REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMON RODRIGUEZ
RECTORADO
DECANATO DE EDUCACION AVANZADA NUCLEO VALENCIA

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE UNA EMPRESA

PETROLERA DEL ORIENTE VENEZOLANO

Autora: Karly E. Azocar R.

Tutor (a):

El Tigre, mayo 202

 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMON RODRIGUEZ
RECTORADO
DECANATO DE EDUCACION AVANZADA NUCLEO VALENCIA

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

EN LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE UNA EMPRESA

PETROLERA DEL ORIENTE VENEZOLANO

Proyecto del Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de
Magister en Ciencias Administrativas. Mención Gerencia Estratégica

Autor (a):
Tutor(a):
Azocar R. Karly E.

El Tigre, mayo 2025

 CARTA DE ACEPTACIÓN TUTOR
ACADÉMICO

Quien suscribe, Cesar Tocuyo, titular de la Cédula de Identidad V- 15.06.5664,

Magíster Scientiarum en Ciencias Administrativas, Mención Gerencia General en
Gerencia, Ingeniero en mantenimiento Industrial, por medio de la presente hago constar
que acepto ser el tutor académico del Trabajo de Grado titulado: “PLAN
ESTRATÉGICO GERENCIAL PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y AUMENTAR LA MOTIVACION DEL RECURSO
HUMANO EN LA GERENCIA DE PERFORACIÓN DE UNA EMPRESA
PETROLERA DEL ORIENTE VENEZOLANO“ que proyecta realizar la Ciudadana
Karly Azocar, titular de la Cédula de Identidad, V-13.945.474 para ser presentado como
requisito para optar al grado de Magister en Ciencias Administrativa Mención Gerencia
Estrategica. en la Universidad Simón Rodríguez.

En el Tigre, estado Anzoátegui, Venezuela, a los veinticinco días del mes de mayo
del año dos mil veinticuatro.
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, , portador de la Cédula de

Identidad Nº , hace constar que es autor de la Trabajo de Grado
titulado la cual
constituye una elaboración personal realizada únicamente con la dirección del
Tutor(a) de dicho trabajo, , titular de la Cédula de Identidad N°
, en tal sentido, se manifiesta total originalidad de la
conceptualización del trabajo, dejando establecido que aquellos aportes
intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del
trabajo.

En la ciudad de , a los del

mes de

del año dos mil veinticuatro

Firma del Participante

 INTRODUCCION

Los cambios que han ocurrido a nivel mundial en las dos primeras décadas y
parte de la tercera del siglo XXI, impulsados por los avances tecnológicos y
científicos, junto con el proceso de globalización, han impactado todas las áreas
donde el hombre realiza una actividad, y a la que no escapa la actividad laboral,
influyendo significativamente en el clima organizacional de las empresas,
independientemente del ramo al que se dedique.

Esta situación que se ha venido suscitando a nivel global, ha llevado a las

organizaciones empresariales a adaptarse a un nuevo mundo caracterizado por la
variedad de transformaciones que se suscitan día a día, buscando las mejores
alternativas que fortalezcan su accionar, haciéndolas más productivas y competitivas,
dándole el lugar y la importancia a las condiciones laborales de los trabajadores,
tomando en consideración el uso de las tecnologías, el ambiente laboral, la formación.
Para ello vienen implementando sistemas de gestión estratégica cuyos objetivos
correspondan fundamentalmente al estudio de las principales causas que limiten el
buen clima organizacional.

En este sentido, el clima organizacional representa uno de los elementos

esenciales en la gestión administrativa de una organización, constituyéndose como el
medio para lograr los objetivos organizacionales, cumplir con su misión y alcanzar la
visión, lo que le proporciona a la empresa un propósito bien delimitado. Aunque se
trata de un patrón de comportamiento, existen aspectos que necesitan ser promovidos,
fortalecidos o modificados para que resulten beneficiosos. En este contexto, la gestión
que realice la gerencia desempeña un papel crucial, convirtiéndose en un pilar de
apoyo esencial para alcanzar un clima organizacional positivo.

Para obtener este logro, desde la gerencia se debe fomentar una comunicación
abierta y efectiva, dándole el valor que merecen los trabajadores a ser escuchados,
esta situación contribuye en la motivación, interés y compromiso del personal, lo que
permite fortalecer el trabajo en equipo y colaborativo, generándose un ambiente de
respeto reconocimiento entre todos. Además, la gerencia debe implementar planes de
formación permanente, que permitan a los trabajadores a adaptarse a los cambios,
contribuyendo así en su desarrollo personal y profesional, contribuyendo en la
satisfacción personal, la productividad y rendimiento laboral.

En este sentido, las instituciones u organismos se han venido reorganizando

producto de las dinámicas culturales posmodernas, llevándolas a gerenciar con
lógicas emergentes apartándose de las prácticas que tradicionalmente, diseñando
nuevos modelos estratégicos de gestión, que no solo busquen la competitividad y el
aumento de la producción en el mercado, sino también que toman en consideración a
los trabajadores como elemento fundamental dentro de la empresa, de allí que esto
implica reconocer que el éxito organizacional no solo se mide por las cifras de
producción y ganancias, sino también por el bienestar y satisfacción que sientan los
trabajadores dentro de su área laboral.

Por ello es necesario destacar que un buen clima organizacional se convierte así
en un objetivo estratégico, donde se priorizan las relaciones interpersonales, la
comunicación efectiva y la inclusión. Las organizaciones que fomentan un ambiente
saludable y colaborativo no solo mejoran la moral del equipo, sino que también
estimulan la creatividad y la innovación, lo que a su vez puede traducirse en una
ventaja competitiva sostenible en el mercado. De tal manera que, un plan estratégico
gerencial es una herramienta fundamental y útil para fortalecer el clima
organizacional y mejorar la eficiencia operativa y administrativa en cualquier área de
una empresa.

En atención a lo anteriormente descrito, resulta fundamental mencionar que en

la empresa Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), la cual cuenta con una variedad
de gerencias operativas y administrativas, entre las que destaca la gerencia de
perforación, considerada como medular esencial en la industria petrolera y gasífera,
ya que tiene entre sus responsabilidades planificar, coordinar y ejecutar actividades
relacionadas con la perforación de pozos, manejando para ello una plantilla de
trabajadores y trabajadoras, entre obreros, técnicos, operarios, administrativos y
gerentes, que por sus múltiples tareas y responsabilidades que deben cumplir dentro
de la empresa, requieren de un clima organizacional positivo.

Para lograr un clima organizacional favorable y una eficiencia operativa

óptima, es necesario contar con un plan estratégico gerencial sólido y bien
estructurado; para ello se deben establecer metas claras, definir las estrategias y
acciones necesarias para alcanzarlas, y coordinar los recursos humanos y técnicos de
manera eficiente. Este plan debe considerar tanto los aspectos técnicos y operativos,
como los relacionados con el desarrollo y bienestar del personal para así lograr la
estimulación del clima organizacional, lo cual busca promover un ambiente de trabajo
positivo, motivador y colaborativo lo que implica fomentar la comunicación efectiva
y la participación activa de los empleados en la toma de decisiones.

En atención a lo anteriormente expuesto, la presente investigación tiene como

objetivo proponer un plan estratégico para mejorar el clima organizacional en la gerencia
de perforación de la empresa petrolera del oriente venezolano. Para ello sigue los
lineamientos de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, estructurándose de
la siguiente manera:

Capítulo I. El Problema: En este capítulo se presenta el planteamiento del problema,

las interrogantes, el objetivo general y los objetivos específicos, así como la justificación e
importancia de la investigación, el alcance y delimitación.

Capítulo II. Marco Teórico: En este apartado se muestran los antecedentes de la

investigación, que guardan pertinencia con el trabajo y generan aportes teóricos y
metodológicos, que contribuyen a profundizar el tema en estudio. De igual manera se
exponen las bases teóricas, de acuerdo al tema en estudio, y las variables que se identificaron
a lo largo del estudio. Así como también las bases legales que desde el punto de vista jurídico
fundamentan este trabajo de investigación.

Capítulo III. Marco Metodológico: En esta sección se describe la metodología seguida

para lograr los objetivos de la investigación, en tal sentido se muestra el enfoque, diseño, tipo
y nivel de la investigación, la población y muestra, la técnica e instrumento de recolección de
datos, la validez del instrumento, las técnicas de procesamiento y análisis de datos.

Finalmente se presentan las reseñas bibliográficas y electrónicas consultadas

 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Durante el periodo de tiempo transcurrido en el presente siglo XXI, el mundo

laboral se ha transformado significativamente, impulsada por los cambios
tecnológicos y las nuevas dinámicas de trabajo y un mayor enfoque hacia la atención
y el bienestar de los trabajadores. En este contexto el clima laboral surge como un
factor fundamental que influye en la motivación, satisfacción, compromiso y
eficiencia en el personal de una empresa u organización. Según Chiavenato (2009)
“El clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales
percibidas o experimentadas por los miembros de la organización, e influye
poderosamente en su comportamiento” (p.261).

En este sentido, se puede aludir que los trabajadores de una organización

empresarial tienen una percepción de la misma, formándose sus propias opiniones
sobre las políticas y prácticas administrativas que desarrolla, las tomas de decisiones,
el uso de la tecnología, la formación de los trabajadores, las motivaciones en el
comportamiento de los equipos de trabajo, la autonomía, la supervisan de tareas,
teniendo en todas factores que influyen en su comportamiento.

Además, la gestión de conflictos, los sentimientos de identidad y pertenencia, los

valores compartidos y el trabajo en equipo, junto con los estándares laborales, son elementos
que reflejan el comportamiento social dentro de la organización. Todo esto se traduce en el
clima organizacional, que puede ser un indicador del bienestar o no, entre los trabajadores y
su entorno, entendiendo que un clima organizacional positivo fomenta la colaboración,
la comunicación efectiva, la confianza y el compromiso, lo que se traduce en un
mayor desempeño y satisfacción laboral.
 En síntesis, el clima organizacional se puede entender de acuerdo a la
definición que expone García (2009) señalando que es:

La percepción y apreciación de los empleados con relación a los aspectos

estructurales (proceso y procedimientos), las relaciones entre las personas
y el ambiente físico (infraestructura y elementos de trabajo), que afectan
las relaciones e inciden en las reacciones del comportamiento de los
empleados, tanto positiva como negativamente, y por tanto, modifican el
desarrollo productivo de su trabajo y de la organización. (p.48)
La importancia de este enfoque reside en la forma que toma una
organización las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan
las relaciones dentro y fuera de la organización. Hay condiciones fundamentales que
permiten el desarrollo armónico entre la empresa y sus empleados, entre los cuales
están: el respeto, la confianza, apoyo, igualdad de poder, confrontación y
participación, los cuales deben ser principios básicos para el desarrollo integral de
cualquier empresa. De ahí que el clima organizacional viene a formar
parte importante en la determinación de la cultura organizacional
de una empresa, entendiendo como cultura organizacional.

