Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería de Sistemas e Informática

Escuela Profesional de Ingeniería de Software

Gestión de Proyecto de Software

Inicio

Prof. Lam Zhing Fong

 1.- Procesos
●
Proyectos con ciclo predictivo o en cascada.
●
Seguir un plan desde inicio hasta el cierre de un proyecto.
●
Estableciendo alcance, tiempo y costo en las primeras fases, como el
inicio y la planificación.
●
Ejemplos de proyectos predictivos:
– la construcción de edificios,
– la parada de plantas industriales
– el cierre de instalaciones de residuos tóxicos.
– etc
 Los 5 grupos de procesos
●
Inicio
●
Planificación
●
Ejecución
●
Monitoreo y Control
●
Cierre
 Procesos de Inicio
●
La organización establece los objetivos del
proyecto, identifica a los principales
interesados, asigna al DP y autoriza
formalmente el inicio del proyecto. Suele
involucrarse la alta gerencia, quienes aportan
una visión estratégica y respaldo necesario
para el éxito del proyecto.
 Procesos de Planificación
●
Los interesados definen el alcance del proyecto
y refinan los objetivos. El equipo desarrolla un
plan para la dirección del proyecto que servirá
como guía para el éxito del proyecto.
 Procesos de Ejecución
●
El DP coordina todos los recursos para
implementar el plan para la dirección del
proyecto.
 Procesos de Monitoreo y Control
●
El DP y su equipo supervisan el avance del
proyecto y aplican acciones correctivas.
 Procesos de Cierre
●
El cliente acepta formalmente los entregables
del proyecto.
 Interrelacion entre grupo de
procesos
●
Los grupos de procesos no son áreas
independientes entre sí, y no es necesario que
un grupo termine al 100% para que comience
el siguiente. Existe una fuerte interrelación
entre todos los grupos de procesos.
 Ejemplos
●
Las lecciones aprendidas de ejecucion y monitoreo y
control siguen perfeccionando al plan de gestion del
proyecto con iteraciones.
●
Los procesos monitoreo y control se superponen con el
resto de los procesos, ya que desde el inicio del
proyecto debe haber monitoreo y control.
●
El grupo de procesos de cierre suele superponerse con
la planificación, ejecución, monitoreo y control.
 Relación con PDCA
●
Hay una estrecha relación entre estos cinco grupos de
procesos y los procesos de gestión de la calidad
desarrollados por Walter A. Shewhart y W. Edwards Deming
en su reconocido ciclo Planificar – Hacer – Revisar – Actuar
(Plan-Do-Check-Act). La secuencia de Planificación (Plan) –
Ejecución (Do) – Monitoreo (Check) – Control (Act) refleja la
interconexión y la continuidad necesarias para gestionar
eficazmente un proyecto.
 2.- Integración
●
El DP debe poseer conocimientos en diversas áreas del
proyecto, que generalmente incluyen Interesados, Alcance,
Cronograma, Costo, Calidad, Recursos, Comunicaciones,
Adquisiciones y Riesgos. Además, los directores eficientes
tienen una visión holística para integrar estas áreas del
conocimiento.
Durante la gestion de integracion, el
DP hará:
●
Coordinar todos los procesos del proyecto y sus interrelaciones.
●
Gestionar recursos compartidos y asignarlos según sea necesario.
●
Facilitar la creación y transferencia de conocimiento entre el equipo.
●
Tomar decisiones sobre solicitudes de cambios y analizar alternativas.
●
Monitorear el progreso del proyecto.
●
Recolectar datos para comunicar el estado de avance a los interesados.
●
Asegurarse de que se complete todo el trabajo y cerrar las fases del
proyecto
 Cual es el rol principal de
●
¿Cuál es el rol principal del DP?, ¿Y el del
patrocinador?, ¿Y el del equipo?
 Vision Integral
●
Cualquiera que sea el motivo que impulse a la
organización a emprender un proyecto, contar con
un DP que tenga una visión integral es crucial para
lograr el éxito, ya que este debe integrar
eficazmente todas las partes del proyecto.

