COLOFÓN – EL ARTE DE SOPLAR BRASAS- LEONARDO WOLK

Rafael Echeverria,Ph.D

Celebro la aparición de este libro sobre coaching de Leonardo Wolk . Se trata de una
contribución importante en el desarrollo de esta disciplina emergente. Muchos se
preguntan: para qué sirve el coaching? en qué consiste? Son todas las propuestas de
coaching equivalentes?
Estas y otras preguntas similares son abordadas por el propio Wolk. Sin embargo me
parece interesante no darlas por cerradas prematuramente pues las respuestas que
ellas convocan están muy lejos de haber agotado todo lo que puede decirse sobre el
papel que en el futuro asumirá la practica del coaching. En rigor se trata de preguntas
abiertas cuyas respuestas se desarrollan simultáneamente con el crecimiento de la
propia disciplina. En la medida en que el coaching se expande, descubrimos formas
diferentes de contestarlas, a la vez que aparecen nuevas preguntas. Como sucede en
otras áreas, el coaching al evolucionar nos sorprende mostrándonos aportes y facetas
que inicialmente éramos incapaces de observar. El coaching es todavía una disciplina
en pleno proceso de invención de sí misma. Cada nuevo aporte, cada nuevo libro que
sobre coaching se escribe, lleva consigo la posibilidad de modificarnos la mirada.

El coaching nace en el campo de los deportes. En él registra una muy larga historia. El
coach deportivo es la persona que se hace cargo de un deportista o de un equipo
deportivo, planteándose como objetivo alcanzar en ellos niveles máximos de
desempeño. Cuántas veces no hemos visto lo que parecería ser el resultado milagroso
del trabajo de un coach deportivo. Luego de algún tiempo de haberse hecho cargo de
un individuo o de un equipo de desempeños a todas luces mediocres, el coach los lleva
a exhibir desempeños extraordinarios, desempeños que están por encima de lo
esperado, desempeños que inicialmente parecían imposibles de alcanzar. El coaching
como disciplina genérica, como un oficio que se extiende mas allá de los deportes,
surge de esta experiencia. Busca llevar a terrenos diferentes el tipo de resultados que,
en su campo, generaba el coach deportivo.

Qué hace, en rigor, el coach deportivo? Cuál es el carácter de su intervención? Ello es

relativamente simple. Se trata de una intervención al servicio de la generación de
resultados precisos, trátese de la superación de una marca o de garantizar un triunfo
frente a un adversario. Para lograrlo, el coach deportivo busca identificar los factores
que interfieren en el resultado a alcanzar y desarrollar las condiciones y competencias
que faciliten su logro. Ello representa por lo demás una primera y adecuada definición
de la tarea de todo coach. Para acometerla, el coach deportivo corrige algunos hábitos
inadecuados que obstruyen el desempeño de quienes tiene bajo su responsabilidad,
desarrolla un conjunto de competencias individuales como de coordinación de
acciones de los miembros de su equipo, diseña estrategias tanto defensivas como
ofensiva para enfrentar al adversario y, por sobre todo, busca elevar la confianza en sí
mismos y la motivación de sus deportistas para el logro de los resultados esperados.
Para estos efectos, dispone de un espacio particular para realizar sus intervenciones:
el entrenamiento.

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Tal como lo hace en sus ensayos un director de orquesta, el coach deportivo prepara
pacientemente a sus deportistas para asegurar en ellos nuevos patrones de
comportamiento y una disposición emocional adecuada para alcanzar los objetivos
propuestos.
El coach deportivo, al igual que el director de orquesta, tiene algunos elementos a su
favor. Entre ellos, el hecho de que el desempeño que busca está acotado tanto en el
tiempo como en el espacio.
Los resultados que éste debe alcanzar se tienen que manifestar en un tiempo y lugar
delimitados. Por otro lado, el resultado que de él se espera, debe lograrse e n un juego
cerrado, de reglas claras y fijas. Además, en la medida en que el tiempo de desempeño
es corto, la motivación necesaria para alcanzar los objetivos sólo requiere durar el
tiempo que dura el juego y se focaliza en la manera cómo se juega. Por ultimo, el que
los deportes incluyan un fuerte elemento de competencia ayuda a la labor del coach y
facilita la motivación.
El coaching como disciplina genérica, capaz de ejercerse mas allá de los limites de los
deportes, busca imitar y repetir en otras áreas los resultados que suele exhibir el
coach deportivo. Sin embargo, en la medida en que más nos alejamos del campo de los
deportes, los nuevos desafios que comienzan a enfrentar los coaches son cada vez
mayores. No obstante lo anterior, es importante advertir que surgen muchas
modalidades diversas de coaching que siguen fuertemente apegadas al patrón propio
del coach deportivo, obteniendo resultados ya sea muy superficiales o simplemente
efímeros. Cuando se busca alcanzar resultados mas profundos y estables en dominios
de mayor complejidad y extensión, el modelo del coaching deportivo muestra severas
limitaciones. Con todo, muestra un camino a seguir.

