Guide

¿Cómo construir
con éxito un
banco digital?

Por BPC y Fincog

2022
Capítulo xx
Página de contenido
2

Titel

02
01 00
Tekst

03
Tekst

04
Capítulo 01
Estado actual de los bancos digitales
Capítulo 02
Cómo desarrollar un plan viable
Capítulo 03
Cómo construir un banco digital
Capítulo 04
Cómo administrar un banco digital
Capítulo xx
Prefacio
3

Titel

00
En la última década ha surgido una variedad de viable, un modelo operativo ágil capaz de
bancos exclusivamente digitales. Estas nuevas cumplir la promesa del cliente, y un negocio
entidades, también conocidas como neobancos o bien administrado y rentable.
challenger banks, ofrecen propuestas bancarias
modernas adaptadas al mundo digital y a los Este documento técnico lo guiará a través de
teléfonos inteligentes. Fueron fundados a raíz de cada paso del proceso. Primero, proporciona
la crisis financiera mundial de 2008 con la visión una introducción a la banca digital para ayudarlo
de hacer que los servicios bancarios sean más a comprender el panorama actual del mercado.
accesibles y equitativos. Estos bancos digitales Luego, en tres pasos, lo guiamos a través
están estableciendo el punto de referencia para del tipo de banco digital que debe construir,
el futuro mercado bancario. incluida la propuesta de valor y el plan de
negocios; cómo construir un banco digital, con
Ya hay más de 400 bancos digitales en todo el una descripción detallada de cada uno de los
mundo y están creciendo rápidamente tanto en elementos clave, incluido el marco regulatorio,
número como en tamaño. Sin embargo, todavía el diseño de la organización, la tecnología y
Tekst
existen muchas oportunidades en áreas de las capacidades de las personas; y, finalmente,
servicio específicas y mercados geográficos. cómo convertir un banco digital en una empresa
suficientemente grande y sostenible.
Este documento técnico explora las opciones
para lanzar con éxito un banco digital y ofrece una Al final de este documento técnico, tendrá una
guía práctica sobre la gestión del proceso descripción general completa de lo que se
de principio a fin. necesita para construir un banco digital. Esto no
solo lo ayudará a comenzar, sino que también
El éxito de un banco digital se define por su lo colocará en el primer lugar para lograr el
propuesta de valor único, un plan de negocio futuro éxito.
Capítulo 01
Estado actual de los
bancos digitales

01

1.1 Ha surgido un nuevo tipo de banco anticipados sobre los futuros del grano y hasta los
El dinero y la banca han existido de muchas administradores de criptomonedas . Sin embargo,
formas a lo largo de la historia y su desarrollo está a lo largo de la historia, la función principal de los
estrechamente entrelazado. El dinero ha existido bancos ha sido salvaguardar el dinero, facilitar
en una variedad de formas con el propósito de las transacciones y dar anticipos antes de los
facilitar el intercambio de bienes y la acumulación ingresos futuros.
(almacenamiento) de riqueza. Al igual que el dinero,
los bancos también han adoptado una variedad de Los primeros bancos “modernos” se remontan a
formas y roles, desde los que mantienen registros Italia en los años 1500, con un fuerte crecimiento
de los intercambios agrícolas, los que dan pagos de los bancos comerciales que tuvo lugar en el
Capítulo 01 5
Estado actual de los bancos digitales

Varios servicios digitales:

Escanear y Pagar BOT de voz Seguridad Transporte

siglo XIX. Con el tiempo, los bancos crecieron y los teléfonos inteligentes. En un mundo financiero
se consolidaron hasta convertirse en instituciones que aún se está recuperando de la crisis financiera
financieras internacionales cada vez más grandes global, se fundaron con la visión de crear una
y poderosas. Ofrecieron productos y servicios experiencia bancaria mejor y más justa para el
cada vez más amplios y complejos, desarrollaron cliente. A través de su origen digital nativo, junto
grandes redes de sucursales físicas y se con un fuerte enfoque en los mercados de nicho,
extendieron a una variedad de segmentos, pueden ofrecer una propuesta de cliente mejorada
como minoristas y corporativos. a un costo menor, con un nivel más alto de la
inclusión financiera.
El estatus quo ha sido desafiado anteriormente
por nuevos participantes e innovaciones. Por 1.2 Crecimiento constante de
ejemplo, en la década de 1960 surgieron sistemas neobancos en todo el mundo
de tarjetas como Diners Club y Mastercard, que Desde 2015 ha habido un aumento constante
proporcionaban redes de pago internacionales. de los bancos digitales en todo el mundo. El
En los años ochenta, los servidores informáticos surgimiento de los neobancos no ha sido exclusivo
asumieron un papel central en la banca y tras el de los mercados desarrollados como Estados
auge de Internet en los años noventa, se introdujo Unidos y Europa, sino más bien un fenómeno
en el mercado la primera ola de bancos en línea global con bancos digitales emergentes en Asia,
como ING Direct y First Direct. África, Medio Oriente y América Latina.

Tras la proliferación del teléfono inteligente, Estos bancos han aumentado rápidamente su
surgió un nuevo tipo de banco en la última parte número de clientes y valoración. Actualmente hay
de la última década: los bancos digitales. Nuevas más de 400 bancos digitales independientes que
entidades como Fidor Bank ofrecieron propuestas cuentan con una base de clientes combinada de
bancarias modernas adaptadas al mundo digital y a más de 500 millones de clientes. Colectivamente,
Capítulo 01 6
Estado actual de los bancos digitales

están teniendo un impacto permanente en y complejidad innecesaria. Nubank ofrece a los

el mercado, impulsando la innovación y la clientes minoristas una cuenta corriente gratuita
competencia, y estableciendo el punto de con una tarjeta de crédito y préstamos personales,
referencia para los operadores tradicionales. combinados con funciones innovadoras de gestión
Su penetración de mercado es especialmente financiera. Desde su lanzamiento inicial en 2014,
alta en los mercados emergentes; por ejemplo, ha registrado más de 25 millones de clientes
la proporción de consumidores que realizan en América Latina y, respaldado por Tencent y
operaciones bancarias con un neobanco es del otros inversionistas internacionales de alto perfil,
93% en China, del 50% en La India y del 32% en actualmente está valorado en 10 mil millones
Brasil (Kantar Finance, 2019). de dólares.

Una de las historias de mayor éxito entre los China, sin embargo, alberga los bancos digitales
neobancos es Revolut, fundado en 2013 en el más grandes del mundo, incluido WeBank. WeBank,
Reino Unido. La compañía se lanzó en 2015 con fundado en 2014 y también respaldado por
servicios de cambio de divisas y, con el tiempo, Tencent, atiende a más de 200 millones de clientes
ha ampliado gradualmente su oferta para incluir y está valorado en 22 mil millones de dólares.
cuentas corrientes y comercio de criptomonedas. Ofrece una variedad de servicios financieros
Ahora cuenta con una impresionante base de digitales a personas sub-bancarizadas y PYMES.
clientes de 12,5 millones de clientes en 36 países.
Estas historias de éxito no se sostienen por sí solas.
Otra historia de éxito proviene de Brasil. El Los neobancos han aparecido en todo el mundo
neobanco Nubank se fundó en 2013 con la visión desde Chime and Acorns de los EE. UU. Y Toss y
de brindar servicios financieros simples y eficientes Kakaobank en Corea del Sur hasta Judo Bank en
a los consumidores, liberándolos de tarifas altas Australia y Tyme Bank en Sudáfrica.
Capítulo 01 7
Estado actual de los bancos digitales

1.3 Los bancos digitales existen en que se extiende gradualmente con el tiempo. Los
todo tipo de formas MVP se centran en un caso de uso específico,
Los bancos digitales tienen una variedad de nuevamente adaptado a las necesidades del
factores diferenciadores que normalmente se cliente objetivo. Las opciones van desde tarjetas
adaptan a las necesidades específicas del cliente. de crédito o servicios de pago para compradores
Estos nuevos actores tienen una gama de modelos y posibilidades de inversión para no profesionales
operativos, propuestas centrales y modelos hasta divisas y pagos internacionales para
comerciales que evolucionan continuamente. expatriados y trabajadores migrantes, y pueden
ser tan específicos como préstamos hechos a la
Cuando se trata de la propuesta central, los medida de los estudiantes. El Nubank brasileño,
neobancos cubren muchos segmentos de clientes por ejemplo, comenzó con una tarjeta de crédito
objetivo, productos y servicios, y mercados sin cargo que allanó el camino para la expansión
geográficos. Se enfocan principalmente en a cuentas bancarias y préstamos para pequeñas
consumidores minoristas y/o clientes de pequeñas empresas.
empresas con servicios que incluyen pagos con
tarjeta, cambio de moneda extranjera, comercio y Los bancos digitales se ejecutan de manera
ahorro y préstamos. similar bajo una variedad de modelos operativos
y marcos regulatorios. En términos generales,
La mayoría de los bancos digitales comienzan con todas las actividades de servicios financieros están
un producto mínimo viable (MVP siglas en inglés), reguladas, pero dependiendo de la geografía
esencialmente la primera versión de su propuesta puede haber múltiples opciones para la concesión
Capítulo 01 8
Estado actual de los bancos digitales