Un buen DP tiene visión de conjunto y no

permite que el árbol le oculte el bosque.
 3.- Iniciacion
● Antes de iniciar un proyecto mediante la formalización del Acta de Constitución, es necesario comprender diversas
entradas o información para elaborar ese documento:
– Factores ambientales: Analizar el entorno externo del proyecto, incluyendo aspectos como la cultura organizacional, regulaciones
gubernamentales, condiciones económicas y sociales.
– Activos de los procesos de la organización: Utilizar las experiencias pasadas, plantillas, lecciones aprendidas y otros recursos que
la organización haya acumulado para mejorar la gestión del nuevo proyecto.
– Plan estratégico: Evaluar cómo el proyecto se alinea con la estrategia global de la organización, asegurando coherencia y
contribución a los objetivos estratégicos.
– Caso de Negocios: Documentar las razones y beneficios del proyecto, incluyendo costos, retornos esperados y justificación para
su ejecución.
– Acuerdos contractuales: Revisar y comprender cualquier acuerdo legal existente o futuro que afecte el desarrollo del proyecto.
– Descripción del producto o servicio: Definir cómo será el servicio o producto que se espera lograr con el proyecto, estableciendo
los objetivos de este.
Ejercicio
 Factores ambientales y activos de
los procesos
●
Los factores ambientes pueden ser positivos y
negativos; internos o externos a la
organización.
●
Los activos de los procesos de la organización
por lo general son cosas buenas internas de la
organización.
 4.- Casos de Negocio
● es un documento detallado que justifica la conveniencia de realizar una inversión en la organización. Incluye
elementos como:
– Definición del problema u oportunidad de mercado: Identifica la razón detrás del proyecto, ya sea para abordar un problema
existente o aprovechar una oportunidad de mercado.
– Visión general del proyecto y alineación con objetivos estratégicos: Describe la naturaleza del proyecto y cómo se alinea con los
objetivos estratégicos de la organización.
– Impacto del proyecto sobre los resultados de negocio: Analiza cómo el proyecto afectará positivamente los resultados y metas de
la organización.
– Análisis de alternativas: Examina diferentes enfoques o soluciones posibles al problema u oportunidad.
– Análisis costo beneficio y retorno de la inversión: Evalúa los costos y beneficios asociados al proyecto, así como el retorno
financiero esperado
● Aunque el DP puede o no participar en la elaboración del caso de negocios, este documento representa la base
estructural que justifica el "porqué" del proyecto.
 Decisiones de inversion
● considera no solo factores económico-financieros, sino también:
● Riesgos del proyecto: Evalúa los posibles riesgos asociados a la implementación del proyecto.
● Costo y riesgos de no hacer nada: Considera las consecuencias de no llevar a cabo el proyecto.
● Alineación con prioridades de la organización: Examina si la inversión está alineada con las
prioridades estratégicas de la organización.
● Precisión de los datos utilizados: Evalúa la confiabilidad y precisión de la información utilizada en el
análisis.
● Análisis de alternativas: Verifica si se han explorado y evaluado adecuadamente otras alternativas
antes de tomar una decisión.
 Selección de Proyecto
●
En algunas organizaciones, el DP no participa en la selección del
proyecto que se llevará a cabo. La alta gerencia o el director de
Portafolio o Programas puede ser quien aplique algún criterio para
elegir entre distintos proyectos.
●
Algunas herramientas para la selección de proyectos durante el
análisis de alternativas en el caso de negocios son:
– Métodos de medición de beneficios: modelos de calificación,
contribución de beneficios, modelos económicos (VAN, TIR), etc.
– Modelos matemáticos: programación lineal, programación entera,
programación dinámica, selección con múltiples objetivos, etc
Ejercicio: Selección de proyecto por
medición de beneficios
● 3 alternativas de proyectos (A, B, C)
● Los criterios son:
– Rentabilidad según TIR (prioridad máxima)
– Incremento de la participación de mercado (muy importante)
– Mejoras en la imagen empresarial (importante) y
– Adquisición de nuevos conocimientos (poco importante).
● Las calificaciones:
– El equipo de Finanzas ha determinado que la TIR es excelente para B y C, muy buena para A
– El departamento de Comercializacion estima que el incremento en la participación de mercado es excelente
para la alternativa A y C, y muy buena para B.
– La Gerencia General informó que la mejora en la imagen empresarial es muy buena en B y C, y buena en A
– La Gerencia de Recursos Humanos indicó que la adquisición de nuevos conocimientos es excelente en A y B, y
buena en C
● . Que proyecto seleccionarías? Por que?
 Ejercicio – Selección de proyectos
con programación lineal
●
Evaluando 7 proyectos de inversion
independientes entre si, con valor
actual neto (VAN) positivos, pero no
hay recursos para invertir en todos.
●
Considerando un presupuesto
limitado de $4700, cual seria el
portafolio optimo de proyectos para
invertir?
 Ejercicio Solucion
●
Objetivo: Maximizar la suma del VAN de los
proyectos seleccionados.
●
Restricciones:
– La suma de las inversiones no debe exceder a $4700.
– No se permite la ejecución parcial de un proyecto.
– Cada proyecto solo puede ser seleccionado una vez.
●
Solver
Proyecto Inversion VAN cantidad inversion* VAN*
A 1000 307 1 1000 307
B 300 155 1 300 155
C 1500 367 1 1500 367
D 800 76 0 0 0
E 1600 360 1 1600 360
F 2200 152 0 0 0