El clima organizacional, no es un factor aislado, y que el mismo ha sido tratado

e investigado desde diferentes contextos, entendiendo que el entorno de trabajo se ha
vuelto muy trascendental en el ámbito empresarial. En este aspecto Ortega y Campos
(2024) mencionan que “La Organización Internacional del Trabajo sugiere que un
entorno laboral positivo contribuye al confort de los laborantes y, en última instancia,
al éxito de la organización” (p. 14). El entorno positivo en un ambiente de trabajo,
genera motivación en los trabajadores, lo que se traduce en un estímulo para su
producción y competitividad en el mercado.

Según la encuesta de la revista Randstad Workmonitor (2018) en el tercer

trimestre de 2018, la satisfacción laboral se acrecentó en República Checa, Argentina,
Malasia, y Bélgica, pero mermo en Japón, Australia, Canadá, Austria, Turquía,
Polonia e Italia. La satisfacción laboral se mantuvo prominente en México con 82%,
India y EE. UU., ambos con 80%, mientras que tuvo una depreciación en Japón con
44% y Hong Kong con 46%. A nivel europeo, un estudio del Observatorio de RRHH
(2019) muestra que el 82% de los trabajadores en Dinamarca están satisfechos con su
entorno laboral, Noruega con un 80% y Austria. en un 80%, un 76% y un 75% en los
Países Bajos y Luxemburgo presentan un buen ambiente de trabajo.

En el contexto Latinoamericano y del Caribe, en un estudio realizado por

Palma, Sangama y Pacheco (2023), presentan los resultados de investigaciones
hechas por algunos países, mencionado que Pacheco (2021) encontró que en México
el 62% de las denuncias recibidas no sólo están relacionadas con los problemas del
clima laboral sino también con el manejo inapropiado de recursos humanos. Además,
señala que el 22% trata sobre la presión que se da por parte de los jefes, el 21% sobre
la discriminación racial o sexual, un 16% con respecto a la preferencia dentro del
trabajo y el 12% corresponde a los malos tratos.

Asimismo, Palma, Sangama y Pacheco (ob. cit.), hacen alusión al trabajo hecho
por Ramírez y Cobeñas (2022), quienes indicaron que en Ecuador el tema de clima
organizacional no es valorado, por ende, no tienen idea de los beneficios que este
puede ofrecer en cuanto a conservar las buenas relaciones de los directivos y
colaboradores. En Colombia pasa lo mismo donde muchas de las organizaciones no
desarrollan buenas interacciones y existe poca comunicación y/o participación.

En este orden de ideas, Palma, Sangama y Pacheco (ob. cit.), presentan los
resultados de la investigación hecha por Bermejo, Suárez y Salazar (2022), quienes
mencionaron que en Cuba es significativo avalar por un proceso de gestión
empresarial para precaver distintas necesidades de las organizaciones, permitiendo así
un clima organizacional deseado. Por último, Palma, Sangama y Pacheco (ob. cit.),
consideraron la investigación realizada por Palacios (2019), quien indicó que en la
provincia de Manabí -Ecuador especialmente en el sector de salud, no existe ningún
avance con respecto de entender y modificar los estados de ánimo, por ello es preciso
fomentar un clima de trabajo solidario, quiere decir que no necesariamente el gerente
se deje llevar por las emociones ajenas, sino saberlos conducir.

En Venezuela, son variadas las investigaciones hechas desde el área académica,

que presentan cifras de contextos específicos, como el trabajo realizado por Ramírez
(2024) quien concluyo que un clima organizacional armonioso es un factor
fundamental para el éxito de cualquier empresa. Un ambiente de trabajo positivo y
colaborativo no solo impacta directamente en la productividad y la rentabilidad, sino
que también contribuye a la satisfacción, el bienestar y el desarrollo profesional de
los colaboradores. el clima organizacional armónico en el éxito y la prosperidad de
cualquier empresa.

Por otro lado, García, Ayup, Mendoza, Romero, Millán y Castañeda (2022) en
su investigación Medición del Clima Organizacional en los Centros de Diagnóstico
Integral de un estado de Venezuela, los resultados arrojaron que el clima
organizacional alcanzó el valor de 3,5, lo cual se asume como un resultado adecuado
porque está por encima de tres; sin embargo, el hecho de no lograr el valor máximo o
cercano a este, indica la necesidad de prestar atención a este particular. Los directivos
expresaron una discreta mejor percepción del clima organizacional que el personal
asistencial.

En este orden de ideas, Ortega (2023) realizó una investigación sobre el clima
organizacional en la empresa casa de modas Carlos Boutique C.A ubicada en
Maracay estado Aragua. Y que los resultados obtenidos muestran que el clima laboral
sufre una serie de debilidades tales como, insatisfacción generalizada de los
empleados con respecto a su trabajo, ausencia de cooperación entre compañeros de
trabajo, no se toma en cuenta a los empleados para la toma de decisiones y liderazgo
autocrático. Asimismo, la comunicación organizacional es deficiente, las relaciones
interpersonales no son fluidas, no se siente el liderazgo como algo positivo para el
clima organizacional. Es, por lo tanto, un clima organizacional lleno de debilidades
que afectan el desempeño laboral y organizacional.

Como se puede observar, la información acerca del clima organizacional es

muy variada, y que por ser un tema de alta relevancia tanto para las organizaciones
empresariales, así como para los trabajadores, su investigación en el campo
académico y laboral ha recibido un tratamiento especial, buscando cada vez mejorar
el entorno laboral, proponiendo métodos, estrategias que pretendan no solo el
desarrollo de la producción de un bien o servicio específico, sino también de las
condiciones en donde se desenvuelve el trabajador, entendiendo que el entorno
influye en su interés, motivación, productividad, colaboración, así como trabajar en
equipo.

Es por ello, que en este contexto cambiante y dinámico se

hace necesario por parte de las organizaciones el establecimiento
de estrategias coordinadas a corto, mediano y largo plazo; con la
finalidad de desarrollar un clima organizacional apropiado, así como
formas, relaciones de trabajo y comportamientos congruentes con
la realidad.

Formulación del problema

Desde mediados del 2010, en la industria petrolera venezolana, debido a las

diversas situaciones que han venido ocurriendo en nuestro país, se presenta un
marcado debilitamiento del clima laboral agradable, lo que conlleva al desánimo del
personal y por lo tanto una disminución en el compromiso de los empleados para
alcanzar logros y metas que mantengan altos niveles de productividad. En el caso
específico de la gerencia de perforación de acuerdo a observaciones realizadas por la
investigadora y en conversaciones informales con los trabajadores, se ha notado un
declive pronunciado en el clima organizacional y una falta de eficiencia operativa a
nivel administrativo, caracterizado por la falta de incentivos, dotación de equipos, y
mobiliario. La falta de formación del personal, disminución en la cohesión como
equipo de trabajo, toma de decisiones unilaterales, cambios de gerentes. Esto se
pudiera generar una disminución en la productividad, reflejando una falta de
motivación y compromiso por parte de los empleados, así como también pudiera
generar un retraso en los proyectos de perforación.

Ante esta problemática, se requiere desarrollar un plan estratégico gerencial que

tenga como objetivo fortalecer el clima organizacional y mejorar la eficiencia
operativa en la gerencia de perforación. Este plan debe incluir medidas y acciones
específicas para promover una cultura de trabajo colaborativa, mejorar la
comunicación interna, fortalecer el liderazgo y la motivación de los empleados, así
como implementar procesos y herramientas que optimicen la ejecución de los
proyectos administrativos y operacionales inherentes a las actividades de la gerencia
de perforación.

La implementación de este plan estratégico requerirá la participación y

compromiso de todos los empleados involucrados en la gerencia de perforación,
desde los altos directivos hasta los empleados de campo. Además, será necesario
realizar un seguimiento y evaluación constante de las acciones implementadas para
garantizar su efectividad y realizar los ajustes necesarios.

Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, se formulan las siguientes

interrogantes:

¿Cuál es la situación actual del clima organizacional en la Gerencia de

Perforación de la empresa petrolera?

¿Cuáles son los factores internos y externos que afectan el clima organizacional
de la Gerencia Perforación de la empresa petrolera?

¿Qué componentes serán los más adecuados para un plan estratégico para mejorar
el clima organizacional en la gerencia de perforación de la empresa petrolera del oriente
venezolano?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico para mejorar el clima organizacional en la gerencia de

perforación de la empresa petrolera del oriente venezolano.

Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación actual del clima organizacional en la Gerencia de

Perforación de la empresa petrolera.

 Identificar los factores internos y externos que afectan el clima organizacional

de la Gerencia Perforación de la empresa petrolera.
  Diseñar un plan estratégico para mejorar el clima organizacional en la Gerencia de
Perforación de la empresa petrolera del oriente venezolano.

Justificación

El clima organizacional es un factor determinante en el éxito de cualquier

empresa. Un ambiente de trabajo positivo y motivador puede aumentar la satisfacción
y el compromiso de los empleados, lo que a su vez se traduce en un mejor desempeño
y resultados para la organización, por lo tanto, La mejora del clima organizacional en
la gerencia de perforación es un tema importante y justificado por varias razones:

La eficiencia operativa es fundamental para cualquier área de una organización,

y la gerencia de perforación no es una excepción. Mejorar l el clima organizacional
en esta área puede tener un impacto significativo en los costos, la calidad y los plazos
de los proyectos administrativos de la gerencia. Además, es un factor determinante
para atraer y retener talento en la gerencia de perforación. Los empleados buscan un
entorno de trabajo donde se sientan cómodos, respetados y con oportunidades de
desarrollo. Si la gerencia logra mejorar el clima organizacional, es más probable que
retenga a los empleados clave y evite la rotación de personal, lo que a su vez reduce
los costos asociados a la contratación y capacitación de nuevos colaboradores.

En este sentido se justifica desde el punto de vista teórico, por cuanto se

abordan conceptualizaciones y teorías relacionadas con el clima laboral, su
importancia en la empresa, además de sus componentes. Por otro lado, este trabajo
puede ser de utilidad como antecedente para otras investigaciones que a futuro tengan
como tema principal el clima organizacional.

Desde el punto de vista metodológico se justifica por cuanto se presenta un plan

estratégico, que pretende le fortalecimiento del clima organizacional en la Gerencia de
Perforación de la empresa petrolera del oriente venezolano, lo que requiere establecer nuevos
métodos, a través de estrategias, que busquen beneficiar al trabajador, mejorando su entorno
laboral, además de sus demandas personales.
 Desde el punto de vista práctico, también se justifica por cuanto la investigadora pone
en práctica sus conocimientos, académicos, técnicos, científicos y humanísticos para la
elaboración del plan estratégico, además los trabajadores se les proponen una serie de
estrategias que pondrán en práctica en sus puestos de trabajo, buscando que el clima laboral
sea positivo. Y, desde el punto de vista social se justifica, por cuanto la implementación del
plan estratégico para la mejora del clima organizacional en la gerencia de perforación,
beneficiara a los trabajadores en cuanto a sus condiciones laborales, y en la productividad de
la empresa, impulsando la mejora en las condiciones socio laborales.