Siguiendo el camino mostrado por los coaches deportivos se comienza a explorar un

tipo de actividad que, mas allá del campo delimitado de los deportes, permita llevar a
individuos, equipos y organizaciones a superar de manera significativa sus niveles
presentes de desempeño y dirigir sus acciones hacia nuevos umbrales de
posibilidades.
El coaching como actividad genérica busca desarrollar una disciplina capaz de servir a
la identificación y disolución de los obstáculos que los seres humanos solemos
encontrar en el logro de nuestras aspiraciones. En las empresas y, en general, en las
organizaciones, se busca poder incrementar la efectividad que exhibe el desempeño
de sus miembros, equipos y procesos. Se considera que si los gerentes y directivos
pudiesen aplicar con sus propios equipos las competencias que exhibe un coach, ello
podría desencadenar niveles de desempeño inimaginables.
Sin embargo, el tipo de competencias que se requiere para sostener un desempeño
bastante más complejo, como el que exige la organización, requiere de un nivel de
profundidad que el coaching deportivo no es capaz de proveer. El tipo de motivación
necesaria para acompañar desempeños que duran 8 o más horas, todos los días
laborales del año, no es aquélla que logra generar el coach deportivo para un partido
que sólo dura dos horas. Los problemas parecerían multiplicarse. Las frustraciones
aumentan al aplicarse linealmente una practica diseñada para un contexto muy
diferente.

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Mas allá de las organizaciones, el coaching también comienza a ser visto como un
camino para la superación de las múltiples limitaciones que los individuos encuentran
en sus vidas. La existencia nos confronta una y otra vez con innumerables obstáculos
en la consecución de nuestras aspiraciones. Reiteradamente nos enfrentamos a la
experiencia de no saber cómo hacer las cosas para llegar a donde queremos, para
alcanzar el nivel de satisfacción y de felicidad que en un momento soñamos que era
posible.
Los ejemplos son infinitos. Los encontramos en nuestra relación de pareja, en la
relación que establecemos con nuestros padres, con nuestros hijos, con nuestros
amigos. Los vemos en la manera cómo nos desenvolvemos en el trabajo y en las
relaciones que establecemos con nuestros jefes, con nuestros colegas, con nuestros
subordinados. Pero más profundamente todavía, encontramos estos obstáculos en la
relación que establecemos con nuestra propia vida y con nosotros mismos. En varias
oportunidades nuestra vida parecería vaciarse de sentido y nos sentimos
desorientados, sin saber qué hacer, ni adónde ir. Si simplemente hubiera alguien que
pudiera mostrarnos por qué hemos llegado a ese punto y cómo salir de él. En algún
momento el sacerdote nos ayudaba a reencontrar el camino. Más adelante acudimos al
psicólogo. Hoy tenemos fundadas sospechas de que ellos sean capaces de entregarnos
las respuestas adecuadas.
Las preguntas anteriores plantean importantes desafíos y estos han sido encarados de
muy diversas maneras, produciendo una amplia y diversa gama de propuestas de
coaching. Personalmente me inscribo en una corriente que se llama a sí misma
coaching ontológico. Lo central en ella reside en el supuesto de que para responder
adecuadamente a estas preguntas, es necesario replantearse muy radicalmente la
pregunta sobre el significado de ser un ser humano. Llamo a esta pregunta, siguiendo
al filosofo alemán Martin Heidegger, la pregunta ontológica. Esta es una pregunta que
ya había sido contestada hace alrededor de 25 siglos, cuando en la Grecia antigua un
grupo de filósofos, entre los que destacan Sócrates y, muy particularmente, Platón y
Aristóteles, respondieran a ella, inaugurando un tipo de respuesta que conforma lo
que llamo el programa metafísico.

