TEMA 1 - LA DIRECCIÓN EN LA EMPRESA

1.1 INTRODUCCIÓN

La propiedad, la dirección y el gobierno

En las empresas hay distintos tipos de personas :

● Personas que las crean → PROPIETARIOS, son los que poseen la titularidad y
aportan los recursos necesarios a las empresas.
● Personas que deciden → DIRECTIVOS, fijan y controlan los objetivos y coordinan
el trabajo de los otros.
● Personas que controlan → CONSEJEROS, aseguran la supervivencia a largo
plazo y supervisan a los directivos.

La dirección de empresas da como resultado el management, que trata de tomar

decisiones y de resolver los problemas.

En la empresa hay 3 tipos de niveles de dirección:

1. La dirección se encarga del nivel estratégico (alta dirección), define la estrategia
organizativa.
2. La gestión se encarga del nivel táctico (dirección funcional), define las políticas
funcionales
3. La administración se encarga del nivel operativo (dirección técnica), aplica las
normas y los procedimientos necesarios.

Concepto y características del empresario

El papel del empresario ha adquirido cada vez mayor importancia en la Teoria de la

Empresa, al evolucionar la función directiva.

Definición de empresario:
Es la persona que toma las decisiones y coordina los recursos existentes en la
organización, para conseguir una ocupación eficaz y eficiente de estos recursos.

Características del empresario: tradicionalmente se ha conocido al empresario como

● Impulsor básico del desarrollo económico
● Descubridor de nuevas oportunidades
● Quien corre un riesgo económico y profesional
● Profesional de la dirección

Concepto y características del directivo

El directivo es la figura central de las empresas actuales por su papel en todos los
procesos organizativos. Es el órgano individual o colectivo que fija los objetivos de la
empresa, formula la estrategia empresarial y toma las decisiones oportunas para su
implementación y para evaluar todo el proceso, en un entorno determinado.
Hoy se considera al directivo como una persona que:
● tiene una manera de dirigir propia de cada organización
● Responsable de conseguir los objetivos a largo plazo
● Responsable de coordinar los recursos de manera eficiente
● responsable de controlar y evaluar los objetivos y los recursos
En resumen, es el responsable de definir el proceso estratégico adecuado en cada
momento y en cada entorno. Por todo esto, la Dirección de los Recursos Humanos
aparece como clave en la actividad empresarial.

1.2 LA DIRECCIÓN. CARACTERÍSTICAS, FUNCIONES Y HABILIDADES

DIRECTIVAS.

A. Funciones de la dirección

● Planificación: ¿hacia donde hay que ir?

○ Fijación de metas y objetivos
○ Determinar cursos de acción o planes
○ Identificar y distribuir los recursos

● Organización:
○ Diseño de la estructura organizativa o esquema de relaciones que
permita realizar los planes y cumplir las metas.
○ Coordinación de los recursos materiales, humanos y de información.

● Dirección: capacidad de influir en las personas para que contribuyan con sus
ideas y actuaciones a alcanzar los objetivos de la organización. Se relaciona
con:
○ motivación
○ liderazgo
○ comunicación

● Control: vigilar, comparar y corregir

○ validar la bondad de los objetivos fijados y la eficacia para ejecutar los
planes
○ detectar desviaciones

La misión de la organización es la formulación de la estrategia organizativa. Para

esto, deben fijarse los objetivos. sopesar las opciones estratégicas y deben elegirse las
estrategias.

Para definir los objetivos y las estrategias, primero debe hacerse un analisis del
entorno de la organización. El análisis externo de la organización se centra en el
entorno global, el entorno general y el entorno específico.
Por otra parte, el análisis interno de la organización se centra en la estructura
humana (las personas de la organización), las capacidades organizativas y los estilos
de dirección.
Cuando se haya establecido cuál será la estrategia debe implementarse, y para esto
hay que elaborar los planes de acción y ejecutarlos. Una vez lleven un tiempo en
funcionamiento estos planes, se debe hacer una evaluación del progreso estratégico
haciendo un control de las decisiones tomadas, un control de las acciones y una
evaluación del proceso.

B. Roles directivos: Mintzberg (1973)

TRABAJO DIRECTIVO

● actos públicos ● contacto personal ● variado

● Reuniones ● comunicacion verbal ● fragmentado
● Alianzas ● Información blanda ● breve
● Visitas,... ● intenso,...

Existen tres tipos de roles directivos:

En primer lugar, encontramos los roles interpersonales:

● CABEZA VISIBLE
○ Representante formal
○ Símbolo de la organización
● ENLACE
○ Relaciones externas
○ Relaciones horizontales
● LÍDER
○ Integrar necesidades
○ Motivar a los subordinados

También encontramos los roles informativos:

● MONITOR
○ Recoger información
● DIFUSOR
○ Transmisión de información dentro de la organización
● PORTAVOZ
○ Transmisión de información fuera de la organización

Por otra parte están los roles decisorios:

● EMPRENDEDOR/EMPRESARIO
○ Previsor de cambios
○ Elaborador de proyectos
● ASIGNADOR DE RECURSOS
○ Programa el trabajo de otros
○ Autoriza acciones a ejecutar
 ● GESTOR DE ANOMALÍAS
○ Solución de imprevistos
○ Solución de conflictos
● NEGOCIADOR
○ Acuerdos interna y externamente

C. Habilidades directivas: Hitt, Black y Porter (2006)

Habilidades conceptuales: Visión y razonamiento lógico de conjunto ante la influencia

del entorno.
● razonamiento lógico
● criterio
● capacidad analítica

Habilidades humanas o interpersonales: capacidad de comunicación, empatía y

liderazgo para trabajar efectivamente en las relaciones interpersonales.
● Sensibilidad
● Persuasión
● Empatía

Habilidades técnicas: saber utilizar los diversos conocimientos y herramientas de los

que están especializados
● conocimiento especializado

D. Niveles de dirección

Alta dirección: tienen responsabilidad sobre toda la empresa. Son los encargados de
decidir cuales van a ser los objetivos y la manera de alcanzarlos. Nivel estratégico.

Dirección media: tienen responsabilidad sobre uns unidad organizativa. Dirigen el

trabajo del nivel operativo y hacen de intermediarios entre los distintos niveles. Nivel
táctico.

Personal no directivo: Supervisores de línea. Tienen a personas a su cargo y por tanto,

toma decisiones operativas para hacer cumplir las normas y los procesos
establecidos.

E. Equipos de alta dirección

Objetivo: adoptar decisiones estratégicas más importantes, introduciendo más

puntos de vista y así integrar diferentes opiniones y puntos de vista.
Para ampliar el grado de conocimiento sobre un problema antes de tomar una
decisión estratégica.

Estos se pueden construir de forma informal o formal (np están constituidos como un
órgano formal de la empresa, pero que igualmente hacen reuniones como equipo de
alta dirección).
Comportamiento integrador
● estructura del equipo: fundamental el rol del director general y la cantidad de
poder.
● Composición: diversidad demográfica y cognitiva.

1.3 DIRECCIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DE LA EMPRESA

A. La motivación

La motivación es la fuerza que origina y permite la continuidad de un

comportamiento o decisión voluntaria dirigida a la consecución de determinados
objetivos. Es necesario que dicho esfuerzo se oriente hacia la mejora del rendimiento
empresarial.

El comportamiento humano es finalista motivado. Las personas hacen las cosas por
alguna razón determinada, tienen un por qué o una motivación para llevar a cabo sus
acciones. Así, el motivo se define como todo aquello que impulsa a la persona a
actuar de determinada forma. La motivación se define como la fuerza que activa el
comportamiento, que lo dirige y que subyace en toda acción.

La motivación intrínseca proviene de la actividad en sí misma. En el caso de la

motivación extrínseca, la actividad se lleva a cabo para obtener recompensas
externas.

¿QUÉ MOTIVA O IMPULSA A DAR LO MEJOR DE SÍ?, CÓMO MOTIVAR A UN INDIVIDUO.

● Teorías de contenido o de las necesidades:

1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.

Plantea que las motivaciones humanas responden a una jerarquía de necesidades. En

la medida en la que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas
predominan en el comportamiento. Las necesidades pueden ser recogidas de la
siguiente forma:
➢ Necesidades fisiológicas: están relacionadas con la supervivencia de la persona

➢ Necesidades sociales: incluyen las relacionadas con sentirse amado, con las
relaciones con otros, con ser aceptados…

➢ Necesidades de estima: la necesidad de respetarse uno mismo y de recibir

respeto de los demás (reconocimiento)
 ➢ Necesidades de autorrealización: se encuentran relacionadas con la
posibilidad de desarrollar el potencial de convertir en una realidad aquello que
el individuo puede llegar a ser.

2. Teoría de las necesidades de Herzberg.

El trabajador necesita una serie de cosas que si no estuvieran, desmotivarían al

trabajador. Hay dos factores que influyen en la satisfacción:
- Factores satisfactorios o motivadores cuya presencia en el puesto de trabajo es
la que provoca la verdadera motivación: responsabilidad, crecimiento,
realización, conocimiento, desafíos…
- Factores higiénicos o insatisfactorios: la presencia de estos factores en el
puesto de trabajo de un determinado nivel permite que desaparezca la
insatisfacción, pero no implica que el trabajador esté más satisfecho. Cuando el
nivel de estos factores higiénicos es precario, provoca insatisfacción. Las
condiciones de trabajo y comodidad, las políticas de administración y
organización, las relaciones con el superior, la seguridad en el cargo y las
relaciones con los compañeros son algunos ejemplos de factores que pueden
ser insatisfactorios.