de licencias regulatorias. En la Unión Europea, por los bancos digitales pueden seguir un modelo
ejemplo, los servicios de pago se pueden ofrecer “freemium” cuando los servicios básicos se
bajo una Institución de Pago, Dinero Electrónico ofrezcan de forma gratuita para garantizar la
(E-Money) o Licencia Bancaria. relación con el cliente con el fin de venderlos
posteriormente a servicios de pago. Este modelo
Existen amplias oportunidades para actividades es utilizado por neobancos como Chime, N26
bancarias reguladas en origen y otros servicios y BNEXT . La ventaja del modelo “freemium” es
de proveedores externos. El neobanco británico que permite escalar rápidamente. Sin embargo, el
Monese, por ejemplo, se basa en una tarjeta desafío es encontrar un caso de negocio viable, ya
de débito de marca blanca (white label) y una que se dice que muchos neobancos solo agregan
licencia EMI de PrePay Technologies, lo que le costos a medida que crecen.
permite ofrecer pagos con tarjeta y servicios de
transferencia de dinero a más de dos millones de Alternativamente, los neobancos pueden optar
clientes en toda Europa. por un modelo solo premium, en el que se paga
por todos los servicios. Este modelo es favorecido
Las oportunidades de contratación interna van por Stash, Acorns y Bunq, entre otros, y permite
más allá de las licencias reglamentarias; se una mejor unidad económica, aunque asegurar
pueden obtener ofertas de tecnologías completas la relación inicial con el cliente es un desafío
y servicios comerciales de los proveedores de considerable.
servicios. Los proveedores de soluciones de TI
como BPC pueden ofrecer una infraestructura de También están los modelos de negocios híbridos
TI completa con soluciones de front-end. También que incluyen componentes gratuitos y de pago
se pueden subcontratar actividades como la los cuales también son populares. Por ejemplo, las
incorporación de clientes o los servicios al cliente, cuentas se pueden ofrecer gratis pero requieren
permitiendo a las nuevas empresas operar como un nivel mínimo de depósito, o se cobran las
una organización interna muy ágil. cuentas pero no se aplican ciertas tarifas cuando
se cumplen requisitos específicos. Estos modelos
A pesar de esta diversidad en la propuesta y el híbridos tienen como objetivo combinar lo mejor de
modelo operativo, se pueden destacar algunos los modelos de negocios premium y freemium, lo
modelos comerciales.. Siguiendo el sector de la que limita los obstáculos para el registro y aumenta
tecnología y el ejemplo de Google y FaceBook, los volúmenes comerciales.
Capítulo 01 9
Estado actual de los bancos digitales

1.4 Principales tendencias que le oportunidades para establecer un nuevo mercado

están dando forma al Mercado al brindar servicios a segmentos de clientes
La banca digital es un mercado muy versátil y de desatendidos. En los mercados desarrollados,
rápida evolución con una variedad de iniciativas el crecimiento se impulsa tomando participación
que apoyan el crecimiento de los bancos de mercado de los operadores tradicionales,
digitales. Existe un ritmo rápido de innovación generalmente ofreciendo una mejor experiencia al
tecnológica, junto con un crecimiento continuo cliente y precios más bajos.
de la penetración de teléfonos inteligentes. El
comportamiento de los clientes está cambiando La región de Asia Pacífico (y China en particular)
a medida que se vuelven más nativos digitales es el líder mundial en banca digital. La región de
con mayores expectativas sobre su experiencia. Asia Pacífico es un mercado heterogéneo, mientras
Además, hay cambios regulatorios a nivel que China se encuentra en una categoría propia
internacional, como la creación de campos de por su tamaño y grado de innovación, lo que le
pruebas (sandboxes) regulatorios por parte de permite marcar el ritmo para el resto del continente.
las autoridades financieras y el surgimiento de la El panorama chino de la tecnología financiera está
regulación de Banca Abierta como una forma de dominado por gigantes tecnológicos como Tencent
fomentar la competencia. y Alibaba, que han establecido su estrategia en
torno a las llamadas “super-aplicaciones” como
En los mercados emergentes, la existencia WeChat y Ant Financial (incluida Alipay), diseñadas
de una gran población sub-bancarizada crea para ser una oficina multiservicio. Sus ramas de
Capítulo 01 10
Estado actual de los bancos digitales

banca digital WeBank (Tencent) y MyBank (Ant población millennial. La mayoría optó inicialmente
Financial) se benefician de una base de clientes por el modelo freemium, centrado en cuentas
existente y de un mercado interno gratuitas. Aunque recientemente más jugadores
extremadamente grande. están optando por una estrategia diferente al
enfocarse en nichos como expatriados musulmanes
Corea del Sur es una de las sociedades más (Insha) o familias jóvenes (PFC) con servicios
conocedoras de la tecnología y basada en datos como préstamos hipotecarios y administración
del mundo, por lo que no sorprende que haya de patrimonio.
producido algunos de los neobancos más exitosos.
Kakaobank se lanzó en 2017 y fue noticia por Latinoamérica es un mercado menos maduro
atraer a casi un cuarto de millón de clientes en las con la oportunidad de atender a la población no
primeras 24 horas. El banco ahora cuenta con más bancarizada. Los Neo bancos como Nubank y
de 12 millones de cuentas, solo superado por su Neon de Brasil o Ualá y Rebanking de Argentina
rival nacional Toss, que tiene más de 14 millones de han aprovechado con éxito esta oportunidad
clientes. Juntos, cubren aproximadamente un tercio y colectivamente tienen cerca de 30 millones
de la población de Corea del Sur. de clientes en toda la región, ofreciendo pagos
con tarjetas de débito y crédito de menor costo
Los mercados europeo y norteamericano y cambio de moneda extranjera, entre otros
representan una parte significativa del mercado servicios. Sin embargo, la región todavía tiene
bancario digital global y albergan a una gran un gran potencial sin explotar derivado de la
cantidad de actores líderes, incluidos Revolut, fuerte desigualdad en la distribución de la riqueza
Chime, Monzo y N26. Estos jugadores pudieron y la pobreza, una población joven y una alta
capturar participación de mercado al ofrecer una penetración de teléfonos inteligentes.
experiencia de cliente premium a bajo costo para la
Capítulo 01 11
Estado actual de los bancos digitales

Oriente Medio ha experimentado un crecimiento Las soluciones de banca digital también están
constante de los bancos digitales en los últimos ganando relevancia en África al contribuir al
años. Muchos operadores tradicionales han desarrollo financiero y la inclusión de los africanos
aprovechado la oportunidad y han lanzado bancos en el sistema financiero formal. Un continente con
digitales independientes como Ila Bank de ABC una gran población, baja inclusión financiera en
Bank en Bahrein, Pepper por Leumi en Israel y Liv general y un enfoque favorable de las regulaciones
por Emirates NBD en los Emiratos Árabes Unidos. ofrece oportunidades considerables para los
A diferencia de los bancos digitales de otras neobancos, aunque también es una región
regiones, los neobancos de Oriente Medio suelen heterogénea con diferentes entornos sociales
ofrecer una gama más completa de productos y regulatorios.
financieros como sustitutos completos de los
bancos tradicionales. A pesar del crecimiento de África ha sido pionera en los servicios de
los últimos años, todavía hay mucho potencial para dinero móvil y remesas como medio para pagar
un mayor crecimiento en un entorno principalmente y almacenar fondos en una región con una
basado en papel, impulsado por el cambio en infraestructura bancaria limitada. M-PESA, fundada
el comportamiento de los consumidores y una en 2007 en Kenia, a menudo se promociona como
nueva regulación como el estatuto bancario líder mundial en billeteras electrónicas, lo que
exclusivamente digital de la Autoridad Monetaria permite pagos y remesas en todo el continente.
de Arabia Saudita (SAMA). Sin embargo, hay relativamente pocos bancos
exclusivamente digitales con los mejores ejemplos,
incluido Tyme Bank de Sudáfrica o Kuda de Nigeria.
Capítulo 02
Cómo desarrollar
un plan viable

02

2.1 Del planteamiento del problema Luego, siguiendo un proceso iterativo, la idea se
a la propuesta de valor reafirma gradualmente, se prueba y se integra en
La creación de un banco digital comienza con una una propuesta y un plan de negocios completos.
sola idea, crear algo nuevo y mejor. La pregunta
es cuál es la mejor manera de hacer realidad Una propuesta de valor es una descripción del
esta idea. Recomendamos adoptar un enfoque valor que una empresa planea ofrecer a los clientes
estructurado para la creación de la nueva empresa: cuando utilizan su producto o servicio. Si bien
esto puede parecer trivial, la mayoría de las ideas
• Primero, desde la declaración del problema hasta comerciales nunca se convierten en una propuesta
la propuesta de valor, para garantizar que cree de valor sólida. Un error común es enfocarse en
una propuesta de valor única adaptada a las crear un producto o característica sofisticada en
necesidades del cliente. lugar de enfocarse en brindar valor real al cliente.
• Segundo, desde la propuesta de valor hasta el Una propuesta sólida adaptada a las necesidades
plan comercial, para garantizar que exista un caso del cliente es vital para poder crear un negocio
de negocio adecuado. viable. Por lo tanto, desarrollar una propuesta de
valor sólida es el primer paso.
Capítulo 02 13
Cómo desarrollar un plan viable