Alcance

Esta investigación propone un plan para mejorar el clima

organizacional de la Gerencia de perforación de la empresa petrolera,
tomando en cuenta que está ubicada en San Diego de Cabrutica al
sur del estado Anzoátegui, lo que corresponde a uno de los factores
limitantes en cuanto al desarrollo de la investigación, considerando
además los medios y recursos de como transmitir los conocimientos
adquiridos a través de este tema de investigación para motivar al
personal directivo a realizar los cambios que genera la situación
actual de la gerencia.

Desde este punto de vista, se espera que metodológicamente,

el desarrollo de este tema pueda ser utilizado en futuras
investigaciones que guarden relación alguna con la temática
planteada, brindando así los aportes de conocimiento que existan
con la misma línea de investigación, no solo de la misma
universidad sino también de las muchas casas de estudios que
existen en Venezuela.

Delimitación de la Investigación

El estudio planificado se realizará en la Gerencia de Perforación de una de las

empresas mixtas asociadas a la estatal petrolera, ubicada en la División Junín,
específicamente en San diego de Cabrutica y la comunidad Los Próceres, Campo
Norte, edificio Orinoco, San Tomé, Estado Anzoátegui.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Todo trabajo de investigación, debe estar precedido por basamento teórico que
incluya antecedentes, tanto históricos como similares, ya que el conocimiento
científico es de carácter acumulativo, en donde el investigador se apoya en los
hallazgos de otros investigadores que le han antecedido. Así logra relacionar su
investigación con los conocimientos preexistentes, y puede ampliar la comprensión
de su área específica, enrumbándose hacia una hacia una correcta interpretación del
problema investigado. En este sentido Bernal (2010) expresa que “El marco teórico se
entenderá aquí como la fundamentación teórica dentro de la cual se enmarcará la
investigación que va a realizarse” (p.125). De allí que el marco teórico que se
presenta a continuación contiene los antecedentes de la investigación, las bases
teóricas que la sustentan, la fundamentación legal, y los términos básicos
relacionados con el tema en estudio.

Antecedentes de la Investigación

De acuerdo a lo que alude Tamayo y Tamayo (2003) “En los antecedentes se

trata de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados
sobre el problema formulado con el fin de determinar el enfoque metodológico de la
misma investigación” (p.146), en atención a lo expresado por este autor es
pertinente apoyarse en precedentes investigativos históricos relacionados con el
tema que se trabaja, por ello se consideraron los siguientes antecedentes que tienen
relación con el tema objeto de este estudio, en este aspecto se desarrollan a
continuación investigaciones realizados con anterioridad, que aportan elementos
teóricos y metodológicos al presente trabajo
Antecedentes Internacionales

A nivel internacional, Vega y Muro (2024) realizaron una Tesis de Grado

denominada Clima Organizacional y Desempeño Laboral de los trabajadores de la
empresa Acabados Marcelino EIRL - Chiclayo 2024, como requisito académico para
optar al título de Profesional Licenciado en Administración, ante la Universidad
Señor de Sipan, Perù. Este trabajo tuvo como objetivo analizar la relación entre el
Clima Organizacional y el Desempeño Laboral de los trabajadores de la Empresa
Acabados Marcelino en Chiclayo, en el año 2024.

Metodológicamente se orientó bajo una investigación de tipo descriptivo

correlacional con un diseño no experimental y transversal, se incluyó a los 30
trabajadores de la empresa Acabados Marcelino EIRL en la muestra poblacional. La
técnica de recolección de la información utilizada fue la encuesta y como instrumento
se usó el cuestionario. Los resultados se presentaron en tablas de frecuencia y
gráficos de barra con sus respectivos análisis, mostrando una relación positiva y
moderada entre las variables, con un coeficiente de correlación de Spearman de 0.652
y una significancia de 0.005.

Además, se identificaron como deficientes los factores de identidad, desafío y

estructura dentro del clima organizacional, y las dimensiones de capacitación,
recompensan y trabajo en equipo en el desempeño laboral. En respuesta a estos
hallazgos, se propone un sistema de recompensas, reconocimientos e incentivos, junto
con un plan integral de capacitación que abarca aspectos inductivos, preventivos,
correctivos y de desarrollo de carrera, con el objetivo de mejorar tanto el clima
organizacional como el desempeño laboral de los empleados.

Este trabajo se tomó en consideración por los aportes teóricos acerca del clima
organizacional, autoestima, trabajo en equipo, motivación, variables que se
desarrollan en el presente trabajo y que permite profundizar en el tema en estudio.

En este orden de ideas, Alvarado (2024) presentó un trabajo de grado titulado

Clima organizacional y desempeño laboral de los trabajadores en la I. E. P. María
Reina - Huancayo, 2023, como requisito académico para optar a la Licenciatura de
Administración y Recursos Humanos, ante la Universidad Continental. El objetivo
general de este trabajo fue determinar la asociación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral de los trabajadores en la IEP María Reina, Huancayo, en el año
2023.

Desde el punto de vista metodológico, se llevó a cabo un estudio de tipo básico,

con un diseño no experimentaltransversal, con nivel correlacional, y método
científico. La muestra de estudio fueron 28 trabajadores y se utilizó una encuesta y un
cuestionario. Los resultados revelaron que en general, los trabajadores tenían una
percepción mayoritariamente positiva de varios aspectos de su entorno laboral,
destacando niveles elevados de involucramiento laboral, supervisión efectiva y
comunicación de calidad.

Como resultado se obtuvo, que el 42.9% consideró el clima organizacional

como bueno y el 39.3% como muy bueno, respaldando la importancia de un entorno
laboral favorable para la motivación y el compromiso de los empleados. Además, se
encontraron correlaciones positivas y estadísticamente significativas entre el clima
organizacional y aspectos específicos del desempeño laboral, como la orientación a
resultados, calidad de desempeño, relaciones interpersonales, iniciativa, trabajo en
equipo y organización. Finalmente, los resultados obtenidos confirmaron que un
clima organizacional positivo se relaciona con un mejor desempeño laboral y una
mayor orientación a resultados, calidad de desempeño, relaciones interpersonales,
iniciativa, trabajo en equipo y organización por parte de los trabajadores de la IEP
María Reina.

Este trabajo aporto elementos teóricos acerca del clima organizacional y el

desempeño laboral, que permitieron analizar dos variables que fueron estudiadas en la
presente investigación y que permitió ampliar el conocimiento sobre las mismas.
Siendo de suma importancia su comprensión para el desarrollo del marco teórico, y
de la importancia que revisten en el ámbito laboral.
 De igual manera, López (2021), desarrolló una investigación denomina “Clima
organizacional y desempeño laboral: Propuesta Metodológica para la universidad
Salesiana Guayaquil, como requisito académico para optar al título de Maestría en
Administración de Empresas, ante la Universidad Politécnica Salesiana Ecuador. El
objetivo general de esta investigación fue determinar la relación entre el clima
organizacional y el desempeño laboral del personal administrativo de la Universidad
Salesiana Guayaquil.

Metodológicamente se orientó bajo un enfoque cuantitativo, de diseño

transversal de nivel descriptivo correlacional, la población estuvo representada por 55
trabajadores de la UPS Guayaquil. La técnica de recolección de la información
utilizada fue la encuesta y como instrumento el cuestionario de escala Likert, la
confiabilidad fue a través del coeficiente de alfa crombach. Los resultados se
presentaron a través de cuadros de frecuencias, y gráficos de barras y circulares, con
sus respectivos análisis. Concluyéndose que el clima organizacional incide
significativamente en el desempeño laboral del personal de la UPS Guayaquil.
Recomendándose al personal de las diferentes áreas administrativas de la de la UPS
Guayaquil de sus resultados anuales como área para poder controlar y mejorar el
clima organizacional.

Este trabajo aportó elementos teóricos acerca del clima organizacional y

satisfacción laboral, que permitieron ampliar el marco teórico de la presente
investigación. Aunado a la propuesta presentada, que contiene elementos relevantes
que pueden ser tomados en consideración al realizar el plan estratégico para
mejorar el clima organizacional de la Gerencia de perforación de la
empresa petrolera.

Antecedentes Nacionales

Entre los antecedentes nacionales se tiene el trabajo de investigación realizado

por Liendo (2021) denominado Modelo Gerencial Basado en el Clima Organizacional
Dentro de la Gestión de la Dirección de Transporte y Distribución de Gas Metano de
la Empresa PDVSA Gas, como requisito académico para optar al título de Ingeniero
Industrial, ante la Universidad José Antonio Páez. El objetivo general de este trabajo
fue proponer un modelo gerencial basado en el clima organizacional como factor
determinante dentro de la gestión de la Dirección de Transporte y Distribución de Gas
Metano de la empresa PDVSA Gas(La Quizanda), ubicada en Valencia – estado
Carabobo.

El estudio se desarrolló bajo los lineamientos metodológicos de una

investigación de tipo proyecto factible, apoyado en el diseño de investigación de
campo y documental, ya que se analizó de manera sistemática el problema
directamente en el área objeto de estudio; además el nivel fue de una investigación
descriptiva. La población estuvo representada por los Gerentes de 1era y 2da. Línea
de la Dirección de Transporte y Distribución de Gas Metano de la empresa PDVSA
Gas (La Quizanda) y se trabajó con un muestreo censal, que arrojó un total de
dieciocho (18) Gerentes de 1era. y 2da. Línea.

La recolección de datos se realizó a través de las técnicas de observación

directa, encuesta y análisis de contenido, empleando como instrumentos de
recolección de datos: lista de cotejo, diagrama de Ishikawa, matriz DOFA y un
cuestionario de tipo abanico que permitió evaluar el clima organizacional. Del mismo
modo, se desarrolló la propuesta basada en el Modelo Gerencial (Empowerment)
basado en el clima organizacional como factor determinante dentro de la gestión de la
Dirección de Transporte y Distribución de Gas Metano de la empresa PDVSA Gas
(La Quizanda), el cual además contó con la propuesta de una serie de cursos de
capacitación dirigidos a los gerentes. Concluyéndose que se podrá mejorar la
productividad laboral a través de un ambiente laboral adecuado, que permita el
desarrollo individual y en grupo tanto de los gerentes como de sus equipos de trabajo.
Recomendándose que la directiva actual evalúe la posibilidad de aplicación del
modelo gerencial (Empowerment) basado en el clima organizacional como factores
determinantes dentro de la gestión gerencial en la Dirección de Transporte y
Distribución de Gas Metano de la empresa PDVSA Gas (La Quizanda).
 Este trabajo aporto elementos teóricos y metodológicos, así como la estructura
acerca de cómo elaborar un modelo gerencial, el cual será de utilidad para elaborar el
plan estratégico para mejorar el clima organizacional en la gerencia de perforación de
la empresa petrolera del oriente venezolano.

Asimismo, Rojas (2021) presento un trabajo de grado denominado Estrategias

Gerenciales Para La Mejora Del Clima Organizacional En El Departamento De
Producción De Harina De La Empresa APC C.A, como requisito para optar al título
de Ingeniero Industrial ante la Universidad José Antonio Páez. Proponer estrategias
gerenciales para mejorar el clima organizacional en el área de producción de harina
de la empresa APC, C.A.