3. Teoria de McClelland.

Su teoría se centra en tres tipos de motivación.

- Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. por tanto, la motivación
surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con un
enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.
- Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento e
importancia. Se desea más prestigio y estatus.
- Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personales
satisfactorias, amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Se busca la
popularidad, el contacto con los demás y ser útil para otras personas.

● Teorías de proceso:

1. Teoría del refuerzo de Skinner.

Potencial motivador de la recompensa. La teoría está basada en la idea de que los

eventos relacionados con el aprendizaje cambian o modifican nuestro
comportamiento y nuestras maneras de actuar de acuerdo con ciertas
circunstancias. Estos cambios son el resultado de la respuesta individual a los
estímulos que experimentamos. Nuestra respuesta viene de acuerdo con el estímulo
que recibimos.
- Refuerzo positivo: este tipo de refuerzo provoca que la presencia de ellos
aumente la probabilidad de una conducta, es decir, que añadir un estímulo al
entorno trae consigo que esa respuesta aumente o se repita en el futuro.
- Refuerzo negativo: se llama refuerzos negativos al aumento de probabilidad de
una conducta como consecuencia de la omisión de un estímulo.
 - Castigo: consiste en presentar un estímulo aversivo o retirar un reforzador
inmediatamente después de una conducta, disminuyendo o eliminando la
probabilidad de repetición de dicha conducta.
- Extinción: Proceso mediante el cual una conducta deja de emitirse al
descontinuar el reforzamiento que la mantenía. Una conducta o respuesta se
acaba porque deja de recibir lo que hace existir.

2. Teoría de la equidad de Adams.

Según Adams la motivación es un proceso de comparación social, es decir, que los

trabajadores van a fijarse en el esfuerzo y los resultados de los demás para evaluar su
propio esfuerzo y sus resultados.
- Equitativa: Provoca satisfacción entre los trabajadores. Así continuarán con el
mismo nivel de producción.
- No equitativa: puede ser poco equitativa (cuando A es menos que B), en este
caso el trabajador está descontento y disminuirá su eficacia. También puede
ser más que equitativa (cuando A es mayor que B), este caso es el menos
frecuente y lo que provocaría es un trabajo mayor o una tendencia a
conformarse con una menor recompensa al no ser consciente de la
sobrevaloración.

3. Teoría de las expectativas de Vroom.

Esta teoría intenta resolver la cuestión de qué variables explican que no todas las
personas reaccionen con la misma motivación ante una situación. Vroom defiende
que la fuerza o la motivación que alguien tiene en una situación depende de algunas
variables centrales. Depende de la expectativa que el individuo asigna al hecho de
que esforzándose alcanzará los resultados que de él espera la organización. Depende
de la instrumentalidad o de la relación entre la obtención de un determinado nivel de
rendimiento en la empresa y la obtención de recompensas. Depende de la percepción
subjetiva de un individuo sobre lo importante que son para él determinadas
recompensas.

4. Modelo de las expectativas de Porter y Lawler.

Porter y Lawler ahondan en la teoría de expectativas de Vroom. Profundizan en las

variables que afectan al proceso de motivación. El modelo establece la relación entre
el esfuerzo individual y el desempeño o resultado obtenido. Los individuos valoran las
recompensas en base a la relación entre el nivel que obtienen de las mismas y el
esfuerzo que les ha supuesto alcanzarlas.

Contrariamente, las empresas y organizaciones atribuyen las recompensas no por el

esfuerzo que un individuo realiza sino por los resultados que el individuo obtiene.
Para mejorar la motivación en la empresa hay que intentar hacer coincidir los
esfuerzos con los resultados o desempeños. El rendimiento da lugar a las
recompensas ya sean estas intrínsecas o extrínsecas.
Sin embargo, la satisfacción que el individuo obtiene de esas recompensas
dependerá de lo que éste considere equitativo. El proceso genera retroalimentación o
feedback, así, la satisfacción alcanzada modificará el valor que el individuo asigna a
las recompensas y el esfuerzo que éste estará dispuesto a realizar en las siguientes
ocasiones.

B. EL LIDERAZGO

El poder: capacidad de un grupo o de un individuo de influir en el comportamiento o

en el resultado de una organización y capacidad para influir en el comportamiento
de otras personas.
Bases o fuentes de poder:
- poder de recompensa
- poder coercitivo
- poder legítimo o legal
- poder de referencia o carismático
- poder experto

La autoridad: derecho a influir en el comportamiento de otras personas. El poder es

una capacidad, la autoridad es un derecho.

La dirección: integra y coordina los esfuerzos de los miembros de la organización

para lograr los objetivos de la empresa y de las personas. Ostenta la autoridad formal
y poder legal sobre las recompensas y coercitivo.

El líder: influye en el comportamiento de los miembros de una organización para que

colaboren voluntariamente para conseguir los objetivos. Además, estos deciden
voluntariamente dejarse influir por el líder. No necesita autoridad formal y ostenta
poder carismático y/o experto.

DIRECCIÓN LIDERAZGO

● Se fundamenta en el derecho a ● Se fundamenta en la capacidad de

mandar y en el poder de hacerse cambiar el comportamiento de una
obedecer (IMPOSICIÓN-AUTORIDAD) persona o grupo.
● Pretende unir los esfuerzos de los (INFLUENCIA-PODER)
subordinados para conseguir los ● Pretende convencer a otros miembros
objetivos organizativos. (PODER de la organización para conseguir
FORMAL: coercitivo y/o legal y/o sobre objetivos comunes. (PODER
las recompensas) INFORMAL: carismático y/o experto)
● Persona que se guía por las reglas, ● Persona imaginativa, orientada a los
resuelve problemas y es cauta, estricta objetivos, amante del riesgo, flexible y
y aburrida. (ESTEREOTIPO DIRECTIVO) apasionada. (ESTEREOTIPO DE LÍDER)
● Tendencia a la conservación, la ● Tendencia al dinamismo, la
simplicidad y la estabilidad. (MIRA AL complejidad y el cambio (MIRA AL
PASADO) FUTURO)

Se habla de liderazgo como sinónimo de dirección al ser necesario que se posean

ambas características. A la dirección se le dota de la autoridad formal, pero se le
exige capacidad de liderazgo.
 C. LA COMUNICACIÓN

Es la transferencia y la comprensión de significados.

● Transferencia: si la formación o las ideas no se han transmitido, la
comunicación no se ha llevado a cabo.
● Comprensión: El significado de la información o ideas ha de ser entendido por
el receptor de la comunicación.
Funciones de la comunicación:
● Control (del comportamiento de los individuos en la organización)
● Motivación (aclara a los empleados lo que deben hacer, cómo lo están haciendo
y cómo mejorar su rendimiento)
● Expresión emocional (facilita la expresión de los sentimientos para satisfacer
las necesidades sociales de los individuos)
● Información (para tomar decisiones y actuar en la organización)

Tipos de comunicación:

● Formal vs informal
○ Comunicación formal: el mensaje se origina en un integrante de un
determinado nivel jerárquico, y va dirigido a un integrante de nivel
jerárquico inferior, superior o del mismo nivel; siguiendo canales
establecidos formalmente por la empresa.
○ Comunicación informal: el mensaje circula entre los miembros de la
empresa, sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales
establecidos

● Vertical, horizontal y diagonal

○ Comunicación vertical descendente: el mensaje se origina en un nivel
jerárquico superior y va dirigido a un nivel inferior (tablones de anuncios).
○ Comunicación vertical ascendente: el mensaje surge en un nivel
jerárquico inferior y va dirigido a un nivel superior (buzones de
sugerencias).
○ Comunicación horizontal: se da entre integrantes de un mismo nivel
jerárquico. Tiene como principal función la de facilitar la coordinación de
actividades (trabajo en equipo).

● Verbal vs no verbal
○ Comunicación verbal: el mensaje se transmite oralmente o escrito.
○ Comunicación no verbal: se realiza a través de signos no lingüísticos,
como movimientos del cuerpo, gestos el aspecto de una persona, su
forma de vestir, etc.
 TEMA 2 - LA TOMA DE DECISIONES

1. LAS DECISIONES EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

La toma de decisiones es parte tan integral del comportamiento colectivo que los dos
son realmente sinónimos, osea, la adopción de decisiones de la esencia del
management.

Concepto de decisión:
● Proceso de transformación de la información en acción.
● Identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema
concreto o aprovechar una oportunidad.
● Elección de una alternativa entre varias posibles.

Requiere información sobre:

● Alternativas
● Consecuencias respecto de nuestros objetivos

La información en la toma de decisiones se entiende por “el proceso de

transformación de la información en acción”;. La información es la materia prima, el
input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma
de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar.

La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la

información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva
acción y así sucesivamente.

[Link] PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Diferentes enfoques o modelos para la toma de decisiones:

● Modelo racional → solución óptima
● Modelo racionalidad limitada → solución satisfactoria.
● Toma de decisiones basada en la intuición.