El desarrollo de una propuesta de valor comienza se debe realizar una investigación de mercado
con la definición del planteamiento del problema. transversal. El alcance se basa generalmente en las
Un planteamiento de problema es una descripción tres áreas mencionadas anteriormente: segmento
concisa de un problema que se debe abordar de productos (por ejemplo, pagos con tarjeta
y tiene como objetivo identificar la brecha de crédito), segmento de clientes (por ejemplo,
entre el estado actual (problema) y el estado millennials) y mercado geográfico (por ejemplo,
deseado (objetivo) y el estado de un proceso Asia Pacífico).
o producto, en una región específica y para un
segmento específico de clientes. Por ejemplo: La validación sirve a varios propósitos y se realiza
“Al proporcionar servicios de transferencia de de múltiples maneras. En primer lugar, le ayudará
dinero transfronterizos de bajo costo y en tiempo a comprender mejor el mercado seleccionado
real, nuestro objetivo es ayudar a la población (incluida la composición, el tamaño, el desarrollo
inmigrante africana en Europa a enviar su dinero y la segmentación del mercado). En segundo
a casa, para que ellos y sus familias mejoren lugar, le ayudará a evaluar la viabilidad financiera
su bienestar”. desde el principio. Paralelamente, el objetivo es
desarrollar perfiles de clientes detallados con
La definición del planteamiento del problema características clave (como datos demográficos,
requiere una visión estratégica completa del valores, estatus social), necesidades, puntos
mercado, las necesidades del cliente y los puntos débiles y comportamiento. En cuarto lugar, un
débiles. Esto incluye análisis del tamaño del análisis competitivo ayuda a identificar mejor a los
mercado, panorama competitivo, segmentos actores clave, sus fortalezas y debilidades, y cómo
de productos y márgenes, junto con un perfil diferenciarlos potencialmente.
detallado del cliente objetivo. Esto le permite
identificar oportunidades de mercado específicas El proceso de validación y una investigación
y averiguar por qué aún no hay mejores exhaustiva generalmente conduce a nuevos
soluciones disponibles. conocimientos. Estos conocimientos deberían
utilizarse para perfeccionar el planteamiento inicial
Después de la definición inicial del planteamiento del problema.
del problema, es importante validarlo. Para hacerlo,
Capítulo 02 14
Cómo desarrollar un plan viable

Propuesta de valor Perfil de cliente

Creadores de ganancias Ganancias

Productos y servicios Trabajos del cliente

Aliviadores del dolor Dolor

2.2 Prueba y refinamiento Uno de los aspectos clave de una propuesta

de la propuesta de valor fácil de usar y centrada en el cliente es ofrecer
Un planteamiento de problema validado, comodidad al combinar múltiples soluciones para
respaldado por una investigación detallada, los clientes. A través de las economías de escala,
proporciona la base para el diseño de la estas propuestas de múltiples productos/servicios
propuesta de valor. Utilizamos la metodología y las tienden a ser más viables financieramente. Por
herramientas del pensamiento de diseño para crear lo tanto, una buena propuesta de valor puede, o
una propuesta de valor de una manera creativa incluso debería, consistir en múltiples productos
pero estructurada y efectiva. y servicios.

Las sesiones de lluvia de ideas creativas con Una vez que se ha seleccionado la propuesta o
equipos multidisciplinarios se utilizan para las propuestas óptimas, se debe crear una versión
identificar una amplia variedad de soluciones modelo o, si es posible, un producto mínimo viable
potenciales que abordan las ganancias, los puntos (MVP siglas en inglés) de la propuesta de valor. El
débiles y las tareas desde la perspectiva del objetivo de este proceso es doble. En primer
cliente, además de productos y servicios, obtenga
creadores y calmantes desde una perspectiva
empresarial (consulte la figura X).Estas posibles
soluciones se analizan y seleccionan en función Figura 1 | Aspectos de la propuesta
de un conjunto definido de criterios de selección, de valor
por ejemplo, el ajuste de la solución al problema, la
facilidad de uso, la viabilidad técnica y el potencial
de ingresos.
Capítulo 02 15
Cómo desarrollar un plan viable

lugar, que el equipo del proyecto obtenga una Como se mencionó en el capítulo 1, la crisis
comprensión común y unificada de la propuesta financiera desencadenó una ola de nuevos bancos
de valor, ya que en esta etapa del proceso no es digitales que buscan capitalizar el sentimiento
inusual que existan interpretaciones muy diversas. negativo en torno a los bancos tradicionales y su
Y, en segundo lugar, probar y perfeccionar la (percibido) enfoque en las ganancias. Estos bancos
propuesta de valor lo más rápido posible siguiendo digitales adoptaron una perspectiva enfocada en
el adagio ágil: fracasar temprano, aprender rápido. el cliente en el desarrollo de su propuesta de valor,
pero muchos lucharon por obtener rentabilidad
Para probar y refinar la propuesta de valor, para sobrevivir.
es crucial identificar y hacer una lista de los
supuestos más riesgosos. Esta lista consta de los Se recomienda probar y refinar la propuesta de
supuestos críticos de los que depende el éxito valor con la frecuencia necesaria para llegar a
de la propuesta de valor. Por ejemplo, los clientes una propuesta de valor satisfactoria. Durante
(¿o alguien más?) pagarán por este servicio, este proceso, el objetivo es seguir desarrollando
esta propuesta de valor resuelve el problema los modelos en un (casi) MVP. Durante la fase
del cliente, los clientes entienden la tarea, esta de prueba, es importante formular métricas de
propuesta de valor no crea nuevos problemas y es rendimiento específicas, medibles, alcanzables,
factible realizar esta solución. realistas y oportunas (SMART). Además, es
necesario predefinir cómo debería ser una prueba
En cualquier proceso de desarrollo empresarial, exitosa, ya que solo es una prueba realmente
pero especialmente en el ámbito de la banca efectiva cuando también se considera la opción
digital, es vital abordar la potencial monetización de que la solución prevista no funciona (todavía).
del producto o servicio en esta etapa. Los bancos Por ejemplo: el 99% de los clientes potenciales
digitales tienden a centrarse en crear la experiencia entienden cómo usar el servicio en 5 minutos y el
del cliente, pero tienen dificultades para generar 80% de los clientes potenciales están dispuestos a
ingresos. Un enfoque en una etapa temprana pagar una tarifa mensual de 5 $ dólares o más por
en el modelo de negocio ayudará a mejorar las el producto/servicio.
posibilidades de desarrollar un negocio viable.
Capítulo 02 16
Cómo desarrollar un plan viable

ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES PROPUESTAS DE RELACIONES SEGMENTOS

CLAVE VALOR DEL CLIENTE DE CLIENTES

RECURSOS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTO FLUJOS DE INGRESOS

OPERATIVO FINANCIERO COMERCIAL

2.3 De la propuesta de valor al

modelo de negocio Figura 2 | Lienzo del modelo
Paralelamente a las pruebas continuas y al de negocio
perfeccionamiento de la propuesta de valor, debe
desarrollarse el modelo de negocio. El modelo de
negocio describe sus propuestas, incluidos los
clientes objetivo y la distribución, las actividades
clave y la descripción financiera de los ingresos y
los costos. El modelo de negocio Canvas (BMC) se
ha convertido en una herramienta líder para este
diseño (consulte la Figura Y), proporcionando una
manera bien estructurada de integrar su propuesta
de valor en tres áreas clave de desarrollo
empresarial:
Capítulo 02 17
Cómo desarrollar un plan viable

COMERCIAL: OPERATIVO:
incluye la relación con el cliente, incluye recursos, actividades y
canales y segmentos de clientes asociaciones clave
La relación con el cliente describe el tipo Las actividades clave proporcionan una
de relación a establecer y a través de qué descripción de alto nivel de los procesos básicos
canales. Estos pueden variar de personales a necesarios para prestar los servicios. Por ejemplo,
automatizados, transaccionales a largo plazo, y muchos bancos digitales se centran en la rápida
pueden tener como objetivo adquirir clientes, incorporación digital para los clientes, por lo que
retener clientes, realizar ventas cruzadas y/o la integración digital sin problemas es una de las
aumentar las ventas. El tipo de relación con el actividades clave a abordar. Detallar esta actividad
cliente influye en la experiencia general del cliente. clave y el flujo del proceso desde el principio
le permite optimizar el recorrido del cliente y
Los canales suelen ser bastante sencillos para el proceso interno para las actividades más
los bancos digitales; como todos se centran en importantes.
canales digitales, normalmente se centran en
una experiencia móvil, al menos al principio. Los recursos clave proveen una descripción
Sin embargo, puede haber diferencias entre la general de los recursos financieros, humanos,
aplicación móvil en comparación con las soluciones intelectuales y físicos necesarios para operar.
basadas en Internet, el papel de los centros de Normalmente, los bancos digitales tienen
servicio atención al cliente (es decir, el chatbot una cantidad relativamente baja de recursos
digital en comparación con en persona), solo digital físicos (empleados) y altos niveles de recursos
u omnicanal, etc. intelectuales que aprovechan la tecnología
patentada. Los recursos financieros aquí se refieren
Los segmentos de clientes describen los a los recursos para actividades operativas, como
segmentos de clientes objetivo con una el financiamiento para actividades crediticias. Los
descripción detallada de la demografía del cliente, recursos financieros requeridos dependen de la
el comportamiento financiero, los valores, etc. Esto propuesta de valor, ya que los servicios de pago
se basa en el extenso trabajo ya realizado durante requieren recursos diferentes a los préstamos.
el proceso de desarrollo de la propuesta de valor.
Las asociaciones clave describen el nivel de
compromiso con terceros, que van desde alianzas
estratégicas (con competidores y no competidores)
hasta compradores-proveedores. Durante
Capítulo 02 18
Cómo desarrollar un plan viable

los últimos años, los modelos de asociación Mientras que los bancos digitales generalmente
dominantes se han desplazado en gran medida apuntan a ofrecer una experiencia de cliente
hacia enfoques de plataforma y ecosistemas. premium, al mismo tiempo operan un modelo
Muchos bancos digitales adoptan un modelo de basado en costos que atrae clientes con precios
negocio que depende en gran medida de los competitivos (como cuentas corrientes gratuitas o
socios en todas las áreas del negocio, desde tasas de interés líderes en el mercado). Por lo tanto,
el front-office comercial hasta las actividades es considerablemente importante que los bancos
operativas mid-office y back-office (consulte el digitales operen a niveles de costos muy bajos,
capítulo 3 para conocer más detalles). junto con una escala de operaciones adecuada.

