República de Filipinas

UNIVERSIDAD ESTATAL DE BATANGAS

ACC 206- GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS

INNOVACIONES ORGANIZATIVAS: GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL;

SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

NOTAS DE LECTURA/ENFOQUE

_________________________________________________ Código SR:__________________

Curso/Año: __________________________________________ Fecha_____________________

OBJETIVOSDEAPRENDIZAJE

Describe la prueba definitiva de un producto o servicio de calidad

Explicar los principios fundamentales de la Gestión de la Calidad Total

Entender las pautas de implementación de TQM

Costos de prevención
Costo de prevención y Costo de fallo externo.

Explicar a los usuarios, limitaciones e informes de la información de costos de calidad

Describa las medidas no financieras de calidad y satisfacción del cliente y cómo se informan.
Explicar el concepto del sistema de producción JUST-IN-TIME
Enumerate and describe the key features and benefits of JIT system
Describa las medidas de rendimiento y control en un sistema de producción JIT

INTRODUCCIÓN

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

La prueba definitiva de un producto o servicio de calidad es si el producto o servicio

cumple o supera las expectativas del cliente. El requisito de cumplir o superar las expectativas del cliente
las expectativas luego sirven como especificaciones para las operaciones en toda la organización. Cada individuo,
el departamento o subdivisión a lo largo de una organización necesita esforzarse por cumplir con las especificaciones
que cumplan y mejoren la satisfacción del cliente.

Principios fundamentales de la TQM

Como bien lo describe Procter and Gamble, "La gestión de la calidad total es la inquebrantable y
esfuerzo de mejora continua de todos en una organización para entender, cumplir y exceder
la expectativa de los clientes. Esta descripción de la TQM destaca que los principios fundamentales de la TQM
son procesos que:
Enfócate en satisfacer al cliente

Esfuérzate por la mejora continua

Involucrar completamente a toda la fuerza laboral

Apoyar e involucrar a la alta dirección activamente

Utiliza un objetivo claro y medible

MGT .CUENTAS-PRESUPUESTO Página1

 Reconocer los logros de calidad de manera oportuna

Proporcionar capacitación sobre TQM de forma continua

Enfócate en el Cliente

TQM comienza identificando a los clientes de la empresa, tanto externos como internos; determinando sus necesidades,
requisitos y expectativas: y luego hacer lo que sea necesario para satisfacerlos.
Los clientes externos son los destinatarios finales de los productos o servicios de la empresa.

Los clientes internos son individuos o subunidades dentro de la empresa involucrados en la fabricación de
producto o prestación de los servicios.

Luchar por la Mejora Continua (Kaizen)

La calidad es un objetivo en movimiento. Sin mejora continua, la calidad desaparece. Las empresas necesitan ...
actualizar continuamente las especificaciones para tanto clientes/proveedores internos como proveedores externos para
mejor servir a los clientes externos.

Participación Total de Toda la Fuerza Laboral

La necesidad de los clientes externos de la empresa solo puede ser satisfecha si cada uno de los internos
los clientes/proveedores en el proceso satisfacen los requisitos del proceso posterior o del cliente.
Cualquier interrupción en el proceso, por insignificante que sea, puede conducir a un producto o servicio defectuoso.
y clientes insatisfechos. La alta dirección debe alentar a todos en la empresa, desde el más bajo
empleados de nivel para estar activamente involucrados y participar en los esfuerzos de la empresa para mejorar continuamente
calidad. La participación de los empleados puede variar desde el simple intercambio de información, diálogo o resolución de problemas en grupo.
resolver, hasta la autodirección total. Un enfoque comprobado y efectivo para la participación de los empleados es
círculos de calidad (control) o círculos de calidad (QCs por corto).

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de la misma área de trabajo que se reúne regularmente para
identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo e implementar y monitorear soluciones a los problemas.

Apoyo Activo y Participación de la Alta Dirección

La mayoría de las empresas han encontrado que la implementación exitosa de la TQM requiere un compromiso inquebrantable y
liderazgo activo del CEO y gerentes senior. Sin embargo, el CEO o la alta dirección por sí solos
no puede ofrecer todos los beneficios deseados del TQM. Solo con el apoyo de todos los gerentes en la parte superior
el escalón puede TQM alcanzar los resultados más deseables. Además, necesitan demostrar su dedicación a
calidad total para los empleados en todos los niveles.

Utiliza objetivos claros y medibles

El progreso se puede ver fácilmente si los objetivos son claros. Los objetivos medibles forjan esfuerzos hacia
el objetivo común. Para asegurar el éxito de la gestión de la calidad total, una empresa debe establecer objetivos claros y
objetivos medibles. La medición efectiva puede ayudar a garantizar y facilitar mejoras en la calidad
y sistemas de apoyo.