G 400 133 0 0 0
Total: 7800 1550 4400 1189

Monto 4700
Maximo:
 5. Plan de gestión de beneficios
●
El caso de negocios sirve como herramienta para evaluar si el proyecto debe
avanzar con la ejecución, ser descartado o someterse a un análisis más detenido.
●
Una vez que el proyecto recibe la aprobación de la alta gerencia, es importante
desarrollar un plan de gestión de beneficios. Este plan proporciona una estructura
para monitorear los beneficios que el proyecto generará una vez que se complete.
Abordara:
– ¿Cuándo ocurrirán los beneficios?
– ¿Cómo serán esos beneficios? ¿Tangibles y/o intangibles?
– ¿Serán sostenibles esos beneficios? ¿O será necesario volver a invertir?
– ¿Cómo se alinearán los beneficios con las nuevas estrategias del negocio?
– ¿Con qué métricas se evaluará el impacto de los beneficios?
– ¿Quiénes serán los responsables del seguimiento y medición?
 Documento de negocio
●
Ambos documentos: el caso de negocios y el plan de gestión de beneficios,
se denominan documentos de negocios.
●
están interconectados y desempeñan roles complementarios en la gestión
de proyectos.
●
Mientras que el caso de negocios guía la decisión inicial de ejecutar el
proyecto, el plan de gestión de beneficios se centra en optimizar y medir los
resultados positivos a lo largo del tiempo.

Nota: La participación del DP en la medición de beneficios después del cierre del proyecto puede variar. Sin embargo,
la colaboración entre el DP y los responsables de la gestión de beneficios es fundamental para garantizar el éxito
continuo del proyecto.
 6 Acta de Constitución (Project
●
Charter)
El acta de constitución del proyecto es un documento firmado por el patrocinador que formaliza el comienzo de un
proyecto, nombrando al DP y su nivel de autoridad. En el acta, la organización presenta su compromiso con el proyecto y
autoriza al DP a utilizar recursos.
● Que se necesita antes de desarrollarla(entradas)?
– Caso de negocios: justificación del proyecto por una necesidad, demanda insatisfecha, cambio tecnológico, requisito legal, etc.
– Plan de gestión de los beneficios: explicitación de los beneficios que producirá el proyecto, aunque ocurran después de su cierre.
– Acuerdos contractuales en caso de que existan.
● Herramientas o técnicas
– Juicio de expertos: experiencia proporcionada por personas con conocimiento especializados (en estrategia, gestión de beneficios,
criterios técnicos de la industria, estimaciones de tiempo y costo, identificación de riesgos, etc)
– Reuniones: praparar agendas, invitar participantes, guiar a los miembros del grupo a participar activamente, enviar minutas de la
reunión, etc

Una reunión efectiva requiere que todos los participantes tengan una agenda clara predefinida con los temas de la orden del día y objetivos. Al finalizar
la reunión debería documentarse en una minuta las decisiones tomadas, las acciones a realizar, las fechas límite para cumplir dichas acciones y el
responsable de cada acción.