FINANCIERO: Dependiendo de los propietarios, los bancos

incluye costos e ingresos digitales suelen tener recursos financieros
Las finanzas incluyen tanto el costo como los limitados, mientras que al mismo tiempo la
ingresos de la propuesta de valor y forman el construcción de un banco requiere una alta
primer paso en un caso de negocios. La estructura inversión de capital. Es importante modelar una
de costos define todos los gastos necesarios para imagen financiera amplia desde el principio, para
construir y ejecutar la propuesta de valor, lo que asegurarse de que no solo está construyendo una
incluye tanto la inversión inicial como el costo gran propuesta para el cliente, sino que también
operativo continuo. La estructura de ingresos está creando un negocio económicamente viable.
define todas las fuentes de ingresos, incluidas
sus fuentes (es decir, tarifas directas al cliente, Si bien aparentemente es un ejercicio simple
tarifas de intercambio directo) y el tipo (es completar un BMC y crear su modelo de negocio,
decir, tarifas de transacciones únicas, tarifas es importante realizar un ejercicio adecuado y
de suscripción recurrentes). evitar que sea simplemente un ejercicio de
“marcar casillas”. El objetivo es crear el modelo
Es importante comprender si está operando un de negocio integral necesario para evaluar la
negocio impulsado por los costos o impulsado viabilidad técnica y operativa, así como la viabilidad
por el valor. El negocio impulsado por los costos financiera de la iniciativaantes de tomar una
se basa en propuestas de valor de bajo precio, decisión de inversión considerable. Esto requiere
operaciones ajustadas y se beneficia de las un análisis exhaustivo de todos los aspectos clave
economías de escala. Los modelos impulsados por de su modelo de negocio.
el valor se basan en propuestas de valor de precio
premium, con un mejor servicio.
Capítulo 02 19
Cómo desarrollar un plan viable

2.4 Del modelo de negocio miembros del equipo también deben participar en
al plan de negocio el desarrollo del caso comercial.
Un modelo de negocio detallado, respaldado por
investigaciones adicionales, proporciona la base El lado de los costos se deriva de las actividades,
para el caso de negocio. El plan de negocios recursos y asociaciones clave en su modelo de
permite perfeccionar su modelo de negocios y negocio. El lado de los costos debe considerar
le permite comunicar sus planes a los inversores, tanto las inversiones puntuales como los costos
reguladores y socios. operativos. Los costos de inversión iniciales
podrían incluir el desarrollo de TI o la solicitud
Es fundamental crear un plan de negocios de licencia reglamentaria. Los costos operativos
detallado y realista, ya que muchos bancos incluyen gastos de mercado para impulsar la
digitales no logran crear un negocio adquisición de clientes, tarifas de licencia para
financieramente viable. Y esto no es solo un proveedores de servicios, tarifas de ventas para
ejercicio para el final del proceso, es una pregunta socios de distribución, costos de TI y costos de
que debe considerarse desde el principio del personal, entre otros. La estructura de costos
proyecto para ser minuciosamente detallada con depende significativamente de la propuesta de
cada paso del proceso. valor (es decir, el tipo de servicios ofrecidos) y la
configuración operativa (es decir, si se construye
El plan de negocios lo crea mejor un experto completamente in-house o se obtiene de un
financiero con una visión crítica e independiente proveedor de TI).
(en otras palabras, un “abogado del diablo”).
Al mismo tiempo, es fundamental que el caso Además del estado de ingresos (con los ingresos
empresarial se construya sobre la misma base que y el costo), es necesario detallar el balance con
el modelo empresarial, lo que a menudo sale mal. los activos, pasivos y estructura de capital. La
Por lo tanto, el experto financiero debe ser parte estructura del capital es especialmente importante
del proceso de creación desde el planteamiento para las instituciones financieras, ya que una
del problema hasta el desarrollo del modelo de licencia bancaria requiere ciertos niveles de capital.
negocio y en el negocio. Del mismo modo, los otros
Capítulo 02 20
Cómo desarrollar un plan viable

Después de completar el plan financiero completo, La empresa también debe proporcionar una
es importante evaluar críticamente el resultado y imagen clara de la hoja de ruta del producto,
desafiar los supuestos principales una vez más. Se incluido el MVP y los lanzamientos de productos
podría cuestionar, por ejemplo, si el nivel objetivo adicionales hasta que se complete la propuesta
de eficiencia operativa es demasiado optimista; si completa. El calendario del lanzamiento de
la ruta de crecimiento de los clientes es realista; productos tendrá un gran impacto en el plan
y si la tasa de ventas adicionales es factible. financiero. El MVP es a menudo demasiado
Una evaluación crítica puede basarse en una estrecho e insuficiente para administrar un negocio
evaluación comparativa con otros bancos digitales viable. La información detallada sobre el impacto
y promedios del mercado. de los nuevos productos ayudará a decidir la hoja
de ruta del portafolio de productos. De manera
Esta evaluación le permite refinar su modelo similar a la evaluación del modelo de negocio, la
comercial y mejorar su caso de negocio. Se hoja de ruta del producto también debe revisarse
recomienda reevaluar el modelo de negocio continuamente junto con los expertos en desarrollo
completo. Por ejemplo: ¿Puede ser más eficiente de productos en el equipo.
y eficaz? ¿Se pueden reducir los gastos de
mercadeo? ¿Se pueden subcontratar actividades Después de varias iteraciones de la propuesta de
(complementarias) con menores costos? Casi valor y la hoja de ruta del producto, debe haber un
siempre hay espacio para la optimización del plan de negocios coherente con una propuesta
modelo de negocio antes de cambiar la de valor y un modelo de negocios validados. El
propuesta de valor. modelo de negocio proporciona la base para el
Es muy probable que sean necesarios ajustes diseño de la nueva empresa. El plan financiero
para mejorar el caso comercial. Sin embargo, es proporciona una descripción general de los
importante tener en cuenta que los cambios en el presupuestos necesarios, los ingresos potenciales
caso de negocio también requieren cambios en y el tiempo (previsto) para alcanzar el punto
el modelo de negocio. Por ejemplo, no se pueden de equilibrio.
subir los precios y simplemente esperar que los
clientes paguen. Dichos cambios y suposiciones
deberán probarse repetidamente.
Capítulo 03
Cómo construir
un banco digital

03

3.1 Modelo operativo objetivo: que se requieren para potenciar una ejecución
los componentes básicos de eficiente de los procesos (tecnología y sistemas),
su organización estructura organizacional, así como roles y
El plan de negocios aborda qué tipo de banco responsabilidades (personas y organización), junto
digital construir. El modelo operativo de destino con la configuración regulatoria bajo la cual opera
proporciona los componentes básicos sobre un banco (regulaciones).
cómo construir el banco digital. Un modelo
operativo objetivo consiste en planos que incluyen Primero definimos el marco regulatorio ya
información sobre cómo se ejecuta el trabajo que generalmente todos los proveedores de
en la organización y cómo se intercambia la servicios financieros deben tener licencia. En
información (procesos), sistemas y herramientas paralelo, detallamos las actividades y procesos
Capítulo 03 22
Cómo construir un banco digital

clave necesarios para ejecutar el negocio. Estas financiera de alguna forma. Las licencias difieren
actividades y procesos proporcionan los insumos en el alcance de las actividades permitidas y los
necesarios para diseñar el conjunto y los sistemas requisitos de la organización y, por lo general, son
de tecnología. Para completar el modelo operativo, emitidas por reguladores locales como los bancos
detallamos las capacidades de las personas y la centrales y los supervisores del mercado financiero,
forma de trabajar para manejar el banco digital. así como por organismos gubernamentales.
Para concluir, no solo describimos cómo diseñar
la organización (es decir, el modelo operativo Los marcos regulatorios y los requisitos de licencia
objetivo), sino también cómo gestionar varían ampliamente entre jurisdicciones y tipos
la implementación. de servicios financieros. La elección de la licencia
reglamentaria depende de la propuesta de valor
3.2 Marco regulatorio: requerido para y el modelo comercial que se creó anteriormente.
proporcionar servicios financieros Generalmente, las licencias se pueden agrupar
Los servicios financieros están fuertemente en licencias bancarias (completas, tradicionales)
regulados en una gran variedad de formas. Por y licencias para fintech o tecnología financiera
ejemplo, el alcance de las actividades que los (parciales, más ligeras, modernas).
bancos pueden realizar es limitado, existen
requisitos de capital para reducir el riesgo, límites La licencia bancaria completa
a las tasas de interés para proteger a los clientes Una licencia bancaria permite a una institución
y requisitos de información para la supervisión y financiera aceptar depósitos de clientes y emitir
la transparencia. Toda esta regulación tiene como préstamos utilizando esos fondos de clientes. Una
objetivo proteger la estabilidad de la economía, licencia bancaria permite la más amplia gama de
proteger a los clientes y lograr los resultados servicios, pero también es la más regularizada.
sociales deseados. Tenga en cuenta que solo las instituciones con
una licencia bancaria pueden llamarse a sí mismas
Por lo tanto, antes de poder proporcionar servicios un “banco”.
financieros, normalmente se necesita una licencia
Capítulo 03 23
Cómo construir un banco digital