2.1 EL MODELO RACIONAL

Se basa en un proceso, mediante el cual el individuo escogerá la decisión más

adecuada entre las diversas alternativas, atendiendo a una serie de pasos que hacen
posible alcanzar la solución más razonable al problema planteado.

Requiere de un conjunto de criterios estables y ordenados que permita jerarquizar las

alternativas y elegir entre ellas, aunque en las decisiones empresariales intervienen
diferentes personas que no siempre persiguen los mismos intereses. Por lo que los
criterios de jerarquización no son siempre coincidentes.
El proceso racional de toma de decisiones:

● Paso 1. Identificación del problema: Existe un problema cuando hay falta de

correlación entre la situación actual y la deseada. Aunque haya constancia de
la existencia de un problema, eso no es condición suficiente para que se inicie
el proceso de decisión. Además se deberá actuar y tener los recursos
necesarios para llevar a cabo la solución.

● Paso 2. Identificación de los criterios de decisión: Una vez detectado el

problema, debemos identificar los métodos más relevantes para solucionar el
problema.

● Paso 3. Ponderación de los criterios: Es necesario priorizar de forma correcta

los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a
tener la misma relevancia en la toma de la decisión final. Este paso lo puede
llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio preferente.

● Paso 4. Desarrollo de las alternativas: Este paso consiste en la obtención de

todas las alternativas viables que puedan tener éxito para la resolución del
problema.

● Paso 5. Análisis de las alternativas: Identificadas las alternativas se analizarán

los puntos fuertes y débiles de cada alternativa y sus consecuencias..
Comparándolas con los criterios.

● Paso 6. Selección de una alternativa: Este paso consiste en seleccionar la mejor

alternativa de todas las valoradas. Además, la evaluación de las alternativas es
diferente según la situación en la que se encuentran los directivos cuando
toman decisiones:

➢ Certeza: Situación en la que los directivos cuentan con información

exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas
alternativas. Es decir, se conoce el resultado de la alternativa elegida.
➢ Riesgo: Situación en la que los directivos pueden estimar
razonablemente la probabilidad de alcanzar un determinado resultado.
➢ Incertidumbre: Situación en la que los directivos no pueden estimar la
probabilidad de alcanzar un determinado resultado de un modo
razonable. Es decir, carecen de la información necesaria para establecer
las probabilidades de ciertos hechos.

● Paso 7. Implementación de la alternativa: Este paso intenta que la decisión se

lleve a cabo.

● Paso 8. Evaluación de la eficacia de la decisión: Evaluar si se ha resuelto el

problema y, en caso negativo analizar dónde se encuentra el error.

Proceso itinerario: es posible volver a etapas anteriores sin haber cerrado el proceso.
 2.2 EL MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Las personas a la hora de tomar decisiones lo hacen de forma parcialmente

irracional a causa de las limitaciones de información. La búsqueda se basa en la
conformidad, es decir, a la hora de tomar la decisión, al no conocer completamente la
información, elegirá la primera alternativa que cubra los requerimientos mínimos
aceptables (la más satisfactoria) en vez de continuar buscando otra alternativa que
ofrezca diferentes y mejores resultados.

2.3 TOMA DE DECISIONES BASADAS EN LA INTUICIÓN

Acto de adoptar decisiones a partir de la experiencia, los sentimientos y el buen juicio

[Link] intuición es el conocimiento de algo de forma directa e inmediata sin
intervención de la deducción o del razonamiento, siendo considerado como evidente.

La idea de este modelo no se basa en un razonamiento explícito, sino que se

construye a través de un conocimiento interno o intuición. Siendo un modelo
complementario al modelo racional.

● Usar la intuición al principio del proceso racional. En estos casos el sujeto

decisor trata sistemáticamente de no analizar el problema y, en cambio, libera
su intuición. La idea es generar posibilidades poco corrientes y opciones que,
por regla general, no surgen del análisis de los datos del pasado ni de la
manera tradicional de hacer las cosas.

● Usar la intuición al final del proceso racional . Una vez utilizado el método
racional para identificar y asignar las alternativas, el sujeto decisor aplica el
método intuitivo.

● Diferencias con el proceso racional:

○ Existe un alto nivel de incertidumbre.

○ Pocos antecedentes previos.
○ Las variables son menos previsibles de forma científica.
○ Los hechos son limitados.
○ Los hechos no determinan de manera clara cuál es el camino a seguir.
○ Los datos analíticos son de poco uso.
○ Hay diferentes soluciones, vende argumentadas, entras las cuales se
puede elegir.
○ El tiempo es limitado y existe presión para llegar a una decisión correcta.

3. TIPOS DE DECISIONES

Diferentes criterios para clasificar las decisiones:

● Según la naturaleza del problema: decisiones programadas vs no programadas

 ○ Decisiones programadas = problemas bien estructurados. Métodos ya
definidos o decisiones ya establecidas para manejar los problemas
sencillos. Aquellas que son repetitivas y rutinarias porque el problema se
presenta con cierta regularidad y por lo tanto se ha definido un
procedimiento habitual para solucionarlo, permitiendo no ser tratadas
de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Por lo que, el
individuo que toma la decisión, cuenta con un alto grado de información
necesaria y lo toma bajo condiciones de certeza. Ej: Devolución de un
producto por parte de un cliente.
○ Decisiones no programadas = Problemas mal estructurados. Problemas
complejos. Este tipo de decisiones son únicas y novedosas, manejadas
por procesos generales de solución de problemas, es decir, solo se toman
una vez y no existe ningún método preestablecido para manejar el
problema porque este no ha surgido antes, porque se presenta con poca
frecuencia o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho
a medida. Por tanto, el problema que se intenta resolver es un problema
no estructurado porque la información es ambigua e incompleta, lo que
implica que la decisión se esté tomando bajo condiciones de
incertidumbre. Ej: Establecer en un nuevo país o lanzar nuevos productos
al mercado.

TÉCNICAS DE DECISIÓN
TIPOS DE DECISIÓN
Tradicionales Modernas

1. Hábitos y/o costumbres

2. Procedimientos operativos 1. Investigación operativa:
PROGRAMADAS estándar
3. Estructura de la organización: ● análisis matemático
● canales de información ● modelos matemáticos
bien definidos ● simulación por ordenador
● un sistema de
subobjetivos 2. Proceso electrónico de datos
● expectativas comunes

1. Técnicas heurísticas de
resolución de problemas
NO PROGRAMADAS 1. Juicio, intuición y creatividad aplicados a:
a) entrenamiento de los
2. selección y entrenamiento de decisivos
ejecutivos b) construcción de
programas de ordenador
heurísticos

● Según el alcance de la decisión: estratégicas, tácticas y operativas. Este tipo de

decisiones es necesario que sean tomadas en determinados niveles jerárquicos
por el tipo y la cantidad de información que se requiere, la relevancia y el
volumen de recursos que se pueden involucrar.
 ○ Estratégicas: Las decisiones estratégicas son adoptadas normalmente
por la alta dirección, no son repetitivas y se suelen tomar después de
haberse estudiado concienzudamente ya que afectan a toda la
organización a largo plazo. Se refieren principalmente a las relaciones
entre la empresa y su entorno. Por lo que son complejas, requieren un
análisis, una evaluación e integración de la información y requiere un
volumen importante de recursos ya que tiene implicaciones en muchas
áreas y niveles de la empresa. Ejemplo: Una fusión entre empresas.

○ Operativas: Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de
la empresa. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa, por lo que son muy repetitivas: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información
necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir
fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo
tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplo:
atender las reclamaciones de los clientes.

○ Tácticas: Posicionadas entre las estrategias y las operativas. Son las

decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte
de los directores de departamento y se dan a corto plazo. Tratan de
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos fijados a nivel estratégico. En estas decisiones puede haber
cierta incertidumbre pero suelen ser repetitivas y sus consecuencias
suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que
se vayan acumulando. Ejemplo: la realización de una acción promocional
para incentivar las ventas de un producto concreto o decisiones relativas
a la selección de proveedores de materias primas en el subsistema de
producción

● Según el nivel directivo

4. DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA TOMA DE DECISIONES:

VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES:

● Factores internos. Necesidad de sentirse valorado/reconocido, perteneciente a

un grupo y contribuir en él y la necesidad de crecer y evolucionar.
○ Valores: Dependiendo de las acciones que consideremos que están bien
hechas o mal hechas llevaremos a cabo unas decisiones u otras.
○ Personalidad: Dependiendo de la forma de ser de cada persona o de su
carácter, si es reflexivo o impulsivo, intuitivo o racional se llevarán a cabo
las decisiones de una manera o de otra. Además que el estado de ánimo
también tiene un gran peso en la toma de decisiones.
○ Propensión al riesgo: Algunas personas valoran por encima de todo
afrontar retos. Esto puede llevarlas a asumir riesgos o tomar decisiones
en principio más arriesgadas pero que pondrán al límite sus
capacidades o conocimientos para avanzar y mejorar.
○ Potencial de disonancia (“miedo a haberse equivocado”): Cuanto menos
propensión de disonancia tengamos menos inseguros nos sentiremos
con respecto a las decisiones tomadas y esto nos permitirá seguir
teniendo seguridad de que lo hemos hecho bien en las decisiones
posteriores.