Juicios de experto y reuniones son herramientas utilizadas en casi todos los procesos del proyecto, por lo que dichas herramientas no serán
mencionadas en el resto de los procesos predictivos
 Generalmente incluye
● Justificación del proyecto: problema, ●
Criterios de aprobación: ¿Qué
oportunidad, requisito de negocio, etc. criterios deben cumplirse para que
● Objetivos medibles y criterios de éxito. sea un proyecto exitoso? ¿Quién
aprueba y firma si se cumplen esos
● Requisitos generales y límites del proyecto. criterios? ¿Cuáles son los criterios
● Descripción general del proyecto y principal para cancelar o abortar el proyecto?
entregable. ●
Director del proyecto,
● Riesgos preliminares. responsabilidad y nivel de autoridad.
● Resumen del cronograma de hitos. ●
Interesados principales.
● Presupuesto preliminar resumido.. ●
Patrocinador que firmará el acta y
nivel de autoridad.

Si no hay Acta de Constitución, el proyecto no existe. Debería ser genérica para

evitar modificaciones cada vez que el proyecto experimenta cambios.
 Supuestos y restricciones
●
El Acta de constitución, podría incluir también supuestos
y restricciones del proyecto.
●
Supuesto: factores que son aceptados como verdaderos
y deberían ocurrir para el éxito del proyecto. Por
ejemplo, los trabajadores no se enfermarán.
●
Restricción: elementos que limitan al proyecto. Por
ejemplo, tenemos un máximo de tres trabajadores para
realizar el proyecto.
Ejercicio.- Supuestos y restricciones
 Resultados de la A.C.
●
Aprobación formal para comenzar el proyecto o fase
●
Autorización formal para aplicar recursos a las actividades
●
Alinear expectativas de los interesados con los objetivos
preliminares
●
Definir el alcance preliminar del proyecto
●
Comprometer recursos preliminares al proyecto
●
Identificar interesados claves
●
Asignar formalmente a un Director del proyecto
 7.- Partes Interesadas
(stakeholders)
●
Durante las fases iniciales del proyecto, se realiza la
identificación de los interesados en el "Registro de
Interesados".
●
son todas aquellas personas u organizaciones cuyos
intereses puedan verse afectados, ya sea de manera
positiva o negativa, por el desarrollo del proyecto. Este
grupo también incluye a personas que perciben que
podrían ser afectadas, aunque en realidad el proyecto
no tenga un impacto directo en ellas.
 Suelen involucrar
●
La mayoría de los proyectos suelen involucrar
a diversos interesados, entre los que se
incluyen el Patrocinador, Cliente, Usuario, DP,
Trabajadores, Gobierno, Comunidad, entre
otros. Este listado de interesados es solo
enunciativo y suele ser mucho más amplio.
●
Patrocinador, Cliente y usuarios

En ocasiones, el cliente (inversor) y el patrocinador (quien nombra al DP)

suelen ser la misma persona.
 Conflicto de intereses
●
En un proyecto de desarrollo de una nueva tecnologia de celulares:
– el técnico puede estar interesado en alcanzar la máxima velocidad de conexión.
– el gerente comercial podría buscar finalizar el proyecto rápidamente para evitar
la competencia.
– el gerente financiero aspira a no superar una inversión de $100,000 en
investigación, y
– el accionista busca una rentabilidad superior al 40%.
●
Pintar una casa:
– El arquitecto prefiere el “color negro”
– El ingeniero prefiere el “color blanco”
 Como manejar estos intereses
opuestos?
●
¿Negociar para desarrollar un producto que satisfaga a todas
las partes? ¿Pintar la casa de gris donde todos cedan algo?
●
Suele ser difícil o incluso imposible complacer a todos los
interesados con un mismo proyecto. Además, optar por un
enfoque "gris" puede resultar en un proyecto que no
satisfaga a ninguna de las partes y, en última instancia, sea
un fracaso comercial. Recuerda que, en tu rol de DP,
deberás tomar decisiones que no complacerán a todos los
interesados. Cuando esto ocurra, no pierdas nunca de vista
al Cliente, ya que satisfacer sus necesidades es crucial para
lograr un proyecto exitoso.