Reconocimiento Oportuno del Logro de Calidad

El reconocimiento oportuno del logro de calidad de las personas y subunidades es la mejor manera de
enfatizar la lucha continua de la empresa por una mejor calidad y garantizar los esfuerzos hacia la calidad total en
cada nivel.
Los esfuerzos y el progreso probablemente serán efímeros si la empresa no realiza ningún cambio en su compensación.
sistema de evaluación / reconocimiento.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página2

Educación Continua y Capacitación

Los programas de capacitación de empleados sirven como un vínculo de comunicación para transmitir la gestión
compromiso con la calidad total y proporcionar a los empleados las habilidades necesarias para lograr la calidad total.
La educación y formación continua obligatoria de empleados en todos los niveles es necesaria para lograr el
cambio cultural y enfoque continuo requerido en un entorno de TQM.

Directrices para la Implementación de TQM

Una empresa no puede implementar un programa de TQM exitoso de la noche a la mañana. Por lo general, se requiere cualquier
organización seria sobre la consecución de la TQM varios años de esfuerzos concertados y dedicados por todos sus
miembros para convertirse en una empresa de calidad de clase mundial.

La implementación de TQM no es una tarea fácil y, de hecho, consume mucho tiempo. El Instituto de
Los contables de gestión creen que una organización típica tarda de tres a cinco años en hacer desde
gestión tradicional a TQM. Aunque algunos proyectos específicos pueden generar rápidamente altos rendimientos, una empresa
es probable que no se vean muchos beneficios tangibles en los primeros años de implementación

Año Uno - Preparación y Planificación

• Crear un consejo de calidad y personal
• Realizar programas de capacitación de calidad ejecutiva
Realizar auditorías de calidad
• Análisis de brechas (determinar la brecha entre lo mejor de su clase y la práctica actual de la empresa)
Desarrollar estrategia sobre la mejora de la calidad

Año Dos - Capacitación e Implementación

• Realizar programas de comunicación y capacitación para empleados
• Establecer equipos de calidad
• Crear un sistema de medición y establecer metas

Año Tres - Evaluación, Revisión y Modificación

• Revisar los sistemas de compensación/evaluación/reconocimiento
Lanzar iniciativa externa con proveedores
• Revisar y revisar

Tipos de Conformidad

1. Conformidad de las metas (conformidad de cero defectos)

Esto es conformidad con una especificación de calidad expresada como un rango específico alrededor del objetivo. El
el objetivo es el resultado ideal o deseado de las operaciones. Esto también se llama conformidad de cero defectos.
con el rango especificado permitido para variaciones. La dirección espera que todos los resultados estén dentro del
rango específico de variaciones.

2. Conformidad absoluta con la calidad (enfoque de calidad robusto)

Esto es una conformidad que requiere que todos los productos o servicios cumplan exactamente con el valor objetivo.
no. variación. Cualquier variación de los valores objetivos es menos que ideal y puede tener consecuencias económicas.
consecuencias. La robustez en la calidad viene con el cumplimiento constante del objetivo exacto. Cualquier desviación
Desde el objetivo es un fallo de calidad y una debilidad en la calidad general del producto o servicio.
Generalmente, para las empresas que desean alcanzar la rentabilidad a largo plazo y la satisfacción del cliente, se considera una
mejor enfoque que la conformidad de cero defectos.

Costos de Calidad

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página3

Tres factores subyacen a la calidad de un producto o servicio. Estos factores son grado, calidad del diseño,
y rendimiento de calidad. La mayor parte de todos los costos de calidad están asociados con la calidad de conformidad
y estos costos se pueden desglosar en cuatro amplios grupos.

1. Costos de Prevención

Estos son costos incurridos para evitar bienes o servicios de mala calidad o reducir el número de defectos en
productos o servicios. Estos incluyen
Desarrollo de sistemas

Ingeniería de calidad

Formación de calidad

Proyectos de mejora de calidad

Círculos de calidad

Soporte técnico proporcionado a los proveedores

Actividades de control estadístico de procesos

Supervisión de actividades de prevención

Auditorías de la efectividad del sistema de calidad

2. Costos de Evaluación

Estos costos, también llamados costos de inspección, se incurren para identificar productos antes de que los productos sean
enviados a los clientes. Estos incluyen
Prueba e inspección de materiales entrantes

Supervisión de actividades de prueba e inspección

Prueba e inspección de bienes en proceso

Depreciación del equipo de prueba

Pruebas e inspección del producto terminado

Mantenimiento de equipos de prueba

Suministros utilizados en pruebas e inspección

Servicios de planta en el área de inspección

Pruebas de campo y evaluación en el sitio del cliente

3. Costos de Fallo Interno

Estos son costos que resultan de la identificación de defectos durante el proceso de evaluación. Ejemplos son

