Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

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Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

15.ª edición, septiembre de 2025

Subsecretaría de Egresos
Unidad de Política y Estrategia para Resultados

Av. Insurgentes Sur 1971, Torre III, Piso 12

Col. Guadalupe Inn, C.P. 01020
Alcaldía Álvaro Obregón, Ciudad de México

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 1

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Créditos

Edgar Abraham Amador Zamora

Secretario de Hacienda y Crédito Público

Bertha Gómez Castro

Subsecretaria de Egresos

Juan Armando Rodríguez Lara

Titular de la Unidad de Política y Estrategia para Resultados

Coordinación del Diplomado

Yamileth Lugo Cano
Directora de Profesionalización

Equipo Técnico
Gabriela Cantón Santana
Subdirectora de Planes y Programas de Formación

Jessica Estrada Sánchez

Subdirectora de Contenidos

Maribel García Rivera

Jefa de Departamento de Metodologías de Formación

Ricardo Ángel Ayala González

Jefe de Departamento de Programas de Formación

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Tema 14.
La Metodología de Marco Lógico como herramienta para el diseño
de Programas presupuestarios 4
Tema 15.
Una nueva mirada a la Metodología de Marco Lógico en México
8
Tema 16.
Etapa 1: Definición del problema público
17
Tema 17.
Etapa 2. Análisis del problema público
28
Tema 18.
Etapa 3: Análisis de los objetivos
39
Tema 19.
Etapa 4: Selección de alternativas
44
Tema 20.
Etapa 5: Estructura Analítica del Programa
54
Lista de figuras, cuadros y tablas
60
Referencias
62

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Tal como se revisó en el primer Módulo del presente Diplomado, la Metodología

de Marco Lógico (MML) ha sido una herramienta fundamental para la
implementación de la Gestión para Resultados (GpR) en México desde la primera
década del siglo XXI. Su introducción formal en la administración pública
mexicana se remonta al año 2007, con la emisión de los Lineamientos generales
para la evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública
Federal. Desde entonces, la MML ha orientado la planeación estratégica y
operativa de los Programas presupuestarios, vinculando el diagnóstico de
problemas públicos con objetivos claros, resultados esperados, indicadores
verificables y supuestos críticos para su cumplimiento.

Durante más de quince años, México ha logrado avances notables en la

sistematización de esta metodología en todo el ciclo presupuestario, desde el
diseño y programación, hasta el monitoreo y evaluación del desempeño. Así, la
MML se ha convertido en una herramienta central para identificar objetivos,
resultados e indicadores de desempeño, permitiendo una mayor transparencia
en el uso de los recursos públicos (Banco Mundial, 2016). Asimismo, ha
fomentado el desarrollo de capacidades técnicas en las dependencias federales
y subnacionales (OCDE, 2018).

Uno de los logros más significativos ha sido su contribución a la consolidación

del Presupuesto basado en Resultados (PbR) y del Sistema de Evaluación del
Desempeño (SED) como pilares de la gestión pública federal. Esta evolución ha
fortalecido la rendición de cuentas ante la ciudadanía y los órganos legislativos,
al generar evidencia concreta del impacto de las políticas públicas (López-
Acevedo et al., 2012). Además, la incorporación de la metodología en los sistemas
de programación presupuestaria ha permitido alinear los objetivos
institucionales con los recursos, promoviendo una asignación más eficiente y
estratégica del gasto (Pereira & Villota, 2020).

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También es destacable la adopción progresiva de la MML por parte de gobiernos

estatales y municipales, quienes han comenzado a adaptarla a sus contextos y
capacidades. Esto ha generado una
valiosa experiencia local que nutre la
gobernanza multinivel y fortalece los
vínculos entre la planeación nacional y
las realidades territoriales (PNUD,
2021). En particular, algunos
municipios han utilizado la Matriz de
Indicadores de Desempeño (MIR)
como base para integrar sus planes
de desarrollo con los Objetivos de
Desarrollo Sostenible, lo que
representa un avance hacia la
planificación glocal (CEPAL, 2022).

Otro aspecto relevante ha sido el creciente uso de la MML en sectores

específicos como salud, educación, desarrollo social y medio ambiente. Esto
ha permitido estandarizar prácticas de planificación, seguimiento y evaluación,
facilitando el aprendizaje institucional y la mejora continua (Perrin, 2006).
Asimismo, la capacitación de personas servidoras públicas en el uso de esta
herramienta ha contribuido a profesionalizar la gestión pública y a
institucionalizar una cultura de resultados (Kusek & Rist, 2004).

En este sentido, el estudio de la MML sigue siendo una necesidad vigente al ser
la base del diseño de los Programas presupuestarios y de la generación de
instrumentos para darle seguimiento a las intervenciones públicas, aunque
se han incorporado ajustes para aumentar la flexibilidad a favor de cada uno de
los actores que la utilizan.

En el documento fundacional de la Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (CEPAL) “Metodología del marco lógico para la planificación, el
seguimiento y la evaluación de proyectos y programas” se plantea que la MML
“es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño,
ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación
por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas” (Ortegón, 2005).

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 5

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Esta consta de dos etapas básicas para su implementación: la identificación del

problema y de las alternativas de solución; y la etapa de planificación en la que
la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para la ejecución.

A lo largo de los años, el modelo ha evolucionado en México, a fin de adaptar la

MML a las necesidades y garantizar su correcta aplicación en el contexto
nacional. Por ello, para los efectos de este Diplomado, se considerarán seis
etapas, mismas que se enuncian en la Figura 14.1, lo cual garantiza su correcta
aplicación en el caso mexicano.

Figura 14.1 Etapas de la Metodología de Marco Lógico

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025

En la primera etapa se lleva a cabo un análisis para “identificar” o “construir”

el problema que recibirá atención gubernamental por medio de un Programa
presupuestario. En la segunda etapa se vinculan las causas y efectos
relacionadas con el problema público, a través del esquema llamado “Árbol del
Problema”.

En la tercera etapa se plantean los objetivos o las situaciones deseadas que

pretenden alcanzarse con el Programa. De esta forma, el Problema principal se
convierte en el objetivo central, las causas en medios para resolverlo y los efectos
en fines; conformando así el “Árbol de Objetivos”. En la cuarta etapa, se llevan
a cabo dos procesos; el primero es identificar las acciones que deben realizarse
para lograr los objetivos, partiendo de las capacidades técnicas e institucionales,

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 6

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y el segundo es seleccionar las alternativas de

acuerdo con una serie de criterios específicos
relacionados con el programa.

La quinta etapa corresponde a la definición de la

Estructura Analítica del Programa, en donde se
hace una revisión lógico-causal para la identificación
de la coherencia interna del Programa y se
corrobora que las alternativas seleccionadas lleven
al cumplimiento del objetivo o la solución del
problema.

Finalmente, en la sexta etapa, se procede a la elaboración de un Instrumento

de Seguimiento del Desempeño (ISD), entendido como aquel que agrupa a los
indicadores estratégicos y de gestión de un Programa presupuestario, con los
cuales se mide el cumplimiento de sus objetivos; y que en el caso de la
Administración Pública Federal se refiere a la Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR), Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME) y a la Ficha de
Seguimiento a la Gestión (FiSeG).

Por tanto, esta metodología representa un instrumento que guía, de principio a

fin, el proceso de planeación y que permite proyectar los resultados esperados
de la implementación de un Programa presupuestario; al tiempo que los ISD se
han consolidado como elementos fundamentales para su monitoreo;
confirmando el valor que aportan al PbR-SED.

Considerando lo anterior, en los siguientes temas y Módulos, se estudiará

detalladamente la MML y los ISD, así como el importante esfuerzo de renovación
emprendido por la actual Administración y las mejoras en las que se ha
materializado.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 7

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Antes de entrar de lleno al estudio de la Metodología de Marco Lógico (MML) es

importante enfatizar que su implantación en México no ha estado exenta de
desafíos. La aplicación homogénea a toda clase de intervenciones públicas ha
evidenciado ciertas limitaciones que deben ser analizadas con detenimiento para
que, con base en ellas, se pueda proponer un modelo que represente un cambio
estructural.

Uno de los retos más relevantes consiste en que la MML ha sido implementada,
en muchos casos, de forma mecánica, lo que ha dado lugar a una
hiperfocalización de las intervenciones públicas. En lugar de favorecer
estrategias integrales que atiendan las múltiples dimensiones de un problema
público — económicas, sociales, territoriales, ambientales y culturales —, la MML
ha sido utilizada para justificar intervenciones fragmentadas, orientadas
únicamente al cumplimiento de resultados operativos o de corto plazo. Esto ha
debilitado la visión universalista de las políticas públicas y ha dificultado su
capacidad para garantizar derechos fundamentales.