DINERO
PAGO ELECTRÓNICO
LICENCIA LICENCIA
LICENCIA LICENCIA CRÉDITO BANCARIA

Tipo de licencia

Procesamiento de pago

Recepción de depósitos

Emisión de crédito

La licencia bancaria la emite la autoridad banco digital. El beneficio es que permite brindar
reguladora competente, normalmente el banco la gama más amplia de servicios bancarios, pero
central. La autoridad relevante dependerá de la esto conlleva mayores obligaciones regulatorias y
ubicación geográfica de incorporación y también de cumplimiento y, a menudo, mayores requisitos
de los mercados geográficos en los que opere. de capital.
Estos pueden incluir reguladores supranacionales,
como el Banco Central Europeo (BCE) en Europa
o la Reserva Federal (Fed) en los Estados Unidos,
así como reguladores bancarios nacionales locales Figura 3 | Tipo de licencias
como la Autoridad Monetaria de Arabia Saudita
(SAMA) o la Autoridad Monetaria de Hong
Kong (HKMA).

Una solicitud de licencia bancaria puede ser una

opción bastante compleja y costosa para un nuevo
Capítulo 03 24
Cómo construir un banco digital

El proceso de solicitud de una licencia bancaria la banca, pero con un umbral de cumplimiento y
también es muy largo y puede tardar hasta 15 regulación inferior. A menudo se combinan con
meses dependiendo de la jurisdicción, por lo que entornos sandbox regulatorios, que proporcionan
es un proceso largo y costoso para las empresas campos de prueba para modelos de negocio.
emergentes.
Por ejemplo, una licencia europea de dinero
La licencia fintech electrónico (también llamada EMI, institución
El auge de la tecnología financiera en los últimos de dinero electrónico o, a veces, licencia de
años también ha traído una nueva ola de regulación ‘monedero electrónico’) admite servicios de pago
bancaria. Muchas jurisdicciones de todo el mundo como transferencias y transacciones con tarjeta
están adoptando la innovación y facilitando por medio de una cuenta digital o un monedero
la entrada de nuevos actores digitales en sus digital, donde el cliente puede mantener fondos en
sistemas financieros con una regulación más leve, la cuenta. Una licencia EMI permite a los titulares
como una forma de modernizar su panorama de proporcionar la misma experiencia bancaria
servicios financieros y mejorar la competencia. al cliente para pagos diarios que una licencia
bancaria completa. Sin embargo, existen algunas
Como parte de este enfoque regulatorio, se limitaciones para las licencias EMI. En primer lugar,
crearon nuevos tipos de licencias para servicios no permite la emisión de crédito, que suele ser una
financieros. Por lo general, se trata de versiones importante fuente de ingresos para los bancos.
“más ligeras” de licencias bancarias completas En segundo lugar, un EMI no puede mantener la
y diseñadas para adaptarse a los modelos custodia de los fondos del cliente y, en su lugar,
comerciales digitales, lo que permite a estas debe utilizar un banco asociado. En tercer lugar,
entidades ofrezcan servicios similares a los de un EMI puede enfrentar limitaciones en torno a la
Capítulo 03 25
Cómo construir un banco digital

cantidad máxima que los clientes pueden mantener Hay muchos actores en el mercado que ofrecen
en sus billeteras electrónicas y también ciertos servicios financieros con licencia, por ejemplo,
límites de transacción, según el nivel de diligencia el patrocinio de BIN para tarjetas de pago,
debida/KYC realizado en el cliente. administración de cuentas y emisión de préstamos.
Una licencia EMI puede ser una opción rentable De hecho, muchos neobancos operan una tarjeta
para un nuevo banco digital. El proceso de solicitud de débito marca blanca(white label) y billetera
suele tardar entre 6 y 12 meses y los honorarios electrónica u ofrecen emisión de crédito entregada
legales oscilan entre 75.000 y 150.000 euros para por instituciones de terceros. Dependiendo del
la solicitud de licencia reglamentaria, con un coste acuerdo comercial y el tipo de servicio, estos
total medio para configurar toda la organización generalmente requieren una tarifa inicial junto con
que varía entre 1 y 2 millones de euros. una tarifa mensual y/o tarifa por uso.

El modelo de asociación El beneficio del modelo de asociación es que

Lo anterior describe el marco regulatorio genérico permite a las empresas emergentes eludir el
para los bancos digitales. Sin embargo, las largo y complejo proceso de solicitud de licencia
empresas emergentes y otras organizaciones no y operar de manera rentable antes de alcanzar la
necesitan necesariamente poseer estas licencias; escala. La desventaja es la dependencia de un
también tienen la opción de operar con marca tercero, con menos flexibilidad y también menos
blanca (white label) bajo los auspicios de una control y conocimiento de los flujos de dinero.
institución financiera autorizada. Esto permite que El caso de negocio para trabajar con un socio o
las empresas emergentes se establezcan más para obtener su propia licencia depende de su
fácilmente y operen con un tercero hasta que escala y tiempo.
hayan alcanzado la escala suficiente para obtener
su propia licencia.
Capítulo 03 26
Cómo construir un banco digital

COMERCIAL OPERACIONAL FINANZAS Y RIESGO

Canales en línea Administracion de cuentas Tesorería

Servicio al cliente Monitoreo de Gestión de balance
transacciones
Mercadeo Gestión de riesgos
Infraestructura it
Gestión de productos Informes financieros
Funciones del personal
Gestión de empresas Informes regulatorios

3.3 Procesos y actividades: servicios, es común utilizar el mapeo de

dando forma a su organización procesos o diagramas de flujo de trabajo para
IEn paralelo con el marco regulatorio, se detallan representar múltiples procesos identificados de
más los procesos y actividades, que se basan principio a fin, como la incorporación de clientes,
en la propuesta de valor y el modelo de negocio transacciones de pago, solicitudes de préstamos
previamente detallado. Hay muchos tipos de y Servicio al cliente.
servicios financieros, y la gama (?) de actividades
depende de la propuesta. Por ejemplo, la
prestación de servicios de pago digital requiere
actividades distintas a la prestación de emisión Figura 4 | Dar forma a su organización
de crédito digital.

Los procesos clave deben detallarse en una

descripción continua de los flujos de procesos.
En el caso de una propuesta de valor extensa y
compleja que consta de múltiples productos y
Capítulo 03 27
Cómo construir un banco digital

El mapeo de procesos le permite identificar servicios y atención al cliente. Estos se combinan

posibles ineficiencias, complejidades y limitaciones con departamentos de apoyo como mercadeo,
de comprensión. Además, es el primer paso gestión de productos, innovación y gestión
hacia la automatización de procesos que impulsa empresarial.
la eficiencia operativa y las experiencias del
cliente. Por tanto, para los bancos digitales es Los bancos tradicionales tienden a depender más
fundamental tener una visión clara de los procesos de las sucursales físicas y la interacción humana,
y optimizarlos desde el principio. mientras que los bancos digitales se basan en
Generalmente, los procesos y actividades de los la tecnología y prestan servicios a los clientes
proveedores de servicios financieros se pueden exclusivamente a través de canales digitales con
agrupar en tres dominios organizacionales: servicios en gran parte automatizados. Los bancos
comercial; operacional; y finanzas & riesgo. Si bien digitales también optan por digitalizar su servicio al
existen funciones en todas las organizaciones cliente (por ejemplo, mediante el uso de chatbots),
financieras, su forma puede diferir según el tipo de pero también pueden optar por administrar un
servicios prestados, la configuración operativa (por departamento de servicio de atención al cliente
ejemplo, in-house vs. asociaciones), el modelo de al que se pueda contactar por teléfono, correo
distribución (por ejemplo, exclusivamente digital vs. electrónico y chat.
omnicanal) y factores diferenciadores, entre otros.
La gestión de productos y la innovación juegan un
Dominio comercial papel importante a la hora de cerrar la brecha entre
El dominio comercial, también conocido como front- los dominios front-end y back-end. Su función es
office, es responsable de gestionar las relaciones gestionar e innovar el portafolio de productos a lo
con los clientes y la venta de productos. Esto largo de toda la cadena de valor, con el objetivo de
incluye proporcionar a los clientes información optimizar la experiencia del cliente y la eficiencia
y asesoramiento, distribución de productos y operativa. En los bancos digitales, este rol lo
Capítulo 03 28
Cómo construir un banco digital