● Factores externos
○ Limitaciones y expectativas del gobierno: Tendencias económicas,
sociales.
○ Los cambios: Nuevas investigaciones, tecnologías, economía global
○ Los riesgos: Hay que analizar las posibilidades de que la alternativa
elegida sea la correcta.
○ Las presiones: Las expectativas que la gente se hace sobre ti, influye en la
toma de decisiones.
○ El tiempo: El tiempo que disponemos para tomar una decisión.

ESTILOS DIRECTIVOS DE TOMA DE DECISIONES.

La premisa básica del modelo es el reconocimiento de dos diferencias de las

personas:

➢ La forma de pensar, algunas personas son lógicas racionales y otras intuitivas y

creativas.

➢ Tolerancia a la ambigüedad, algunas personas tienen una necesidad de

estructurar la información de manera que reduzca la ambigüedad al mínimo,
mientras otras son capaces de procesar muchas nociones al mismo tiempo.
Estilos de toma de decisiones:

● Analítico (alta tolerancia a la ambigüedad que el directivo + forma de pensar

racional): dispone de más información y toma en cuenta un mayor número de
opciones que los de tipo directivo. Toma decisiones de manera cuidadosa y
posee la habilidad de adaptarse a situaciones novedosas e inesperadas.
● Conceptual (alta tolerancia a la ambigüedad + forma de pensar intuitiva): Reúne
datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su enfoque es de
largo alcance y son muy buenos para encontrar soluciones creativas.
● Directivo (baja tolerancia a la ambigüedad + buscan la racionalidad): son
eficaces y lógicos, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma de
decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas.
Toman decisiones rápidas y se enfocan en el corto plazo.
● Conductual (baja tolerancia a la ambigüedad + forma de pensar intuitiva):
Caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la
organización y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados
y reciben bien las sugerencias de los demás. Se centran en el corto plazo.

5. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

ASPECTOS A CONSIDERAR:

La toma de decisiones en grupo hace referencia a la interacción social en el proceso

de toma de decisiones. Las organizaciones modernas son demasiado complejas como
para ser administradas por una persona aislada, de ahí la necesidad de la toma de
decisiones en grupo. Para aprovechar el conocimiento y experiencia de estos para
tomar mejores decisiones.

La toma de decisiones en grupo consiste en que individuos relacionados entre sí

aportan propuestas, alternativas, interacción e intercambio de ideas. Supone un
esfuerzo global, por lo que tenemos que valorar la conveniencia de tomar las
decisiones en grupo , hacia un fin común para lograr un consenso, decisiones
conjuntas, solución de problemas, efectividad, eficiencia y calidad.
Los grupos generan información y conocimientos más completos al agregar recursos
de diversos individuos. Contribuyen más al proceso de decisión ofreciendo una
incrementada diversidad de puntos de vista que representa una mayor oportunidad
de considerar más métodos y alternativas.

Ventajas del grupo Desventajas del grupo

● Más conocimientos e información ● Utilizan más tiempo

más completa ● Presiones para adaptarse
● Más variedad de opiniones ● Dominio de unos cuantos
● Más aceptación de una solución ● Responsabilidad ambigua
● Más legitimidad

CONSECUENCIAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

● Mentalidad de grupo (o pensamiento dominante): Muchas veces se genera en la

empresa una mentalidad de grupo, que desde un punto de vista negativo el
pensamiento puede ser dominado y por tanto a veces se limita los
pensamientos divergentes de esta mentalidad de grupo. Pero en principio
generar una mentalidad de grupo y de equipo de trabajo, de esfuerzo continuo
suele ser positivo

● Giro de grupo (asumir posiciones diferentes a las que se tomarían

individualmente): Es que muchas veces tú acabas asumiendo alomejor una
posición diferente a la que tu prenderías individualmente por esa presión de la
que se ha hablado antes, o tiene esa mentalidad de grupo o pensamiento
dominado que hace que no quieras salir del acuerdo y asumas posiciones que
alomejor inicialmente no serían la tuya y que encima si eso le pasa a más
miembros del grupo hace que el hecho de tomar decisiones en equipo o en
grupo modifique el curso de las decisiones que inicialmente irían a tomar de
una manera individual

TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS Y TOMA DE DECISIONES EN

GRUPO

● Tormenta de ideas (brainstorming): Se crean varias opciones y después se elige

la mejor. Tienden a ser espontáneas, ofrece libertad creativa completa a todos
los participantes. Puede haber un mediador para iniciar la discusión y que el
tema no se desvíe o para proporcionar indirectas o pistas y estar así mejor
encaminados.

● Técnica del grupo nominal: Los miembros del grupo están presentes pero
funcionan de forma independiente.

● Técnica Delphi: Panel de expertos. similar a la técnica nominal en grupo excepto

porque no necesita de la presencia física de los miembros del grupo, porque
nunca permite que se vean frente a frente.
 EL PROCESO ESTRATÉGICO como proceso de toma de decisiones:

El proceso estratégico es el proceso que consiste en definir, implantar y controlar la

estrategia de la empresa
 TEMA 3 - CULTURA ORGANIZATIVA Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL
[Link] CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: CONEPTO Y UTILIDADES

Cada persona tiene un carácter propio, un conjunto de rasgos que delimitan su

personalidad que la diferencian del resto. Esta personalidad está condicionada por:
● Las características intrínsecas propias de la persona.
● Las circunstancias del entorno en que se encuentra impresa.

Es la personalidad la que lleva a cada persona a actuar y relacionarse con otros de

una forma u otra. Así, las empresas, dado que son entidades vivas, también tienen su
propia personalidad que las hace diferenciarse entre ellas, y que condiciona su forma
de actuar y relacionarse con su entorno. La personalidad de las empresas es la
cultura empresarial u organizativa.

Al igual que no hay dos individuos iguales, no existen dos culturas organizativas
iguales. Cada empresa tiene sus propios rasgos y patrones culturales. Si la cultura de
la empresa es valiosa, puede constituir una fuente de ventaja competitiva sostenible
(difícil de imitar) y es capaz de mantenerla en el tiempo.

La cultura de la empresa es difícil de imitar porque depende de los comportamientos

de las personas y porque detrás de la cultura hay muchos aspectos intangibles, como
por ejemplo su clientela. Cuanto más intangible es el recurso o la capacidad, más
tiempo dura la ventaja.

La cultura organizativa es aquella que orienta a todos los que participan en la

empresa. Características de la cultura empresarial:
1. La cultura organizativa es aquella que orienta a todos los que participan en la
empresa. • Características de la cultura empresarial:

2. Determina las pautas o guía de comportamiento de los integrantes de la

empresa. La cultura es un elemento trascendental dado que ayuda a las
empresas a guiar a sus miembros para que cumplan sus metas y lograr sus
objetivos estratégicos.

3. Es dinámica. Evoluciona a lo largo del tiempo, ha de adaptarse a las nuevas

demandas del entorno para seguir siendo competitivas y lograr la
supervivencia.

4. Favorece la identidad de los grupos de interés de la organización. Facilita la

cohesión entre los grupos y que los integrantes de la empresa se sientan
vinculados a ella. Sin embargo, no todas las culturas tienen el mismo impacto
en el comportamiento de sus integrantes.
Se diferencian dos tipos de cultura dependiendo del grado de aceptación de
ésta por parte de sus miembros.
 a. Favorece la identidad de los grupos de interés de la organización. Facilita
la cohesión entre los grupos y que los integrantes de la empresa se
sientan vinculados a ella. Sin embargo, no todas las culturas tienen el
mismo impacto en el comportamiento de sus integrantes. Se diferencian
dos tipos de cultura dependiendo del grado de aceptación de ésta por
parte de sus miembros.
i. Ventajas: facilita un mayor compromiso de los integrantes y mejora
el rendimiento organizativo.
ii. Desventajas: favorece la dificultad en reconocer los cambios del
entorno o en el interior de la organización (miopía estratégica),
generando respuestas incorrectas en el presente.
b. Cultura empresarial débil. Es aquella en la que los valores centrales de la
organización no son aceptados ni compartidos por todos los grupos, al
faltarles claridad y firmeza.

ELEMENTOS DE LA CULTURA EMPRESARIAL:

La cultura empresarial se divide en distintos elementos que están relacionados y la

empresa los utiliza para reforzar. Se puede establecer una relación formada a partir
de diferentes elementos:

● Artefactos o conductas y creaciones culturales: Son aquellos rasgos que se

observan fácilmente como mitos, uso del lenguaje que hacen reconocer la
cultura visible en la empresa.

● Valores: explican el método a emplear para que la empresa acepte unas pautas
de comportamiento satisfactoriamente. Estos valores pueden tener una
confrontación. La cultura empresarial se ve reforzada al tener unos valores
compartidos.

● Presunciones básicas o creencias: es la base de la cultura organizativa que se

caracteriza por ser implícito, invisible y formal.

FUNCIONES O UTILIDADES DE LA CULTUR EMPRESARIAL:

Autores que hablan de la cultura empresarial como Schein habla de funciones

distinguiendo de adaptación externa e interna.

● Funciones de adaptación externa: son aquellas que la empresa emplea para

poder hacer frente a problemas básicos.
○ Creación de consenso acerca de cuál es la misión y visión de la empresa.
○ Contribuir para poder establecer los objetivos operativos de la misión.
○ Alcanzar los objetivos operativos facilitando los recursos necesarios.
○ Contribuir estrategias para lograr los objetivos.