La investigación se sustenta en un proyecto factible, diseño de campo y nivel

descriptivo. La población estuvo constituida por 152 trabajadores del área de
producción de harina de la empresa APC, C.A. seleccionándose una muestra de 72 de
ellos. Para la recolección de datos se utilizó como técnica la encuesta, y el
instrumento fue el cuestionario de respuestas con Escala de Lickert. La validación se
efectuó a través del juicio de expertos y la confiabilidad mediante el Alfa de
Crombach.

Luego de aplicado el cuestionario se pudo detectar que existen debilidades en el

proceso comunicacional, los trabajadores se encuentran insatisfechos con el salario
percibido, el estilo liderazgo se encuentra orientado hacia democrático,
transformacional, en atención a ello la autora enfoca la propuesta de estrategias
gerenciales para fortalecer dichos aspectos.

Este trabajo fue de utilidad, por cuanto la el marco metodológico aporta

elementos que se tomaran en consideración para establecer la metodóloga del trabajo
a seguir para alcanzar los objetivos que se proponen en la presente investigación.

En este orden de ideas, García (2021) realizo una tesis de Grado, denominada
Estrategias Gerenciales para el Fortalecimiento del Clima Organizacional del
Programa Ciencias del Agro y del Mar, UNELLEZ San Carlos, como requisito
académico para optar al Título de Magister en gerencia Pública, ante la Universidad
Nacional experimental de los Llanos “Ezequiel Zamora”. Su objetivo general fue
Implementar un plan estratégico gerencial y su efecto en el clima organizacional del
programa Ciencias del Agro y del Mar. UNELLEZ-VIPI., bajo una investigación

Metodológicamente, se insertó en un paradigma positivista, enfoque

cuantitativo, bajo una investigación tipo de campo, diseño no experimental,
modalidad proyecto factible, la población fue de 15 individuos, la muestra quedo
replantada por el total de la población, es decir, 15 individuos, el instrumento de
recolección de datos fue el cuestionario con 13 ítems de preguntas dicotómicas SI –
NO; el mismo fue validado por 03 expertos en el área a investigar.

La confiabilidad del instrumento se calculó por el Coeficiente Kuder

Richardson 20 cuyo valor fue 0,83; que lo confiere una magnitud fuerte, del
diagnóstico se obtuvo que los factores que condicionan el clima organizacional en el
Programa Académico, es la falta de: un plan estratégico organizacional, escasas
actividades recreacionales y culturales así como poco estímulo para el cumplimiento
de las actividades En relación a la propuesta, el plan estratégico, posee validación de
expertos y factibilidad institucional.

De la validación del plan estratégico gerencial se obtuvo como resultado, que se

cumplió con la formación de los docentes del programa académico, lo cual es
indicativo de la sostenibilidad que puede tener el plan estratégico gerencial en materia
organizacional. Se concluye que: se refleja una débil seguridad laboral, ya que no
cuentan con reconocimientos oportunos sobre labores, la inexistencia de estrategias
para valorar el desempeño de los docentes. Todo este estudio permitió aplicar un
plan de gerencia como estrategia para el fortalecimiento del clima organizacional en
el Programa Ciencias del Agro y del Mar UNELLEZ-VIPI En tal sentido, el modelo
que se propone, se desarrolló tomando en cuenta las características de la organización
objeto de estudio.

Este trabajo se tomó en consideración por sus aportes teóricos acerca del clima
organizacional, la teoría del clima organizacional de Likert, la importancia del clima
organizacional, los factores que inciden en el clima organizacional, el liderazgo, la
motivación, satisfacción laboral, gerente, cultura, que permitieron profundizar y
ampliar el marco teórico de la presente investigación.

Descripción De La Organización Objeto De Estudio

Breve Reseña Histórica y Objeto Fundamental de La Empresa Mixta

Petrolera Roraima

Petrolera Roraima en sus inicios fue PETROZUATA, una compañía petrolera

totalmente integrada constituida el 25 de marzo de 1996, comenzando operaciones
comerciales el 12 de abril de 2001. Su principal función ha sido producir el crudo
extra pesado en la Región deZuata de la Faja del Orinoco, transportarlo hasta José en
la costa norte deVenezuela y transformarlo en crudo sintético con un rango de entre
19º a25º API, con productos asociados de GPL, azufre, coque de petróleo y aceite de
gas pesado.

Manejo de reservas, perforación y producción. Área asignada: 74.008 acres.

Petróleo original en sitio: 21 mil millones de barriles. Producción planeada: 1.56 mil
millones de barriles hasta el año [Link] perforado 5.3 millones de pies de
profundidad, representados por:

 87 pozos verticales de información

 280 pozos horizontales

 512 pozos laterales

 (107 sencillos, 101 dobles, 72 triples)

 782 espina de pescado.

Movimiento de Crudo y manejo de solidos

Recepción del diluente y almacenamiento en Jose. Bombeo del diluente desde

Jose a Zuata y de la mezcla desde Zuata a Jose.
  El Terminal de Sólidos inició operaciones el 06 de Abril de 2001.

 Es el terminal más grande en manejo de coque en Suramérica. Además de

Petrozuata, otras 2 asociaciones estratégicas hacen uso de estas instalaciones
que permiten manejar 9.586 toneladas diarias de coque y1.014 toneladas
diarias de azufre.

 Hasta el 2005, Petrozuata ha manejado a través de este terminal 6,46 millones

de TM de Coque y Azufre (OCN, Ameriven y Petrozuata).

 Durante el 2005, se manejaron 810 mil TM de sólidos de OCN, 190 miles TM

de Ameriven y 1,19 millones TM de Petrozuata.

Sistema de Oleoductos

Primer sistema de oleoductos privado venezolano construido en Venezuela

desde 1976, integrado por 200 kilómetros de dos tuberías enterradas de 36pulgadas
(crudo diluido) y 20 pulgadas (diluente) respectivamente.

 19 válvulas de bloqueo para aislar secciones de la tubería a lo largo del

recorrido.

 2 estaciones de bombeo y recepción en las áreas de Zuata y Jose.

 Ejemplo de sinergia que establece una operación conjunta a través de los

sistemas de Oleoductos permitiendo a Petrozuata y otra empresa similar,
minimizar costos y el impacto sobre el ambiente que la construcción de otro
sistema ha de suponer y agregando valor a Venezuela, y a los accionistas.

Mejoramiento

Nuestro moderno Complejo de Mejoramiento es pionero en Venezuela y eje

principal de las operaciones de la compañía .Instalaciones Marinas Muelle de 1,8
kilómetros de longitud para exportación de sólidos (coque y azufre).Muelle de
gabarras de 200 metros, con una capacidad de carga de hasta1.000 toneladas.
Monoboya ubicada a 6 km de la costa que permite la exportación del crudo sintético o
mejorado.
 Comercialización

El propósito de la unidad de Mercadeo y Ventas es maximizar la rentabilidad de

las ventas de Crudo Mejorado y Sub-productos generados por la operación de
Petrozuata. Asegurar la creación de valor, al identificar diferencias competitivas
sustentables y desarrollando una base de clientes que elijan a Petrozuata como su
principal proveedor.

Principales Actividades

 Desarrollo y estudio de mercados

 Ventas de Crudo Mejorado

Ventas

 Productos (Coke, Azufre, GLP

 Negociación y Manejo de Contratos de Mercadeo

 Proveer Almacenamiento externo

 Manejo de Reclamos (Calidad, Cantidad, Demora)

Tipos de Crudo Mejorado

(Productos de Petrozuata) Después de pasar por el proceso de mejoramiento, se

obtiene un crudo mucho más liviano, el cual de acuerdo al nivel de procesamiento,
puede ser de 20° API o 25° API.

 Crudo Mejorado Pesado: 20° API• Crudo Mejorado Liviano: 25° API •
Gasoil:

14.7° API

Otros Productos

Del proceso de mejoramiento de crudo extra pesado, podremos obtener y

vender:
  Coque: Uno de los productos obtenidos del Proceso de Coquificación
Retardada es el Coque, el cual puede ser utilizado como materia prima para
combustible. Petrozuata produce un total de tres mil toneladas de Coque por
día.

 Gas Licuado de Petróleo (GLP): El GLP se obtiene de la mezcla de varios

hidrocarburos gaseosos.

 Azufre: Este producto se obtiene por la desulfuración de hidrocarburos en

estado líquido y gaseoso.

Bases Teóricas

Las bases teóricas representan las diferentes concepciones enfoques o corrientes

desarrolladas por autores sobre el tema tratado en la investigación. De acuerdo a
Hernández, Fernández y Baptista (2014) es el “Paso de investigación que consiste en
sustentar teóricamente el estudio, una vez que ya se ha planteado el problema de
investigación.” (p.60). en este aspecto en la presente investigación se desarrollan
aspectos teóricos y conceptuales

Estrategias

Según Rangel (2002), define la estrategia “como una actividad intelectual que
se refiere a planes abstractos y a recursos físicos o financieros, la guía
organizadora, por contraste, es una actividad administrativa, en que intervienen
personas, sus tareas y sus relaciones recíprocas” (p.33).

Gerencia Estratégica

David (1994), define la Gerencia Estratégica (GE) como un proceso mediante el

cual los dirigentes ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo con tal motivo, el
mismo autor habla de la importancia de implementar la GE en la empresa u
organismo, ya que una vez establecida la misión y visión, es posible detectar las
oportunidades o fortalezas, así como el propósito de lograr una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo, por también las debilidades o amenazas.
 Por su parte David (1988), define la gerencia estratégica como, "la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos" (p.3).

De acuerdo a lo anterior, se puede señalar que los directivos deben mirar hacia
el futuro buscando orientar planes de acción, así como también el uso óptimo de
los recursos y alternativas, es decir, buscar las fortalezas y debilidades, las amenazas
y oportunidades para diseñar las estrategias y lineamientos en un ambiente dinámico.

A su vez David (1988), muestra los siguientes pasos para lograr una efectiva
gerencia estratégica: establecer objetivos, estrategias y misión de la organización,
identificar amenazas y oportunidades externas, identificar fortalezas y debilidades
externas, formular estrategias y generar alternativas, fijar metas, objetivos y políticas,
asignar los recursos necesarios y establecer la base de las estrategias, analizar
resultados y tomar correctivos.