desempeñan normalmente los desarrolladores humana. Por el contrario, los bancos digitales
de negocios (business developers) que tienden a ser más ligeros con la administración
comprenden tanto las necesidades del cliente general.
como la tecnología.
Dominio de finanzas y riesgo
Dominio operativo El dominio de finanzas y riesgo, también conocido
El dominio operativo, también conocido como como el back office, es responsable de gestionar
mid-office, supervisa y gestiona la infraestructura, el balance y la administración de riesgos
las operaciones y la administración general del relacionados. Esto incluye departamentos de apoyo
banco. Esta infraestructura incluye de manera como control, planificación financiera, cumplimiento
más importante los sistemas de TI y el conjunto normativo e informes, gestión del desempeño
de tecnología (arquitectura, hardware y software, y contabilidad.
redes informáticas), acompañada de actividades
relacionadas como la seguridad y la gestión del Como los bancos digitales tienden a centrarse en
fraude. Las operaciones incluyen la administración servicios transaccionales (como pagos, cambio de
de la incorporación de clientes, las transacciones moneda extranjera, corretaje de inversiones) en
de pago, las solicitudes de crédito y la lucha lugar de productos de balance (es decir, depósitos
contra el lavado de dinero, entre otros servicios. o préstamos), muchos operan bajo un modelo de
La administración general consta de funciones asociación, por lo que el departamento de finanzas
del personal tales como administración general, y riesgo tiende a ser más ligero que el de los
estrategia, recursos humanos, legal y auditoría. bancos tradicionales. Sin embargo, al hacer crecer
la empresa y expandirse a nuevos segmentos
En comparación con sus contrapartes tradicionales, de productos, como préstamos personales, es
los bancos digitales tienen una mayor participación fundamental adquirir las habilidades adecuadas
en la digitalización de procesos y el procesamiento para gestionar el riesgo crediticio y evitar grandes
directo (STP siglas en inglés), lo que significa una pérdidas potenciales.
mayor dependencia de TI frente a la administración
Capítulo 03 29
Cómo construir un banco digital

FRONT END

APLICACIONES
MIDDLEWARE CAPA API
DE NEGOCIOS

BACK END

3.4 Tecnología & sistemas: aprovechamiento de datos de varios puntos

el corazón de un banco digital de contacto y una gestión de escenarios
Con la digitalización en curso de la banca, la omnicanal eficiente.
tecnología y los sistemas se han vuelto cada
vez más importantes. La tecnología impulsa las Tradicionalmente, la arquitectura de TI bancaria
capacidades comerciales y las soluciones del se diseñó desde una perspectiva de producto, lo
cliente, con un alto impacto tanto en la experiencia que resultó en un enfoque de servicio orientado
del cliente como en la eficiencia operativa. Dado al producto. Sin embargo, para poder ofrecer una
que la tecnología forma el corazón de los bancos experiencia superior al cliente, los bancos digitales
digitales, es vital diseñar un conjunto de tecnológia
moderna y que funcione correctamente.
Los requisitos tecnológicos se derivan de la
propuesta de valor y los procesos clave. Por Figura 5 | Capas de arquitectura de
lo general, los principales requisitos para los TI del
bancos digitales son adaptarse a la disponibilidad
de servicios en tiempo real y disponibilidad de
servicios por demanda las 24 horas del día, los 7
días de la semana, la flexibilidad y la escalabilidad
de la infraestructura, una visión de 360 grados
del cliente sobre sus perfiles mediante el
Capítulo 03 30
Cómo construir un banco digital

deben adoptar un enfoque centrado en el cliente al centrales, más adaptados a las necesidades de la
diseñar su arquitectura de TI. Dicha arquitectura de banca digital. Estos proveedores modernos, que
TI se puede dividir en tres capas principales, con prestan servicios tanto a empresas emergentes
la aparición de la capa API y las aplicaciones de de fintech (tecnología financiera) como a bancos
negocios (externas). establecidos, suelen ofrecer más flexibilidad,
escalabilidad e interconectividad a un costo
Back-end: se ejecuta en el sistema significativamente menor. Los proveedores de
bancario central próxima generación incluyen BPC, solarisBank,
El back-end incluye todos los procesos Thought Machine y Mambu. Por lo general, cobran
relacionados con el back office, el sistema bancario una tarifa de suscripción mensual basada en
central (CBS siglas en inglés, Core Banking System) la utilización en lugar de los costos únicos del
y la información del cliente. El back-end administra proyecto y la instalación.
procesos tales como información del cliente,
transacciones de pago, emisión de préstamos y Los presupuestos para la instalación, configuración
depósitos. El sistema bancario central es el corazón y ejecución pueden comenzar desde tan solo
tecnológico de un banco. 500.000 €, con una cantidad similar de tarifas
anuales (en función de la estructura de la operación
Los bancos, tanto tradicionales como digitales, y del grado de precios únicos en comparación con
suelen aprovechar las soluciones existentes de los la fijación de precios basada en el uso).
proveedores de servicios en lugar de mantener sus
propios sistemas bancarios centrales (patentados). La tecnología bancaria básica moderna es
Los principales proveedores de sistemas bancarios nativa en la nube, permitiendo la capacidad de
tradicionales, como IBM, Infosys, Temenos, Oracle escalamiento automático, el desarrollo continuo
Avaloq y Sopra, son utilizados por grandes bancos y la implementación de software, y la creación
históricos. Estas requieren grandes instalaciones en instantánea de nuevos entornos a través de código.
sitio y las inversiones necesarias pueden superar Además, la tecnología moderna ofrece una visión
los 100 millones de euros. única del cliente, separada de las plataformas
bancarias centrales o los almacenes de datos. Esto
En los últimos años ha surgido una nueva permite una experiencia del cliente más eficaz y
generación de proveedores de sistemas bancarios personal, junto con una mejor comprensión del
Capítulo 03 31
Cómo construir un banco digital

rendimiento empresarial y del producto. Además, la Los bancos digitales pueden desarrollar sus
tecnología se puede reutilizar en todos los soluciones front-end completamente in-house
canales, creando “fábricas de productos” con y también soluciones desarrolladas a partir de
una integración clara y estandarizada. software externo y proveedores de soluciones
BaaS que normalmente ofrecen soluciones de
Middleware: conexión de las marca blanca personalizables. La elección de
aplicaciones de back-end, front-end desarrollo a partir de software externo depende
y aplicaciones de negocio del nivel de personalización requerido, tiempos,
El middleware es la capa de software que ayuda el costo y la flexibilidad.
a conectar el back-end con el front-end y las
aplicaciones comerciales. El Middleware actúa Capa API: conexión de aplicaciones
como un orquestador del sistema, conectando internas y externas
todas las capas y reduciendo la necesidad de La capa API es una capa alternativa para
involucrar al sistema bancario central en cada conectarse con aplicaciones externas de terceros
interacción con el cliente. Los proveedores para integrarlas sin problemas con sus servicios.
de tecnología como Backbase y BPC pueden Con la llegada de la banca abierta, Composable
proporcionar este tipo de middleware y sistemas Banking y las super-apps, la integración de terceros
operativos, incluidas las aplicaciones de negocio se ha convertido en un elemento integral de la
relacionadas para pagos, emisión de tarjetas, banca y ha dado lugar a fuertes inversiones en la
notificaciones en tiempo real y otros servicios. capa API.

Front-end: proporciona la El capa API también suele funcionar como un

experiencia del cliente sandbox para probar nuevos servicios en un
El front-end es la capa visual a través de la entorno aislado. Los terceros suelen probar la
cual los clientes interactúan con el banco, capacidad de respuesta en la zona de pruebas
proporcionando la experiencia del cliente. antes de pasar a la integración completa. Por lo
Esto incluye, por ejemplo, canales de banca tanto, la disponibilidad inmediata de la API y la
móvil y en línea, junto con canales de terceros documentación clara y concisa son importantes
como pasarelas de pago, mercados financieros para la capitalización óptima de las asociaciones
y cajeros automáticos, entre otros. (futuras).
Capítulo 03 32
Cómo construir un banco digital

3.5 Personas y organización: Además, los bancos digitales se benefician

funcionamiento del banco de sólidas habilidades de relación capaces
Tradicionalmente, los bancos dependían de de gestionar una variedad de asociaciones;
asesores financieros, expertos en solicitudes de especialistas en mercadeo digital con un profundo
préstamos y especialistas en servicio de atención conocimiento de la economía del comportamiento;
al cliente con amplios conocimientos (financieros) y propietarios de productos con una mentalidad
sobre productos. Debido a su naturaleza centrada centrada en el cliente junto con habilidades de
en el cliente y la tecnología, los bancos digitales desarrollo de negocio como la programación.
aprovechan un conjunto de habilidades diferente.
Con una fuerte dependencia de la tecnología, la
Lo más importante es que los bancos digitales banca digital también adopta una forma diferente
requieren personas con un conocimiento profundo de trabajar; ágil es el enfoque predominante. Con
y completo de la tecnología y la capacidad de sus raíces en el desarrollo de software, su objetivo
utilizar las oportunidades que la acompañan, ahora es mejorar la agilidad desarrollando soluciones
y en el futuro. Las áreas clave de experiencia rápidamente y mejorándolas de forma iterativa en
incluyen inteligencia artificial (IA), machine learning, equipos multifuncionales con un enfoque centrado
blockchain o tecnología de dispersión contable, en el cliente. Esta forma de trabajar es necesaria
ciberseguridad, computación en la nube, big ya que el ritmo de la innovación tecnológica está
data y visualización de datos. Las habilidades aumentando y el tiempo de comercialización es
más importantes son el pensamiento centrado cada vez más importante para lograr el éxito.
en el cliente, el diseño UI / UX, la programación,
el trabajo ágil y la toma de decisiones. Las Uno de los aspectos clave de ágil es la
capacidades básicas que permiten esto incluyen segmentación de los procesos de desarrollo
la flexibilidad y la adaptación cognitivas, la en sprints cortos con objetivos incrementales
inteligencia emocional y social, criterios precisos, el específicos donde los equipos multifuncionales de
pensamiento analítico y la creatividad estructurada. un banco digital se unen y mejoran iterativamente
Capítulo 03 33
Cómo construir un banco digital