● Funciones de adaptación interna: son aquellas que nos ayudan a resolver los
problemas de los procesos de la empresa que son:
○ Adaptar normas regulando las relaciones mediante un establecimiento
del clima organizacional.
 ○ Contribuir a crear criterios sobre distribución de gratificaciones.
○ Establecer criterios de cómo hacer frente a sucesos o manejar la
situación.
○ Establecer control de conductas y rendimiento a partir de valores de
aquellas personas que la forman.

Factores que influyen en la cultura empresarial: los factores que influyen en el

nacimiento, desarrollo y cambio de la cultura empresarial son:

1. La influencia de la cultura nacional (nacionalidad de la empresa). Un elemento

básico para conocer y entender la cultura de la empresa es la cultura de la
sociedad en la que la organización está inmersa. Las empresas están
integradas por personas que han sido formadas y han crecido en un contexto
cultural determinado. Cuando las personas se incorporan a la empresa,
aportan su bagaje cultural, influyendo en las decisiones y resultados
empresariales.

2. La influencia de la historia organizativa y sus líderes principales. El nacimiento

y desarrollo de la cultura empresarial exige que sus miembros hayan convivido
lo suficiente como para desarrollar valores compartidos. Si no existe ese
compartir, no es posible que exista una cultura. La existencia de una historia
común no es condición suficiente para el desarrollo de una cultura, pero sí
resulta una condición necesaria.

3. La influencia de la cultura sectorial o profesional: la actividad de la empresa

tiene una influencia importante en el desarrollo de su cultura. Determinan en
cierto sentido el tipo de problemas a los que ha de enfrentarse la organización
y la respuesta que el sector considera apropiada.

4. Los integrantes de la organización (características intrínsecas de los miembros):

la cultura está en cierto grado influenciada por las características intrínsecas
de los miembros que la componen.

2. VALORES Y MISIÓN DE LA EMPRESA

● MISIÓN de la empresa: La misión establece y explicita cuál es la razón de ser de

la empresa, es decir, cuál es su fin o fines últimos. Estos propósitos o finalidades
muestran los valores que sustentan la misión y qué jerarquía se establece entre
ellos. Además pueden variar de unas empresas a otras centrándose en
misiones económicas, sociales, ecológicas y orientadas al cliente.
Algunas declaraciones de misión delimitan aquellos valores que deben estar
presentes en sus actuaciones, y éstos permiten discernir lo correcto o
incorrecto de determinados comportamientos desde el proyecto ético de la
[Link] resumen, la misión es una declaración pública que proporciona
información a los grupos de interés de la organización respecto a las
finalidades de ésta (razón de ser).
 ○ La misión debe contar con:
■ El campo de actividad
■ Identificar las capacidades esenciales
■ Los valores, las creencias y la filosofía

También es importante valorar qué grupos o colectivos se ven involucrados en la

misión de la empresa: algunas solo hacen referencia a un colectivo o consideran
distintos colectivos y otras solamente a una finalidad.

Para que una misión sea de calidad, es necesario tener en cuenta:

1. En qué medida la misión considera los grupos de interés específicos de la
organización.
2. Introducir en la misión información específica (valores, clientes, objetivos, etc.).
3. En qué medida permite alcanzar: comunicar una dirección, asistir o ayudar al
control, guiar la toma de decisiones y motivar a los empleados.

● VISIÓN: Declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una

empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.
Responde a la pregunta ¿qué queremos ser?
● VALORES: Consecución de la misión a partir de un conjunto de principios
creencias normas y compromisos que establece la empresa.
○ Han de ser definidos por la alta dirección: correspondencia, valores,
comportamientos.
○ Son compartidos.
○ Pueden ser explícitos o implícitos.

3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA:

El objetivo de este punto, se trata de contestar a la pregunta de si las empresas con

su actividad influyen en el entorno. Ya sea de forma positiva o negativa, la empresa
debe responder de dichas actuaciones y de las consecuencias que éstas tienen. Por
ello, se hace necesario determinar qué función realiza éste y cómo percibe la
sociedad si ésta se ejerce de una forma eficiente y eficaz.

Se aprecia que la organización tiene un amplia responsabilidad respecto a la

sociedad:

● Recompensar a la sociedad por las externalidades positivas que reciben

(infraestructuras, recursos naturales, sistema judicial, etc.).
● Asumir parte de las externalidades negativas que generan (contaminación, uso
de los recursos naturales, desempleo, etc.).

¿Qué es la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social corporativa

(RSE, RSC)? Recoge el compromiso que las empresas asumen en relación a las
cuestiones de ética en los negocios o ética empresarial. Se puede considerar la
responsabilidad social de la empresa como el compromiso de cumplir con la finalidad
que se tenga teniendo en cuenta las expectativas económicas, sociales y
medioambientales de todos sus grupos de interés.
 ● Hace referencia a la actitud de la organización ante:
○ Las demandas de la sociedad y de los diferentes grupos con los que se
relaciona como consecuencia de su actividad.
○ Grupos presión internos: trabajadores, directivos. - Grupos presión
externos: bancos, proveedores, clientes, etc.
○ La valoración y compensación de costes que origina.
○ La ampliación de sus objetivos para incluir los de tipo social.

● Características de la RSE O RSC

○ Modifica la estructura clásica de gobierno, ya que entran en juego
grupos de interés que hasta ahora no se habían tenido en cuenta por
parte de la dirección.
○ Modifica los criterios para la toma de decisiones (se tiene en cuenta el
económico; pero también otros como el impacto social y ambiental, etc.).
○ Es de aplicación voluntaria → no existe obligatoriedad para las empresas
de llevar a cabo un plan de responsabilidad social.

Dimensiones: Las dimensiones en relación con la responsabilidad social corporativa

son:
● Económica: relacionada con la actividad propia de la organización respecto a
producción de bienes y servicios que se necesita, lo que indica que es útil para
la sociedad. Conlleva a generar empleo y enriquecimiento de los trabajadores.
● Social: relacionada con la preocupación por la comunidad,en este caso la
organización no se ocupa de producir bienes y servicios sino en resolver
problemas de la sociedad donde la empresa involucra sus costumbres, su
cultura y da con acciones que la benefician.
● Medio-ambiental: preocupación por la relación de la empresa con su entorno
(gestión medioambiental de la empresa, sostenibilidad, etc.).

ÉTICA EMPRESARIAL:

Por qué la ética es un tema de interés en la actualidad? Porque la sociedad demanda

cada vez mayor transparencia, ética y buen gobierno.

Ética empresarial: engloba una serie de valores, normas, reglas y principios por los
cuales se rige una empresa a la hora de llevar a cabo sus acciones y actividades.
Además, define la conducta correcta o incorrecta de los grupos de interés o agentes
sociales que participan en la organización (trabajadores, clientes, proveedores,
competidores, poderes públicos, etc.).

Afecta a la toma de decisiones empresariales:

● Económicas y sociales más allá del ámbito legal.

● Y a aquellas relacionadas con el interés propio de las personas respecto del
interés de la empresa, o de ésta respecto de otros grupos de interés. Las
organizaciones no tienen personalidad moral; por tanto, no tienen ética por sí
mismas. Su ética es la de los individuos implicados en ella.
Niveles de ética empresarial:

Todas las organizaciones, lo sepan o no, cuentan con unos estándares éticos más o
menos programados, que son inherentes a sus culturas, sistemas y procesos
organizativos.

Hay diferentes niveles de ética en las empresas (empresas más o menos éticas) en
función de:

● Comportamientos de sus miembros.

● Los medios que utilizan.
● Los fines que persiguen.

Serán:

● Empresas éticamente excelentes.

● Empresas éticamente sensibilizadas.
● Empresas éticamente cumplidoras.
● Empresas éticamente reprobables.

Implantación de la ética en la empresa: Elementos para poner en marcha un

programa ético:

● Definición del clima ético de la empresa.

● Compromiso de la alta dirección: comité de ética, defensor de la ética.
● Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos.
● Comunicación y recursos de apoyo.
● Políticas de [Link].: formación y selección de personal.
● Respuestas equitativas.
● Control y evaluación: auditorías de conducta ética.
● Revisión y adaptación.

Responsabilidad Social y Ética: Liderazgo ético:

La RSE considera las respuestas que las empresas dan, o “deberían” dar, a las
exigencias o expectativas de la sociedad, subrayando la repercusión que la actividad
empresarial tiene sobre ámbitos tan distintos como el económico, el político, el
comercial o el cultural.

¿Son siempre éticas las demandas sociales? No, puesto que las demandas de la
sociedad pueden ser inmorales por su contenido, o pueden imponer una carga
injusta a la empresa.
Conclusión: podemos encontrar empresas que cuentan con exigentes políticas de RSE
y que realizan a diario prácticas de dudoso contenido ético.

Por ejemplo, empresas que aportan grandes cuantías económicas en beneficio del
medio ambiente, o de determinadas causas sociales, y que al mismo tiempo tratan de
modo injusto a sus propios trabajadores o a sus proveedores, o a sus clientes…
 ● Conclusión: ética y RSE son cuestiones distintas, pero no separadas.