Costo neto del desecho

Eliminación de productos defectuosos

Costo neto de deterioro

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página4

 Análisis de la causa de defectos en la producción

Mano de obra y gastos generales de retrabajo

Reinspección de productos reprocesados

Volviendo a introducir datos debido a errores de digitación

Reevaluación de productos reelaborados

Tiempo de inactividad causado por problemas de calidad

Depuración de errores de software

4. Costos de fallas externas

Se incurre en estos costos cuando se detectan bienes o servicios de mala calidad después de la entrega a los clientes. Ellos
incluir
Costo de servicio en campo y manejo de quejas

Responsabilidad derivada de productos defectuosos

Reparaciones y reemplazos de garantía

Devoluciones y concesiones derivadas de problemas de calidad

Reparaciones y reemplazos más allá del período de garantía

Retiradas de productos

Pérdidas de ventas derivadas de una reputación por mala calidad

Los costos de prevención y evaluación son costos de conformidad porque se incurren para asegurar que
los productos y servicios cumplen con las expectativas de los clientes.

Los costos de fallos internos y costos de fallos externos son costos de no conformidad porque son costos.
costos incurridos y costos de oportunidad debido al rechazo de productos o servicios.
El costo de calidad es la suma de los costos de conformidad y no conformidad.

Usos de la Información sobre Costos de Calidad

La información sobre el costo de la calidad es utilizada por los gerentes de varias maneras. Estas son
1. La información sobre costos de calidad proporciona una base para establecer presupuestos para los costos de calidad como gestión.
la administración busca maneras de reducir el costo total involucrado.

2. La información sobre el costo de la calidad ayuda a los gerentes a ver la importancia financiera de la calidad.

3. La información sobre costos de calidad ayuda a los gerentes a identificar la importancia relativa del problema de calidad.
problemas enfrentados por la empresa.

La información sobre los costos de calidad ayuda a los gerentes a ver si sus costos de calidad están mal distribuidos.
y cuando es necesario, les ayuda a distribuir mejor los costos.

Limitaciones de la Información sobre Costos de Calidad

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página 5

 1. Algunos costos de calidad importantes suelen omitirse del informe de costos de calidad. Ejemplos son
costo de oportunidad de ventas perdidas, costo del tiempo de la alta dirección en diseñar y administrar el
programa de calidad.

2. Simplemente medir e informar sobre los costos de calidad no resuelve los programas de calidad. Solo gestionar-
la acción de ment puede resolverlos.

3. Puede existir un registro entre el momento en que se implementan los programas de mejora de calidad y cuando el
se ven resultados.

Informes de Costos de Calidad

El propósito de informar sobre los costos de calidad es hacer que la gestión sea consciente de la magnitud de los costos de calidad.
y para proporcionar una base de referencia contra la cual se pudiera evaluar el impacto de las actividades de mejora de la calidad
medido. Las tareas para informar sobre los costos de calidad incluyen definiciones de datos, identificación de fuentes de datos,
recopilación de datos, así como preparación y distribución de informes de costos de calidad.

Ilustración de un Informe de Costo de Calidad

La Figura 6-1 ilustra un informe de costo de calidad. Bean Company es una pequeña empresa manufacturera de Metro Manila.
empresa con ventas anuales de alrededor de P9 millones. La firma opera en un mercado altamente competitivo
el medio ambiente y ha estado experimentando una creciente presión para aumentar la calidad y reducir los costos de nuevos
y competidores existentes. El
el informe muestra que los costos de falla externa para elementos como reclamaciones de garantía, cliente
la insatisfacción y la pérdida de cuota de mercado representaron el 75 por ciento del costo total de calidad en el año 0
(P1,770,000 /P2,360,000 o 22.13%/29.5%).
Para ser más competitiva y aumentar su participación en el mercado, Bean inició un programa de TQM a nivel corporativo de tres años.
proceso. La empresa comenzó con aumentos sustanciales en los gastos de prevención y evaluación. El
la inversión comenzó a dar frutos en el año 2. Los costos de fallos internos, fallos externos y costos totales de calidad
han disminuido.

Figura 6-1 Informe sobre el Costo de la Calidad para la Empresa Bean

Costos de prevención Año 2 Porcentaje de Año 0 Porcentaje de Porcentaje
Ventas Totales Ventas Totales Cambio
Costos de Prevención

Entrenamiento P 90,000 20,000 350

Planificación de la calidad 86,000 20,000 330
Otra Calidad 60,000 30,000 50
Mejora
Evaluación de Proveedores 40,000 40,000 33
Total P 276,000 3.07% 110,000 1.38 151
Costos de evaluación
Pruebas P 120,000 100,000 20
Rendimiento de Calidad 100,000 80,000 25
Medición
Monitoreo de Proveedores 60,000 10,000 500
Servicio al Cliente 30,000 10,000 200
Total P 310,000 3.44% 200,000 2.5 55