Desde entonces, nos mantuvimos fundamentalmente fieles a las premisas que ellos
establecieron en su respuesta. Considero que, desde hace ya algún tiempo, resulta
necesario volver a hacerse esa pregunta y de revisar críticamente las premisas
ofrecidas por la propuesta metafísica. Somos parte de una amplia corriente,
inaugurada por Friedrich Nietzsche, que considera que la historia de la humanidad ha
llegado a una encrucijada que exhibe el agotamiento del programa metafísico y por
tanto la necesidad de clausurarlo para inaugurar un periodo muy distinto, sustentado
en una interpretación radicalmente diferente sobre el fenómeno humano. Con ello se
abre un nuevo ciclo en la historia de la humanidad que he llamado el periodo del
programa ontológico.
La nueva respuesta a la pregunta por el sentido de lo humano la he articulado, a mi
manera, en un discurso al que le he dado el nombre de ontología del lenguaje.
Múltiples otras propuestas apuntan en una dirección similar y se presentan bajo otros
nombres. Soy parte de una amplia corriente que de manera sostenida está haciendo
estallar los cimientos de un antiguo edificio para construir uno alternativo en su lugar.

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No hay un cambio más importante en la historia de la humanidad que aquel que
transforma de manera radical nuestra concepción sobre nosotros mismos. De la
interpretación que sustentemos sobre cómo somos, se deriva todo el resto de lo que
pensamos y hacemos.
No es el caso de desarrollar en este texto mi particular respuesta a la pregunta
ontológica. Baste simplemente destacar algunas de sus premisas y mencionar a
algunas de las personas involucradas en su construcción.
Los seres humanos, como lo señalara Martin Buber, somos seres conversacionales. El
tipo de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con otros,
con nosotros mismos y con el misterio de la vida. Quien logra acceder a nuestras
conversaciones, logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En
las conversaciones encontramos, por tanto, las claves para comprender mejor cómo
somos cada uno, por qué tenemos los problemas que enfrentamos, cuáles son las
raíces de nuestras alegrías y de nuestros sufrimientos y cómo podemos,
eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor sentido y plenitud.

El lenguaje, uno de los componentes básicos de toda conversación, define y delimita,

como lo señalara Ludwig Wittgenstein, una forma particular de vida. Con Wittgenstein
se inaugura una nueva rama de la filosofía: la filosofía del lenguaje. Sin embargo, era
necesario ir todavía mas lejos y corregir el papel pasivo y meramente descriptivo que
la propuesta metafísica le confería al lenguaje, al subordinarlo al predominio de la
razón y a su búsqueda de verdades absolutas. Una contribución decisiva será
realizada por el filosofo del lenguaje J.L. Austin al reconocer que el lenguaje, lejos de
ser pasivo y descriptivo, es activo y generativo. A través de nuestras conversaciones
transformamos el mundo y creamos nuevas realidades. Las conversaciones participan
en la construcción de nuestras identidades, en la formación de nuestras relacione s
personales, en la creación de posibilidades y de futuros diferentes. Fernando Flores
fortalecerá la relación entre la pregunta ontológica planteada por Heidegger y los
desarrollos de la filosofía del lenguaje.
Dado el carácter activo y generativo del lenguaje, los seres humanos estamos en un
proceso permanente de transformación. Más importante que conocerse o descubrirse
a sí mismo, por muy importante que ello pueda ser, es participar activa y
responsablemente en el proceso de nuestra propia invención. El coaching ontológico
sirve a este proceso.

La propuesta de la ontología del lenguaje implica el reconocimiento de un conjunto de

competencias genéricas que forman parte del arte de la conversación. No importa
dónde, cuándo o con quién conversemos, no importa de qué estemos hablando, no
importa el idioma que utilicemos, toda conversación se sustenta en un conjunto
delimitado de competencias. Ellas inciden no sólo en los resultados que alcanzamos a
través de esas conversaciones. Nuestras competencias o incompetencias
conversacionales nos constituyen en el tipo de ser humano que somos y ello
condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar. “Nuestro carácter , decía Heráclito, es
nuestro destino”. Hoy parafraseamos su sentencia y decimos, la forma particular de
ser de cada individuo condiciona su existencia.

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Por lo tanto, mas allá de nuestras competencias técnicas especificas, los seres
humanos operamos a partir de determinadas competencias genéricas que se expresan
en la forma como conversamos. Muchas de ellas son abordadas en el texto que nos
presenta Leonardo Wolk. Lo interesante de la noción de competencias genéricas es
que una vez que esta noción es introducida, descubrimos que muchos de los
obstáculos que encontramos en nuestro desempeño y en nuestra búsqueda por dar
sentido a nuestra vida, encuentran en ellas su raíz. El trabajo del coach ontológico, por
lo tanto, consiste en indagar e intervenir en este sustrato de competencias genéricas
conversacionales. En rigor, el proceso de indagación y de intervención del coaching
ontológico es bastante más complejo y requiere de otras nociones igualmente
fundamentales. Sin embargo, lo dicho anteriormente apunta en la dirección que
establece la diferencia entre este tipo de coaching y muchas otras modalidades de
coaching que no son ontológicas.