RSE y Ética empresarial:

El gobierno está relacionado con el buen hacer de los directivos para el
cumplimiento de los objetivos básicos de la empresa y, para ello, es imprescindible un
comportamiento ético de éstos que puede estar recogido en los códigos de conducta.

La responsabilidad social trata de atender las demandas de los grupos de interés, y

el gobierno centra su atención en la relación entre los intereses de los accionistas y
los de los directivos.
Los informes de responsabilidad social suelen incluir aspectos de gobierno, así como
información sobre valores éticos o códigos de conducta implantados en la empresa.
Conclusión: la falta de coherencia entre los valores manifestados y el comportamiento
real puede perjudicar, antes o después, la relación con los grupos de interés y, en
consecuencia, los resultados empresariales.

El papel del liderazgo ético:

● La calidad ética del líder debe ser suficientemente fuerte.

● El líder debe ser moralmente bueno, ético, eficaz y técnicamente bueno.
● Permite conseguir que la alta dirección ejemplifica la conducta ética de la
empresa.
● El liderazgo ético de la alta dirección debe influir en el resto.
● Debe estar presente en todos los niveles jerárquicos.

Cualidades de un líder ético:

● Honradez. La honradez genera confianza. Y es preciso situar los principios

morales por encima de los beneficios personales.
● Prudencia. Es fundamental. Y debe estar presente en todas las actuaciones.
Además, debe ser juicioso en la toma de decisiones.
● Fortaleza. Debe guardar fidelidad con sus ideas y creencias. Los obstáculos no
deben llevar al abandono.
● Integridad. Conjunto de patrones de honestidad moral e intelectual en que
debe basarse la conducta de una persona.
● Templanza. Es necesario que el líder tenga autocontrol.
● Justicia. El líder debe dar a cada uno lo que le corresponde.
● Tolerancia. Supone el reconocimiento de los demás y el respeto. Resultado de la
sabiduría y el pensamiento profundo.

Conclusiones:

● Tanto la excelencia organizativa como la responsabilidad social corporativa

son el resultado de una buena gestión, y ésta, en sí misma, requiere una base
ética.
● La responsabilidad social y la supervivencia de la empresa son, ante todo,
exigencias éticas que dan legitimidad moral a la empresa.
● La ética en dirección de empresas es necesaria para humanizar la empresa y
mejorar las personas.
● Las competencias morales en el directivo, especialmente en su función de
liderazgo, y los códigos éticos, etc., ayudan a generar un clima ético en la
empresa.
 TEMA 4. LA GESTIÓN DEL CAMBIO
1. CAMBIO ORGANIZATIVO

Cambio organizativo = cambio planificado

Definición: actividad orientada a facilitar activamente la introducción de

modificaciones en la organización (en el personal, en la estructura o en la tecnología)
con el propósito de mejorar su funcionamientoe trata de una alteración de la
situación actual de la empresa, realizada intencionalmente por los miembros que la
forman.

Finalidad: del cambio guiado es desarrollar las actividades de manera distinta con la
intención de alcanzar un objetivo.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZATIVOS/PLANIFICADOS:

● Cambio planificado incremental: es un cambio evolutivo. (se modifican los

sistemas de RRHH, se realizan pequeñas innovaciones para intentar ser más
productivos / competitivos, etc.).

● Cambio planificado radical o de ruptura del marco de referencia: es un cambio

mucho más amplio, pues realiza una modificación total en la estructura de
negocio, además de en las personas y en el proceso organizativo.

FUERZAS QUE MOTIVAN EL CAMBIO

En toda empresa, los cambios estratégicos que se producen en ella vienen motivados
por cambios que se producen en el entorno y conducen a la misma a aprovechar una
oportunidad del mercado, o bien, a adaptarse ante una potencial amenaza exterior.

En cuanto a la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro de

los resultados de la empresa, que pone en evidencia la falta de adecuación de la
estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida. No siempre que se
haga un cambio estratégico se realizará un cambio organizativo, para ello es
necesario un buen ajuste y adaptación de los elementos que lo componen.

Podemos encontrar la figura de stakeholders tanto internamente como externamente,

ya que pueden ser factores externos que condicionen a la empresa y la obligan a
cambiar de estrategia organizativa para evitar posibles problemas (Ej: La nueva
sentencia por el Tribunal Europeo de reconocer la misma indemnización a un
trabajador temporal o interino que un trabajador con la condición de indefinido,
movilizando a un colectivo de personas, como los sindicatos, que a su vez, éstos,
generan presión para realizar dicho cambio). Cómo factores internos de la gestión de
una organización, que modifican las estrategias de las empresas de su entorno. (Ej:
Crear algo innovador y diferenciado de la competencia que resulte exitoso en el
mercado. El resto de empresas intentarán copiarlas).
Hay dos tipos de fuerzas que condicionan y motivan el cambio organizativo, y se
pueden clasificar en dos grupos:

➢ Fuerzas externas: de origen diverso, según la influencia del entorno.

○ Gustos consumidores/clientes (Ej. Interproveedores de Mercadona).
○ Reglamentación oficial (Ej. Legislación)
○ Avances en la tecnología (Ej. Máquinas de control numérico en
producción)
○ Cambios económicos
○ Acciones de Rivales/Competidores.

➢ Fuerzas internas: proviene de operaciones internas de la organización o

procedentes del impacto de cambios externos.
○ Redefiniciónn/modificación de la estaréis (Ej: Internacionalización)
○ Intención de la dirección.
○ Mejora de la eficiencia de los procesos.
○ Desarrollo de programas de gestión de calidad, etc.
○ Apuesta por la gestión de la Innovación.
○ Avances en la tecnología (Ej: Máquinas de control numérico en
producción)
○ Incorporación de un equipo nuevo (Ej: rediseño de puestos,
capacitación..)
○ Actitud de los empleados. (Ej: conflictos internos con los trabajadores
ante un anuncio de fusión pueden ser un indicador de la necesidad de
cambios organizativos.

Todo cambio organizativo necesita un impulsor, que en este caso son los agentes de
cambio.

AGENTES DE CAMBIO

Definición: personas que asumen el liderazgo y responsabilidad del proceso de

gestión del cambio. Pueden ser:

● Personal de la empresa: que puede ser un alto directivo, equipo de dirección,

un especialista en RRHH, un directivo intermedio y sus subordinados.
Los directivos intermedios trabajan como guías del cambio vertical (de arriba
abajo), actúan como intermediarios entre la alta dirección y los trabajadores
subordinados, ya que estos últimos pueden tener dificultades en la aceptación
de dicho cambio, del cual pueden surgir bloqueos. Además, trabajan como
consejeros de la alta dirección en ya que son conocedores de los posibles
conflictos que puedan estar causando dichas alteraciones. Supervisan el
rendimiento y el comportamiento del personal

● Consultor externo: se trata de un especialista contratado expresamente por la

organización, con el objetivo de gestionar e implementar el cambio.
 Por un lado, este nos ofrece una visión más objetiva de la empresa, sin
embargo, tiene un conocimiento limitado acerca de la cultura, valores, formas
de actuar de la empresa, así como del personal de la organización. Por lo que
suelen implementar cambios más radicales que los directivos internos.

● Contratar un nuevo CEO: contratación de un nuevo director general al que se le

otorga la máxima autoridad para gestionar y dirigir la organización e
implementar cambios.

● Incorporación o llegada de un nuevo equipo directivo: son agentes con

influencias fuerte fuera de la organización, como, por ejemplo, proveedores,
clientes, etc. Puede aumentar la diversidad de tareas, opiniones y ayudan a
romper barreras culturales del cambio.

2. TIPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO

3. TIPOS DE CAMBIO ORGANIZATIVO (estratégico):

Cuatro tipos de cambios estratégicos:

● Adaptación:
○ - Cambio de forma incremental.
○ - Convive con el paradigma actual donde se enmarca la estrategia.
○ - Frecuente en la organizaciones.

Ej: Desarrollo de nuevos productos o una nueva normativa que surge con frecuencia.
● Reconstrucción:
○ - Cambio rápido que puede generar importantes alteraciones.
○ - No cambia el paradigma fundamental donde se enmarca la estrategia.

Ej: Reestructuración con importantes cambios estructurales o de un importante

programa de reducción de costes para hacer frente a un bajo rendimiento financiero
o cambios en las condiciones del mercado.
 ● Evolución:
○ - Cambio de estrategia.
○ - Requiere un cambio del paradigma actual a lo largo del tiempo.
○ - Puede ser planificado (con tiempo suficiente para llevarlo a cabo)

● Revolución:
○ - Cambio rápido e importante de estrategia y de paradigma.
○ - Se da cuando las presiones competitivas o del entorno exigen un
cambio fundamental y la organización no ha sido capaz de reaccionar.
○ - Hay una presión extrema a favor del cambio.

4. GESTIÓN DEL CAMBIO (etapas):

1. Identificar la necesidad del cambio y establecer su alcance.

2. Elaborar posibles soluciones y elegir.
3. Implementarlo, poner en marcha el proceso de cambio.
4. Seguimiento y evaluación sobre los cambios implementados.
5. Controlar que el cambio haya producido los resultados esperados.

Para una correcta gestión del cambio hay que tener en cuenta:
- Importancia del contexto.
- Estilos directivos para gestionar el cambio.
- Identificación de fuerzas a favor y en contra del cambio

Importancia del contexto: el éxito en el intento de gestionar el cambio dependerá del

contexto general en que se produce dicho cambio.