La MML, cuando se emplea de forma rígida y sin considerar el contexto, tiende a

reducir la complejidad de los problemas públicos a lógicas causales lineales. Este
enfoque limita la construcción de políticas basadas en principios de justicia
social, como la integralidad de las intervenciones, la universalidad en el acceso y
la promoción efectiva de derechos. En consecuencia, se privilegian acciones
aisladas con poblaciones focalizadas, sin atender las condiciones estructurales
que perpetúan la desigualdad y la exclusión. En el contexto mexicano, esto se ha
traducido en Programas presupuestarios atomizados, sin articulación territorial
ni sectorial.

La experiencia internacional ofrece aprendizajes valiosos sobre cómo

superar estas limitaciones mediante el desarrollo de metodologías
complementarias o adaptadas a distintas tipologías de intervención, algunas de
ellas se resumen en la Figura 15.1.

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Figura 15.1 Metodologías complementarias derivadas de la experiencia

internacional

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en la experiencia internacional citada.

El gobierno canadiense, a través de la Secretaría del Consejo del

Tesoro, ha desarrollado estrategias de medición del desempeño
que permiten adaptar los principios del Marco Lógico a
programas normativos o institucionales. En lugar de exigir una Matriz de
Indicadores para Resultados (MIR) rígida, utilizan narrativas estratégicas,
cadenas de resultados y mapas de impacto que permiten expresar la lógica de
intervención sin forzar la estructura tradicional de la MML. Éstas son
especialmente útiles en sectores regulatorios, como medio ambiente, comercio
o seguridad.

Además, las "Performance Measurement Strategies" (Estrategias de medición del

desempeño) canadienses integran revisiones periódicas y participativas de sus
indicadores, lo que evita su acumulación excesiva. Las dependencias federales
están obligadas a justificar cada indicador con base en su utilidad estratégica,
reduciendo la burocracia y facilitando el análisis por parte del parlamento.

Este enfoque flexible ha permitido que Canadá mejore la articulación entre

diseño, ejecución y evaluación de programas, y ha sido reconocido por
organismos como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) como una práctica avanzada en materia de gobernanza
pública.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 9

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En Países Bajos, el diseño de políticas públicas se apoya en el

enfoque de "Policy Programmes", que permiten combinar metas de
largo plazo con resultados a corto plazo en una misma estrategia
de intervención. Estos programas articulan acciones de diferentes ministerios o
agencias en torno a objetivos comunes, como la descarbonización de la
economía o la inclusión laboral de personas migrantes.

Uno de los elementos innovadores es que emplean matrices simplificadas con

objetivos estratégicos, líneas de acción e indicadores clave, acompañadas de
diagramas de causalidad y supuestos; lo que permite representar teorías de
cambio complejas sin necesidad de un marco lógico tradicional.

Además, se promueve una gobernanza colaborativa a través de convenios

interministeriales y fondos de cofinanciamiento, lo que fortalece la integralidad
de las intervenciones y evita la fragmentación institucional.

En Colombia, el Departamento Nacional de Planeación (DNP) ha

desarrollado las "Fichas de Diseño de Intervenciones",
herramientas que permiten a los gobiernos subnacionales
estructurar programas y proyectos con base en análisis de contexto, alineación
con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y metas del Plan Nacional de
Desarrollo; y que están pensadas para adaptarse a diferentes escalas
territoriales y niveles de capacidad institucional.

A diferencia de la MIR, estas fichas no exigen una estructura de Marco Lógico

completa, pero sí promueven la coherencia interna del diseño, la definición de
beneficiarios, supuestos clave y mecanismos de evaluación. Han sido
especialmente útiles para municipios y departamentos que carecen de
experiencia técnica en metodologías complejas.

Este instrumento ha sido valorado por organismos multilaterales como el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID), por su capacidad para mejorar la calidad del
gasto público territorial y para fomentar una planeación con enfoque a
resultados y sostenibilidad.

En Chile, la Dirección de Presupuestos (DIPRES) ha impulsado la

implementación de herramientas alternativas para la planificación
y el monitoreo de intervenciones, especialmente en el marco de la
innovación pública y la gestión intersectorial. Uno de los instrumentos más

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 10

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relevantes ha sido el “Resumen Ejecutivo Estratégico” (REE), el cual permite

describir de forma breve el problema público, la población, los objetivos y la
teoría de cambio, sin requerir una MIR completa.

Esto ha sido clave para fomentar intervenciones experimentales o en etapas

piloto, especialmente en temas como cambio climático, innovación educativa y
salud mental. Las REE han reducido la carga administrativa para programas que
aún no justifican una Matriz de Indicadores compleja, pero requieren
planificación estratégica. Se han utilizado también en intervenciones de
respuesta rápida, como las implementadas durante la pandemia de COVID-19.

Además, el sistema de evaluación ex post de Chile permite retroalimentar estos

resúmenes ejecutivos para incorporarlos a un eventual diseño más robusto, si la
intervención evoluciona. De este modo, se promueve una planeación escalonada
que mejora la calidad del gasto sin imponer rigideces metodológicas desde el
inicio.

Alemania ha adoptado enfoques diferenciados para el diseño y

seguimiento de políticas públicas, especialmente en el ámbito
local. Una práctica destacada ha sido la aplicación de Logical
Framework Light o versiones simplificadas del marco lógico para programas
comunitarios o intersectoriales. Estas herramientas han sido empleadas por
gobiernos regionales y ayuntamientos para diseñar intervenciones en salud
pública, integración de migrantes y transición energética.

Aquí se privilegia el uso de diagramas causales y mapas de actores, sin requerir

matrices complejas. También incorporan espacios participativos para que los
beneficiarios contribuyan al diseño del programa; reconociendo además que no
todas las intervenciones responden a una lógica lineal causa-efecto, por lo que
se permite una mayor flexibilidad en la definición de resultados.

En materia de monitoreo, Alemania ha desarrollado tableros de control

integrados que priorizan un número reducido de indicadores estratégicos. Por
ejemplo, el programa Integration durch Sport de Baviera utiliza solo tres
indicadores clave para evaluar la cohesión social, la participación de migrantes y
la sostenibilidad comunitaria. Esta racionalización permite una toma de
decisiones más efectiva y reduce la carga operativa de los equipos de
implementación.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 11

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El estudio de la forma en que otros

países innovan en el seguimiento y
evaluación de sus intervenciones
públicas es indispensable para
fortalecer la Metodología de Marco
Lógico y para contar con elementos
suficientes para aplicarla en políticas
públicas complejas. Esto, mediante el
diseño de instrumentos más flexibles, estratégicos y adaptados a las distintas
naturalezas de las intervenciones. No todas las políticas públicas se ajustan a un
formato rígido de matriz causa-efecto; por el contrario, las políticas con enfoque
territorial, de justicia social o aquellas que requieren coordinación
interinstitucional, demandan una lectura más holística del ecosistema de
intervención.

En ese sentido, uno de los grandes avances que debe consolidarse en el caso
mexicano es la capacidad para construir indicadores del desempeño
relevantes, granulares y trazables, que estén alineados con intervenciones
integrales. La utilidad de la metodología no debe medirse por la cantidad de
indicadores clave de rendimiento generados, sino por su capacidad para reflejar
transformaciones reales, evaluar avances sustantivos en la garantía de derechos
y fortalecer el diseño estratégico de la política pública.

Asimismo, es importante reforzar la idea de que el carácter de la MML es

eminentemente estratégico y adaptativo: permite caracterizar intervenciones
complejas desde una lógica de coordinación intergubernamental y gobernanza,
enfoque sistémico e integralidad (Figura 15.2). El verdadero valor de esta
metodología se encuentra en su capacidad para identificar relaciones entre
actores, marcos institucionales, restricciones normativas, sinergias territoriales y
rutas de acción efectivas para resolver problemas públicos de forma sostenible.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 12

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Figura 15.2 Elementos orientados hacia una MML estratégica y adaptativa

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Por ello, debe superarse la aplicación mecánica de la metodología. La planeación

y presupuestación para resultados exige procesos deliberativos, participativos y
basados en evidencia, que reconozcan que cada intervención pública forma
parte de un entramado más amplio de programas e instituciones. Solo así será
posible construir políticas públicas orientadas a la justicia social, que respondan
con pertinencia a las necesidades de la población y que contribuyan al
cumplimiento efectivo del Plan Nacional de Desarrollo y de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible, desde el ámbito local hasta el plano federal.

El enfoque sistémico en la MML permite reconocer que ningún problema

público existe en aislamiento. Cada desafío está interconectado con factores
sociales, económicos, institucionales y ambientales que requieren ser
comprendidos en su totalidad. Este enfoque obliga a mirar más allá de una
intervención puntual, e invita a mapear actores, capacidades institucionales,
marcos normativos y sinergias en el entorno, promoviendo así políticas más
robustas y sostenibles.