ELPRINCIPIO DEL CARÁCTER NO LINEAL DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Uno de los grandes saltos que permite inaugurar bases sólidas para un coaching
genérico capaz de trascender el coaching deportivo, es el reconocimiento de un
principio que he bautizado con el nombre de el principio del carácter no lineal del
comportamiento humano. Qué quiero decir con el?
Sostengo que los seres humanos encuentran limites en su capacidad de acción y de
aprendizaje. El aprendizaje es una de las actividades más interesantes de las que
somos capaces los seres humanos. La competencia de aprendizaje es la madre de
todas las demás competencias. El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar
nuestra capacidad de acción. Quien ha aprendido a aprender puede aprender muchas
otras cosas. Por tanto, si alguna competencia es importante es precisamente la
competencia de aprender. El coach ontológico es, por sobretodo, un gran facilitador
del aprendizaje. Su tarea es contribuir en facilitar el aprendizaje en quienes no saben
cómo hacerlo. En tal sentido, el coach ontológico es un facilitador de los procesos de
transformación de otros seres humanos, de sus procesos de auto invención. Así como
Sócrates, con su mayéutica, se concebía como un partero que apuntaba al
desentrañamiento del ser, siguiendo la senda propuesta por Parménides, el coach
ontológico, por el contrario, caminando por la senda sugerida por Heráclito, es un
partero del devenir.

El principio al que apunto sostiene que los seres humanos no pueden incrementar
lineal e indefinidamente su capacidad de acción. No pueden aprender linealmente
cualquier cosa que se propongan. Tanto en su capacidad de acción, como en su
capacidad especifica de aprendizaje, encuentran limites, se enfrentan con obstáculos
que le impiden alcanzar determinados resultados. La capacidad de acción y de
aprendizaje no es continua ni homogénea.
Cuando nos preguntamos por los factores que inciden en el comportamiento de los
seres humanos, podemos apuntar con facilidad a los que llamamos los factores
visibles del comportamiento humano. Entre ellos cabe mencionar, en primer lugar,
determinadas predisposiciones biológicas. Algunos nacen, por ejemplo, con ciertos
talentos para la música, las matemáticas, la articulación discursiva, la pintura, etc. En

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segundo lugar, podemos reconocer el importante papel de las competencias técnicas
adquiridas a través del aprendizaje. Si queremos desempeñarnos adecuadamente en
el manejo de un nuevo software, tomamos el manual correspondiente y lo
aprendemos. En tercer lugar, cabe mencionar a las herramientas y la tecnología.
Cambiando de herramienta logramos resultados que antes no nos eran posibles. Por
ultimo, reconocemos también la importancia de factores emocionales, los que
podemos agrupar en lo que llamamos motivación. Nadie pone en duda que el nivel de
motivación incide en el desempeño de individuos y equipos. Lo anterior hace pensar
que si encontramos dificultades en obtener determinados resultados, bastaría tocar
algunos de estos factores para disolverlas.

Ello, sin embargo, no funciona así. Muchas veces nos encontramos con serias
dificultades para obtener un determinado resultado e intuimos que ninguno de estos
factores es capaz de conducirnos a su disolución. Sucede que estos problemas son a
menudo los que más afectan nuestra existencia, los que más nos importan. Veamos un
ejemplo.
Llevo varios años arrastrando una muy mala relación con mi hijo. Dudo mucho que
tenga que ver con una predisposición biológica, tanto mía como de él. He procurado
cambiar varias cosas en mi comportamiento y aprender nuevas modalidades de
relación y hasta la fecha nada ha funcionado. Veo que otros padres tienen una muy
buena relación con sus propios hijos y me digo por tanto que ello es posible. No me
digan que me falta motivación. Estaría dispuesto a perder un brazo si tuviese la opción
de mejorarla. Nada afecta tan profundamente mi vida como esta mala relación. Y, sin
embargo, no sé qué hacer. Estamos frente a un caso típico, en el que se abre la
posibilidad para entrar en interacción con un coach ontológico.

Postulo que mas allá de aquellos factores visibles que afectan el comportamiento,
existen también otros factores, normalmente invisibles a la mirada espontánea, que
juegan un papel determinante en nuestro desempeño. Los llamo los factores ocultos
del comportamiento humano. Ellos son fundamentalmente dos :el tipo de observador
que somos y los sistemas a los que pertenecemos. Observador y sistema.