ESTILOS DE DIRECCIÓN EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZATIVO:

● La educación y Comunicación: Explicación de las razones y medios que se van a

utilizar para efectuar el cambio estratégico.

● Colaboración: Se produce cuando los que se van a ver afectados por el cambio
estratégico participan en la definición de la agenda del cambio.

● Intervención: Es la coordinación y la autoridad sobre procesos del cambio por

parte de un agente del cambio que delega elementos de estos procesos.

● Dirección: Implica la utilización de la autoridad directiva personal para definir

una clara estrategia futura y cómo se producirá el cambio.

● Coacción: Implica la imposición del cambio con la publicación de edictos sobre

el cambio.
 IDENTIFICACIÓN DE FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA DEL CAMBIO:

5. PROCESO DE CAMBIO:

El proceso del cambio organizativo está compuesto por tres etapas:

1) Descongelación de la situación establecida.

2) El cambio propiamente dicho.
3) La recongelación o estabilización de la nueva situación.

La etapa crítica, desde el punto de vista del cambio de los comportamientos de las
personas y los grupos, se vincula con la descongelación de la situación establecida. El
origen de estos cambios afecta, inevitablemente, a los objetivos e intereses de
distintos grupos, por lo que podrían generar resistencias a estos últimos cambios que
se pretenden introducir.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Es la principal amenaza para el logro del éxito de la introducción de cambios en la

organización.

Las resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita, pero,
sin embargo, son más peligrosas cuando se manifiestan de forma implícita. Existen
dos tipos de resistencia: la individual y la grupal.

Ej: Cuando un trabajador acostumbrado a no utilizar la tecnología (ordenador) en su

puesto de trabajo, y de forma inmediata pero necesaria, le comunica la empresa que
debe utilizarla, este tiene una cierta resistencia al cambio establecido.
 TÁCTICAS DE IMPLANTACIÓN:

Quien lidere el cambio debe contemplar que las resistencias al cambio en las
organizaciones son inevitables y diseñar tácticas que permitan una adecuada
gestión del proceso. Por lo que la dirección deberá utilizar instrumentos para
implementarla:

➢ Información y comunicación: transparencia en la comunicación para evitar el

miedo a lo desconocido. Además, puede ayudar a convencer de la necesidad de
cambio.

➢ Participación y compromiso: Si las personas afectadas por el cambio participan

en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio.

➢ Negociación e incentivos: dialogo, negociación, ofrecimiento de

contraprestaciones y diseño de sistemas de incentivos que potencien los
comportamientos de aquellas personas que se adhieran al cambio

➢ Difusión del cambio: Una implantación rápida y extensa del cambio propuesto
debilita las resistencias que puedan existir.

➢ Apoyo de personas y grupos clave: búsqueda de apoyos entre personas y

grupos de poder e influencia facilita la implantación de los cambios.

6. IMPLICACIONES DIRECTIVAS DE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

En el proceso de cambio es necesario:

● Supervisión del cambio. a medida que se va produciendo, y ser flexible (para

adaptar la emfasis y las acciones del programa de cambio conforme se va
produciendo).

● Comprensión de la cultura. Es probable que los programas de cambio vayan en

contra de las culturas existentes. Así, es vital conocer la cultura existente y sus
posibles efectos sobre ella.

● Participación de los individuos en el proceso del cambio. (no deben ser meros
receptores en el cambio).

PASOS A SEGUIR PARA LOGRAR UN PROCESO DE CAMBIO EXITOSO

1. Establecimiento de sentido de urgencia (hacer lo necesario )

2. Creación de una coalición de dirección con influencia sobre los miembros
afectados
3. Desarrollo de una visión y estrategia
4. Comunicación de la visión de cambio (constante y por cualquier medio)
5. Eliminación de obstáculos que impiden el cambio
6. Generación de metas a corto plazo para motivar
7. Conseguir la consolidación y continuar con el cambio
 TEMA 5. DIRECCIÓN DE LA INNOVACIÓN

CONCEPTO DE INNOVACIÓN

El concepto innovación, en términos generales se usa para introducir o generar algo

nuevo en el entorno, ya sean ideas, comportamientos, productos u organizaciones.
Esta palabra procede del latín innovatĭo.

En el ámbito empresarial puede hacer referencia a la introducción de nuevos

productos o servicios en el mercado, con la intención de favorecer el incremento de la
productividad, la competitividad y eficiencia. Esto implica que tengan que ser
productos nuevos, sino más bien cambios en las formas de fabricarlos y
comercializarlos, entre otros.

La innovación es una necesidad que surge en las empresas debido a que la

competencia cada vez es mayor. Por ello es necesario que las empresas innoven,
desarrollen o mejoren productos o servicios con la finalidad de mantener una
competitividad en un mercado saturado de opciones para los consumidores, para
estar a la última de las necesidades actuales y utilizar herramientas diferentes que
ayuden a ofrecer mejores productos o servicios y por lo tanto poder posicionarse
fuertemente en el mercado.

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

Son términos complementarios pero diferentes. La creatividad hace referencia a la

producción de ideas nuevas y útiles por un individuo o por un pequeño grupo de
individuos trabajando juntos; por el contrario, la innovación supone la eficaz
implementación de las ideas creativas dentro de una organización.

CREATIVIDAD → INNOVACIÓN → RESULTADOS

(diseño) (implementación) ORGANIZATIVOS

Sin creatividad no puede haber innovación, es una condición necesaria pero no

suficiente.
- Creatividad: ámbito cognitivo individual
- Innovación: ámbito colectivo y carácter aplicado

TIPOS DE INNOVACIÓN
La innovación no es únicamente la generación de nuevos productos y servicios, sino
que afecta también a la forma de hacer las cosas. Existen diversos tipos de
innovación:

● Administrativa vs. técnica:

La innovación administrativa es aquella que promueve una integración, una
cohesión y una vinculación de los recursos humanos para lograr un
objetivo,incluyendo la parte de mercado y de comercialización. Sin embargo, la
innovación técnica es la que incluye la parte de la introducción de nuevos
productos, procesos y servicios de manera continua orientados tanto al
consumidor como al cliente

● Incremental vs. radical:

La innovación incremental son pequeñas modificaciones y las mejoras que se
introducen en la tecnología ya existente, aumentando la eficiencia y
satisfacción del cliente. Y por otro lado, la innovación radical se realiza con
productos y procesos nuevos, completamente diferentes a los ya existentes que
representan puntos de inflexión para las prácticas existentes.

● En producto vs. en proceso:

La innovación en producto es el desarrollo y comercialización de un producto
nuevo o perfeccionado que se ofrece al consumidor, con unas características
de nuevas y mejores a los productos ya existentes. En cambio, la innovación en
proceso, es la introducción de un método de producción o distribución nuevo o
perfeccionado. Normalmente suelen ser avances técnicos que reducen el coste
o el tiempo de fabricar o distribuir el producto ya existente.

FACTORES QUE FACILITAN LA INNOVACIÓN DE LA EMPRESA

Hace falta la creación de un clima o un ambiente facilitador además de:

● Variables estructurales: Para poder llevar a cabo esta variable de gran

potencial se necesita:

○ 1) Una estructura orgánica. Ayuda a la flexibilidad y al intercambio de

ideas. En este tipo de estructura lo más importante es quien tiene el
conocimiento y la constitución de equipos de trabajo.
○ 2) Los recursos, cuantos más hayan, más posibilidades de innovar.
○ 3) Elevada comunicación interdepartamental.
○ 4) Una presión temporal mínima, nunca una fuerte presión hacia el
innovador.
○ 5) El apoyo por parte de la organización a los empleados estimula de
forma creativa a la innovación.

● Variables culturales: Las culturas en las organizaciones innovadoras suelen ser

similares, ya que recompensan tanto los éxitos como los fallos y errores que se
 producen. Las acciones más comunes en una organización innovadora dentro
de estas variables son:

○ 1) Aceptar la ambigüedad, predominando la objetividad.

○ 2) Tolerancia en cuanto al riesgo, animando a los empleados a
experimentar sin miedo a las consecuencias de fallar, los errores se tratan
como oportunidades de aprendizaje.
○ 3) Tolerancia al conflicto que se pueda producir en las relaciones
laborales.
○ 4) Orientación hacia los resultados, intentando superar los estándares
propios de excelencia poco a poco.
○ 5) Retroalimentación positiva, apoyando soporte y apoyo a sus
empleados, fomentando la motivación.

● Variables de Recursos Humanos: Las organizaciones innovadoras promueven

activamente el entrenamiento y el desarrollo de sus miembros, identificando
favoreciendo, incentivando, recompensando, estimulando y reconociendo la
creatividad, la curiosidad y aquellas habilidades que precisamente son menos
reemplazables por algunas de las tecnologías exponenciales que ya están
cambiando nuestra forma de trabajar.

EL PROCESO DE INNOVACIÓN

El proceso de innovación está compuesto por 6 etapas claramente diferenciadas,

donde se generan unos flujos de ideas y proyectos innovadores.

1. Identificar oportunidades y generar ideas: En primer lugar para iniciar el

proceso de innovación es necesario identificar las oportunidades y generar las
ideas necesarias. Para ello en esta fase es importante aprovechar los
conocimientos del equipo.