Asimismo, la integralidad en la aplicación de la MML implica que el diseño de

intervenciones debe considerar las múltiples dimensiones que conforman
el bienestar social. Una política pública no se limita a atender un síntoma, sino
a transformar condiciones estructurales. Este principio exige identificar distintos
instrumentos, fuentes de financiamiento, esquemas de participación ciudadana
y mecanismos de articulación entre sectores y niveles de gobierno. La
metodología debe facilitar esta visión transversal, no restringirla.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 13

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Desde la perspectiva de la gobernanza, la MML debe ser una herramienta para

facilitar la coordinación intergubernamental e interinstitucional. La
definición de problemas, objetivos y resultados debe incorporar voces, niveles de
decisión y experiencias territoriales. De este modo, se fortalece la legitimidad de
las intervenciones, se mejora su implementación y se amplifica su impacto. El
Marco Lógico, bien aplicado, se convierte en una plataforma para el diálogo y la
corresponsabilidad.

Finalmente, una mirada estratégica del Marco Lógico

requiere que cada intervención se inscriba en una
visión de largo plazo, alineada con los grandes
objetivos nacionales y globales como los ODS. No se
trata de justificar presupuestos con narrativas técnicas,
sino de contribuir al cambio estructural desde el
territorio. La MML debe ser una herramienta viva,
que permita a los equipos públicos pensar con rigor,
actuar con propósito y transformar con justicia.

El presente Módulo del Diplomado tiene como propósito ofrecer una visión
renovada e integral de la Gestión para Resultados, de la Metodología de Marco
Lógico y del Sistema de Evaluación del Desempeño en su conjunto, actualizada
con base en los avances normativos, metodológicos y procedimentales más
recientes. En este sentido, se busca que las personas participantes no solo
comprendan los fundamentos técnicos de la herramienta, sino que los apliquen
con un enfoque estratégico, sistémico e incluyente.

Entre las principales actualizaciones que marcan un nuevo paradigma en la

gestión pública federal, como ya lo vimos en el módulo I, destacan las reformas
normativas, los nuevos lineamientos de evaluación y seguimiento, y los avances
en clasificaciones programáticas. Estas actualizaciones, permiten entender el
alcance y la articulación del nuevo modelo de planeación y presupuestación
basado en resultados y orientado a derechos. En la Figura 15.3 se presentan las
principales disposiciones emitidas recientemente que cambian el panorama de
la implementación de la GpR en México.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 14

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Figura 15.3 Principales disposiciones que impactan sobre la MML en México

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en la normativa citada.

Si bien, estas tres disposiciones impactan directamente en el proceso de creación

de Programas presupuestarios, son los Lineamientos para regular la gestión de
los Instrumentos de Diseño y de Seguimiento del desempeño de los Programas
presupuestarios los que tienen mayor impacto en la Metodología de Marco
Lógico, ya que por un lado asientan los elementos a considerar para su
implementación por medio de los Instrumentos de Diseño (ID); y por el otro,
establecen tres diferentes Instrumentos de Seguimiento del Desempeño (ISD)
que derivan de la implementación de la Metodología. Estos se presentan en la
Figura 15.4.

De acuerdo con estos lineamientos, un Instrumento de Diseño es el documento

estratégico de un Programa presupuestario (Pp) en el que se justifica su
existencia, partiendo del establecimiento del Problema público, la identificación
de la población objetivo, los Árboles del Problema y de Objetivos, la Estructura
Analítica del Pp y la determinación del ISD. Operativamente, los ID son las
herramientas por medio de las cuales se generan los ISD. Por su parte, los
Instrumentos de Seguimiento de Desempeño son herramientas que agrupan
Indicadores de Desempeño del Pp, por medio de los cuales, se mide el
cumplimiento de los objetivos.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 15

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Figura 15.4 ID-ISD

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025. Con base en los Lineamientos para regular la gestión de
los Instrumentos de Diseño y de Seguimiento del desempeño de los Programas presupuestarios.

En los siguientes Temas que conforman este Módulo, se hará una revisión de las
seis etapas de la Metodología haciendo especial énfasis en las consideraciones
que hay que tomar en cuenta para cada Instrumento de Diseño. Los documentos
de los Instrumentos de Diseño se pueden descargar dando clic a las siguientes
imágenes. Tenerlos a la mano es altamente recomendable para irlos revisando
conforma avanza el presente Módulo.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 16

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En esta primera etapa se busca problematizar determinada situación o

necesidad pública con el fin de orientar la intervención gubernamental que se
realizará a través de un Programa presupuestario. Esta “problematización” es
necesaria porque desde el enfoque de Políticas Públicas, no existe por sí misma
(Montecinos, 2007), son construcciones analíticas que se crean con base en una
situación no deseada o una necesidad que requiere atención e incluso, con base
en acciones que el Estado requiere realizar para su correcto funcionamiento. Es
decir, los problemas públicos son “toda situación que requiere la intervención del
Estado, a través de Políticas Púbicas y Programas presupuestarios para su
atención”. Por esta razón, para identificar sus causas y efectos utilizaremos la
herramienta de Metodología del Marco Lógico (MML).

De acuerdo con Aguilar Villanueva, la definición de un problema público consiste

en establecer un equilibrio operativo entre los hechos indeseados que se
pretende eliminar (objetivos) y los medios disponibles para lograrlo (recursos)
(Aguilar, 1992:71). Alcanzar dicho equilibrio requiere identificar con precisión los
recursos necesarios, lo cual demanda información suficiente y pertinente; en
este sentido, una de las actividades fundamentales de la etapa de Definición del
Problema es la realización de una investigación exhaustiva sobre la situación no
deseada.

En este sentido, el ejercicio de investigación que se realice permitirá comprender

de manera más precisa la problemática que el Programa presupuestario
atenderá, por lo que, independientemente de la modalidad en que se trabaje,
dicho ejercicio deberá llevarse a cabo. No obstante, como se observa en el
Cuadro 16.1, la información derivada de esta investigación exhaustiva,
únicamente se reflejará en el Diagnóstico Ampliado y en el Diagnóstico
Simplificado.

El punto de partida ya sea la definición del problema o la realización de una

investigación profunda, dependerá de diversos factores, entre ellos: el tipo de
Programa, la información disponible y el nivel de conocimiento e

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 17

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involucramiento de las personas responsables de su diseño. Cuando se trate de

un Programa con antecedentes identificables, con información de calidad —
como la proveniente de evaluaciones de desempeño— y con una orientación
clara de la intervención pública, será posible iniciar directamente con la
definición del problema. En cambio, si se trata de un Programa relativamente
nuevo, con información limitada o con diseñadores poco familiarizados con la
temática, se recomienda comenzar con la investigación previa al planteamiento
del problema.

Cuadro 16.1 La investigación del problema público en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la
Integración de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En todo caso, se sugiere que el equipo involucrado en el diseño del Programa

sea multidisciplinario y que incluya tanto a personas operadoras como a
tomadoras de decisiones, debido a que la MML cuenta con un componente
deliberativo importante, y cada persona deberá estar en condiciones de hacer
aportaciones desde su experiencia y tramo de control.

Una vez que se cuenta con claridad sobre las características y el alcance del
Programa presupuestario, se deberá definir el problema público que se busca
resolver. Este primer planteamiento del problema no es definitivo. A medida que

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 18

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

la Metodología avanza, el análisis permite realizar ajustes hasta que se esté

satisfecho con sus características. En este sentido, se debe considerar que el
problema público es una herramienta analítica; y, por ende, entre más se afine,
será un sustento más eficaz para el éxito de las siguientes etapas de la
Metodología. Por esta razón, se recomienda que, desde sus primeros
planteamientos, se estructure de la forma como se representa en la Figura 16.1.

Figura 16.1 Planteamiento del problema público

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En este contexto, el siguiente paso en la definición del problema, es identificar la

población o área de enfoque. La “población” se define como el grupo de personas
directamente afectadas por una situación negativa que será atendida por medio
del Programa presupuestario. Por otro lado, el área de enfoque es un conjunto
de elementos que se ven afectados directamente por la situación negativa,
distintos a los seres humanos. En este entendido pueden ser sectores,
instituciones, empresas, flora y fauna, entre otros. Es importante destacar que
los Programas presupuestarios se enfocan en atender a una población objetivo
o en su caso área de enfoque.

Es muy importante que se tengan varias consideraciones al momento de hacer

su planteamiento, mismas que a continuación se presentan.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 19

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

La identificación de la población objetivo o área de enfoque de un Programa

se hace por medio de lo que conocemos como Análisis de poblaciones, el cual
parte del supuesto de que su definición determina el alance de la intervención
pública. Para ello, se requiere conocer los distintos tipos de poblaciones
involucrados en la problemática, mismo que se muestran en la Figura 16.2

Figura 16.2 Identificación de tipos de población

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 20

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

La población de referencia es el universo o total de población (con y sin

problema), relacionada con el área o sector en el que se está definiendo el
problema. Por ejemplo, para un Programa de atención a madres jóvenes y
jóvenes embarazadas, la población de referencia puede definirse como “mujeres
de 12 a 18 años de edad”. En este caso, en la población de referencia se
encuentran, tanto las personas afectadas por el problema público, como aquellas
que no son afectadas por el mismo.

