Investigación

Diagrama matricial

Ingeniería industrial, Instituto Tecnológico Nacional campus Tuxtla Gutiérrez

Control estadístico de la calidad
Emilia Samantha Gutiérrez Román

Profesor. Marco Antonio Gutiérrez Domínguez

Semestre 5, Grupo B

04 de marzo de 2025
 Contenido
Diagrama matricial .............................................................................................................................. 3
Objetivo ........................................................................................................................................... 3
Beneficios ........................................................................................................................................ 3
Tipos ................................................................................................................................................ 3
Diagrama matricial QFD ...................................................................................................................... 6
Objetivo ........................................................................................................................................... 6
Descripción de la metodología QFD: matriz QFD. ........................................................................... 6
Bibliografía ........................................................................................................................................ 10
Diagrama matricial
El diagrama matricial es una herramienta de planificación y gestión de proyectos que se usa para
ilustrar gráficamente relaciones complejas (de muchos a muchos) y analizar las relaciones entre
conjuntos de datos. En un diagrama matricial, las filas y columnas representan diferentes
categorías o criterios, y las celdas en la intersección de las filas y columnas contienen información
relevante. Esto permite a los usuarios visualizar y comparar la información de manera clara y
concisa, y hacer conexiones entre diferentes piezas de información que podrían no ser
inmediatamente obvias.

Esta herramienta es esencial para los gestores de proyectos, ya que los ayuda a definir cómo se
relaciona la información y la fuerza de esas conexiones. De esta forma, el gestor podrá comparar
elementos dentro de uno, dos o más grupos de elementos.

Objetivo
El objetivo principal de un diagrama matricial es organizar y analizar información en una matriz de
filas y columnas para identificar patrones, relaciones y tendencias. Los diagramas matriciales se
utilizan para:

• Comparar las posibles soluciones

• Identificar y analizar las causas de los problemas
• Acceder al cumplimiento de los requisitos
• Reconocer las oportunidades de mejora
• Adecuar las especificaciones a los requisitos del proceso o del proyecto
• Ayudar a asignar adecuadamente los recursos

Beneficios
• Es una herramienta de visualización eficaz para las relaciones complejas
• Es relativamente fácil de crear
• De fácil comprensión para todas las partes implicadas en el análisis matricial
• Ayuda a visualizar la relación dentro de una organización entre factores, objetivos y causas.

Tipos
1) Matriz en forma de L

Este es uno de los tipos más comunes de diagramas matriciales, que presenta un diseño de
diagrama bidimensional. Este diagrama está diseñado a propósito para comparar y analizar las
relaciones de dos conjuntos de datos.

Las relaciones entre dos conjuntos de datos se obtienen colocando un conjunto en la columna de
la fila superior y el otro en la columna del lado izquierdo. Sus relaciones aparecen en las celdas
correspondientes que comparten ambos datos.

Esto es ideal para cuando se compara un grupo de conjuntos de datos o dos grupos de elementos.
 2) Matriz en forma de Y

El diagrama de matriz en forma de Y es el gráfico de análisis de matriz ideal para utilizar cuando se
comparan conjuntos de datos estrechamente relacionados. Este diagrama analiza tres grupos de
elementos con una relación de flujo circular, como A ← → B ← → C ← → A.

Por lo tanto, si necesitas una matriz en forma de Y prácticamente lista para usar, puedes probar
esta.

3) Matriz en forma de T

Idealmente, un diagrama de matriz en forma de T son dos matrices en forma de L combinadas por
una sola lista. Este diagrama presenta tres grupos de elementos en los que uno es el grupo
principal relacionado con ambos grupos. Por ejemplo, el grupo A está relacionado con los grupos B
y C, pero B y C no están vinculados.

Este tipo de diagrama es ideal para comparar tres elementos con dos grupos relacionados.
 4) Matriz en forma de C

Un diagrama de matriz en forma de C compara y analiza tres elementos de diferentes listas para
definir sus relaciones, lo cual es similar a un diagrama en forma de Y. Pero a diferencia de una
matriz en forma de Y, una matriz en forma de C es un diagrama cúbico tridimensional, y no un
diagrama de flujo circular.