Todo ser humano hace sentido de lo que acontece de una de-terminada manera y, por
tanto, interpreta el mundo a su manera. Su comportamiento está determinado por el
sentido que le confiere al acontecer. Dado cómo interpreta lo que está pasando, va a
actuar de una o de otra forma. A la vez, dada la interpretación que lo guía, una amplia
gama de acciones quedan también excluidas de su umbral de posibilidades. Nadie
interpreta el acontecer exactamente de la misma forma. Cuando miramos al mundo o
cuando nos miramos a nosotros mismos, observamos lo que vemos con los lentes
particulares del tipo de observador que somos. Nuestra mirada espontánea, sin
embargo, asume que observamos lo que esta allí y no suele reconocer que esa mirada
está condicionada por el tipo de observador que somos. En los hechos, observamos el
mundo no sólo de acuerdo a cómo éste es, sino también de acuerdo a cómo nosotros
somos.

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Una premisa fundamental de la mirada ontológica consiste en reconocer la noción de
observador y en aprender a observar no sólo el acontecer del mundo, sino también el
tipo de observador que somos, tanto uno mismo como los demás. Sin la noción de
observador la mirada ontológica se clausura. Uno de los principales obstáculos que,
por lo tanto, fija limites en nuestra capacidad de desempeño es el tipo de observador
que somos: los factores lingüísticos, emocionales y corporales desde los cuales
observamos el mundo. Mientras no modifique el tipo de observador que hoy soy,
seguirá habiendo cosas que me serán imposibles de realizar.

Uno de los objetivos más importantes del coaching ontológico consiste en disolver los
obstáculos que hoy encuentro en mi capacidad de desempeño a través de un cambio
del tipo de observador que soy. Sin embargo, ese observador encontrará pronto sus
propios límites y se verá nuevamente desafiado a disolverlos. No existe un observador
que no tenga limites.
Nuestra capacidad de acción no sólo está condicionada por el tipo de observador que
somos. De manera igualmente efectiva estamos también condicionados por los
sistemas en los que participamos y por las posiciones que ocupamos en su interior.
Todos participamos de múltiples sistemas y cada uno de ellos contribuye a
constituirnos en un tipo particular de observador y promueve en nosotros
determinadas acciones, inhibiendo otras. No es extraño reconocer que al cambiar de
un sistema a otro, vemos aparecer comportamientos que en el sistema anterior eran
inimaginables o vemos desaparecer comportamientos que antes nos eran habituales.
Los sistemas a los que pertenecemos juegan un papel determinante en nuestro
comportamiento.
La noción de sistema, al igual que la noción de observador, no son parte de nuestra
mirada espontanea. Nuestra mirada espontánea observa eventos, secuencias de
eventos, incluso relaciones entre un evento y otro. Pero no percibe la estructura que
conforma la específica configuración de relaciones de los sistemas de los que somos
parte. Como sucede con la noción del observador, la mirada sistémica requiere
también ser cultivada. No cabe esperar que ella surja de manera espontánea, al menos
en una gran mayoría de los seres humanos.

Si deseamos disolver determinados obstáculos en nuestro comportamiento y,

particularmente, si buscamos estabilizar esos nuevos patrones de comportamiento,
muchas veces no basta con la transformación del tipo de observador que somos. Es
también necesario hacer cambios en los sistemas en los que participamos. De lo
contrario, nuestros cambios personales serán de escasa duración. Parte importante de
la mirada ontológica consiste en tener en la mira no sólo el cambio del observador
sino también la transformación del sistema. La mirada ontológica, por tanto, no solo
introduce un observador del observador, sino que introduce también a un observador
sistémico que reconoce que los individuos se constituyen en el conjunto de relaciones
en las que participan y en su particular configuración o estructura.

Al introducir la noción de sistema corremos el riesgo de caer en un determinismo

estructural asfixiante. Si el sistema determina nuestro comportamiento, cómo
podemos liberarnos de tal determinación? estamos acaso condenados a ser como el

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sistema nos impone? De ninguna manera. Uno de los principios básicos de la
propuesta ontológica sostiene que el condicionamiento que tanto el observador como
el sistema ejercen sobre cada ser humano suele, a su vez, permitir acciones
conducentes a la modificación tanto del observador como del propio sistema. Al
tomarse tales acciones y realizar tales transformaciones, los seres humanos tienen la
capacidad de generar posibilidades que previamente les estaban cerradas. Ello es
parte central de la práctica del coaching ontológico.

Todo lo anterior esta vaciado en un modelo que ha sido un sello característico de

nuestra propuesta. Lo he bautizado con el nombre de “el modelo del observador, la
acción y los resultados”. Gráficamente lo presentamos de la siguiente manera:

Se trata de un modelo-guía para el trabajo que debe acometer el coach ontológico.