Costos por fallos internos

Rehacer y rechazar 55,000 150,000 (63)
Reinspección y 35,000 30,000 16
pruebas
Fallo de equipo 30,000 50,000 (40)
Tiempo de inactividad 20,000 50,000 (60)
Total 140,000 1.56% 280,000 3.5 (50)

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página6

 Costos de Fallo Externo
Responsabilidad del Producto 70,000 250,000 (72)
seguro
Reparaciones de garantía 100,000 120,000 (17)
Pérdidas de clientes 600,000 1,400,000 (57)
(estimado)
Total 770,000 8.58% 1.770.000 22.13 (56)
Costos Totales de Calidad 1,496,000 16.62% 2,360,000 29.50% 37

Ventas Totales 9,000,000 100% 8,000,000 100%

Medidas no financieras de calidad y satisfacción del cliente

Las medidas no financieras indican las necesidades y preferencias futuras de los clientes, así como específicas
áreas que necesitan mejora. En este sentido, las medidas no financieras de calidad son indicadores líderes de
el rendimiento futuro a largo plazo, a diferencia de las medidas financieras de calidad que se centran en el corto plazo.
Los contables de gestión suelen mantener y presentar estas medidas no financieras.

Medidas no financieras de satisfacción del cliente

Para evaluar qué tan bien lo están haciendo, las empresas miden la satisfacción del cliente a lo largo del tiempo. Algunas
las medidas son:
1. Tasa de entrega puntual (el porcentaje de envíos realizados en o antes de la fecha de entrega programada)
fecha

2. Retrasos en la entrega (la diferencia entre la fecha de entrega programada y la fecha solicitada por
el cliente

3. Porcentaje de productos que fallan pronto o a menudo

4. Número de quejas de clientes (Las empresas estiman que por cada cliente que realmente
quejas, hay de 10 a 20 otros que han tenido malas experiencias con el producto o servicio
pero no se quejaron.

5. Número de unidades defectuosas enviadas a los clientes como porcentaje del total de unidades enviadas

6. Información de investigación de mercado sobre las preferencias de los clientes y la satisfacción del cliente con respecto a específico
características del producto.

Medidas No Financieras del Rendimiento Interno

Para satisfacer a sus clientes, los gerentes deben mejorar constantemente la calidad del trabajo realizado dentro de su
empresa. La mayoría de las empresas utilizan medidas no financieras de calidad interna para complementar las financieras
medidas, como la prevención, la evaluación y los costos de fallos internos. Ejemplos de tendencias para medir
la calidad son:

1. Número de defectos por cada línea de producto

2. La rotación de empleados (proporción del número de empleados que abandonan la empresa en relación con el promedio total)
número de empleados
3. Rendimiento del proceso (relación de buena producción a producción total)

El tiempo como herramienta competitiva

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página7

Muchas empresas consideran el "tiempo" como un motor de la estrategia. Necesitan medir el tiempo para gestionarlo.
propiedad. Dos medidas operacionales comunes del tiempo son el tiempo de respuesta al cliente y a tiempo
rendimiento
Gestionar el tiempo de respuesta al cliente y el rendimiento a tiempo requiere comprender las causas y
costos de retrasos. Los retrasos pueden ocurrir, por ejemplo, en una máquina en la fabricación o en una caja.
mostrador en una tienda.

Tiempo de Respuesta al Cliente

El tiempo de respuesta al cliente es la duración desde que un cliente realiza un pedido de un producto o
servicio hasta el momento en que el producto o servicio se entrega al cliente. Respuestas rápidas a los clientes son
de importancia estratégica en industrias como la construcción, la banca, el alquiler de coches y la comida rápida.

La Figura 6-2 describe los componentes del Tiempo de Respuesta al Cliente

El tiempo de entrega de fabricación (también llamado tiempo de ciclo de fabricación) es la duración entre el
el tiempo y el orden es recibido por Manufactura hasta que se convierte en un producto terminado. Manufactura-
El tiempo de entrega de Turing es la suma del tiempo de espera y el tiempo de fabricación de un pedido.

El tiempo de entrega es cuánto tiempo se tarda en entregar un pedido complicado al cliente.

Figura 6-2
COMPONENTES DE LA RESPUESTA DEL CLIENTE

Cliente Pedido recibido por El pedido está configurado Orden Pedido

realiza un pedido manufactura fabricado entregado a
para producto el producto se convierte en cliente
producto terminado

Esperando Fabricación
Tiempo Tiempo

Recibo Manufactura Entrega

Tiempo Tiempo de entrega Tiempo

Tiempo de Respuesta del Cliente

Rendimiento a Tiempo

El rendimiento a tiempo se refiere a situaciones en las que el producto o servicio se entrega realmente.
para el momento en que estaba programado para ser entregado. El rendimiento a tiempo aumenta la satisfacción del cliente,
Las aerolíneas comerciales ganan pasajeros leales como resultado de un servicio consistente y a tiempo. Pero hay un
compensación entre el tiempo de respuesta al cliente y el rendimiento a tiempo. Programando deliberadamente períodos más largos
los tiempos de respuesta de los clientes, como las aerolíneas que alargan los tiempos de llegada programados, hacen que lograr la puntualidad en
el rendimiento del tiempo es más fácil, ¡pero podría desagradar a los clientes!