el producto y las operaciones mientras se mantiene temporal de expertos en áreas críticas, como el
un entorno funcional. Esto reemplaza las largas cumplimiento normativo. El equipo puede ampliarse
rondas de ida y vuelta entre departamentos que gradualmente para incluir más personal de los
eran comunes en los bancos tradicionales y departamentos de tecnología. Por ejemplo, el
permite una toma de decisiones y un desarrollo banco digital portugués ActivoBank (de Millenium)
de productos rápidos y eficientes. Este proceso comenzó inicialmente con seis a ocho personas
generalmente acelera los procesos y mejora durante el diseño del modelo de negocio
el éxito. digital y luego se amplió a más de 30 durante la
implementación (excluyendo los roles de línea/
Tradicionalmente, los bancos enfocarían sus operativos).
esfuerzos ágiles principalmente en departamentos
operativos y de TI. Sin embargo, debe integrarse en Un plan de proyecto debe abordar la línea
toda la organización para aprovechar plenamente de tiempo y los hitos clave con un gerente
los beneficios. de proyecto que supervise la realización. Los
hitos clave normalmente incluyen asegurar la
3.6 Implementación: construcción primera ronda de financiación; obtener la licencia
del banco reglamentaria; lanzamiento del MVP; y adquisición
Después de diseñar la organización, la gestión de los primeros clientes.
estructurada de proyectos le permitirá configurar
con éxito el banco digital. Esto requiere el equipo En paralelo con los cronogramas y los hitos clave,
de proyecto adecuado y un control estricto del es vital realizar un seguimiento del presupuesto y la
presupuesto y la planificación. gestión del flujo de caja. En ausencia de ingresos,
los flujos de caja negativos serán el factor limitante
El equipo central que crea el banco digital debe en la realización de los planes. La pista financiera
tener un conocimiento sólido de la propuesta para un banco emergente debería adaptarse los
de valor, la tecnología y el modelo de negocio, primeros 12 meses normalmente a fin de obtener la
combinados con las habilidades y la experiencia licencia, desarrollar la tecnología y lanzar el MVP.
para ejecutar el proyecto. Esto incluye miembros Después de lograr estos hitos, debería ser factible
a tiempo completo, así como la participación obtener nuevos fondos.
Capítulo 04
Cómo administrar
un banco digital

04

4.1 Cómo administrar un banco digital La adquisición de clientes constituye la columna

Lanzar un banco digital es una cosa, ejecutarlo y vertebral de cualquier empresa emergente.
escalarlo es otra. La administración de un banco Dependiendo de la propuesta de valor, el MVP
digital, como en cualquier organización, implica puede ofrecerse de forma gratuita. Para generar
asegurar operaciones diarias fluidas y operaciones ingresos en el futuro, la empresa primero debe
comerciales sostenibles. Esto involucra cuatro establecer una base de clientes que se pueda
áreas clave: adquisición de clientes, excelencia aprovechar para realizar ventas ascendentes y
operativa, gestión de personas y gestión financiera. cruzadas en otros servicios que generen ingresos.
Capítulo 04 35
Cómo administrar un banco digital

Las métricas típicas para monitorear la adquisición otros factores, la tasa de éxito del procesamiento
de clientes a lo largo del embudo de ventas directo para procesos clave como la incorporación;
incluyen el número de descargas de aplicaciones y tiempo de comercialización de productos y (micro)
usuarios registrados para referencia de crecimiento, servicios; la calidad de la gestión de relaciones de
la interacción del usuario para el potencial de venta sus asociaciones; y cumplimiento normativo para
upsell y cruzada, la satisfacción del cliente como garantizar la continuidad del negocio.
una medida de la experiencia del cliente, activación
y retención para medir la adherencia del cliente y, La gestión exitosa de las operaciones de banca
finalmente, el costo de adquisición del cliente para digital no está exenta de desafíos. La mayoría de
medir la eficiencia del gasto en mercadeo. los modelos de banca digital requieren un rápido
escalamiento del negocio y las operaciones. Sin
Las propuestas de valor de la banca digital embargo, muchos han luchado con los desafíos
generalmente se basan en una experiencia tecnológicos y operativos que surgen del
superior del cliente a precios competitivos. Para hipercrecimiento. En el aspecto operativo, es vital
cumplir con esta promesa, debe centrarse en mantenerse al día con el ritmo de incorporación,
la excelencia operativa desde el principio. Esto interacción con el cliente y transacciones, ya que
incluye proporcionar un proceso sencillo y fluido, los clientes de banca digital esperan servicios en
así como operaciones de bajo costo. Para rastrear tiempo real y bajo demanda. Además, existe la
la excelencia operativa, debe considerar, entre posibilidad de que surja una multitud tecnológica,
Capítulo 04 36
Cómo administrar un banco digital

con una gran diversidad en el lenguaje de Como los bancos start-up suelen tener fondos
programación, los tipos de bases de datos y limitados y generar pocos ingresos, la gestión
los enfoques de arquitectura que surgen de la financiera también es fundamental. El enfoque
dependencia de las asociaciones y el enfoque en inicial debe estar en la línea financiera, que es el
los microservicios. tiempo disponible hasta que se requiera nueva
financiación en función de los gastos frente a la
Al establecer y hacer crecer la organización, financiación disponible. Dado que los bancos start-
también es importante una sólida gestión de up suelen depender de la financiación externa,
personas para garantizar la calidad y la continuidad también deben supervisar de cerca su valoración
del negocio. En los primeros días del desarrollo, y el acceso a nueva financiación. En la fase de
los bancos digitales a menudo utilizan personal escalamiento, el enfoque debe moverse hacia la
flexible; en particular, una gran parte de las rentabilidad. Los indicadores de rendimiento típicos
operaciones de desarrollo a menudo se basa en son el número de clientes que pagan, las tasas de
contratistas. Por tanto, los bancos digitales deberían conversión a productos que pagan, los ingresos,
centrarse en la continuidad del personal de las el costo y las ganancias por cliente, los márgenes
funciones clave. Además, es importante mantener de ingresos y ganancias netas y la valoración
el compromiso de los empleados y la calidad de la por cliente.
gestión de recursos humanos.
Capítulo 04 37
Cómo administrar un banco digital

4.2 Mercadeo para impulsar de mercadeo tienen un precio; mientras que los
la adquisición de clientes bancos digitales más eficientes tienen costos de
Como se mencionó anteriormente, la adquisición adquisición de clientes de alrededor de $ 10 por
de clientes es uno de los componentes clave cliente, hay aquellos que gastan hasta $ 250 por
para un banco de nueva creación. La adquisición registro de cliente
de clientes tiene varias dimensiones. En primer
lugar, un MVP sólido con una sólida experiencia Las referencias pueden jugar un rol importante
del cliente y precios competitivos actuará como en el registro de clientes, especialmente en
una “zanahoria” para atraer clientes. En segundo los primeros días. El boca a boca puede ser
lugar, la ausencia de obstáculos garantiza que “no hasta cuatro veces más eficaz que los métodos
haya excusas” para convertirse en cliente. Esto alternativos. Cuando Metro Bank se lanzó en el
incluye, por ejemplo, ofrecer una cuenta gratuita, Reino Unido en 2012 como el primer banco nuevo
sin requisitos para registrarse (es decir, prueba de de primera línea en más de 100 años, ofreció
domicilio) y un proceso de incorporación simple. fuertes incentivos (como una recompensa de
En tercer lugar, el mercadeo proporcionará un 50-100£) para recomendar a un amigo y pudo
“enganche” para impulsar el registro y el uso. asegurar más del 40% de su base de clientes a
través de referencias.
Los bancos digitales tienden a invertir fuertemente
en mercadeo y a aplicar estrategias innovadoras de Además, las recompensas, las promociones y
growth hacking (crecimiento acelerado). El objetivo la gamificación pueden ser instrumentos útiles
es generar publicidad en torno a su marca, por lo para estimular el uso y la venta cruzada de
general navegando por el sentimiento negativo que otros servicios después de la suscripción. Estas
rodea a los titulares y basado en valores explícitos. herramientas pueden ser particularmente útiles
cuando la cuenta está nueva e inactiva, mientras
Las comunidades específicas pueden ser dirigidas compite con una relación bancaria existente. Las
a través de personas influyentes y embajadores. recompensas son más efectivas al registrarse, por
Las campañas de redes sociales personalizadas ejemplo, para recompensar la primera transacción
tienen como objetivo aumentar el conocimiento de o recarga de fondos. En este punto, es más
la marca volviéndose viral y esto no solo consiste probable que los clientes reciban una recompensa
en mercadeo digital, sino que también se utilizan y, una vez que hayan realizado una transacción, es
canales sin Internet, como vallas publicitarias en más probable que sigan utilizando el servicio.
el metro. Sin embargo, estos grandes esfuerzos
Capítulo 04 38
Cómo administrar un banco digital