Similar a los pasos anteriores para lograr una gerencia estratégica efectiva,
David (1994), explica que la formulación, ejecución y la evaluación de estrategias
corresponde a las etapas del proceso de la GE, así se tiene que:

La formulación de estrategias, incluye la identificación de las debilidades y

fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía,
la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuáles escoger. Las estrategias seleccionadas deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la organización, tratando de vencer sus
debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las
amenazas externas. Es decir, la esencia de la formulación de estrategias radica en la
evaluación de si en la organización se están haciendo bien las cosas y como puede ser
más efectiva. Debe preocuparse por no convertirse en prisionera de su propia
estrategia; éstas deben revisarse periódicamente para evitar que la gerencia se vuelva
conformista.
 La ejecución de estrategias, puede denominarse etapa de acción. Significa la
movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias
formuladas. Esta etapa consiste en 3 actividades esenciales: fijación de metas, de
políticas y asignación de recursos. La ejecución exitosa de estrategias requiere que
una organización primero fije metas, en áreas tales como la gerencia, el mercadeo, las
finanzas, la producción, la investigación y el desarrollo. En las empresas grandes, a
menudo, las metas se establecen a tres niveles: empresarial o corporativo, de división
y funcional. Deben alcanzarse las metas en el corto plazo si es que se desea lograr los
objetivos en el largo plazo. La fijación de políticas se requiere para estimular el
trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basa únicamente
en el trabajo intenso. La ejecución implica asignación de recursos de acuerdo con las
propiedades establecidas en las metas expuestas.

La evaluación de estrategias, en esta etapa es fundamental realizar 3 acciones:

primero analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales, segundo medir el desempeño, es decir comparar el progreso real
con el progreso previamente planificado con respecto al logro de metas y objetivos ya
establecidos, y por último tomar medidas correctivas requeridas para hacer que los
resultados concuerden con los planes. Estas acciones correctivas pueden inducir al
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la
organización.

En base a lo expuesto se deduce que la estrategia es el resultado del proceso de

planeación; además, se puede reconocer a la estrategia como un factor clave en el
éxito organizacional, es así, como debido al crecimiento de las organizaciones los
directivos se han visto obligados a planear y también a actuar estratégicamente.

Es de resaltar que en este contexto de la Gerencia Estratégica existe una

importante cantidad de autores que la describen, pero que la citan con otros títulos
tales como Enfoque Estratégico, Estrategias Gerenciales, Dirección Estratégica,
Estrategia Organizacional, entre otros; sin embargo todos coinciden en señalar que la
función gerencial requiere de individuos capaces, que le permitan cumplir las
exigencias del mundo de hoy y así enfrentar los diferentes cambios organizacionales
de manera efectiva y eficiente, siendo la posición estratégica el modo más adecuado
de conducir una dirección moderna.

La posición estratégica, que conlleva a una dirección moderna, no hace obsoleta

toda la dirección tradicional, sino que la dirección pasa a ser más amplia, la cual
abarca y proyecta a la organización con una nueva concepción con sentido de futuro,
en la que participan los miembros de la organización y el entorno, y posee un enfoque
sistémico al abordar objetivos, estrategias y acciones de la organización para cumplir
los objetivos superiores, mediante un esfuerzo organizado, consciente y continuo, que
generen el cambio (Ortiz, 2004).

Pese a que el término de Estrategias Gerenciales, es utilizado similarmente al de

Gerencia Estratégica, es importante para esta investigación asentar definiciones de los
autores que la consideran con esta denominación, por la continuidad de la
formulación conceptual de las variables de este estudio.

2.3.3. Estrategias Gerenciales

Bajo la premisa de que los gerentes juegan un papel muy importante en una
organización, dado que es quien crea, dirige, mantiene y hace funcionar la misma, a
través de un esfuerzo humano sistemático, coordinado y cooperativo para lograr
objetivos previamente establecidos, Urbaneja (1998), define las estrategias
gerenciales “como el conjunto de procedimientos administrativos, funcionales y
formativos que implementan los gerentes de una organización con el fin de lograr un
funcionamiento adecuado” (p.250).

Por su parte Rangel (2002), consideró en su trabajo a las estrategias gerenciales

“como un conjunto de reglas y directrices organizacionales para desarrollar en los
supervisores académicos el liderazgo, motivación, toma de decisiones, comunicación
y conocimiento de los procesos gerenciales para ejecutar acciones que le permitan
asistir a los docentes a su cargo” (p.37).

Reuniendo las definiciones ya citadas, se considera que la definición de la

variable Estrategias Gerenciales se puede citar como el conjunto de procedimientos
administrativos, funcionales y formativos que implementan los gerentes de una
organización con el fin de lograr el mejor funcionamiento de la misma, desarrollando
sus competencias lo mejor posible, estilo de liderazgo adecuado, toma de decisiones
en función de la organización, alto grado de motivación y comunicación efectiva con
sus subordinados.

En este sentido, se hace necesario señalar que el presente estudio se concretará

en analizar la variable Estrategias Gerenciales considerando primordialmente las
competencias que tienen el personal que conforman la Gerencia de Perforación en
materia de procesos gerenciales estratégicos, además de cuáles son las acciones que
los mismos ejecutan en referencia a las funciones de liderazgo, motivación, toma de
decisiones y comunicación que condicionan el ambiente de trabajo o clima
organizacional, el cual es de suma importancia en la consecución de los objetivos y el
éxito de la organización.

De esta manera es obligado detallar las citas relacionadas con la Gerencia

enfocando las funciones del director en los Procesos Gerenciales Estratégicos, así
como lo relacionado al Liderazgo, Motivación, Toma de Decisiones y Comunicación.

Gerencia

El término de gerencia es regularmente utilizado en las empresas y

organizaciones para orientar una serie de procedimientos técnicos, metodológicos,
utilizando de una manera racional y efectiva los recursos con los que cuenta, a fin de
alcanzar los objetivos y metas propuestos en un plan de trabajo.

En este sentido Pillajo (2017) señala que “La gerencia se define como el cargo
que ocupa el director de una organización quien será el responsable de coordinar
todos los recursos a través de las funciones básicas de la administración” (p.59).
Cuando se hace mención a estas funciones básicas se refieren a la planeación,
organización, dirección y control, por lo tanto, representa un proceso integral y
sistemático que busca lograr objetivos y metas determinadas.

En muchas áreas y sistemas en la cual se encuentra inmerso el hombre, la

gerencia es considerada una herramienta fundamental, dada las ventajas que esta
proporciona, y al que no escapa la educación, como un proceso complejo donde
convergen variados factores y elementos que necesariamente deben recibir un
tratamiento gerencial adecuado pretendiendo ofrecer un servicio de calidad y
coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus
proyectos comunes, mediante el trabajo de todos los actores presentes en el hecho
educativo, asumiéndose roles de liderazgo y conducción de procesos, trabajando en
equipo y tomando decisiones saludables, efectivas y eficaces que garanticen la
calidad educativa. En este aspecto Chiavenato (2000) señala:

Constituye una importante herramienta indispensable para la

organización, en cuanto al nivel de logro y funcionamiento efectivo de la
estructura organizativa, es entendida como el proceso de organización y
empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos, a través de
una eficiente organización, donde el gerente educativo debe dirigir su
equipo hacia el logro de los objetivos de la organización, pero durante
una continua motivación donde estimule, inspeccione, oriente y premie
constantemente la labor desarrollada, a la vez de ejecutar la acción y
función de gerencia (p.71).
También hay quienes consideran a la gerencia como una función inherente a un
cargo, lo cual representa la columna vertebral de una organización, siendo las
instituciones educativas centros para la toma de decisiones, como lo asevera Alvarado
(2003) cuando manifiesta:

La gerencia básicamente, es una función administrativa, de naturaleza

profesional, inherente a un cargo directivo. Por tanto, el ejercicio de dicho
cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo
un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción
exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva (p.217)
Este autor plantea que la gerencia es una función que cumple un personal
formado académicamente para ejercer como el directivo de una organización, donde
sus capacidades son puestas de manifiesto en el ejercicio de la responsabilidad que
desempeña al servicio de una organización. De allí que el que funge como gerente
debe reunir unas condiciones que le permitan desarrollar competencias, habilidades y
destrezas para el manejo de una organización.

Las anteriores definiciones acerca de la gerencia permiten tener una panorámica

de la importancia que reviste la gerencia para una organización, mediante su
ejercicio, lo que redundará que se cumpla una serie de fases indispensables para
lograr los objetivos y metas que se proponen. En el ámbito de las instituciones
públicas es común encontrar gerentes personificados en directores, subdirectores,
supervisores y coordinadores de áreas que cumplen una función gerencial, de acuerdo
a su cargo y funciones para el cual fueron designados.

Funciones Gerenciales

A principios del siglo XX, Fayol en sus investigaciones sobre la administración,

prescribió que los gerentes realizan cinco funciones principales, tales como:
planificación, organización, ordenamiento, coordinación y control. Sin embargo, en
las tendencias administrativas actuales se acepta que esas funciones son planificación,
organización, dirección y control (Robbins, 1998).

Planificación

Según Koontz (1999), la planeación implica la selección de los objetivos de la

organización, las estrategias y acciones necesarias para alcanzarlos. La planeación
lleva implícita la toma de decisiones ya que es necesario considerar diversas
alternativas de acción. En este sentido, es necesario que el director y su equipo de
trabajo tengan claro la misión de la organización, así como realizar un diagnóstico
de sus necesidades a fin de que esta toma de decisiones sea la más acertada para
satisfacerlas.

Por su parte Ortiz (2004), opina que para algunos autores la planeación es una
función importante porque, si se ejecuta correctamente, es la que direcciona o asegura
la materialización de un proceso exitoso de dirección. La planeación es, por tanto, el
proceso en el que se establecen los objetivos y las directrices apropiadas para el logro
de éstos.

El plan que hoy se elabora debe permitir:

Unifica una sola viñetas, preferiblemente guiones

Saber hacia dónde se dirige la organización, definir y controlar el rumbo.

Conocer qué se necesita organizar, la utilización de los recursos.

Tener confianza en lo que se hace, conocer en qué tiempo.

Evitar la improvisación, saber cuándo y dónde se están desviando los

objetivos, saber qué está pasando.

Cumplir objetivos y metas, ganar en responsabilidad y cooperación, coordinar

esfuerzos, incrementar el trabajo grupal y, en resumen, ganar seguidores.

Reducir la incertidumbre, ver el futuro, anticiparse al cambio y considerar su

impacto.

En todas las organizaciones por su complejidad, los cambios que se presentan en

su entorno y los nuevos roles que hoy les toca jugar, no pueden ser dirigidas sin que
sus superiores elaboren planes para su dirección. Estos planes se han ido
perfeccionando, en respuesta a las necesidades y, además, al desarrollo que ha ido
alcanzando la teoría de la dirección.

En este análisis, es necesario hacer una diferenciación entre los planes a largo
plazo y los planes estratégicos, pues entre los que dirigen se pueden presentar
confusiones.

En la planeación a largo plazo tradicional:

Se planea para la situación futura más probable, basándose en la extrapolación

del pasado.
 Es realizada por los directivos y, en especial, por los asesores.

Se separa el proceso de elaboración, del proceso de implementación.

Responde a una actitud reactiva.

¿Cuáles son los elementos que aportan los planes estratégicos?

Análisis sistémico de la organización y el entorno.

Diagnóstico interno y externo.

Generar alternativas estratégicas.

Asumir el futuro como base y de allí venir al presente para su proyección.

Tarea de la dirección. Incorporar en el proceso a los que participan en el
desarrollo de la actividad.

Integrar la elaboración y la implementación.

Actitud proactiva.