Problema Ilustrativo 6-1 Medición de la Calidad del Servicio

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página 8

 La Corporación de Mudanzas Sterling transporta bienes del hogar de una ciudad a otra dentro de
el Área de Luzón. Mide la calidad del servicio en términos de (a) tiempo requerido para transportar mercancías, (b) en-
entrega a tiempo (dentro de dos días a partir de la fecha de entrega acordada), y (c) número de perdidos o dañados
envíos. Sterling considerando invertir en un nuevo sistema de programación y seguimiento que cuesta £60,000
por año, lo que debería ayudar a mejorar el rendimiento con respecto a los ítems (b) y (c). Lo siguiente
la información describe el rendimiento actual de Sterling y el rendimiento si se implementa el nuevo sistema
implementado

Rendimiento Actual Futuro Esperado

Rendimiento
Rendimiento de entrega a tiempo 85 % 95 %
Costo variable por cartón perdido o dañado P 60 P 60

Costo fijo por cartones perdidos o dañados P 40 P 40

Número de dibujos animados perdidos o dañados por año 3,000 cartones 1,000 cajas

Sterling espera que cada aumento de un punto porcentual en el rendimiento a tiempo resulte en aumentos de ingresos.
de P20,000 por año. El porcentaje del margen de contribución de Sterling es del 45%.

REQUERIDO
¿Debería Sterling adquirir un nuevo sistema? Muestra tus cálculos.

Calcule el aumento mínimo de ingresos necesario para que los beneficios del nuevo sistema...
tem para igualar el costo.

Soluciones
- Los costos adicionales del nuevo sistema de programación y seguimiento son de P160,000 por año. Adicionales
los beneficios anuales del nuevo sistema de programación y seguimiento son

Ingresos anuales adicionales de un 10%

mejora en el rendimiento a tiempo 200,000
del 85% al 95%, P20,000 por 1% x 10
puntos porcentuales

45% de margen de contribución adicional 90,000

Ingresos anuales (0.45 x P200,000)

Disminución en el costo por año debido a menos 120,000

cartones perdidos o dañados (solo costo variable)
son relevantes)
[P60 por cartón x (3,000-1000) cartones]

Beneficios adicionales totales

P 210,000

Porque los beneficios esperados de P210,000 superan el costo de P160,000. Sterling debería invertir en el
nuevo sistema.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página9

 - Siempre que sterling genere un margen de contribución de P40,000 (para cubrir un costo incremental de P
160,000 menos el ahorro en costos variables relevantes de P 120,000) de las ventas anuales, invirtiendo en el
el nuevo sistema es beneficioso. Este margen de contribución corresponde a ventas adicionales de
P40,000 / 0.45 = P88,899.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

La producción justo a tiempo (JIT), también llamada producción esbelta, es un sistema de fabricación impulsado por la demanda.
porque cada componente en una línea de producción se produce tan pronto y solo cuando es necesario por el
siguiente paso en la línea de producción. En una línea de producción JIT, la actividad de fabricación en un momento particular
la estación de trabajo es impulsada por la necesidad del resultado de esa estación de trabajo en la siguiente estación de trabajo.
La demanda impulsa cada etapa del proceso de producción, comenzando con la demanda del cliente por un producto terminado.
producto al final del proceso y trabajando hacia atrás hasta la demanda de materiales directos en
el comienzo del proceso. De esta manera, la demanda arrastra un pedido a través de la línea de producción. El
la característica de atracción por demanda de los sistemas de producción JIT logra una coordinación cercana entre las estaciones de trabajo.
suaviza el flujo de mercancías, a pesar de las bajas cantidades de inventario. Los sistemas de producción JIT tienen como objetivo
simultáneamente (1) satisfacer la demanda del cliente de manera oportuna, (2) con productos de alta calidad y (3) a
el costo total más bajo posible.