El modelo se lee de atrás para adelante. Éste sostiene que cualquier resultado que
obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, remite a las acciones que
condujeron a él. Si deseamos entender o modificar esos resultados, la primera gran
clave esta e n referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en
las acciones que tomamos. Algunos de estos factores son fácilmente reconocibles. Son
los factores visibles del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen
ocultarse. Se trata precisamente de lo que llamamos los factores ocultos del
comportamiento humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que
adoptamos no son arbitrarias. En último término, ellas remiten al tipo de observador
que somos y a los sistemas de los que formamos parte.

Una vez que un observador actúa y al hacerlo genera resultados, como buen
observador que es, éste observa los resultados que produce y los evalúa. La
evaluación puede conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen es
muy posible que siga actuando de la manera como antes lo hacía. Sin embargo, si los
resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La primera de ellas es

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simplemente resignarse. Ello equivale a decirse qué le voy a hacer! No hay nada que
yo pueda hacer para modificarlos! La segunda, que muchas veces emerge de la
primera, consiste en buscar una explicación al resultado negativo. Ello es sin duda un
paso positivo. El disponer de una explicación pudiera abrir el camino para la
rectificación. Pero no siempre sucede así. Muchas veces las explicaciones que
ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las
explicaciones, que suelen ser neutrales, las justificaciones se caracterizan por
legitimar el resultado negativo. Una justificación opera como un tranquilizante. Al
creer saber por qué algo aconteció, puedo retornar por tanto a la resignación. Me digo,
"con el jefe que tengo, cómo podría esperarse algo diferente!" Siendo como s oy, qué
otra cosa podría hacer! etc.

Existe sin embargo una tercera opción. Ella surge cuando asumimos el compromiso de
modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo
interesante es el reconocimiento de que el dominio del aprendizaje tiene a su vez
diversos caminos. Siguiendo en este punto a Chris Argyris, a quien Leonardo Wolk
trae en su obra en múltiples oportunidades, hay un primer camino que llamamos el
aprendizaje de primer orden. Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a
expandir mis repertorios de acción y por tanto dirigido al casillero de la acción al
interior del modelo. Suele ser una de las modalidades más habituales de aprendizaje.
Busca responder, sin más, a la pregunta ¿qué debo hacer para obtener un resultado
diferente? 0, a la inversa, ¿qué debo dejar de hacer?

Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir

directamente al nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del
observador. Este segundo camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso
modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo llamamos un aprendizaje
de segundo orden. Ello puede implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar al
observador que somos con un conjunto de nuevas distinciones para que pueda ver lo
que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. Este es un
procedimiento habitual en la práctica del coaching ontológico. Pero, cuidado. El
aprendizaje de segundo orden puede también ser bastante superficial. Cuando vamos
a la universidad, por ejemplo, realizamos un aprendizaje de segundo orden. Se nos
enseñan nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veíamos y
actuar de una manera que antes no podíamos. Cuando aprendemos el uso de un nuevo
software, o cuando se nos enseña un nuevo juego, también solemos adquirir nuevas
distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del observador.

Sin embargo, en el centro del observador que somos, hay un núcleo duro, por lo
general, muy estable. Él está conformado por diversos elementos (distinciones, juicios,
emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo.
Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido
de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de comportamiento. En
este núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser
que nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de

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vida a otra. Allí reside lo que también llamamos nuestra particular estructura de
coherencia.

Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observador, una nueva

modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo Llamamos aprendizaje transformacional.
Ello implica la transformación de las coordenadas estables y habituales del
observador. Modificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar
y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo último que encierra la
posibilidad del coaching ontológico.

La interacción de coaching, sin embargo, no siempre nos conduce allí. Muchas veces
los problemas que el coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se requiera
llegar tan lejos. Otras veces, el mismo coach limita el alcance de su intervención por
circunstancias diversas. En algunas oportunidades, es el coachee quien establece esos
limites. Pero, al menos teóricamente, este es un objetivo posible y muchas veces
incluso necesario de la interacción de coaching. Ninguna otra modalidad de coaching,
mas allá del coaching ontológico, tiene la capacidad de llegar tan lejos.

¿Termina con ello el trabajo del coach ontológico? De ninguna forma. Como lo he
planteado con anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de
profundidad, suele ser muchas veces tan sólo un primer paso. Para lograr estabilizar
esa misma transformación, el coach ontológico muchas veces sabe que el cambio del
observador es condición para un cambio todavía mayor: la transformación del
sistema. De no tocarse el sistema, el coach sabe que es posible que los cambios
logrados a nivel del observador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema
puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser
modificados. Ese es, por lo demás, el destino de muchos programas de capacitación en
las empresas. Los cambios introducidos a nivel del observador, duran una o dos
semanas y luego todo retorna al operar habitual del pasado.