La población sin problema se encuentra dentro de la población de referencia;

sin embargo, no se encuentra afectada por el problema detectado, motivo por el
cual queda automáticamente agrupada y fuera de los alcances del Programa. En
este caso serían “las mujeres de 12 a 18 años que no son madres o no están
embarazadas”. Aquí es importante considerar que estas mujeres pueden tener
distintos problemas relacionados con diversos factores sociales, psicológicos o
económicos, entre otros. Pero en este punto, cuando se hace referencia a la
“población sin problema”, concretamente se habla del problema público que se
está planteando.

Por su parte, la población potencial se construye partiendo de la población de

referencia y es la afectada directamente o que presenta el problema que se está
definiendo y que justifica la existencia del Programa. Siguiendo con el mismo
ejemplo, corresponde a las “mujeres de 12 a 18 años de edad que son madres
jóvenes o que están embarazadas”.

Entre estas mujeres se va a encontrar una amplia gama de posibilidades. Se

podrán encontrar mujeres con estas características, pero que tienen una sólida
red de apoyo y diversos factores de protección, generalmente relacionado con
un nivel socioeconómico medio o alto, y con apoyo por parte de su familia para
afrontar la situación. A su vez, en la misma población potencial se podrán
encontrar mujeres que a parte del problema que se está analizando, presenten
otras situaciones de vulnerabilidad, como puede ser un nivel socioeconómico
bajo, diversos factores de riesgo, acceso deficiente a servicios de salud,
residencia en una zona marginada o incomunicada, condición de discapacidad,
procedencia de una minoría indígena, entre otros.

La población objetivo se refiere a un subgrupo de la población potencial

(población afectada) que el Programa ha determinado atender en un periodo
determinado. Es decir, aquella parte de la población potencial a la que el
Programa, una vez aplicados criterios de selección (ubicación geográfica, grupo

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 21

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de edad, nivel de ingreso, etc.) y restricciones (limitaciones técnicas, lineamientos

de política, etc.), estará en condiciones reales de atender. Ello implica la
delimitación del alcance de la intervención, por lo que la definición debe ser
exhaustiva en su caracterización, para lograr una mejor focalización del
problema priorizando a la población en mayor situación de vulnerabilidad con
respecto al problema o aquella que sea afectada con mayor magnitud.

La parte de la población potencial que queda excluida del tratamiento del

Programa debido a su menor vulnerabilidad se le conoce como “población
postergada”. Idealmente, si se contaran con recursos ilimitados, la población
postergada también sería atendida ya que también se ve afectada por el
problema público. Sin embargo, los recursos limitados no permiten su atención
en el momento en el que se está diseñando el Programa. En este caso se
encuentran las mujeres de 12 a 18 años que a pesar de estar embarazadas o ser
madres jóvenes, cuentan con una sólida red de apoyo y diversos factores de
protección.

La población beneficiaria o atendida

corresponde en algunos casos con el padrón de
beneficiarios que anualmente conforman ciertos
Programas. Dos ejemplos de aplicación de
criterios de focalización en el mismo caso serían:
“las madres jóvenes o jóvenes embarazadas cuyo
hogar se encuentra por debajo de la Línea de
Pobreza por Ingreso (LPI)” o “las madres jóvenes
o jóvenes embarazadas que abandonaron la
escuela”. De esta forma, solo se atendería a una
parte de la población afectada.

Algunos ejemplos de poblaciones objetivo pueden ser “madres jóvenes y jóvenes

embarazadas de 12 a 18 años”, “niñas y niños de cero a dos años”, “personas
adultas mayores de zonas rurales”. También caen dentro de estas categorías
algunas colectividades de seres humanos como “servidores públicos de la
Secretaría de Cultura” o “Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República
Mexicana”.

Con respecto al área de enfoque, algunos ejemplos pueden ser “la gestión de la
Secretaría de Cultura”, “la investigación científica en materia de recursos renovables”

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 22

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o “los ecosistemas del sureste de la República”. En estos casos, los Programas se

orientan a la mejora de la gestión, la investigación o la conservación
medioambiental, ya sea para fortalecer su funcionamiento o porque podrían
beneficiarse de la intervención gubernamental que impulse mejoras. Cabe
señalar que, en este tipo de Programas, el beneficiario directo no son las
personas en lo individual, sino los sectores en su conjunto.

Las poblaciones previamente revisadas, son todas aquellas que pudieran

identificarse. Sin embargo, no necesariamente en todos los Programas se
podrán definir cada una de ellas. Adicionalmente, en algunos casos, la
población potencial, la población objetivo y la población atendida pueden
ser la misma, dependiendo de las características específicas de cada Programa.
El análisis de poblaciones servirá para conformar la definición del problema, pero
también forma parte de los Instrumentos de Diseño, tal como se puede observar
en el Cuadro 16.2.

Cuadro 16.2 El análisis de poblaciones en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la
Integración de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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La descripción precisa de la situación negativa que se busca atender es tan

relevante como la correcta identificación de la población objetivo, ya que este
último elemento proporciona las herramientas analíticas necesarias para las
etapas posteriores de la metodología. No es lo mismo analizar una problemática
definida de manera general como “hambre”, que una formulación más específica
como “las y los niños cuyos hogares se encuentran por debajo de la Línea de Pobreza
por Ingreso reciben una nutrición deficiente durante sus primeros 1000 días de vida”.
En el primer caso, resulta complejo identificar causas y efectos, dado que no se
conocen las condiciones particulares de esa situación. En cambio, el segundo
ejemplo delimita con claridad a la población objetivo y aporta características
adicionales que permiten contextualizar y precisar el análisis del problema.

Para lograr definiciones del problema público, se recomienda considerar tres

conceptos fundamentales que ayudarán a delimitar la magnitud de la
problemática, mismos que se presentan en la Figura 16.3

Figura 16.3 Elementos para la delimitación de la magnitud del problema

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Se busca que estos ejercicios de análisis estén orientados a identificar el estado

actual de la problemática, así como las causas de raíz y las consecuencias de los
problemas, analizando la existencia de brechas de desigualdad, rezagos o
afectaciones desproporcionadas entre territorios, comunidades o personas,
reconociendo los problemas como multifactoriales y que, por tanto, requieren
soluciones multisectoriales e integrales.

En las secciones anteriores se revisó que cuando se define el problema que

atenderá un Pp, es indispensable describir exhaustivamente el problema en su
totalidad a partir de evidencia e investigación de la magnitud del problema y una
adecuada delimitación del alcance de la intervención pública a través de un
Programa (población objetivo o área de enfoque). Sin embargo, la redacción del
problema público también es relevante. En este sentido, se establece que, para
su formulación, se tomen en cuenta las consideraciones que se presentan en la
Figura 16.4.

Figura 16.4 Consideraciones para redactar el problema público

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Por su parte, en la Figura 16.5 se retoman algunos de los problemas antes citados
para ejemplificar la incorporación de distintos elementos analíticos en la
definición del problema.

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Figura 16.5 Elementos analíticos dentro de la definición del problema

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En la primera columna denominada “Problema correctamente definido”, el texto

se divide en dos partes. Lo que se encuentra en color gris corresponde a la
población objetivo o área de enfoque, mientras que lo que está en verde es la
descripción del problema. En la segunda columna denominada “Identificación de
la delimitación geográfica, temporal y de magnitud”, asociados con los colores
cereza, oro y verde oscuro respectivamente, se destacan las precisiones que se
hacen sobre el tipo de problema público.

Es importante observar dos características. La primera es que los elementos

para delimitar el problema no necesariamente se encuentran en la descripción
de la situación negativa por atender, sino que también pueden incorporarse en
la redacción de la población objetivo o área de enfoque. La segunda es que, cada
problema público tendrá diferentes precisiones a considerar. En estos ejemplos
son geográficos, temporales y de magnitud, pero pudiera ser que no todos se
incorporen, como sucede en los dos primeros casos, o que se requiera considerar
alguno de otro tipo. Lo importante de esto es que, el problema quede
caracterizado de la mejor manera posible sin incluir causas o efectos en esta
redacción.

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La definición del problema es una parte central de los Instrumentos de

Diseño, por lo que se deberá incorporar en el documento con los elementos que
se presentan en el Cuadro 16.3.

Cuadro 16.3 La definición del problema en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la
Integración de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Sobre el último punto dentro de la columna del Diagnóstico Ampliado que hace
referencia a la identificación y análisis de brechas y afectaciones diferenciadas,
es importante comentar que la información de este análisis procede de la
“transversalidad” que se estudió en la Figura 16.3. Sin embargo, este tema se
abordará con detenimiento en el Módulo VI del Diplomado denominado
“Transversalidad”.

Como se mencionó previamente, el primer planteamiento del problema, no

necesariamente es definitivo, ya que siempre está abierto a ajustes conforme
se avanza en la implementación de la Metodología. Sin embargo, una vez que
se cuenta con esta primera versión con las consideraciones previamente
incorporadas, se puede proceder a hacer el análisis causal, del cual se obtendrá
el Árbol del Problema, siendo esta la segunda etapa de la Metodología de Marco
Lógico.