Las características clave de un sistema de producción JIT son

1. Manteniendo un número limitado de suministros

2. Mejorando el diseño de la planta

3. Reducción del Tiempo de Configuración

4. Mejora de la Programación de la Producción

5. Apuntando a Cero Defectos

6. Mantener una Fuerza Laboral Flexible

Beneficios Financieros de JIT

1. Mayor transparencia del proceso de producción

2. Mayor énfasis en eliminar las causas específicas de retrabajo, desperdicios y desperdicios.

3. Reducir los tiempos de entrega de fabricación

Problema ilustrativo 6-2 Implementación de un sistema de producción JIT

Nelson Corporation, un fabricante de accesorios de cobre, está considerando implementar una producción JIT.
sistema. Se recogen los siguientes datos. Para implementar la producción JIT:
(a) Se deben incurrir en costos anuales de herramientas de P100,000 para reducir los tiempos de configuración.

(b) El inventario promedio se reducirá en P500,000.

(c) Los costos relevantes de seguro, almacenamiento, manejo de materiales y configuración disminuirán en P30,000 por
año.

La tasa de rendimiento requerida sobre las inversiones en inventario es del 10% por año.
(e) La calidad mejorará y se reducirá la retrabajo en 500 unidades por año, lo que resultará en ahorros de
P50 por unidad.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página10

(f) Mejor calidad y una entrega más rápida permitirán a la empresa cobrar P2 más por unidad en las 20,000
ventas de la unidad cada año.

REQUERIDO:

¿Debería Nelson implementar el sistema de producción JIT?

Beneficios relevantes anuales totales y ahorros de costos
Costos de mantenimiento [(10%x P500,000)+ 30,000] P 80, 000
Rehacer ahorros (500x P50) 25, 000

P 105, 000

Margen de contribución incremental (20,000 x P2) 40,000

Beneficios Totales P 145, 000

Menos: Costos adicionales de herramientas anuales 100, 000

Beneficio neto P 45, 000

respuesta

Sobre la base de la información proporcionada, se pueden realizar los siguientes cálculos:

Dado que los beneficios anuales totales y los ahorros de costos superan los costos anuales de implementación del JIT en P45,
000, Nelson debería implementar un sistema de producción JIT. Además, mejor calidad del producto
y una entrega más rápida seguramente resultaría en una mayor satisfacción del cliente, lo que proporcionará beneficios a largo plazo
beneficios para la empresa.

Medidas de rendimiento y control en la producción JIT

La siguiente lista describe las medidas que los gerentes utilizan para evaluar y controlar la producción JIT y
cómo se espera que se vean afectadas estas medidas:

1. Medidas de rendimiento financiero como el índice de rotación de inventario, que se espera que aumente.

2. Medidas de rendimiento no financieras de tiempo, inventario y calidad, tales como

Tiempo de preparación de fabricación se espera que disminuya

Unidades producidas por hora se espera que aumente

Número de días de inventario disponible se espera que disminuya

• Tiempo total de configuración para las máquinas se espera que disminuya

Tiempo total de fabricación

• Número de unidades que requieren retrabajo o chatarra se espera que disminuya

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página11

 Número total de unidades iniciadas y completadas

Efectos JIT en el sistema de costos

Los sistemas JIT reducen los costos generales mediante la reducción de la manipulación de materiales, el almacenamiento y
costos de inspección. También facilita el seguimiento directo de algunos costos que generalmente se clasifican como indirectos. Para
por ejemplo, el uso de celdas de fabricación hace que sea rentable rastrear el manejo de materiales y
costos de operación de la máquina a productos específicos o familias de productos fabricados en estas celdas. Estos costos luego
convertirse en costos directos de esos productos.
Ejercicios

Ejercicio 1 (Clasificación de Costos de Calidad)

Clasifique los siguientes elementos en tipos de costo de calidad:

a) Reparaciones de garantía
b) Chatarra
c) Asignación otorgada debido a un defecto
d) Márgenes de contribución de las ventas perdidas
e) Matrícula para cursos de calidad
f) Inspecciones de materias primas
g) Inspección de trabajo en proceso
h) Costo de envío para reemplazos
i) Retiradas
Honorarios de abogado por defensa fallida de quejas sobre calidad
k) Inspección de retrabajos
l) Horas extras causadas por rehacer
m) Mantenimiento de máquinas
n) Ajuste del equipo de prueba

Ejercicio 2 (Informe de Calidad de Costos)

La empresa Bali fabrica máquinas de fresado personalizadas y incurrió en los siguientes costos de
calidad en 20X3 y 20X4:

20X4 20X3
Rehacer P200,000 P250,000
Manual de calidad 40,000 50,000
Diseño de productos 300,000 270,000
Prueba 80,000 60,000
Reevaluación 50,000 90,000
Retenciones de productos 360,000 500,000
Servicio de campo 230,000 350,000
Eliminación de unidades defectuosas 90,000 85,000

Las ventas totales en cada uno de los dos años fueron de P6, 000,000. El costo de bienes vendidos de la empresa es típicamente
un tercio de las ventas netas.

