Modelos balanced scorecard (bsc)

Para poder dar cumplimiento al segundo principio del modelo SFO,

como es traducirla estrategia en términos operativos, la
herramienta de Balanced Scorecard (BSC) se convierte en un
instrumento de gran ayuda.

Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, la

metodología del Balanced Scorecard «ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez
constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de
comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave
de la compañía

Mapas estratégicos

En él se recoge el conjunto de objetivos estratégicos ordenados en

cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, recursos),
y permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la
consecución de los objetivos descritos en su plan estratégico

Por tanto, el mapa estratégico actúa a modo de hoja de ruta,

con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de los miembros
de la organización y orientar a la misma hacia el logro de los objetivos
de una forma precisa, clara y medible
Perspectivas

Las perspectivas explican la consecución de la estrategia de la

compañía a través de diferentes aspectos del negocio, estableciendo
una relación de causa-efecto entre cada una de ellas.

Generalmente, las organizaciones miden los resultados de la

compañía desde el punto de vista financiero, pero en las empresas
hay otros resultados tan importantes como los financieros.

La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas para

medir los resultados: externas (financiera y clientes) e internas
(procesos y recursos).

- Financiera: tiene como objetivo el responder a las

expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada
en la creación de valor para el accionista con altos índices de
rendimiento. Recoge las necesidades de las empresas de
satisfacer a sus accionistas (creación de valor sostenible) y de
generar cash flow.
- Clientes: tiene como objetivo el responder a las expectativas
de los clientes, ya que de esta dependerá en gran medida la
generación de ingresos. Se deben identificar los segmentos de
clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios.
Paulatinamente, cada organización ha ido adaptando sus
perspectivas en función de los aspectos más relevantes para su
negocio, de forma que podemos encontrar ejemplos de estas
modificaciones donde en empresas de gran consumo puede
resultar interesante diferenciar entre la perspectiva del cliente
(detallistas) y la perspectiva del consumidor (cliente final).
- Procesos internos: para aportar valor a los clientes y a los
accionistas es necesario ser excelente en aquellos procesos de
negocio que van a permitir alcanzar sus expectativas.
- Recursos (aprendizaje y crecimiento): esta perspectiva
identifica los activos intangibles que son más importantes para
la estrategia y sirven como motor del desempeño futuro de la
empresa. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué
tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de
información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional)
se requieren para apoyar los procesos internos de creación de
valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los
procesos internos clave

Objetivos estratégicos
Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización
y para la consecución de su visión. Su cumplimiento es un elemento
de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia.

A la hora de definir los objetivos estratégicos es necesario que

cumplan con una serie de características (SMART) para poder cumplir
con su función, de forma que los objetivos deben de ser:

Específicos (specific): el objetivo a definir no puede ser difuso, debe

quedar claramente definido, sin posibilidad de ambigüedades ni
interpretaciones. De esta manera la comprensión de este y las
posibilidades de alcanzarlo son mayores.

Medibles (measurable): el objetivo debe poder medirse

objetivamente y debe tener un indicador definido de tal manera que
permita ser medible tanto durante al progreso del proyecto como al
final de este.

Alcanzables(achievable): el objetivo, aunque retador, debe poder

alcanzarse dentro de las limitaciones del presupuesto y el tiempo del
proyecto.

Relevantes(relevant): el objetivo debe ser relevante en relación con

el problema que el proyecto busca solucionar.

Temporales (timely): el objetivo debe poder acotarse en un período

de tiempo concreto, de forma que sea posible hacer un seguimiento
de su evolución en el tiempo. El objetivo, por tanto, debe tener una
fecha de culminación y fechas intermedias para obtener resultados
parciales

Indicadores estratégicos

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que
sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos. Su selección y definición es una decisión muy
importante, ya que son los que provocarán que la organización se
mueva en la dirección correcta o no.

Indicadores de proceso(lead indicator):

Miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo (por

ejemplo, inversión

en tecnología). Son indicadores, por tanto, que expresan progreso

respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son
útiles para predecir los resultados futuros de un objetivo. Estos
indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al
proceso, como la interna y la de recursos. Algunos ejemplos son las
horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones
interdepartamentales, etc.

Indicadores de resultados(lag indicator):

Generalmente, reflejan resultados de decisiones pasadas midiendo el

grado de obtención de un objetivo en un período determinado.

Metas

Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un

período de tiempo determinado. En general, las metas deben ser
retadoras pero realizables, y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir desviaciones antes de que sea
demasiado tarde.

El proceso de fijación de metas es de gran importancia en el proceso

de implantación d e l Balanced Scorecard, ya que es en este
momento cuando los diferentes responsables de la organización
asumen un compromiso futuro.