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La segunda etapa de la Metodología de Marco Lógico es el Análisis del

Problema, que se enfoca en la identificación de fenómenos y problemáticas
que se relacionan causalmente con el problema público, mismo que se definió
en la primera etapa. Posteriormente, estos elementos de clasifican en causas y
efectos para construir un esquema que se conoce como Árbol del Problema.

Al iniciar la identificación de los fenómenos y las problemáticas, se recomienda

el uso de la técnica de “lluvia de ideas”. Y aunque es muy probable que, durante
el proceso, surjan diferentes ideas y propuestas, éstas puedan ser descartadas
como problema central. Por ello, es importante que estas ideas sean registradas
y reservadas para ser consideradas posteriormente junto con otras que vayan
surgiendo, conforme se avanza en la implementación de la Metodología.

De acuerdo con la CEPAL (Ortegón, 2010: 18,74), es recomendable incorporar la

técnica de “lluvia de ideas” o “brainstorming” para plantear y analizar causalmente
el problema. Esta herramienta procede del sector privado y fue creada en 1939
por un publicista llamado Alex Faickneey Osborn. La lluvia de ideas se basa en la
exposición de manera informal y libre de todas las ideas en torno a un tema o
problema planteado que ayuda a estimular la creatividad (VIU, s/f). Es una técnica
de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. El tamaño del
grupo puede ser variado, pero se recomienda que no se excedan las 12 personas,
ya que entre más personas participen, se requiere más orden y por ende se
pierde el ambiente informal y libre que lo caracteriza. En la Figura 17.1 se
presentan cuatro reglas básicas a considerar durante la lluvia de ideas.

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Figura 17.1 Reglas a considerar durante una lluvia de ideas

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Es importante distinguir que el ambiente informal y libre que impera en la lluvia

de ideas no debe confundirse con un ejercicio puramente deliberativo y
desinformado. Para que el ejercicio sea útil y se realice un efectivo análisis del
problema público, es indispensable que se lleve a cabo una investigación previa
y con apego a la normativa vigente.

En la Figura 17.2 se presenta un ejemplo de enunciados que derivan de un

ejercicio de lluvia de ideas sobre el sector productivo industrial. En el centro de
la Figura se destaca la idea que “un equipo de trabajo hipotético” eligió como la
indicada para conformar el problema central del Programa. Al ser este un
ejemplo, es importante considerar que no es un ejercicio integral cuyo análisis
es exhaustivo.

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Figura 17.2 Ejemplo de lluvia de ideas sobre el sector productivo industrial

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En este ejemplo, los expertos identificaron diferentes problemas que tiene el

sector productivo nacional, pero aquel que definieron como principal o central
es que éste “se encuentra en una fase de estancamiento”. Algunos de los otros
elementos identificados son causas del estancamiento, mientras que otros
tantos son resultado o consecuencia de dicho estancamiento.

Cuando se considera que el ejercicio de análisis ha concluido, o bien, que ya no

surgen nuevas ideas, es momento de llevar a cabo un análisis lógico–causal de
los fenómenos y problemáticas vinculadas al problema público. Para ello, se
utiliza la herramienta conocida como Árbol del Problema.

Éste, es un esquema gráfico que permite analizar las causas y efectos del
problema central que debe atenderse a través del Programa presupuestario
(Pp). El Árbol del Problema funciona como una herramienta que se construye

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participativamente con los miembros del equipo que están diseñando el

Programa y/o con los involucrados en la solución del problema público. Además,
de que se va definiendo con base en la identificación de las situaciones
problemáticas planteadas previamente en la lluvia de ideas. Otra forma de
entender el Árbol del Problema es como un conjunto de problemáticas
causalmente vinculadas en donde los niveles inferiores son explicativos de los
superiores.

Para iniciar el diseño del Árbol del Problema, el primer paso es el colocar el
problema público al centro del esquema a manera de “tronco”. En esta
posición, el problema público fungirá como herramienta analítica central, y todos
los elementos estarán relacionados de forma directa o indirecta con éste. Por su
parte, las causas serán las “raíces” y los efectos el “follaje”. En la Figura 17.3 se
representa el Árbol del Problema.

Figura 17.3 Árbol del Problema

Estructura con fines ilustrativos, el número de causas y efectos puede variar de acuerdo con el
problema definido y la naturaleza del Pp.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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En la determinación de causas y efectos, se consideran como directos o

principales aquéllos que están relacionados de primera mano con el
problema y que ofrecen la posibilidad de desagregarse analíticamente en
causas y efectos indirectos, secundarios o profundos. Las causas y efectos
indirectos, secundarios o profundos son derivaciones analíticas que ayudan a
explicar a detalle las causas y efectos directos o primarios. Una de las
principales características del Árbol del Problema es que todos sus
elementos están expresados en un sentido negativo a manera de
problemática. En contraposición, el Árbol de Objetivos que se construye en la
siguiente etapa, todos sus elementos estarán expresados en un sentido positivo.

Es importante considerar que la construcción de la Metodología utiliza tanto un

enfoque de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba, integrando ambos
para una planificación y análisis efectivos, como la vinculación causal que se
podrá identificar en ambos sentidos. Por esta razón, se iniciará revisando la
construcción de las causas (Figura 17.4).

Figura 17.4 Análisis de causas

Estructura con fines ilustrativos, el número de causas y efectos puede variar de acuerdo con el
problema definido y la naturaleza del Pp.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Las causas son las condiciones negativas que están determinando o provocando
que el problema exista. Para identificarlas, es importante preguntar, ¿Qué
situaciones o condiciones originan la existencia del problema? La respuesta
serán las causas, las cuales se clasifican en directas e indirectas. Las directas son
aquellas que explican directamente el problema y las indirectas son las que
provocan las causas directas. Para realizar un adecuado planteamiento de las
causas se recomienda observar los criterios que se presentan en la figura 17.5.

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Figura 17.5 Criterios para realizar el análisis de causas

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Cuando cualquiera de los elementos del Árbol del Problema se plantea en

términos de “faltas” o “ausencias” se está limitando a la metodología y su análisis,
ya que la forma de resolver una “falta” o “ausencia” de determinado bien, servicio
o situación en general, es proporcionándolo. Por ejemplo, si se identifica que una
de las causas del problema central es la “falta de agua”, la solución sería la
provisión de este servicio. En cambio, si se plantea la causa como “mala
distribución del agua potable”, se cuenta con más herramientas para analizar el
problema con mayor profundidad, ya que, se puede indagar sobre las razones
por las cuales se presenta esta mala distribución.

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Una vez identificadas las causas, se puede hacer el análisis de efectos que
corresponde a la copa o follaje del Árbol (Figura 17.6).

Figura 17.6 Análisis de efectos

Estructura con fines ilustrativos, el número de causas y efectos puede variar de acuerdo con el
problema definido y la naturaleza del Pp.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En esta parte, se definen las consecuencias (efectos) que resultan de la

existencia del problema central y la relación que estas tienen con las causas
identificadas. En otras palabras, se definen aquellas condiciones negativas que
sucederán en caso de que no se resuelva el problema central. Esto servirá para
tener una idea del orden y gravedad de las consecuencias que tiene el problema
que se ha detectado, lo cual hace que se amerite la búsqueda de soluciones
(Ortegón, 2005). En la Figura 17.7 se presentan algunas recomendaciones a
considerar para la construcción del análisis de efectos.

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Figura 17.7 Criterios para definir los efectos del problema

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025

Es muy importante mencionar que la lógica vertical o lógica causal es un

concepto que a lo largo de la MML se usa de forma recurrente. Se refiere a la
relación causa – efecto que existe entre los distintos niveles de análisis, siguiendo
un orden ascendente. En otras palabras, es la capacidad que los elementos
inferiores del Árbol tienen para explicar los elementos superiores del mismo. La
relevancia de esta lógica es que, por medio de ella, se logra la alineación entre
los distintos niveles de objetivos que se revisaron en el Módulo de Planeación del
Diplomado (operativo, táctico y estratégico).

Por esta razón, al concluir el Árbol del Problema, se recomienda hacer una
revisión de la lógica vertical preguntando: “¿la problemática “a” + la problemática
“b” + la problemática “n” provocan la problemática del siguiente nivel?” Si las
problemáticas del nivel inferior son las necesarias y suficientes para explicar la
del siguiente nivel, entonces se concluye el análisis de esa línea causal. Si, por el
contrario, se identifica que no todo es necesario o suficiente, entonces se debe
hacer una revisión hasta estar satisfecho con el análisis realizado. Este ejercicio
se explica en la Figura 17.8.

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Figura 17.8 Lógica vertical del Árbol del problema

Estructura con fines ilustrativos, el número de causas y efectos puede variar de acuerdo con el
problema definido y la naturaleza del Pp.