Requerido:
1. Prepare un informe de costo de calidad que clasifique los costos de la empresa bajo el costo de calidad apropiado.
categoría.
2. Calcule la proporción de cada categoría de costo de calidad en relación con las ventas en cada uno de los dos años. Comente.
sobre las tendencias en el costo de la calidad entre 20X3 y 20X4.
3. Da tres ejemplos de medidas no financieras que Bali podría querer monitorear como parte de un total.
esfuerzo de gestión de calidad.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página12

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página13
Ejercicio 3 (Categoría de Costo de Calidad)

La dirección de Boogie Company piensa que sus costos totales de calidad pueden ser reducidos aumentando
gastos en ciertos costos clave de calidad. Los siguientes costos de calidad han sido
identificado por la gerencia:
Costo de Calidad Costos
Rehacer P 6,000
Retiradas 15,000
Esfuerzos de reingeniería 9,000

Reparar 12,000
Reemplazos 12,000
Reevaluación 5,000
Supervisión 18,000
Chatarra 9,000
Entrenamiento 15,000
Prueba de materiales entrantes 7,000
Inspección del trabajo en proceso 18,000
Tiempo de inactividad 10.000
Seguro de responsabilidad civil por productos 9,000
Auditorías de calidad 5,000
Mejora continua 1,000
Reparación bajo garantía s 15,000

Requerido:
1. Clasifica estos costos en las cuatro categorías de costos de calidad.
2. Determina el total de pesos que se están gastando en cada una de las categorías.
3. Basado en los gastos de la empresa por categorías de costo de calidad, ¿en qué categoría de costo debería...
¿La empresa concentra sus esfuerzos para disminuir sus costos generales de calidad?

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página14

Ejercicio 4 (Análisis del Costo de la Calidad, Medidas de Calidad No Financieras)
La Corporación Gabriel fabrica y vende molinillos industriales. La siguiente tabla presenta
información financiera relacionada con la calidad en 20X3 y 20X4 (en miles):
20X4 20X3
Ingresos P12,500 P10,000
Inspección de línea 85 110
Chatarra 200 250
Ingeniería de diseño 240 100
Costo de los bienes devueltos 145 60
Equipo de pruebas de productos 50 50
Soporte al cliente 30 40
Costos de retrabajo 135 160
Mantenimiento preventivo de equipos 90 35
Reclamaciones por responsabilidad del producto 100 200
Inspección de materiales entrantes 40 20
Mantenimiento correctivo 40 90
Trabajo de prueba de productos 75 220
Entrenamiento 120 45
Reparación en garantía 200 300
Evaluación de proveedores 50 20

Requerido
1. Clasifica los elementos de costo en la tabla en prevención, evaluación, fallo interno o fallo externo
categorías.
2. Calcule la proporción de cada categoría de COQ con respecto a los ingresos en 20X3 y 20X4.
Comenta sobre las tendencias en los costos de calidad entre 20X3 y 20X4.
4. Da dos ejemplos de medidas de calidad no financieras que la Corporación Gabriel podría monitorear como
parte de un esfuerzo de control de calidad total.

Ejercicio 5 (Análisis del Costo de la Calidad, Medidas de Calidad No Financieras)

Canada Industries fabrica dos tipos de refrigeradores. Victoria y Vancouver. Información sobre
cada refrigerador es el siguiente:

Victoria Vancouver
Unidades fabricadas y vendidas 10,000 unidades 5,000 unidades
Precio de venta P2,000 P1,500
Costos variables por unidad P1,200 P800
Horas dedicadas al diseño 6,000 1,000
Horas de prueba e inspección por unidad 1 0.5
Porcentaje de unidades retrabajadas en la planta 5% 10%
Costos de rehacer por refrigerador P500 P400
Porcentaje de unidades reparadas al 4% 8%
sitio del cliente
Costos de reparación por refrigerador P600 P450
Ventas perdidas estimadas por mala calidad - 300 unidades

Las tarifas laborales por hora para diversas actividades son las siguientes:
Diseño P75 por hora
Pruebas e inspección P40 por hora

Requerido
1. Calcule el costo de la calidad para Victoria y Vancouver, clasificado en prevención, evaluación,
fallos internos y categorías de fallos externos.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página15

2. Para cada tipo de refrigerador, calcula la relación de cada categoría de COQ como un porcentaje de los ingresos.
Compara y comenta sobre los costos de calidad para Victoria y Vancouver.

3. Dar dos ejemplos de medidas de calidad no financieras que las industrias canadienses podrían monitorear como parte
de un esfuerzo total de control de calidad.