Este diagrama es perfecto para comparar tres elementos simultáneamente.

5) Matriz en forma de X

La matriz en forma de X es similar a un diagrama de matriz en forma de T, pero ampliado para

incluir un conjunto adicional de datos. Idealmente, este diagrama compara y analiza dos pares de
listas complementarias, lo que significa que tendrá cuatro grupos de elementos.
Diagrama matricial QFD
La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente” (debido a su
filosofía de transmisión de requisitos) y también como “la casa de la calidad” (debido al aspecto de
una de sus construcciones gráficas).

QFD se puede definir como:

“UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMAR LASMNECESIDADES Y DESEOS DEL CLIENTE EN

REQUISITOS DE DISEÑOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS”

Esta herramienta alcanza sus mejores resultados cuando se aplica en grupo. También puede
aplicarse de manera aislada, pero naturalmente en ese caso no se produce la realimentación
positiva entre los conocimientos y experiencias de los distintos integrantes del grupo.

Objetivo
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas
expectativas.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

• Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

• Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
• Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.
• Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.

Descripción de la metodología QFD: matriz QFD.

La metodología QFD consiste básicamente en transmitir “Qué desean los clientes” en “Cómo se
puede satisfacer esa necesidad” aplicando sucesivamente a lo largo de toda la cadena de clientes
externos e internos. Esta metodología aporta el mecanismo de traslación de “Qués” (o
“necesidades”) a “Cómos” y su valoración relativa. En 6 Sigma, los “Cómos” se denominan
habitualmente “CTQ” (Critical To Quality) Naturalmente, la identificación de los “Qués” y los
“Cómos” esto solo puede ser hecho por los expertos. El resultado de estos expertos se potencia
mediante la aplicación de sesiones de tormentas de ideas en la que participen grupos
interdisciplinares.

Paso 1 Fijación del objetivo

Normalmente la parte más difícil de un problema no es resolverlo sino plantearlo. Si el problema

no está bien planteado no es posible resolverlo. Por tanto, es necesario fijar claramente “a qué se
va a aplicar la metodología QFD” mediante una definición clara y concreta, y que ésta sea
entendida y compartida por los participantes. Es preciso por tanto llegar a una redacción del
objetivo. Supongamos que una empresa está replanteándose el servicio de comedor de empleados
y para ello va a aplicar QFD.

Paso 2 Establecimiento de la lista de expectativas a satisfacer “Qués”

El siguiente paso consiste en definir la lista de las expectativas, es de decir de los “Qués” que ha de
satisfacer el producto o servicio. Para ello es conveniente establecer una sesión de tormenta de
ideas en la que participen un grupo interdisciplinar. Interdisciplinar quiere decir, no solo que todas
las áreas involucradas estén representadas (marketing, ingeniería, producción, etc.) sino que lo
estén con igual peso en cuanto a número de personas y jerarquía. Por razones de dinámica de
grupo no es conveniente que el número de asistentes sea superior a quince. Se recomienda que el
número esté comprendido entre 5 y 11.

Naturalmente el cliente debe estar representado en ese grupo. Cómo se puede hacer esto difiere
según sea el mercado al que se dirige el producto o servicio. Veamos dos ejemplos extremos:

• Caso de cliente único. Por ejemplo, un contrato para el desarrollo de un sistema de armas para el
Ministerio de Defensa, se pueden integrar en el grupo a representantes del cliente.

• Productos dirigidos a mercados de consumo. En este caso se puede optar por realizar encuestas
a clientes u otras técnicas, como la conocida como “focus group”, que básicamente consiste en
entrevistar unos clientes tipos para conocer sus impresiones sobre las características de un
producto, etc. Si el segmento de clientes está bien definido, bastaría con entrevistar / observar a
15 –20 clientes.

Paso 3 Asignar coeficiente de peso a los “Qués”

Todos los “Qués” son importantes, pero no todos son igualmente importantes. Para jerarquizar los
“Qués” se utilizan unas escalas de pesos Normalmente el problema reside en que el grupo se
ponga de acuerdo en los factores de peso a asignar a cada “Qué”. Para conseguir esto resulta eficaz
proceder como sigue:

1. Asignar a cada miembro del grupo un número total de puntos igual a 3 1 veces el número
de “Qués”.
2. Solicitar a cada miembro del grupo que distribuya sus puntos entre todos los “Qués”.
3. Hallar la media de los puntos adjudicados a cada “Qué” por los distintos miembros del
grupo y redondear al entero más próximo.