EL DEBATE SOBRE EL APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

La expresión aprendizaje transformacional tiene ya una historia relativamente larga.

Uno de sus pioneros es el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgar
Schein, que inaugurara en la década de los 50 este nuevo campo de investigación. Sus
estudios se inician explorando las experiencias de lavado de cerebro que chinos y
norcoreanos practicaron en soldados norteamericanos durante la Guerra de Corea.
Una vez liberados, muchos de esos prisioneros se mostraban como apasionados
defensores de sus carceleros y del tipo de régimen político que ellos propiciaban.

Cómo llevaron a cabo esta profunda transformación? Cómo es posible producir

transformaciones tan radicales en los individuos? Esas fueron las preguntas iniciales
de Schein.

El numero de marzo de 2002 de la Harvard Business Review nos trae una entrevista a

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Edgar Schein que lleva como titulo: The Anxiety of Learning. Interesante lectura.
Después de casi 50 años de investigaciones en los que muchos otros se han
incorporado a la senda abierta por Schein, éste llega a la siguiente conclusión: el
aprendizaje transformacional sólo resulta de un proceso que es inevitablemente
doloroso y, con todo, es muy difícil o casi imposible de alcanzar. Luego de 50 años, el
programa del aprendizaje transformacional parecería terminar en bancarrota.

Comparto la conclusión de Schein? De ninguna forma. Pero para argumentar en contra

de su conclusión es conveniente recordar las celebres palabras del filosofo francés,
Gastón Bachelard: un problema sin solución suele ser un problema mal formulado. La
clave, nos esta diciendo Bachelard, está en el observador.

Quienes conocen mi trabajo, saben que las conclusiones de Schein son cuestionables.
Saben, por un lado, que muchos de ellos han tenido una experiencia de aprendizaje
transformacional, como saben, asimismo, que la han tenido muchos otros a su
alrededor (y, por tanto, saben que es posible). Lo han visto. Por otro lado, saben
también que el proceso de aprendizaje no ha sido traumático, aunque no siempre
resulta fácil y aunque pueda haber requerido de algunos momentos difíciles en los que
hemos debido mirarnos descarnadamente. Por el contrario, se trata normalmente de
un proceso exuberante, marcado por el entusiasmo y el asombro. Y saben que ello
forma parte indesmentible de su experiencia, pues lo han vivido. Pero para
entenderlo, es necesario poner en cuestión algunas de las premisas de la propuesta
“oficial” del aprendizaje transformacional. Hay, por ejemplo, que resituar el papel de
los factores emocionales y la importancia de la positividad en el aprendizaje. La
propuesta de aprendizaje transformacional que propugnamos, se sustenta en una
experiencia opuesta en relación a aquella que desencadena las investigaciones de
Schein y que sigue la senda de la deprivacion y la negatividad.

Nuestra propuesta trae la presencia del cuerpo a la experiencia pero no para

torturarlo o disciplinarlo, sino para liberarlo del cautiverio que nosotros mismo le
hemos impuesto. Profundiza las nociones del observador y del sistema. Reconoce el
carácter no-lineal de la acción humana y del propio aprendizaje. Busca sustentar esos
aprendizajes en los quiebres del propio aprendiz, en aquellas situaciones que él (y no
otros) percibe como limitantes y obstruyentes y en el impulso que él (y solo él) es
capaz de conferirle a la posibilidad de realizar sus sueños. En ese sentido, nuestra
propuesta busca impulsarlo hacia un nivel más alto de aspiraciones, hacia una mayor
ambición en la conquista de sus propias metas. Se trata, por tanto, de una práctica que
lo invita a generar un tipo de trabajo, un tipo de relaciones personales y un tipo de
vida, mejores.

En otras palabras, hoy acompaña al aprendiz, no con la figura siniestra del torturador,
del interrogador del campo de prisioneros, o del disciplinador impositivo que busca
disolver los límites que contienen y guían los actos de voluntad de todo individuo (fi-
guras todas centrales del aprendizaje transformacional de Schein y -hay que decirlo
en voz alta- de algunas otras variantes de la propia practica del coaching), sino con la
figura amorosa del coach que opera desde el respeto y la construcción de confianza.