Donde “n” corresponde al total de causas o efectos identificados en el nivel.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Por otro lado, la forma en como este instrumento de planeación de nivel

operativo se vincula con la planeación táctica y estratégica, es a través del efecto
superior. Concretamente, la existencia del problema público genera una serie
de efectos que, en su conjunto, ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos
de los niveles medios y superior de planeación. A nivel federal esto
correspondería a los Derivados del Plan Nacional de Desarrollo y al PND
respectivamente. Al ser la alineación uno de los elementos más relevantes en la
implementación de la Metodología de Marco Lógico (MML), es indispensable que,
desde el origen del análisis, se haga esta verificación.

Por esta razón, con el fin de garantizar que la vinculación esté hecha
adecuadamente y que por ende el Programa presupuestario contribuya al
cumplimiento de la visión de país que se plasma en el PND, se recomienda que
en el Efecto superior del Árbol se incluya en términos negativos, la estrategia o
línea de acción del derivado del PND al cual está alineado el Programa
presupuestario.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 36

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Cuando la Metodología se esté implementando para Programas de otro nivel de

gobierno, la alineación se hará a los instrumentos de planeación del nivel
correspondiente en los términos que la normativa así lo indique.

Es importante también considerar que, a lo largo del análisis del problema, se

puede requerir ajustar el problema público e incluso cambiarlo por
completo. Esto es perfectamente válido y recomendable en esta etapa de la
metodología. Tómese como ejemplo el problema público “Los pueblos
originarios que radican en la sierra Madre del Sur experimentan un incremento
en sus índices de pobreza extrema debido a la pérdida sus tierras y a las pocas
oportunidades que tienen”. En este caso, el problema público es la “pobreza
extrema de la población”, pero al intentar hacer una herramienta analítica más
precisa, se incluye una causa dentro de la definición del problema, que es “debido
a la pérdida sus tierras y a las pocas oportunidades que tienen”. Entonces, la
solución es ajustar el problema público para que cumpla con las características
que la MML nos dicta.

En caso de realizarse cambios sustanciales en el Árbol de Problemas, es

indispensable realizar nuevamente la lectura de la lógica vertical, ya que se podrá
identificar si en el análisis se confundieron causas con efectos, situación que
debe ser corregida de forma integral, porque cada movimiento de elementos en
el Árbol puede afectar la lógica general del esquema.

Por otro lado, el esquema del Árbol del Problema es parte de los Instrumentos
de Diseño, por lo que se deberá incorporar en el documento con los elementos
que se presentan en el Cuadro 17.1

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Cuadro 17.1 El Árbol del Problema en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la
Integración de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Hasta el momento, el planteamiento del problema y la construcción del Árbol del

Problema requirieron de un importante ejercicio analítico, ya que éste será la
base de todas las etapas subsecuentes de la Metodología. Si se cuenta con un
Árbol del Problema con una estructura correcta, la construcción del Árbol de
Objetivos y de la Matriz de Indicadores para Resultados será mucho más sencilla.
En todo caso, se debe tener en cuenta que cualquier cambio que se requiera o
se identifique como necesario en las siguientes etapas de la Metodología, se
debe ajustar desde el Árbol del Problema para asegurar de que no hay una
alteración de la lógica causal del Programa.

Ya que se cuenta con un mapa completo de la problemática existente, es

momento de pasar a la siguiente etapa de la Metodología correspondiente al
Árbol de Objetivos.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 38

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

En esta etapa de la Metodología del Marco Lógico (MML) se realiza una

proyección de la situación futura deseada, que se alcanzará a partir de la
atención del problema central, mediante un Programa presupuestario
(Pp). Para efectos de definirla, se desarrolla un análisis de objetivos a
través del Árbol de Objetivos, el cual es una representación gráfica de la
situación esperada, en caso de que el problema se resolviera. En la Figura
18.1 se presenta lo que se busca obtener derivado de la creación del Árbol
de Objetivos.

Figura 18.1 Finalidad de la construcción del Árbol de Objetivos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Para su construcción se toma como base el Árbol del Problema, planteando la

situación contraria: las condiciones negativas se transforman en condiciones
positivas, como se ilustra en la Figura 18.2. De esta manera, el Problema público
se convierte en el Objetivo Central; las causas directas e indirectas pasan a ser

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 39

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los medios directos e indirectos; y los efectos directos, indirectos y superior

se transforman en los fines directos, indirectos y superior.

Respecto a su composición, es importante observar que el Árbol de Objetivos es

un espejo perfecto del Árbol del Problema. El respeto riguroso de la estructura
del Árbol del Problema es indispensable para contar con un buen análisis de
objetivos, por lo que el Árbol de Objetivos no deberá contar con más o menos
elementos que el de Problemas.

Figura 18.2 Del problema al objetivo

Estructura con fines ilustrativos, el número de causas y efectos puede variar de acuerdo con el
problema definido y la naturaleza del Pp.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

En el proceso de transición, el Problema público identificado sirve como base

para formular el Objetivo Central. Esto se logra sustituyendo la palabra que
expresa el aspecto negativo de la problemática, por otra que aporte un sentido
positivo. Dicha palabra clave puede ser un verbo o un adjetivo calificativo. Al
aplicar esta transformación sobre la estructura del Problema público, siguiendo
lo recomendado en el tema anterior, se obtiene lo que lógicamente representa
su solución. La Figura 18.3 muestra ejemplos de Objetivos Centrales construidos
a partir de los Problemas públicos revisados en el Tema 16.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 40

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

Figura18.3 Del problema público al objetivo central

Fuente: elaboración propia.

En el primer ejemplo, la palabra que aporta el sentido negativo es “incremento”,

ya que se refiere al aumento de los índices de pobreza extrema. Su opuesto,
“decremento”, describe una situación deseable y, por lo tanto, puede
convertirse en el objetivo del Programa. En el segundo caso ocurre lo mismo: la
palabra negativa es “alto”, cuyo opuesto es “bajo”, reflejando la reducción de la
situación no deseada. En el tercer ejemplo, la palabra negativa es “deficiente”,
al referirse a la nutrición infantil como un problema. Su opuesto, “suficiente”,
expresa una condición positiva que puede plantearse como el objetivo central
del Programa.

En la definición de medios y fines, se consideran directos o principales aquellos

que provienen de manera inmediata del problema y que, a su vez, pueden
desagregarse en medios y fines indirectos o secundarios. Estos últimos
permiten generar derivaciones analíticas que explican con mayor detalle las
causas y efectos directos o primarios.

Un análisis riguroso del problema, atendiendo las recomendaciones previas,

facilitará la transición a la definición de objetivos. Si este análisis es deficiente, la
transformación de enunciados negativos a positivos se complicará. De ser el

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 41

 Diplomado Presupuesto Basado en Resultados

caso, será necesario regresar al Árbol del Problemas y hacer las adecuaciones
necesarias. Es muy importante que los cambios no se hagan directamente en el
Árbol de Objetivos, ya que se puede ver afectada la lógica causal, sin que esto
sea percibido por las personas diseñadoras del Programa.

El esquema del Árbol del Objetivos es parte de los Instrumentos de Diseño, por
lo que se deberá incorporar en el documento de Diagnóstico con los elementos
que se presentan en el Cuadro 18.1

Cuadro 18.1 El Árbol de Objetivos en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde a los apartados establecidos en los modelos para la
Integración de Instrumentos de Diseño Diagnóstico Ampliado y Diagnóstico Simplificado.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Es importante reiterar que, al hacer transición de los Árboles, el efecto superior

se transforma en el fin superior del Programa presupuestario; por lo que es
relevante asegurarse que éste último esté alineado a los instrumentos de
planeación vigentes para asegurar la coherencia y efectividad del Programa.

Otro aspecto importante en la construcción de los Árboles es la identificación

de afectaciones diferenciadas. Estas se refieren a los distintos modos en que
un problema público impacta a ciertos grupos de población, territorios o al
medio ambiente, de acuerdo con las condiciones de vulnerabilidad que
enfrentan. Por ello, cuando existan afectaciones diferenciadas, es fundamental
que queden reflejadas tanto en el Árbol de Problemas como, en consecuencia,
en el Árbol de Objetivos.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 42

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Al concluir esta tercera etapa se contará con una hoja de ruta de objetivos
vinculados causalmente y orientados a la solución de un problema central. Con
base en estos objetivos se construirán los Instrumentos de Seguimiento al
Desempeño, solo que previo a este ejercicio es necesario seleccionar las mejores
alternativas disponibles, partiendo de un contexto de recursos limitados para la
implementación de un Programa. Este proceso se llevará a cabo en la cuarta
etapa de la metodología: Selección de Alternativas.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 43

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Como se señaló en el tema anterior, la cuarta etapa de la Metodología de Marco

Lógico es el Análisis de Alternativas, en la cual se definen las posibles
soluciones que sean viables, pertinentes y comparables, para
posteriormente seleccionar la(s) más adecuada(s) de acuerdo con los criterios
que caracterizan al Programa. Este paso resulta indispensable, ya que los
Árboles de Problema y de Objetivos, al ser ejercicios analíticos integrales,
suelen contemplar más cursos de acción de los que un Programa presupuestario
puede atender. Por ello, es fundamental realizar un proceso de selección que
priorice las alternativas más factibles y relevantes.