4.3 Expansión hacia un camino de y mercados geográficos nuevos y más rentables es

Los neobancos suelen sobresalir en la creación de el principal motor del crecimiento de los ingresos.
una experiencia de cliente excepcional y en lograr Esto permite que el banco aproveche los productos
un gran número de clientes. Pero a pesar de estos de margen más alto y mejore las oportunidades
signos positivos de crecimiento, sus ingresos y de venta cruzada. Sin embargo, el potencial de
rentabilidad en general aún no han cumplido las ganancias puede variar significativamente entre
expectativas. Un camino hacia la rentabilidad es los mercados geográficos, por lo que seleccionar y
clave para sobrevivir a largo plazo. expandirse en los mercados geográficos correctos
es clave para mejorar el potencial de ingresos.
Hay razones estructurales para su baja rentabilidad.
Sin embargo, con las opciones estratégicas En segundo lugar, a menudo operan con
correctas y la planificación financiera adecuada, márgenes bastante reducidos. Para atraer clientes,
los bancos digitales deberían poder superar estos los neobancos suelen ofrecer precios muy
desafíos y lograr la sostenibilidad. competitivos y, por lo general, ofrecen funciones
básicas de forma gratuita. Sin embargo, la fijación
Primero, los bancos digitales suelen tener un de precios que cubra los costos es una necesidad
pequeño portafolio de productos, lo que limita para un modelo de negocio sostenible y para tener
su potencial de ingresos. Esto los coloca en una un impacto positivo duradero en los clientes. Por
posición difícil, especialmente cuando su producto lo tanto, los ingresos se pueden mejorar aún más
principal (es decir, cuentas corrientes) no es optimizando los precios. Desarrollar una buena
rentable. La expansión a segmentos de productos estrategia de precios requiere un análisis en
Capítulo 04 39
Cómo administrar un banco digital

profundidad del cliente y el panorama competitivo alcanzar el punto de equilibrio de la rentabilidad

para garantizar que los precios sean justos, puede requerir una cantidad considerable de
competitivos y estén alineados con la visión tiempo e inversión. Para salvaguardar el camino
de la empresa. de crecimiento futuro y poder financiar el viaje
intermedio, se requiere un plan de negocios
En tercer lugar, los neobancos suelen tener una sólido junto con los inversores que proporcionan
base de clientes menos activa; normalmente la financiación. Un plan de negocios debe, por
compiten con las relaciones bancarias existentes ejemplo, proporcionar una descripción general del
por la relación principal, mientras que las tasas mercado objetivo, la estrategia para tener éxito y
de abandono son bajas. La mayoría de los b un resumen financiero para los próximos años.
luchan por evitar la etapa de ser una cuenta
secundaria, con un cliente más activo y una gran Construir un banco digital exitoso desde cero y
parte de la cartera. Por lo tanto, la adquisición luego escalarlo a la rentabilidad no es una tarea
de clientes descrita anteriormente también fácil. Sin embargo, con las opciones estratégicas
debe considerar la estrategia de activación que adecuadas, los bancos digitales deberían poder
impulsa la participación de clientes activos y mejorar su rentabilidad, logrando un modelo
aumenta la participación de billetera hacia las de negocio sostenible con un impacto positivo
relaciones primarias. duradero en los clientes. Esto requiere un enfoque
estructurado como se describe anteriormente, un
En cuarto lugar, incluso cuando un challenger conocimiento profundo del mercado y un plan de
bank está activo en los segmentos correctos, negocios sólido.
Capítulo xx
Acerca de esta guía
40

Titel
La guía de banca digital de BPC es una creación conjunta
de BPC y Fincog. Quedamos a tu disposición para guiarte

00
en el maravilloso mundo de la banca digital.

Sobre BPC Sobre Fincog

Fundada en 1996, BPC (Banking, Payments, Commerce) El Grupo de Consultoría Fintech (Fincog) se estableció
se ha transformado a lo largo de los años para ofrecer en 2017 con el objetivo de ayudar a los clientes a
soluciones innovadoras y relevantes que se ajustan mejorar los servicios financieros que mejoran la vida
al estilo de vida actual de los consumidores al realizar de las personas. Ya sean fintechs, neobancos o los
operaciones bancarias, compras o moverse tanto en operadores tradicionales, Fincog ayuda a sus clientes
áreas urbanas como rurales, uniendo la vida real con a diseñar, construir y escalar bancos digitales. Con
el mundo digital. Con 350 clientes en 100 países en sede en Ámsterdam, el equipo de consultores expertos
todo el mundo, BPC colabora con todos los agentes del y socios internacionales de la empresa cubre todos
ecosistema, desde bancos de primer nivel a neobancos, los aspectos del sector financiero global, llevamos
proveedores de servicios de pago (PSP) a grandes a los clientes desde el inicio hasta la estrategia y la
Tekst
procesadores, gigantes del comercio electrónico implementación. Para descubrir cómo Fincog está dando
a “startups” (empresas emergentes), organismos forma al futuro de la banca, visite: [Link]
gubernamentales y empresas locales de movilidad. La
suite SmartVista de BPC está compuesta por soluciones
de banca, comercio y movilidad de vanguardia que
incluyen banca digital, cajeros automáticos y cambio,
procesamiento de pagos, gestión de tarjetas y fraudes,
inclusión financiera, portales comerciales, transporte y
soluciones de ciudades inteligentes. [Link]
Sobre las autoras
41

Jeroen de Bel - Fincog Benjamin Kral - Fincog

Jeroen es el fundador y director de Fincog. Jeroen puede Benjamin es consultor de estrategia de Fincog. En Fincog,
basarse en una vasta experiencia en banca internacional y Benjamin es responsable de la investigación de mercado
tecnología financiera. Antes de establecer Fincog, Jeroen y el desarrollo del liderazgo intelectual, y se especializa
trabajó como asesor de estrategia corporativa en De en neobancos. Antes de unirse a Fincog, Benjamin obtuvo
Volksbank, analista senior de banca minorista y pagos en experiencia laboral en consultoría de innovación y gestión
The Boston Consulting Group (BCG), consultor senior en PWC de productos digitales con HYVE, gestión de procesos y
y consultor de pagos en Innopay. Jeroen tiene una sólida calidad de TI con BMW Group y gestión de productos con
experiencia en el dominio y es un líder intelectual sobre el Wirecard. Benjamins tiene una licenciatura en TI comercial y
futuro de la banca y los neobancos. jeroen@[Link] una maestría en gestión digital. benjamin@[Link]

Oleg Patsiansky - BPC Nadia Benaissa - BPC

Oleg dirige la práctica de banca digital de BPC, donde Nadia es la directora de marketing global de BPC, Radar
trabaja en el diseño de lo que podrían ser los futuros bancos Payments y O-CITY. Tiene 20 años de experiencia en el
digitales. Oleg contribuyó a la creación de neobancos espacio fintech con participación directa en iniciativas de
exitosos en numerosos mercados desde Sudáfrica, Rumania mercado y banca digital, trabajando en estrecha colaboración
hasta Filipinas. Le apasiona la digitalización y la creación de con instituciones financieras en su estrategia de UX y GTM.
soluciones que ayuden a las personas a vivir en sociedades Antes de BPC, Nadia fue CMO en el proveedor de tecnología
mejores. patsiansky@[Link] y neobanco alemán Fidor. benaissa@[Link]
About the authors
42

Naam - Functie Naam - Functie

Jeroen is the Founder and Director of Fincog. Jeroen can build Jeroen is the Founder and Director of Fincog. Jeroen can build
upon vast international banking and fintech experience. Prior upon vast international banking and fintech experience. Prior
to establishing Fincog, Jeroen worked as a corporate strategy to establishing Fincog, Jeroen worked as a corporate strategy
advisor at De Volksbank, retail banking & payments senior analyst advisor at De Volksbank, retail banking & payments senior
at The Boston Consulting Group (BCG), senior consultant at PWC analyst at The Boston Consulting Group (BCG), senior consultant
and payments consultant at Innopay. Jeroen has strong domain at PWC and payments consultant at Innopay. Jeroen has strong
expertise and is a thought-leader on the future of banking and domain expertise and is a thought-leader on the future of
neo banks. email@[Link] banking and neo banks. email@[Link]

Naam - Functie Naam - Functie

Jeroen is the Founder and Director of Fincog. Jeroen can build Jeroen is the Founder and Director of Fincog. Jeroen can build
upon vast international banking and fintech experience. Prior upon vast international banking and fintech experience. Prior
to establishing Fincog, Jeroen worked as a corporate strategy to establishing Fincog, Jeroen worked as a corporate strategy
advisor at De Volksbank, retail banking & payments senior analyst advisor at De Volksbank, retail banking & payments senior
at The Boston Consulting Group (BCG), senior consultant at PWC analyst at The Boston Consulting Group (BCG), senior consultant
and payments consultant at Innopay. Jeroen has strong domain at PWC and payments consultant at Innopay. Jeroen has strong
expertise and is a thought-leader on the future of banking and domain expertise and is a thought-leader on the future of
neo banks. email@[Link] banking and neo banks. email@[Link]

Additional contributors include: Angelo Bertini, Ilyas Berrajaa, Daniel Paltrinieri, Newraj Burton, Wilfred Waiganjo,
Oleg Patsiansky and Nadia Benaissa