Buscar alternativas de cambio que permitan darle flexibilidad al sistema.

Hoy se utilizan dos tipos de planes: los planes estratégicos, que cumplen objetivos
a largo plazo, proyectan el desarrollo de la organización considerando su realidad
interna y externa y los planes tácticos y operativos, que indican cómo se implementan
los planes estratégicos.

Llevando la planeación al contexto empresarial el autor señala que la planeación

estratégica, es el modo de concebir y desarrollar para que se distinguen de las demás
por la activa participación de los diferentes factores, caracterizada por una concepción
sistémica que toma en consideración la interacción de los diferentes elementos del
sistema (factores internos) y de éstos con el entorno (factores externos), y su
orientación prospectiva hacia el futuro; proceso que se realiza bajo la conducción de
los máximos directivos de la organización.
 De esta manera la planeación estratégica es parte del proceso de dirección, que
hace explícito:

El fijar principios y valores éticos, políticos y sociales que respondan a

intereses sociales y necesidades de sus miembros.

El análisis de la situación actual y futura, decidir su direccionamiento.

La unidad entre la misión, la visión y los objetivos estratégicos, tácticos y

operativos.

Instrumentar estrategias específicas y acciones con las cuales cumplir los

objetivos.

Un sistema para el control y la evaluación de todo el sistema y sus resultados.

Organización

Koontz (1999), plantea que esta función conlleva al establecimiento de una

estructura intencional de los roles y/o tareas a desempeñar por cada uno de los
miembros del personal, de tal forma que al realizar el rol específico sea participe
también en el esfuerzo grupal para el logro de las metas comunes.

En este mismo orden Méndez (2000), menciona que una vez que se formulan
los planes de desarrollo de la organización, lo más lógico es diseñar la estructura
material y física de la misma, así como la estructura y los procesos sociales internos
correspondientes. El diseño también implica la toma de decisiones, y presupone
contar igualmente con información precisa, la cual deberá brindar la investigación. En
tal sentido es fundamental proceder a un diagnóstico socio técnico del ambiente. Qué
experiencias organizacionales existen, qué resultados han alcanzado, con qué
personal se cuenta, entre otros.

Toda estructura social no es más que la delimitación, definición y

estandarización de roles, actividades, tareas y competencias que realizan
determinados sujetos en el interior de las organizaciones; la delimitación genera los
subsistemas correspondientes y éstos a su vez construyen redes de relaciones
verticales y horizontales de la organización. Una red de relaciones debe estar
construida en forma completa, jerárquica, secuencial y complementaria. Por lo tanto,
en toda organización se identifican las relaciones de dependencia e interdependencia
entre las partes.

En tal sentido, cabe señalar que el gerente educativo representado por el

director, debe tener perfectamente claro sus competencias de organización en cuanto
a división del trabajo, agrupación de actividades, designación de personas y
coordinación de esfuerzos. Ello le permitiría organizar principalmente los recursos
materiales y humanos (los financieros no dependen de él directamente) para que se
lleve a cabo el proceso educativo en función de la planificación organizacional y de
los fines y metas del sistema educativo.

Dirección

En lo que refiere a dirección Koontz (1999), expresa que esta función se

relaciona con aspectos interpersonales y necesita de las aptitudes necesarias en el
director, en cuanto a estilo de liderazgo, motivación y comunicación, para propiciar
que cada elemento del personal realice su tarea requerida para contribuir al logro.

Sobre este mismo particular, Méndez (2000) sostiene que la dirección, alude al
proceso en sí de conducir por parte de los administradores o gerentes a los miembros
de la organización, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y por
consiguiente alcanzar los resultados propuestos. El gerente es un sujeto que no
solamente trata de adaptar la organización a las exigencias del medio ambiente, sino
que también trata de adaptar al individuo y a los grupos que actúan en el interior de la
organización. Trata de conciliar el interés individual y el organizacional.

El proceso de dirección tiene que ver con está interrogante: ¿cómo lograr que
los miembros de la organización coloquen todos sus esfuerzos al servicio de la
organización?

Cuando se establece una organización se definen las funciones de cada uno

de los miembros de la organización. Unas funciones serán de dirección, otras de
ejecución. Pero esto no es garantía para que los miembros de la organización trabajen
adecuadamente. De allí, la necesidad de estudiar el proceso de liderazgo,
comunicación y motivación.

Control

Méndez (2000), expone que desde el mismo momento en que se inician las
actividades de una organización, hasta que se terminan en un lapso de tiempo
determinado, se presenta la imperiosa necesidad de conocer con precisión:

 Si los resultados alcanzados por ella se corresponden o no con los planes

previamente formulados (eficacia).

 Si los resultados previstos y alcanzados se corresponden o no con los

medios y recursos utilizados (eficiencia).

 Si la organización responde o no a las necesidades de la sociedad donde

se encuentra (efectividad social).

 Si los procesos y actividades previstas se corresponden o no con las

realmente efectuadas.

 Las causas por las cuales en cada uno de los puntos anteriores se
produjeron problemas y desviaciones que impidieron alcanzar los planes
formulados por la organización.

 Y finalmente recomienda los cambios y ajustes necesarios para que en el

futuro se desarrolle en mejores condiciones.

 El control alude al hecho de que los responsables que dirigen la

organización estén pendientes de revisar constantemente si los planes se
están ejecutando o no.

En resumen, controlar significa monitorear las actividades para asegurar que se

están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa
(Robbins, 1998, p.19).
 De estos planteamientos se tiene que el gerente debe cuidar por el óptimo
funcionamiento de la organización y para ello deberá hacer uso de su buen
desempeño en las funciones de planificación, organización, dirección y control. Esto
se garantizará además, por la participación del recurso humano a su cargo,
adoptándose así, un estilo gerencial participativo y estratégico. Estilo que requiere del
desarrollo de un liderazgo efectivo que de muestra del interés por las opiniones de los
demás, que permita mantener la motivación y una buena comunicación que facilite el
proceso de la toma de decisiones.

Liderazgo

Heiftz (1998), define el liderazgo como el proceso de dirigir, coordinar, ayudar

y motivar individuos y grupos a trabajar con entusiasmo para alcanzar determinados
fines. El líder debe conjugar su personalidad, desempeño profesional e involucrar un
sistema de valores básicos para la convivencia.

A su vez, Robbins (1998) lo conceptualiza como la habilidad para influir en un

grupo y lograr la realización de metas, el origen de esta influencia puede ser formal
como la que proporcionaría el desempeñar un puesto directivo en las organizaciones.

Comparte estas definiciones Chiavenato (1999a), el cual indica que es la

influencia interpersonal ejercida en determinada situación para la consecución de uno
o más objetivos específicos mediante el proceso de la comunicación humana.

Todas las definiciones anteriores se centran en señalar que todo líder debe
involucrarse con su personal, a fin de influir en ellos para lograr los propósitos
establecidos, basándose en una buena relación interpersonal con sus subordinados,
para que estos trabajen con entusiasmo. De aquí, que el líder debe ser un estratega,
capaz de planificar y crear grupos de trabajo en un ambiente de cordialidad y buenas
relaciones interpersonales; este proceso puede representar un cambio radical en la
filosofía de los procesos gerenciales.

Al respecto, Turner (1995) manifiesta que los líderes deben cambiar sus viejos
paradigmas y sustituirlos por un paradigma de liderazgo efectivo basado en los
principios y en la alta calidad, un modelo para pensar y actuar. Además, señala que un
paradigma para el liderazgo del siglo XXI está enraizado en siete factores claves, sin
los cuales no puede tener éxito, a saber: alineación con los principios universales,
valores compartidos, visión y misión inspiradora, capacitación, planificación,
creación de un equipo y estudio constante para el desarrollo del carácter y la
competencia.

Con esta visión los gerentes se ven obligados entonces a ser verdaderos líderes,
capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y
mantener el personal capacitado para la acción, con el fin de lograr los objetivos de la
organización. De esta manera el líder fija su comportamiento de liderazgo según las
estrategias que decide ejecutar en función de lograr sus metas y propiciar cambios
positivos en la organización.

Al respecto, House y Fiedler (citados por Kreitner, 1999), plantean que existen
4 comportamientos de liderazgo:

 Liderazgo directivo: aquel que orienta al personal sobre qué debería hacerse y
cómo programar el trabajo para mantener los estándares de rendimiento.

 Liderazgo de apoyo: aquel que se preocupa por el bienestar y las necesidades

de los subordinados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a
los trabajadores como igual.

 Liderazgo participativo: aquel que consulta con los empleados y toma en

consideración sus ideas al adoptar decisiones.

 Liderazgo centrado en el logro: es aquel que estimula al personal a lograr el

máximo rendimiento, estableciendo objetivos estimulantes, realzando la
excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.

Lo expuesto deja ver como el liderazgo asume estilos diferentes en atención al

ámbito donde actúe. No obstante persiste la acción de dirigir a los miembros de un
grupo, ejerciendo influencia en estos. De estos estilos es de recalcar el participativo,
el cual destaca la importancia de la participación activa de todos los empleados, con
el objetivo de fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los
subordinados para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación
jerárquica tradicional.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la

organización de las actividades implica darles información adicional y consultarles
sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave reside en que la
comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. La participación
activa de los trabajadores requiere la creación de grupos para solucionar los distintos
problemas y reuniones periódicas entre éstos y los directivos de la empresa. Además
la participación permite que la organización aproveche al máximo la preparación de
sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta una relación de
confianza entre el directivo y sus subordinados.

En razón a esto, Ress (citado por Arias, 1999) plantea que los líderes pueden
aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurar la participación de los
empleados y aumentar la productividad. Estas son:

 Propósitos definidos.

 Poder de participación.

 Propuestas por consenso.

 Proceso dirigido.

Es de hacer notar, que este modelo de las cuatro P, incluye las funciones
fundamentales para establecer un liderazgo participativo, tales como:

 Fijar metas y objetivos claros y definidos.

 Involucrar al personal.

 Buscar el consenso en los asuntos importantes, y

 Prestar atención tanto a las tareas (trabajo) como a las relaciones (grupo).
 En conformidad con lo señalado, es esencial involucrar a los empleados en el
proceso de toma de decisiones, de tal forma que pueda expresar sus opiniones y
juntos encontrar soluciones consensuadas, donde es muy importante tomar en cuenta
la motivación y la comunicación.

Toma de Decisiones

La toma de decisiones es una de las tareas más importantes de los

administradores bien sean supervisores, directores, subdirectores, jefes de
departamento o personal de confianza, y siempre estará presente en el desempeño de
sus funciones individuales o grupales. Es por esto que deben estar en una constante
búsqueda del reforzamiento de sus capacidades y habilidades administrativas con el
fin de lograr un desempeño efectivo, y uno de los esfuerzos en la autosuperación debe
ser el mejoramiento en la toma de decisiones.

Sobre este contexto Braverman (1994), plantea que una decisión “es una
elección entre cursos alternativos de acción que llevan a algún resultado deseado”
(p.19). Siendo la toma de decisiones un proceso complejo que amerita la definición
del problema, analizar y formular opiniones, identificar y elegir alternativas y poner
en práctica los procedimientos seleccionados (Santos, 2001, p.15).