Esta etapa se desarrolla utilizando la herramienta denominada “Matriz de

Alternativas”, en la cual se comparan los posibles cursos de acción frente a
una serie de criterios de valoración definidos a partir de las prioridades del
Programa. El objetivo es identificar aquellos que mejor contribuyan al
cumplimiento del Objetivo Central. Para completar adecuadamente esta
Matriz, es indispensable que los cursos de acción sujetos a selección estén
claramente definidos, por lo que se recomienda identificarlos y delimitarlos
previamente al análisis.

Cabe destacar que la identificación de acciones no es una de las etapas de la

Metodología; sin embargo, es producto de la experiencia en la aplicación de la
misma, por ello se sugiere ampliamente que se lleve a cabo. Esto será útil sobre
todo al momento de definir los dos niveles inferiores de la Matriz de Indicadores
para Resultados (MIR); es decir, los Componentes y Actividades, ya que estos se
construyen a partir de los medios directos e indirectos. Generalmente, los
medios directos serán los Componentes, que son los bienes o servicios a
entregar por el Programa; y los medios indirectos serán las Actividades que se
deberán realizar para poder hacer la entrega de dichos bienes o servicios.

Sin embargo, frecuentemente los medios directos o indirectos no cuentan con

las características para conformarse como Componentes y Actividades. Por esta
razón, es importante hacer una nueva revisión para identificar si los medios del

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 44

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Árbol de Objetivos pueden convertirse en Componentes y Actividades para

después hacer la selección de alternativas. El proceso a llevar a cabo se presenta
en la Figura 19.1

Figura 19.1 Definición de acciones

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El primer paso a seguir, es seleccionar una de las ramas causales del Árbol de
Objetivos; es decir, uno de los Medios Directos. Con el fin de que se ubique la
posición que ocupan los Medios Directos en el Árbol, en la Figura 19.2 se señala
en rojo un ejemplo.

Módulo III. El nuevo paradigma de la Metodología de Marco Lógico en México | 45

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Figura 19.2 Identificación de Medios Directo

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

A este Medio Directo se le hará el siguiente cuestionamiento: ¿es un bien o

servicio que al otorgarse a la población objetivo o área de enfoque se contribuye
al cumplimiento del objetivo del Programa? Si la respuesta es “sí”, entonces el
producto se perfila como Componente, y se está en la disposición de pasar a la
siguiente etapa del proceso. Si, por el contrario, la respuesta es “no”, entonces se
hace el mismo cuestionamiento en el nivel de Medios Indirectos. Esto se deberá
repetir para todos los niveles de Medios Indirectos, que como referencia se
señalan en rojo en la Figura 19.3.
Si incluso en este nivel de Medios Indirectos no se encuentra un bien o servicio a
entregar, la línea causal se tendrá que eliminar por ser imposible de
implementar. Este tipo de casos suceden especialmente cuando en el Árbol de
Objetivos se incluyen factores culturales o raíces demasiado profundas que son
difíciles de operar. También es importante considerar que se tendrán que perfilar
tantos Componentes como productos se identifiquen.

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Figura 19.3 Identificación de Medios Indirectos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Una vez que se concluye con el perfilamiento de los Componentes, es momento

de identificar las acciones a realizar para obtenerlos; esto es, se procede a perfilar
las Actividades. Para ello se planteará el cuestionamiento: ¿en los Medios
Indirectos, se identifican acciones para la generación del producto? Si la
respuesta es “sí”, entonces se pasa a la siguiente etapa del proceso. Si la
respuesta es que “no”, entonces, al igual que se hizo en el perfilamiento de los
Componentes, se indaga un nivel más abajo que, en este caso, sería un segundo
de Medios Indirectos.

Si no existe este segundo nivel de Medios Indirectos, se puede agregar al Árbol

de Objetivos, tal como se presenta en la Figura 19.4 marcado en rojo. Sin

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embargo, si después de agregar más niveles de Medios Indirectos, todavía es

imposible identificar las acciones necesarias y suficientes, se deberá descartar el
Producto.

Figura 19.4 Árbol de Objetivos con un segundo nivel de Medios Indirectos

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Este ejercicio de identificación de acciones se deberá repetir tantas veces como

sea necesario hasta que se cuente con las suficientes y necesarias, lo cual
dependerá del tipo de producto y de la forma como se está logrando su
obtención. Por ejemplo, serán muy diferente el número y naturaleza de las
acciones a realizar cuando la Unidad Responsable hace la adquisición del
producto, en comparación con aquellos que produce con sus propios recursos.

Una vez que se cuenta con productos y acciones perfectamente identificados

y vinculados causalmente, se tendrán las condiciones óptimas para iniciar con
el análisis de alternativas, que como se mencionó previamente, consiste en la
selección de las soluciones que son más viables, que generan los mayores
beneficios para la población objetivo y al menor costo posible.

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Conceptualmente, las “alternativas” son cada uno de los elementos procedentes

del Árbol de Objetivos y las acciones necesarias para su generación o entrega.
Para verdaderamente poder determinar la viabilidad de la entrega de estos
productos, es importante que el análisis se haga partiendo de las acciones, ya
que, la mejor forma de saber si se pueden obtener los productos, es analizando
si se pueden realizar las actividades necesarias y suficientes para su obtención.

Por esta razón, en las columnas de la Matriz de Alternativas se colocarán cada

una de las acciones que se requiere realizar para la obtención de los productos.
Por su parte, en las filas, se enunciarán los criterios de valoración a partir de los
cuales se seleccionarán las mejores alternativas. Estos criterios de valoración
dependerán de las características de cada Programa presupuestario; en la Figura
19.5, se enuncian algunos criterios genéricos que se pueden tomar como base
para la construcción del Programa que se esté diseñando.

Figura 19.5 Matriz de Alternativas

Escala: 4 = muy alto, 3 = alto, 2 = bajo, 1 = muy bajo.

La estructura de este ejemplo es congruente con la Figura 19.4.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Inmediatamente de que se tengan posicionados, tanto los criterios de valoración

como las alternativas, se deberá determinar la escala que se empleará para
asignar los valores numéricos. Se recomienda el uso de una escala que permita
ordenar las alternativas de mayor a menor, de tal forma que, aquellas
alternativas que cuenten con una mayor puntuación sean las seleccionadas. En
el ejemplo de la Figura 19.5, se utilizó una escala con “4” valores, ya que se están
analizando “4” alternativas.

Tras obtener los valores numéricos resultantes del análisis, se harán dos
verificaciones. Primeramente, se determinará si las acciones seleccionadas
son las suficientes y necesarias para la generación de los productos. De ser
así, los productos se seleccionarán para continuar a la siguiente etapa de la
Metodología. De lo contrario, tendrán que ser descartados. Posteriormente, se
determinará si todos los productos seleccionados son los suficientes y necesarios
para el cumplimiento del Objetivo Central del Programa; de ser así, concluye el
análisis de alternativas. De lo contrario, será necesario revisar la ponderación
para identificar productos y actividades que se deberán entregar y realizar
respectivamente para el cumplimiento del Objetivo Central del Programa.

De forma complementaria al análisis que se realiza a través de la Matriz de

Alternativas, se recomienda tomar en cuenta dos aspectos para hacer la
selección final. El primero es que, en los Programas presupuestarios hay
productos cuya entrega es estratégica u obligatoria de acuerdo la normativa
aplicable, por lo que, aunque no sean las mejores opciones en términos de costo
– beneficio o viabilidad, se tienen que entregar. Este tipo de productos no se
deberán eliminar derivado del análisis de alternativas.

El segundo aspecto a considerar es que, algunos Componentes que se entregan

con el Programa, contribuyen de forma sustantiva a la mejora de la situación de
cierta población vulnerable, por lo que su eliminación derivaría en una afectación
importante para esta. Por esta razón, al igual que en el caso anterior, esos
Componentes deben conservarse a pesar de no ser la mejor opción de acuerdo
con el análisis.

Si bien, el Análisis de Alternativas es una etapa de la Metodología de Marco

Lógico que en el Diagnóstico Ampliado se debe realizar, no es obligatoria la
eliminación de alternativas. Si a criterio del equipo de diseño del Programa se
deben conservar todos los productos a entregar, entonces, no es mandatorio
hacer una eliminación. En este caso, se lleva a cabo el análisis, y en el documento

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del Diagnóstico, se argumenta con rigurosidad las razones por las que todas las
alternativas se conservan. De esta forma se recomienda que, si no es necesario
descartar alternativas, se conserve el diseño original del Árbol de Objetivos.