Si buscas complacer a todos los interesados, podrías estar firmando el certificado

de defunción de tu proyecto.
 Pasos básicos
●
Identificarlos a todos lo antes posible.
●
Determinar sus necesidades y expectativas, y
convertirlos en requisitos del proyecto.
●
Comunicarse con ellos.
●
Gestionar su influencia en relación con sus
requisitos
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto,
pero en especial en las etapas de inicio.
 8.- Identificar a los Interesados
●
Se debe documentar todos los interesados
– cuáles son sus intereses
– cuál es su nivel de involucramiento en el proyecto
– cómo son sus interdependencias
– cuál es su potencial influencia sobre el proyecto
●
 La identificación
●
debe realizarse desde el comienzo del proyecto para
analizar sus expectativas y su poder de influencia.
●
puede ocurrir antes de la firma del acta de constitución o
junto con el desarrollo del acta.
●
Además, es importante seguir identificando interesados
a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, ya que
las dinámicas y circunstancias pueden cambiar,
surgiendo nuevos actores con impacto en el proyecto.
La identificación de todos los interesados en las fases iniciales es clave para el
éxito del proyecto. Si omitimos a alguien que luego se manifiesta durante la
ejecución, podría generar obstáculos en el desarrollo del proyecto.
¿Qué necesitamos para empezar a
identificar a los interesados?
●
Acta de constitución del proyecto: listado de interesados
clave.
●
Caso de negocios: listado preliminar de interesados.
●
Plan de gestión de beneficios: beneficiarios de los
resultados del proyecto.
●
Acuerdos contractuales: contratos de adquisiciones.
●
Plan de comunicaciones.
 herramientas
●
Tormenta de ideas: recolectar datos de los interesados generando
ideas entre los miembros del equipo u otros expertos.
●
Análisis de los interesados: identificar los cargos, roles en el
proyecto, intereses, expectativas, derechos (salud, seguridad, etc.),
conocimientos, actitudes, necesidades de información y poder de
influencia de cada interesado. Pasos:
– Identificación: Incluye nombres, cargos, y otros detalles relevantes.
– Clasificación: Roles, áreas de influencia, conocimientos y expectativas.
– Impacto: Evalúa la influencia, intereses y nivel de participación.
– Evaluación: Analiza posibles reacciones o influencias sobre el
proyecto.
 Herram.-Matriz de clasificación de
interesados
●
categorizar a los interesados según su
poder/interés, poder/influencia e
impacto/influencia. Por ejemplo:
 Herram.- Cubo de interesados
●
gráfico tridimensional para clasificar a los
interesados según su poder (influyente o
insignificante), interés (activo o pasivo) y
actitud (partidario o bloqueador).
 Herram.- Modelo de prominencia
● clasifica a los interesados según su preponderancia, considerando tres elementos clave:
– Poder: autoridad o habilidad de los interesados para influir en el proyecto.
– Legitimidad: nivel apropiado de involucramiento de los interesados en el proyecto.
– Urgencia: tiempo que esperan los interesados para satisfacer sus expectativas.

El DP debe monitorear el estado de poder, legitimidad y urgencia de los interesados, ya que estos atributos
pueden aparecer o desaparecer a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
 Herram.- Dirección de la Influencia
●
clasificación de los interesados según su influencia
ascendente, descendente, lateral o hacia afuera.
– Ascendente: Cliente, alta gerencia, directores.
– Descendente: Equipo de proyecto.
– Lateral: Departamentos funcionales, otros directores de
proyecto, colaboradores.
– Hacia afuera: Proveedores, gobierno, usuarios.
 Herram.- Priorizacion
●
basándonos en las características identificadas
en los interesados, se priorizan las categorías
según su importancia relativa. Por ejemplo, al
evaluar el poder, interés e impacto de cada
interesado como bajo o alto, podemos definir las
priorizaciones como se muestra en la tabla sgte:
 Salida
●
Registro de interesados: documento donde se recopila
toda la información de los interesados. Por ejemplo:
nombre, puesto de trabajo, rol en el proyecto, intereses,
expectativas, poder de influencia, categorización, etc.
Ejercicio: Gestión de los interesados
●
El DP desempeña un papel fundamental en la gestión efectiva de los interesados
para asegurar el éxito del proyecto. La siguiente tabla resalta las actividades que se
llevan a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto en relación con la gestión de
los interesados. Marca las actividades que realizas en tus proyectos:
 Ejercicio .- Inicio
●
¿Cuál de los siguientes ítems llevas a cabo durante el
inicio de un proyecto? Supone que formas parte de la
alta gerencia de la Empresa.