Paso 4 Evaluación de los productos o servicios ofertados por la competencia

El futuro de un producto o servicio que nazca con unas características inferiores a las de sus
competidores actuales es bastante obscuro. Por esta razón es evidente que conviene ver si los
productos o servicios ofertados por la competencia incorporan esos “Qués” y qué grado de
excelencia tienen en los mismos. Para ello se utilizan escalas y se pueden aplicar las técnicas de
consenso descritas anteriormente. Una vez realizada esta valoración (que se denomina
habitualmente “benchmark de necesidades”), se tiene criterio para fijar unos objetivos de
excelencia de cumplimiento de los “Qués”, tomando para ello normalmente la referencia del mejor
competidor en cada “Qué”. En este paso se incurren dos riesgos que es preciso evitar:

• Exceso de perfeccionismo en el estudio con montones de benchmarkings, estudios de

marketing, ensayos de ingeniería, que retrase considerablemente el proceso QFD y
consecuentemente la salida del producto o servicio al mercado.
• Olvidarse que la competencia no está quieta y que a su vez también estará estudiando la
renovación de su producto.

Paso 5 Establecimiento de “Cómos” con los que se pueden satisfacer los “Qués” fijados
anteriormente

De manera similar al paso 1, el grupo elabora una lista de los “Cómos” necesarios para resolver los
“Qués”. De manera análoga al caso de los “Qués”, debe estructurarse esta lista de una manera
arborescente.

Paso 6 Análisis de los “Cómo”

En este paso se estudia si existe alguna correlación entre los “Cómos”. Por ejemplo, si uno de los
“Cómos” es “Catering externo precocinado” y otro “Cámara de almacenamiento de alimentos
frescos”, está claro que ambos se correlacionan en el sentido que las necesidades de volumen de
cámara serán menores con un servicio de catering externo que cocinando los alimentos en la
propia empresa.

Para clarificar ideas, debajo de la fila de “Cómos” es conveniente incorporar un símbolo que
indique la dirección del “Cómo” que resulta más favorable para el objetivo.

Además, se estudia si para la satisfacción de los "Qués" es bueno que la cantidad asignada al
"Cómo" crezca, decrezca o se sitúe en un valor objetivo. Esto se indica en la fila de debajo del
tejado mediante flechas hacia arriba, hacia abajo o puntos.
 Paso 7 Establecimiento de la matriz de relaciones entre “Qués” y “Cómos”

En este paso se trata de valorar la influencia que tienen los distintos “Qués” en la obtención de los
distintos “Cómos”.

Paso 8 Cuantificar objetivos de los “Cómos”

En este paso se pretende llegar a la cuantificación de los valores objetivos de los “Cómos”, es decir
llegar a algo tan concreto como puede ser fijar un espesor de la capa de pintura o un tiempo de
espera máximo. Para ello es conveniente, una vez más, observar qué es lo que hace la
competencia (que se denomina habitualmente “benchmark técnico”)

Paso 9 Puntuación final y análisis

Se ha visto anteriormente que no todos los “Qués” tienen la misma importancia y que cada
“Cómo” contribuye en la consecución de un “Qué” a través del coeficiente de la matriz de
relaciones. Entonces podemos valorar el resultado de cada “Como” de la siguiente manera:

Hay que tener en cuenta además que tampoco todos los “Cómos” son iguales en el sentido que no
todos tienen la misma probabilidad de éxito, unos consumen más recursos que otros, etc. Por esta
razón es conveniente añadir un coeficiente de dificultad utilizando para ello una escala como la
indicada en la figura.

Finalmente se reordenan los distintos “Cómos” según la puntuación relativa obtenida. Esta
ordenación indica el grado de prioridad en caso de que sea preciso optar entre ellos.
 Bibliografía
[Link]

[Link]
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