Igualmente, Robbins (1998) propone cinco criterios o pasos para tomar una
decisión:

 Reconocer la necesidad.

 Identificar los criterios.

 Ponderar los criterios.

 Desarrollar las alternativas.

 Evaluar alternativas y seleccionar la mejor.

Lo cual nos indica que la toma de decisiones no solo consiste en seleccionar la

alternativa que se considere más adecuada, sino también en saber afrontar el riesgo y
ejercer un esfuerzo organizado de seguimiento y verificación (Alvarado, 1990, p.22).
 Por otra parte, Mc Gregor (citado por Santos, 2001), en su teoría X e Y plantea
que las decisiones de los gerentes deben influir en el comportamiento de los
individuos en el trabajo. En este sentido, la toma de decisiones se da en forma:
autocrática, democrática y anárquica, a saber:

Autocrática: Se caracteriza porque el gerente da órdenes al grupo sin

consultarlo y exigiendo que sean obedecidas plenamente. Es él quien establece las
normas, determina los procedimientos y fija las etapas para su realización. Es un
hombre que no explica los planes futuros, es inflexible y estricto. Otorga premios y
castigos, críticas y halagos.

Democrática: No manda en forma despótica. Cuando da una orden es siempre

después de haber consultado con el grupo. Todas las normas que se adoptan han sido
previamente discutidas en forma amistosa bajo su dirección y es él quien se encarga
de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo. Considera que la
empresa debe estar por encima de las individualidades del grupo y que los asuntos de
la organización deben estar a la perfección, aunque tenga que ausentarse
periódicamente.

Anárquica: se caracteriza porque no hace valer en lo absoluto su autoridad,

aunque proporciona cualquier información necesaria para tomar decisiones. El grupo
tiene la libertad para decidir sobre cuestiones de organización, planificación y
ejecución. El director no interviene en la ejecución de las actividades, no supervisa ni
evalúa la tarea del grupo y permite que éste tome las medidas correctivas que cree
oportunas en caso de desviaciones.

Basándose en lo planteado de que los líderes deben erradicar modelos

tradicionales, adoptando modelos participativos de dirección dirigidos hacia el
compromiso de sus subordinados, aprovechando al máximo sus capacidades y
activando su potencial de desarrollo, se puede decir que el proceso de toma de
decisiones más acorde a esto es el democrático, proceso que encaminaría a la
organización hacia el logro de sus objetivos en un clima dinámico y armonioso; para
facilitar esta tendencia se hace necesario que el líder trate con especial atención el
elemento emocional de sus subordinados, es decir, brindar tiempo a la planificación
de estrategias que le permitan mantener motivados a sus subordinados, de tal forma
que estos muestren mayor interés en participar y empeño en su labor.

Motivación

La motivación es la fuerza que empuja e impulsa a los individuos a lograr metas

específicas y determinadas, es por ello que en las organizaciones es de vital
importancia que el personal mantenga un óptimo desempeño, lo cual se logra si existe
un alto grado de motivación. Mc Clelland (citado por Robbins, 1998)

Asimismo, Herzberg (citado por Woolfolk, 1999), señala que la motivación es

un agente, factor o estado interno que origina, mantiene y orienta la conducta hacia
metas específicas. Además Woolfolk, indica que la motivación implica el estudio de
cómo y por qué las personas inician acciones dirigidas a metas específicas, con cuánta
intensidad participan y cuán persistentes son en sus intentos por alcanzar sus metas,
señala que en este proceso actúan factores personales como el entorno al igual que
fuentes internas o externas.

En este orden se tiene la teoría de Maslow (citado por Kreitner, 1999) quien
diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles que, según él explicaban la
determinación del comportamiento humano. Este orden de necesidades sería el
siguiente:

 Fisiológicas,

 Seguridad,

 Amor y sentimientos de pertenencia,

 Prestigio, competencia y estima sociales,

 Autorrealización, y

 Curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.

Según el autor una vez satisfechas estas necesidades, el individuo estará

motivado y buscará el sentido y el desarrollo personal en su trabajo, tratando de
obtener nuevas responsabilidades. A parte Mc Clelland (citado por Kreitner, 1999)
quien plantea tres necesidades motivacionales:

 De logro: la cual es el deseo de llevar a cabo algo difícil, y de llegar a la

excelencia.

 De afiliación: que representa el deseo de pasar tiempo en actividades y

relaciones sociales, gozando de la aceptación y el aprecio de la gente.

 De poder: que es el deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a

conseguir logros.

Con base a estas teorías se puede interpretar que todo ser humano funciona en
la organización de acuerdo a factores de higiene y factores de motivación. Es por esto
que las organizaciones tienen que buscar todo tipo de estrategias para atraer y
fidelizar a sus empleados, siendo importante la motivación, tratándolo como
individuo dado que no todos tienen las mismas necesidades.

Ahora bien, para que dentro de una organización se puedan ejecutar con éxito
cualquier estrategia motivacional que se haya planteado, es obligado tomar en cuenta
el factor comunicación, dado que un líder motivacional, entre otras cosas, incentivará
a los subordinados a través de la comunicación, su interacción con éstos debe inspirar
confianza, seguridad y apoyo de tal forma que se sientan satisfechos y seguros de la
labor que realicen en la organización.

Comunicación

La comunicación hace posible la interacción del hombre con sus semejantes, y

más importante aún, le permite relacionarse con el ambiente donde se desenvuelve, es
el intercambio de ideas, pensamientos, opiniones y en general de la información.

Así tenemos, que la comunicación implica un proceso dinámico en el cual se

envían mensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y
comportamientos de todos los sistemas vivientes, individual u organizaciones
(Hernández, 2000).
 De aquí se deduce que en toda organización la comunicación es el proceso de
transmisión y circulación de la información, siendo necesaria dado que es la base de
la interacción de las relaciones del hombre, por eso un gerente moderno podrá obtener
el éxito por lo que logre hacer con la gente a través de la comunicación.

Por otra parte, Robbins (1998), señala que la comunicación interpersonal es el

medio primario de toda comunicación gerencial, la cual puede ser afectada por
obstáculos que son llamadas barreras, entre las cuales se destacan:

 Filtración: se refiere a la manipulación de la información para que sea vista de

manera más favorable por el receptor.

 Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven en

forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivación,
experiencia, antecedentes, entre otros. Los receptores también proyectan sus
intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que los decodifican.

 Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reacciones en forma

que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo, se vuelve
defensiva.

 Lenguaje: las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas, el

significado de las palabras no está en ellas, está en nosotros. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son elementos que influyen en el
lenguaje que usa una persona, así como también a las definiciones que da a las
palabras.

Asimismo, Robbins indica que la comunicación se puede dar en dos

direcciones, vertical y horizontal:

 Vertical: esta forma de comunicación puede ser descendente y ascendente,

donde la descendente es aquella que fluye de un nivel alto hacia un nivel más
bajo, y es utilizada para asignar metas, dar instrucciones, asignar tareas,
informar acerca de políticas y procedimientos, señalar problemas, entre otros,
y no necesariamente tiene que ser oral o cara a cara. En cambio la
 comunicación ascendente es la que se origina desde los niveles inferiores
hasta los superiores y se manifiesta a través de planes de trabajo, informes
estadísticos, quejas, actos, rumores, inventarios.

 Horizontal: es también llamada lateral, y es la que se da entre los miembros de

un mismo grupo o nivel de la misma organización, permite el ahorro de
tiempo y a menudo se crea de manera informal. Esta da origen a los grupos
informales, que son de gran utilidad para que estas relaciones igualen las
posiciones, permitiendo una comunicación abierta y de confianza, así como
también la consolidación del sentido de pertenencia.

En síntesis, la comunicación debe darse de manera efectiva, y la misma

dependerá de todas la personas en la organización, en particular de los gerentes,
quienes deben tratar de crear un clima en el cual no existan barreras que distorsionen
el significado de la palabra, una comunicación fluida, abierta y participativa que
promueva el espíritu de trabajo en equipo y el mejor desempeño de las tareas.

Reconocida las estrategias gerenciales, y las dimensiones que la definen como

son las competencias de los gerentes en cuanto a sus funciones gerenciales y la
aplicación de estrategias en cuanto al liderazgo, motivación, toma de decisiones, y
comunicación, que inciden directamente sobre el comportamiento de los individuos
que trabajan en una organización, y por ende en su rendimiento laboral, se hace
necesario analizar el clima organizacional, el cual es reflejo de la forma como se
desarrollen estas dimensiones en el ámbito de la gerencia empresarial.

Clima Organizacional

En cuanto al significado de clima organizacional Dessler (1993), plantea que no

hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor
de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En función de esta falta de consenso, Dessler (1993) cita varios expertos y

ubica la definición del término dependiendo del enfoque que le den estos al tema; el
primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores
Falcón, E y Otros (2005), estos definen el clima organizacional como “... el conjunto
de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman” (p.51).

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por (Hall, 1996, p.82), quienes

definen el clima como “... la opinión que el empleado se forma de la organización”. Y
el tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término
desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son
Litwin y Stringer (citado por Falcón E y otros, 2005), para ellos el clima son “los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización
dada” (p.12).

En este mismo orden Hall (1996), define el clima organizacional como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.

Por su parte Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una
serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta.

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que ha

demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral (Goncalves, 1997, p.77).

Sobre la base de estas definiciones se concluye considerar el clima

organizacional como el grupo de propiedades del ambiente de trabajo que los
empleados perciben directa e indirectamente de la organización y que influye en su
comportamiento, refiriéndose las percepciones a las variables de comportamiento,
estructura y procesos.

En correspondencia a esta definición Brunet (1999), expresa que el clima en las

organizaciones está integrado por elementos como:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que pueda sentir el
empleado en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su estructura,
procesos, cohesión, normas y papeles; (c) La motivación, necesidades, esfuerzo y
refuerzo; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo; (e) La estructura con sus
macro y micro dimensiones; (f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema
de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones (p.45).

Estos elementos determinan el rendimiento del personal en función de: alcance

de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento
dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y
cohesión; desde el punto de vista de la organización redundará en la producción,
eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo, supervivencia y absentismo.

Enfoques y Modelos sobre el clima organizacional

El concepto de clima sin duda ha despertado el interés en demasiados

estudiosos o investigadores y ante ello se han desarrollado un sin fin de estudios
tanto en organizaciones industriales, gubernamentales, educativas, entre otros. Ante
ello al clima se le ha llamado de diferentes maneras: ambiente, atmósfera, clima
organizacional, entre otros. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho
esfuerzos, por explicar su naturaleza e intentar medirlo. A continuación se mostraran
algunas posturas referentes al clima organizacional. (Falcón, 2005).

Bases Legales

La presente investigación tiene su basamento legal en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela (1999), en los siguientes artículos:
 Artículo 3. El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de
la persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad
popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de
la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento de los
principios, derechos y deberes reconocidos y consagrados en esta Constitución.

La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para alcanzar dichos

fines.