Responsables

Otro de los elementos clave de la metodología es la asignación de

responsabilidades sobre los elementos del mapa estratégico. Es
posible identificar los siguientes tipos de responsables

Responsable de línea estratégica: es el encargado del cumplimiento

de los objetivos que forman una de las líneas estratégicas de la
empresa en su conjunto.

Responsable de indicador: es aquel que debe responder del

cumplimiento de las metas de los indicadores.

Responsable de la información: es aquel que debe asegurar que la

información para el indicador está actualizada y es fiable.

Responsable de proyecto estratégico:

Proyectos estratégicos

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores

asociados y sus metas, es necesario realizar proyectos y acciones de
forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas.

Los proyectos que contribuyen de forma específica en la consecución

de estos objetivos tienen un proceso de selección, priorización y
asignación de recursos específicos (que analizaremos más adelante),
y que es una parte fundamental de la construcción de los mapas
estratégicos.
Finalmente, el Balanced Scorecard recoge un equilibrio continuo
entre los

aspectos de control y gestión de corto y largo plazo (piensa a

largo – actúa a

corto) y la necesidad de compaginar el empleo de recursos tangibles

versus

intangibles.

Dentro del proceso de planificación logística indica los

principales aspectos a analizar en:

Toda empresa debe decidir cómo va a estructurar la cadena

de suministro durante los próximos años, y asegurarse de que
la configuración de la cadena de suministro apoye sus
objetivos estratégicos.

La Planificación de la demanda: Desarrollar una visión de la demanda

del mercado precisa y confiable, identificando las tendencias del
mercado para proceder a los cambios en función de las preferencias
de los clientes por medio de proyecciones y relaciones de
colaboración con sus clientes

La Planificación del aprovisionamiento: Asegurar que las empresas

estén preparadas para satisfacer la demanda estimada desarrollando
un plan de optimización para la gestión de materiales. La
planificación del aprovisionamiento se refiere a la gestión de
compras, inventarios y almacenes de materias primas y
componentes, y comprende entre otras actuaciones la asignación de
inventarios a los puntos de almacenamiento y de estos a la línea de
producción, la ubicación de distintos en los almacenes de planta 0
regionales, o el control de inventario perpetuo.

La Planificación de la producción:

Definir el volumen y el momento de fabricación de los productos,

estableciendo un equilibrio entre la producción, la capacidad y la
demanda del mercado. La planificación de la producción se refiere a
decisiones que afectan fundamentalmente a la capacidad instalada
(tamaño de la instalación, localización, procesos productivos,
maquinaria). A su vez, la planificación de la producción se despliega
en otros procesos de planificación como son la planificación agregada,
el plan maestro de producción y la planificación de necesidades de
materiales.

La Planificación de la distribución:
Proveer entregas rápidas, precisas y confiables de los pedidos de los
clientes, basadas en provisiones planeadas y capacidades disponibles
de una forma rentable

La búsqueda de asignaciones de costes más bajos, o por el contrario,

las asignaciones de utilidad máxima son la base en la planificación de
la distribución. En este sentido la determinación del número de
almacenes, su ubicación (proximidad a los clientes y/o a las plantas
de producción), y el tamaño de los mismos en relación a la demanda
de mercado determinan las decisiones de transporte. Entre estas
decisiones se incluyen la selección del modo de transporte, el tamaño
del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación de
las mismas.

Estas cuatro áreas ellas ejercen un impacto importante sobre el

diseño del sistema logístico, y están claramente interrelacionadas por
lo que deben actuar como una unidad, aunque es un error común
tratarlas de forma independiente.

Explicar el ciclo de la cadena de abastecimiento y suministro (actores

de la cadena de suministro)

Identifique y explique desde el punto de vista logístico los factores

que hacen competitivo a inditex

Factores competitivos de amazon

Explicar planificaciones de los diferentes departamentos de la cadena

de suministro

Gestionar eficientemente la cadena de suministros (caso covid)

Ciclo de vida de un producto

Un grupo de jóvenes titulados en el Máster de Dirección Logística de

UNIR han decidido gestionar la cadena de suministro de una fábrica
de productos de souvenirs (recuerdos turísticos). La fábrica está
próxima a una de las zonas turísticas más importantes del país. En
concreto en una población en la que muchos comercios venderán sus
productos implantados en la creciente y dinámica zona portuaria de la
ciudad. El problema es que en los locales comerciales en los que se
venderán sus productos tendrán importantes picos de demanda en
función de la llegada de los cruceros que atracan en el puerto.
Identifica y explica algunos factores críticos de la cadena de
suministros, en relación con la fábrica, el transporte y el
almacenamiento, que deben tener en cuenta para que su servicio de
provisión sea eficiente