A este ejercicio se le puede llamar Árbol de Alternativas. En la Figura 19.6 se

ejemplifica una comparación de la transformación del Árbol de Objetivos al Árbol
de Alternativas derivados del análisis previamente realizado.

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Figura 19.6 Árbol de Alternativas

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Se debe considerar que, en la primera línea causal, ya no aparece el Medio

Directo original ya que su lugar lo ocupan los que antes eran Medios Indirectos,
pero en donde se identificaron productos a entregar. Esto no quiere decir que
este Medio Directo original desaparece o se elimina, simplemente ya no es
visible, pero sigue estando presente en la línea causal.

El Análisis de Alternativas es parte de los Instrumentos de Diseño, por lo que se

deberá incorporar en el documento de Diagnóstico con los elementos que se
presentan en el Cuadro 19.1.

Cuadro 19.1 Análisis de Alternativas en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde al apartado establecido en el Modelo para la

integración del Instrumento de Diseño tipo “Diagnóstico Ampliado”.

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Con todos los elementos presentados y analizados, se procederá a la siguiente

etapa de la Metodología, que es la Estructura Analítica del Programa, misma que
se estudiará como último Tema de este Módulo.

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Al concluir el Análisis de Alternativas, se obtiene una versión ajustada del Árbol

de Objetivos —también denominado Árbol de Alternativas— que integra todos
los elementos necesarios para construir un Instrumento de Seguimiento del
Desempeño (ISD). Como su nombre lo indica, los ISD son herramientas que
facilitan el seguimiento, la evaluación y la mejora de los Programas
presupuestarios. Su creación responde a lo establecido en la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), en el marco de la
consolidación del PbR-SED en México. Este propósito se cumple cuando la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) da seguimiento al avance en
el cumplimiento de las metas establecidas a través de los indicadores de
desempeño contenidos en dichos instrumentos.

De acuerdo con los Lineamientos para regular la gestión de los Instrumentos de

Diseño y de Seguimiento del desempeño de los Programas presupuestarios que se
revisó en el Tema 15 al inicio de este Módulo, en México se cuenta con tres
Instrumentos de Seguimiento del Desempeño: la Matriz de indicadores para
Resultados (MIR), la Ficha de Monitoreo Estratégico (FiME) y la Ficha de
Seguimiento de la Gestión (FiSeG). En la Figura 20.1 se presentan las principales
características de cada uno de ellos.

El tipo de ISD que un Programa tendrá, está en función de su modalidad

presupuestaria. Esta es la nomenclatura que identifica la naturaleza del
Programa presupuestario (Pp), con base en las características de las actividades
y procesos que realiza y los resultados que persigue, conforme a lo establecido
en el Acuerdo por el que se emite la Clasificación Programática del Consejo
Nacional de Armonización Contable (CONAC). En la Figura 20.2 se presentan los
ID-ISD que le corresponde a cada modalidad presupuestaria.

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Figura 20.1 Tipos de Instrumentos de Seguimiento de Desempeño (ISD)

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Figura 20.2 ID-ISD por modalidad presupuestaria

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Como se ha podido observar a lo largo de este Módulo, la MIR es el único ISD

que se construye utilizando las 6 etapas de la Metodología. De esta forma, la
Estructura Analítica del Programa (EAP), que es la etapa que corresponde
explicar, solamente aplica para la MIR. La forma como se construyen los objetivos
para FiME y FiSeG se explicará en el Módulo 4 del Diplomado.

La EAP es un instrumento conceptual que identifica, en sus rasgos más

generales, la intervención gubernamental y sus niveles jerárquicos de planeación
para un objetivo de política pública determinado. El objetivo de la EAP es
determinar cuatro niveles jerárquicos de planeación, mismos que serán
incorporados a la primera columna de la MIR, es decir al Resumen Narrativo o
columna de objetivos.

Con esto, se espera contar con un buen diseño del Programa, orientándolo hacia
la resolución de la situación problemática definida, pues se instrumentan los
medios necesarios y suficientes para intervenir sobre las causas que la generan.
Asimismo, se busca obtener los fines que devienen de la resolución del problema
central y de sus efectos asociados. En este caso, los fines que se infieren
directamente del problema, desembocan en un fin que los engloba.

En la Metodología de Marco Lógico (MML), los Programas tienen distintos

niveles de objetivos plasmados en el Resumen Narrativo de la MIR. Cada uno
de estos niveles es correspondiente a los establecidos en el Árbol de Objetivos
tal como se muestra en la Figura 20.3.

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Figura 20.3 Del Árbol del Problema a la MIR

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

El Fin último, ubicado en el recuadro superior del Árbol de Objetivos,

corresponde al Fin del Programa en la MIR. La situación deseada que se
representa en el recuadro central, equivalente al problema central resuelto, se
expresa como el objetivo del Programa y se traduce en el Propósito dentro
de la MIR. Por su parte, los medios directos o primarios pueden convertirse
en Componentes del Programa, siempre que así lo determine la valoración de
alternativas. Finalmente, los medios indirectos o secundarios se relacionan
con las Actividades en la MIR, necesarias para alcanzar los Componentes.

De este modo, la EAP permitirá obtener los objetivos del Programa para cada
nivel de la MIR, redactados positivamente y de forma desagregada, teniendo
como foco solo un área de mejoría en función del problema que se quiera
resolver, como podemos reflejarlo en el ejemplo de la Figura 20.4

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Figura 20.4 Ejemplo de la EAP

Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

Como se mencionó previamente, la etapa de la Estructura Analítica del Programa

solo aplica en el Diagnóstico Ampliado para la generación de una MIR. Esto se
representa en el Cuadro 20.1

Cuadro 20.1 Estructura Analítica del Programa en los Instrumentos de Diseño

La numeración que se presenta corresponde al apartado establecido en el Modelo para la

integración del Instrumento de Diseño tipo “Diagnóstico Ampliado”.
Fuente: elaboración propia SHCP, 2025.

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Una vez concluida la Estructura Analítica del Programa para el Diagnóstico

Ampliado, se cuenta con los elementos necesarios y suficientes para la
conformación de todos los Instrumentos de Seguimiento del Desempeño.
Derivado de lo anterior, en el Módulo IV del Diplomado se abordará cada uno de
ellos de forma puntual, considerando que finalmente, será a través de los ISD
como se materializarán todos los objetivos de la Gestión para Resultados que
desde el Módulo I se vienen revisando.

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Página

Figura 14.1 Etapas de la Metodología de Marco Lógico 6

Metodologías complementarias derivadas de la
Figura 15.1
experiencia internacional
9
Elementos orientados hacia una MML estratégica y
Figura 15.2
adaptativa
13
Principales disposiciones que impactan sobre la MML
Figura 15.3
en México.
15
Figura 15.4 ID-ISD. 16
Figura 16.1 Planteamiento del problema público. 19
Figura 16.2 Identificación de tipos de población. 20
Elementos para la delimitación de la magnitud del
Figura 16.3
problema
24
Figura 16.4 Consideraciones para redactar el problema público 25
Elementos analíticos dentro de la definición del
Figura 16.5
problema
26
Figura 17.1 Reglas a considerar durante una lluvia de ideas 29
Ejemplo de lluvia de ideas sobre el sector productivo
Figura 17.2
industrial
30
Figura 17.3 Árbol del Problema 31
Figura 17.4 Análisis de causas 32
Figura 17.5 Criterios para realizar el análisis de causas 33
Figura 17.6 Análisis de efectos 34
Figura 17.7 Criterios para definir los efectos del problema 35
Figura 17.8 Lógica vertical del Árbol del problema 36

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Figura 18.1 Finalidad de la construcción del Árbol de Objetivos 39

Figura 18.2 Del problema al objetivo 40
Figura 18.3 Del problema público al objetivo central 41
Figura 19.1 Definición de acciones 45
Figura 19.2 Identificación de Medios Directo 46
Figura 19.3 Identificación de Medios Indirectos 47
Árbol de Objetivos con un segundo nivel de Medios
Figura 19.4
Indirectos
48
Figura 19.5 Matriz de Alternativas 49
Figura 19.6 Árbol de Alternativas 52
Tipos de Instrumentos de Seguimiento de
Figura 20.1
Desempeño (ISD)
55
Figura 20.2 ID-ISD por modalidad presupuestaria 55
Figura 20.3 Del Árbol del Problema a la MIR 57
Figura 20.4 Ejemplo de la EAP 58
La investigación del problema público en los
Cuadro 16.1
Instrumentos de Diseño.
18
El análisis de poblaciones en los Instrumentos de
Cuadro 16.2
Diseño
23
La definición del problema en los Instrumentos de
Cuadro 16.3
Diseño
27
Cuadro 17.1 El Árbol del Problema en los Instrumentos de Diseño 38
Cuadro 18.1 El Árbol de Objetivos en los Instrumentos de Diseño 42
Análisis de Alternativas en los Instrumentos de
Cuadro 19.1
Diseño
53
Estructura Analítica del Programa en los
Cuadro 20.1
Instrumentos de Diseño
58

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