2. Evaluación de ideas: Una vez llevada a cabo la primera fase y debido a la

escasez de los recursos se debe tener en cuenta una serie de criterios como la
estrategia empresarial, el impacto esperado en los resultados de la empresa o
la viabilidad de la implantación entre otros para determinar la prioridad de las
ideas.

3. Priorización de ideas: en esta fase se estudian y se fijan las condiciones

necesarias para poner en marcha las diferentes ideas, valorando algunos
aspectos necesarios que hay que tener en cuenta para llevarla a cabo, como la
participación de las personas, las licencias, los análisis de los beneficios y
riesgos, etc.

4. Definición de proyectos: En esta etapa, se da forma a los proyectos innovadores

pudiendo aplicar las ideas obtenidas y los planes de trabajo previstos, así como
los recursos que se consideren necesario para su ejecución.
5. Ejecución: Durante este proceso, es imprescindible que todos aquellos que
participan en el proyecto, comprendan el fin de este, así como su función y
papel a llevar a cabo, ya que pueden plantearse cambios de último momento.
De esta manera, podrá realizarse el proyecto correctamente.

6. Seguimiento: En esta última fase se debe comprobar los resultados obtenidos,

comprobando los posibles fallos que se pueden haber realizado, así como las
causas de ellos. Logrando un aprendizaje eficaz para posteriores innovaciones.
Para ello, hay que seguir un proceso equilibrado durante todas las fases,
manteniendo un buen ritmo de identificación de oportunidades, generando
ideas de valor, definiendo planes de acción realistas que consigan la
colaboración de todo el equipo.
 TEMA 6: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?

Se puede distinguir entre datos, información y conocimiento:

● Los datos son observaciones sobre acontecimientos. Por ellos mismos no

aportan nada si no hay una interpretación posterior. Los datos se someten a
un proceso de transformación: la interpretación, por parte de las personas que
lo convierten en información.
● La información implica una relevancia y un propósito para los individuos, por lo
que tiene valor. Es un bien económico.
● El conocimiento es un concepto más amplio que el de la información. Es
información combinada con la experiencia, con la interpretación y la reflexión.
El conocimiento tiene dos componentes: conocimiento explícito y conocimiento
tácito. Su diferencia está en su mayor o menor facilidad para la expresión,
codificación y transmisión documental.

TIPOS DE CONOCIMIENTO

Según el grado de codificación del conocimiento:

● Explícito: Es un conocimiento formal, se puede codificar en documentos,

por tanto, se transmite entre personas o grupos. Esta clase de conocimiento
es equivalente a la información. Por el hecho de ser documentable en
diferentes soportes, es de más fácil acceso para los competidores, es decir, es
más fácilmente imitable; pero también de más fácil protección.
● Tácito: Es el conocimiento que se quiere gestionar, reporta ventajas para
competir y permite que la empresa pueda capacitar recursos para un mejor
desempeño y, además, elimina el poder generado por trabajadores con
conocimiento experto, ya que su conocimiento lo posee en la empresa. Es
una habilidad práctica y subjetiva que tiene un individuo o un grupo de
personas que trabajan conjuntamente y que les permite realizar una actividad
con mayor eficacia y eficiencia.

Según el coste de su transferencia:

● General: El coste afecta a todos los departamentos.

● Específico: El coste afecta a un departamento concreto.

Según el nivel ontológico donde se genera:

● Individual: Solo una persona.

● Grupal: Más de una persona.
● Organizativo: Una organización.
● Interorganizativo: Varias organizaciones.
QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

Conjunto de políticas que permiten desarrollar procesos de aprendizaje efectivos

asociados a la exploración, explotación e intercambio de conocimiento (tácito y
explícito), las cuales utilizan los ambientes culturales y la tecnología adecuadas para
mejorar el capital intelectual y el rendimiento de la organización (Jashapara, 2004)

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

● Dimensión técnica: Se refiere al conjunto de herramientas, tecnología y sistemas

de información, que sirven de apoyo para la gestión del conocimiento de la
organización. Esta dimensión facilita funciones básicas relacionadas con el
conocimiento.
(Ejemplos: mapas de conocimientos, extracción de datos, internet, trabajo en
grupo...).

● Dimensión humana: Relacionada con los aspectos socioculturales necesarios

para que la gestión del conocimiento sea efectiva. Cabe destacar tres aspectos
básicos:
○ El proceso de generación de conocimiento en la organización.
○ Valores, creencias, actitudes que permiten establecer el clima
organizativo adecuado para la gestión del conocimiento. También hace
referencia a la cultura, que identifica la forma de ser de una empresa y se
manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y
oportunidades de gestión y adaptación a los cambios.
○ Proceso de cambio necesario para una adecuada gestión del
conocimiento.
 ● Dimensión estratégica: Nos permite utilizar de manera efectiva el conocimiento
de la organización y es independiente de la estrategia de negocios. Hace
referencia a la perspectiva dinámica de la estrategia de gestión del
conocimiento.

Existen dos estrategias básicas de gestión del conocimiento:

1. Estrategia de codificación (eficiencia): Predominio de la dimensión técnica,

orientación al conocimiento explícito, codificación de conocimiento, uso de
bases de datos, orientación a la explotación del conocimiento existente. Hace
referencia a la innovación en proceso, que introduce un producto nuevo o
perfeccionado, de manera que sea lo más eficiente posible.

2. Estrategia de personalización (innovación): Predominio de la dimensión

humana, orientación al conocimiento tácito, compartir conocimiento (diálogo),
uso de directorios de habilidad (expertos), orientación a la exploración de
nuevo conocimiento. Hace referencia a la innovación en producto, que
introduce un nuevo producto al mercado, que antes no existía.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

● Identificación del conocimiento: determinar qué conocimiento es útil al objeto

social de la empresa y analizar donde está

● Creación del conocimiento, facilitando las condiciones adecuadas

● Transferencia del conocimiento, de manera formal (formación) e informal

(reuniones, seminarios conjuntos, trabajo en equipo ...
 TEMA 7: GESTIÓN DE LA CALIDAD

QUE ES LA CALIDAD DE UN PRODUCTO O SERVICIO

Por ejemplo, ¿qué es un móvil de calidad ? ¿O una clase de calidad ?

Hay tantas definiciones como personas; pero veamos cómo podemos estudiarlas 4
grandes definiciones o conceptos de calidad:

Hay 4 grandes definiciones o conceptos de calidad:

● Calidad entendida como conformidad con unas especificaciones

● Calidad como satisfacción de las expectativas de los clientes

● Calidad como valor en relación al precio

● Calidad como excelencia

Es un concepto multidimensional

Es un concepto subjetivo

8 dimensiones en el caso de los bienes físicos:

10 dimensiones en el caso de los servicios:

QUÉ ES LA GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Gestionar implica:

● Establecer objectivos
● Determinar planes de actuación
● Asignar tareas y responsabilidades
● Asignar recursos
● Medir resultados, etc…

Y POR QUÉ ES IMPORTANTE GESTIONARLA?

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD :

ENFOQUES CLÁSICOS

● Principios básicos
○ Reacción
○ Énfasis en el producto acabado
○ Utilización de técnicas estadísticas sencillas

● Alcance
○ producto final

● Modelos de referencia
○ ninguno

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

● Principios básicos
○ Prevención
○ Énfasis en el diseño del producto
○ Conformidad con productos y procesos
○ Estandarización/Normalización
○ Utilización de técnicas más complejas y programas organizativos
○ Cierta implicación de los empleados

● Alcance
○ función de producción en sentido amplio
○ Perspectiva interna

● Modelos de referencia
○ Primeras versiones ISO 9000 o BS 5750
EVOLUCIÓN BASADA EN ISO 9001

● Principios básicos
○ Enfoque al cliente
○ Liderazgo
○ Participación del personal
○ Enfoque basado en procesos
○ Enfoque de sistemas para la gestión
○ Mejora contínua
○ Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
○ Relaciones con el proveedor mutuamente beneficiosas

● Alcance
○ función de producción en sentido amplio
○ Perspectiva externa (cliente y usuario)

● Modelos de referencia
○ Últimas versiones ISO 9001 (2000 y 2008)
EXCELENCIA EMPRESARIAL

● Principios básicos
○ Añadir valor para los clientes
○ Crear un futuro más sostenible
○ Desarrollar las capacidades de la organización
○ Explotar la creatividad y la innovación
○ Liderar con visión, inspiración e integridad
○ Dirigir con agilidad
○ Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
○ Mantener en el tiempo los resultados sobresalientes

● Alcance
○ Toda la organización y la sociedad
○ Perspectiva estratégica

● Modelos de referencia
○ Modelos de Excelencia

QUÉ PASA CUANDO UNA ORGANIZACIÓN APLICA O IMPLANTA UN MODELO?

EXTRA

TIPOS DE MODELOS

● El Modelo EFQM, que se basa en la autoevaluación y la mejora continua.

● El Modelo ISO 9001, que establece los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad basado en procesos.
● El Modelo CMM, que mide la madurez de los procesos de desarrollo de software.
● El Modelo Deming, que propone un ciclo de cuatro fases para la mejora de la
calidad: planificar, hacer, verificar y actuar.
● El Modelo IATF 16949, que se enfoca en la calidad de la industria automotriz