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No es posible terminar estas observaciones sin abordar el tema al que el punto
anterior nos precipita. No hay nada más importante en la practica del coaching
ontológico que propiciamos, que el carácter del espacio ético-emocional desde el cual
la interacción de coaching requiere realizarse. No hay tampoco nada más urgente que
la reiteración de este punto.

La propuesta de la ontología del lenguaje busca instaurar una nueva ética de

convivencia entre los seres humanos. La diferencia fundamental entre el espacio
metafísico y el espacio ontológico no es cognitiva, por muy importantes que sean las
diferencias en sus supuestos conceptuales. La diferencia fundamental está en el do-
minio de la ética. Lo he dicho una y otra vez. Lo reitero una vez mas. La diferencia
fundamental reside en la manera como nos relacionamos con los demás y en la
manera como nos relacionamos con nosotros mismos.

El espacio ontológico coloca en su centro la noción del respeto hacia los demás, el
respeto frente a la diferencia. Hasta ahora lográbamos conversar relativamente bien,
mientras más parecido a nosotros era el otro. La comunicación funciona (y no sin
problemas) mientras mayor sea aquello que tenemos en común con nuestros
interlocutores. Pero no sabemos conversar y comunicarnos con quienes son o piensan
de manera muy diferente de como nosotros somos o pensamos. La diferencia nos ha
conducido históricamente por el camino de la mutua descalificación e invalidación.
Llegamos incluso a la demonización. Y cuando la conversación no es posible, su lugar
es inevitablemente tomado por las múltiples modalidades que asume la violencia. Ésta
ha sido la lógica que ha guiado hasta ahora a la historia de la humanidad. Sin embargo,
si queremos evitar la destrucción de nuestra especie y del planeta, hoy estamos
obligados a rectificar esta senda. La capacidad de violencia que hoy hemos acumulado
es capaz de aniquilarnos a todos. Hay momentos en que parecería que nos
precipitamos hacia un final apocalíptico. Tenemos que detenernos.

La clave para hacerlo está en el respeto. El respeto entendido, siguiendo libremente a

Humberto Maturana, como la aceptación del otro como diferente, legitimo y
autónomo. El coaching ontológico se realiza desde allí. Su gran poder y su capacidad
para producir resultados sorprendentes reside en el reconocimiento de la importancia
de este espacio ético-emocional. Para lograr tales resultados, es indispensable contar
con todo el impulso que al proceso de transformación es capaz de conferirle la
persona que está siendo coachada. Desde cualquier otro lugar, el poder de la
propuesta ontológica se ve directa o indirectamente comprometido.

Las distinciones y competencias ontológicas son sin duda muy poderosas. Pero nada
garantiza que este poder no pueda ser utilizado para maltratar, para humillar o para
manipular a otros. Por desgracia, los ejemplos abundan. Hay muchos que, hablando
jerga ontológica y haciendo uso de algunas de las distinciones y competencias que esta
propuesta desarrolla, las utilizan para su propio engrandecimiento, para el lucimiento
personal o para imponerle a los demás sus propios puntos de vista. En la medida en
que ello sucede, terminan por hacer daño y por comprometer el conjunto de la
propuesta. En rigor, siguen al interior de una lógica metafísica, buscando imponerle a

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los demás sus supuestas verdades, utilizando para ello un envoltorio ontológico. Son
ontológicos por fuera y metafísicos por dentro. Su peligro no solo reside en el daño
que realizan, sino también en el hecho de que comprometen la esperanza que levanta
la propuesta ontológica.

El poder mayor de la propuesta ontológica, por tanto, no está en sus distinciones,

postulados y principios, no está en sus desarrollos teóricos y de competencias. El
mayor poder de la propuesta ontológica reside en la capacidad de construir con el
otro un espacio ético-emocional basado en el respeto, la confianza y el compromiso
irrestricto de servicio. La práctica del coaching ontológico es una práctica
fundamentalmente ética. Nada es más importante en ella que la preservación
irrestricta del espacio ético desde el cual requiere realizarse. Cualquier factor que
pueda distraer el compromiso de respeto del coach con el coachado requiere ser
corregido. Siendo una practica ética -y precisamente por serlo- el coaching ontológico
es una practica amoral. El coach ontológico no esta allí para juzgar o condenar al
coachado según sus particulares criterios morales. Está allí para procurar hacer
sentido del otro, para comprenderlo, mas allá de las diferencias individuales que
existan entre el coach y el coachado. Está allí para procurar servirlo en el logro de sus
aspiraciones frustradas más profundas. Su único límite es que los objetivos que el
coachado busca servir con su propia transformación expandan a su vez el respeto
como modalidad de convivencia.

Weston, 15 de septiembre de 2003.

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