Del citado artículo, se puede expresar que, es en el ámbito laboral donde se da

la interacción social y por tanto se hace imprescindible un clima organizacional que
favorezca el bienestar y la armonía entre los grupos sociales que hacen vida en las
organizaciones.

Artículo 87. (Segundo párrafo). Todo patrono o patrona garantizará a sus

trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el
control y la promoción de estas condiciones.

Por lo que, uno de los factores que influyen en el clima organizacional es el

ambiente físico el cual incluye, entre otros, iluminación, ventilación y
mantenimiento, los cuales al ser adecuados propician satisfacción en los
trabajadores.

Artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado.

La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras.

En este sentido, nuestra constitución resalta la importancia de mantener un

clima organizacional propicio, donde los trabajadores se sientan respetados,
valorados e incentivados al compromiso con la organización.

Hay otras bases teóricas que deben ser consideradas, como la Ley del
Trabajo y Lopcymat
Definición de Términos Básicos

Autoridad: es aquella que se establece por medio de la relación superior –

subordinados, siendo está necesaria para asegurar la cooperación entre las personas

Que persiguen sus metas (Koontz, (1999).

Cambio organizacional: es la transformación característica de aspectos más

o menos Significativos, los cuales establecidos y se rigen dentro de una empresa
(Hall, 1996).

Cultura organizacional: es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u

normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento (Carvajal, 2000).

Cultura: conjunto de valores, creencias e ideas compartidas por un grupo

dentro de una organización (Denison, 1991).

Gerencia: es la parte de una organización o empresa, encargada de dirigirla

de acuerdo a lineamientos ya establecidos (Ruiz, 1998).

Gestión: periodo de tiempo en que una o varias personas o un departamento

tratan de lograr un objetivo (Ruiz, 1998).

Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las empresas deben lograr en

un año o menos, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más
largo (Méndez, 2000).

Misión: formulación de un propósito duradero. Identifica el alcance de las

operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado (Méndez,
2000).

Objetivos: resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a

través de su misión básica (Méndez, 2000).
 Organización: manera en que un estado, una administración o servicio están
constituidas (Méndez, 2000).

Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o
las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya
definidas (Méndez, 2000).

Proceso: conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad (Méndez, 2000).

Recursos humanos: es el departamento de una organización encargado de

asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición
a cambiar y adaptarse a las nuevas situaciones que se presenten en la empresa
(Molina, 2010).

Satisfacción: es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo (Molina, 2010).

Visión: es la percepción que se tiene respecto a un acontecimiento que hace

de ocurrir en el futuro (Méndez, 2000).

Sistema De Variables

Las variables dentro de la investigación son aspectos que se pueden

dimensionar o medir en función de las relaciones causa-efecto. A propósito de ello,
Sabino (2000), señala que la variable es “una propiedad, característica o cualidad
que es susceptible de asumir diferentes valores cualitativa o cuantitativamente” (p.
45).

En el presente estudio se consideran las siguientes variables: Estrategias

Gerenciales y Clima Organizacional.
 De igual manera, Rangel (2003b), define las variables independientes “como
aquellas que se caracterizan porque su comportamiento no está condicionado a otras
variables” (p. 46). Respecto a las variables dependientes, la referida autora, las
define como “aquellas que en una determinada relación alteran su comportamiento
cuando otra u otras inciden en ellas” (p. 46).

A continuación, se presenta la operacionalización de variables:

 CUADRO N°1. plan estratégico gerencial para mejorar el clima organizacional,
aumentar la motivación del recurso humano y la eficiencia operativa en la gerencia de
perforación de una empresa petrolera del oriente venezolano

Objetivo General: Proponer un Plan Estratégico Gerencial para mejorar el clima

organizacional, aumentar la motivación del recurso humano y la eficiencia operativa en la
gerencia de perforación de una empresa petrolera del oriente venezolano.

Objetivos Específicos Variabl Dimensi Indicadore Fuentes

es ón s

Proponer un Clima Gerencia Lineamiento Entrevista

Plan Estratégico organizacional de Perforación s, analistas,
Gerencial para mejorar Gerentes
normas y
el clima organizacional,
procedimientos
aumentar la motivación
del recurso humano y la
eficiencia operativa en
la gerencia de
perforación de una
empresa petrolera del
oriente venezolano.

 Diagnosticar la Procedi Gerencia Tiempo que Data de la

situación actual del mientos de de Perforación dura el proceso Gerencia
clima organizacional en compras administrativo
la Gerencia de
(Revise
Perforación de la
mos)
empresa petrolera.

 Realizar un análisis del Personal Gerencia Herramienta Entrevista

clima organizacional en , equipos, de Perforación s de comunicación, analistas,
la Gerencia de Procedimientos Gerentes,
Perforación que usuarios.
contribuya a crear un
ambiente de trabajo
positivo y colaborativo.

 Proponer estrategias Estrateg Gerencia Disminuir

gerenciales efectivas ias Gerenciales de Perforación tiempo en los
que promuevan la procesos
mejora del clima administrativos
organizacional en el
ambiente de trabajo de
la gerencia de
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En toda investigación, se hace necesario delimitar los procedimientos de orden

metodológico que esta requiere para intentar dar una respuesta a las interrogantes de
la misma. En consecuencia, el marco metodológico es la instancia que alude al
momento operacional, y donde se sitúa al detalle, el conjunto de métodos, técnicas y
procedimientos que se emplearon a lo largo de la recolección de la información
requerida

En función de las características del problema investigado y de los objetivos

propuestos, en este capítulo se desarrollarán los aspectos relativos al diseño de la
investigación, el tipo, así como la población y muestra seleccionada, las técnicas e
instrumentos de recolección de la información, la técnica utilizada para el
procesamiento de los datos y por último la validez y confiabilidad de los instrumentos
aplicados, con la finalidad de luego tabularlos y organizarlos, para presentar
resultados y análisis.

Enfoque de la Investigación

La presente investigación se orientó bajo un enfoque cuantitativo, que de

acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2014) “Utiliza la recolección de datos
para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con
el fin establecer pautas de comportamiento y probar teorías” (p.4), en este sentido los
datos se recogieron a través de una encuesta, y para los resultados se apoyó en la
estadística descriptiva , presentando lo datos numéricos en tablas de frecuencia
absoluta y porcentual.
 Diseño de la Investigación

Según Arias (2012) el diseño de la investigación es “la estrategia general

que adopta el investigador para responder al problema planteado” (p.26), es decir,
por medio de esta es posible identificar la vía para resolver la problemática
planteada en los capítulos anteriores.

El Diseño de la investigación fue no experimental, que de acuerdo a Palella

y Martins (2012) “es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna
variable. El investigador no sustituye intencionalmente las variables
independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto
real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos” (p.87). En este
sentido la investigadora no manipuló las variables para alterar los resultados y
sesgar la información.

Tipo Investigación

Cuando el investigador comienza a describir las etapas del momento

metodológico, ya tiene una idea clara del tipo de problema que desea investigar,
por lo que es fácil determinar el tipo de diseño que deberá emplear, en este
sentido, la investigación se orientó bajo un tipo de campo, entendida por Ramírez
(2010) como “aquel tipo de investigación a través de la cual se estudian los
fenómenos sociales en su ambiente natural.” (p. 73), En este caso, los datos se
recogerán directamente de la población en estudio, en virtud a su rutina de trabajo
en la gerencia de perforación de una empresa petrolera del oriente venezolano

Nivel de la Investigación

Igualmente, el nivel de estudio es descriptivo; en este orden de ideas, Arias

(2012), señala que: "...La investigación descriptiva, consiste en la caracterización
de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento" (p.48). De acuerdo a la definición anterior, el trabajo se ubica
en el nivel descriptivo, puesto que se describe la situación actual del clima
organizacional en la Gerencia de Perforación de la empresa petrolera, así
como los factores internos y externos que afectan el clima organizacional de la
Gerencia Perforación de la empresa petrolera.
 Población y Muestra

Con respecto a la población, Arias (2012) la define como “conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
las conclusiones de la investigación” (p. 81). La población en estudio para la
presente está conformada por quince (15) trabajadores pertenecientes al personal
técnico, administrativo y operario de la empresa petrolera Mixta Roraima.

Por otro lado, la muestra es definida por Arias (ob. cit) como “Un
subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible”.
(p.83). Según el autor, la muestra se refiere a un conjunto de individuos
representativos de la totalidad del universo en estudio, en este caso por ser
pequeña y finita la población, la muestra estuvo representada por los (15)
trabajadores pertenecientes al personal técnico, administrativo y operario de la
empresa petrolera Mixta Roraima.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La principal importancia en la aplicación de las técnicas e instrumentos de

recolección de datos, radica en las mismas constituyen la vía para obtener,
registrar y analizar la información suministrada por la población en estudio,
necesaria para el cumplimiento de los objetivos formulados.

En función de los objetivos definidos en la investigación se utilizará como

técnica la encuesta, la cual Hurtado (2010) define como “Implica preguntar a la
unidad de estudio o a las fuentes para obtener la información. Las preguntas son
estructuradas, pre codificadas y están establecidas de antemano” (p.427). Para ello
se usará el instrumento denominado cuestionario que de acuerdo a Hurtado (ob.
cit.) “es la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina Cuestionario auto-
administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del
encuestador”. (p.74). El mismo se estructuró en ítems, de preguntas cerradas,
abiertas y mixtas, con un orden preciso y lógico, introduciendo un plan flexible
previamente preparado con relación a la investigación motivo de estudio, en
materia de estrategias pedagógicas para el abordaje de las conductas disruptivas
en los estudiantes de media general
 En este sentido es importante destacar que al encuestado se les informó la
finalidad y propósito de la investigación, de la importancia de la aplicación de la
técnica, y que los datos suministrados serán utilizados con fines académicos y
estrictamente confidenciales, protegiéndose la identidad de los mismos ya que el
instrumento no identifica con los datos personales al encuestado.

Validez

A juicio de Ramírez (2010), quien define la validez como “un instrumento

de recolección de datos es válido cuando mide lo que se pretenda que mida”
(p.94). Por tanto, la validez de los instrumentos se establecerá mediante el
procedimiento denominado juicio de expertos, que según Ruiz (2002) citado en
Ramírez (ob. cit.) “sugiere contactar a dos jueces o expertos para que juzguen de
manera independiente el instrumento sometido a prueba” (p.95). El Cuestionario,
antes de ser aplicado a las unidades de estudio, fue a través de tres profesionales
expertos en metodología de la investigación y gerencia estratégica quienes
determinaron la existencia en los instrumentos de la relación con lo que se
pretende indagar

Técnicas de Procesamiento de Análisis de Datos

Una vez aplicado el instrumento y recopilados los datos, se procesaron los

resultados, por medio de cuadros de frecuencias y gráficos en forma circulares
utilizando el software Microsoft Excel 2007, luego, sus respectivos análisis para
proceder a la derivación de conclusiones y recomendaciones en materia de un plan
estratégico para la mejora del clima organizacional en una empresa petrolera.
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