Ejercicio 6 (Mejora de la Calidad, Análisis de Costos Relevantes)

La Corporación Jimmy fabrica y vende 3,000 proyectores multimelia de calidad premium a
P12,000 por unidad cada año. Al nivel actual de producción, los costos de fabricación de la empresa incluyen
costos variables de P2,500 por unidad y un costo fijo anual de P6,000,000. Costos adicionales de ventas,
los gastos administrativos y otros gastos, sin incluir las comisiones de ventas del 15 por ciento, son P10,000,000 por
año.
El nuevo modelo, presentado hace un año, ha experimentado un problema de parpadeo. En promedio, la empresa ha
retrabajar el 40 por ciento de las unidades completadas. La empresa aún tiene que reparar bajo garantía el 15 por ciento de
las unidades enviadas. El trabajo adicional requerido para la retrabajo y la reparación hace que sea necesario para la empresa
agregar capacidad adicional con costos fijos anuales de P1,800,000: Los costos variables por unidad son
P2,000 por retrabajo y P2,500, incluyendo el costo de transporte, por reparación.
El ingeniero jefe, Ayen Anicete, ha propuesto un proceso de fabricación modificado que casi
eliminar por completo el problema de parpadeo. El nuevo proceso requerirá P12,000,000 para nuevo equipo
y la instalación, y P3,000,000 para capacitación. Anicete cree que los costos de tasación actuales de P600,
000 por año y PS0 por unidad se pueden eliminar dentro de un año después de la instalación del nuevo
proceso. La empresa actualmente inspecciona todas las unidades antes del envío. Además, el costo de reparación de la garantía
será solo P1, 000 por no más del 5 por ciento de las unidades enviadas.
Jimmy cree que ninguno de los costos fijos de retrabajo o reparación se puede ahorrar y que un nuevo modelo
será introducida en tres años. La nueva tecnología probablemente hará que el equipo actual
obsoleto.
El contador estima que las reparaciones le cuestan a la empresa el 20 por ciento de su negocio.

Requerido:

1. ¿Cuáles son los costos adicionales de elegir el nuevo proceso?

¿Cuáles son los beneficios de elegir el nuevo proceso?
3. ¿Debería Jimmy usar el nuevo proceso?
4. ¿Qué factor debe considerarse antes de tomar la decisión final?
Un miembro de la junta está muy preocupado por la cantidad sustancial de fondos adicionales necesarios.
para el nuevo proceso. Debido a que el modelo actual será reemplazado en aproximadamente tres años, la junta
un miembro sugiere que la firma no debe tomar ninguna acción y que el problema desaparecerá en tres años.
¿Estás de acuerdo?

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página 16

Problemas

Problema 1
Anthony Foods fabrica sazones y mezclas de salsas secas en paquetes para la venta en supermercados.
tiendas. Anthony inició un programa de mejora de calidad en 20X3. Ampliaron su capacitación y calidad
programas de garantía y comenzaron a monitorear la satisfacción de los empleados y a estimar las ventas perdidas debido a
problemas de calidad. Los datos en la tabla a continuación resumen los resultados trimestrales de la operación de su TQM
programa durante los últimos dos años.
Anthony Foods
Costos de Calidad
20X3-20X4
(Millones)
20X3 20X4
Q1 Q2 T3 TrimestreTrimestre
4 Q2
1 Q3 T4
Departamento de Quejas de Clientes P3.90 P3.45 P3.03 P2.7 P2.50 P2.2 P2.1 2.01
6 siete 4
Inspección 1.40 1.56 1.75 1.95 2.39 2.96 3.63 4.46
Ventas perdidas 49.20 40.31 33.11 28.4 24.45 21.0 19.2 17.44
2 8 0
Ingeniería de procesos 2.20 2.46 2.76 3.11 3.87 4.86 6.13 7.58
Calidad aseguramiento 6.20 6.52 6.86 7.19 7.93 8.74 9.61 10.53
Administración
Devoluciones 26.90 21.09 16.35 13.5 1132 9.50 8.43 7.52
3
Rehacer 15.80 12.65 10.03 8.49 7.25 6.16 5.56 5.00
Chatarra 17.60 14.48 11.92 10.3 8.92 7.72 7.00 6.34
2
Pruebas 1.60 1.72 1.85 1.99 2.29 2.62 3.01 3.45
Entrenamiento 13.10 14.39 15.90 17.4 21.12 25.5 30.3 3635
6 0 7

Requerido:
a. Prepare un informe de costo de calidad que clasifique cada gasto en una de cuatro categorías;
evaluación, prevención, fallo interno o fallo externo.
b. ¿Qué conclusiones puedes sacar de los datos presentados sobre el programa TQM de Anthony Foods?

Problema 2 (Aplicando TQM en la Manufactura versus la Administración)

Una gran empresa que ha tenido éxito en la aplicación de los principios de la Gestión de la Calidad Total (TQM)
en los informes de fabricación que ha tenido menos éxito en la aplicación de las mismas técnicas para mejorar
funciones administrativas como la toma de pedidos, distribución y recursos humanos. Esta empresa
(que ha ganado varios premios de calidad y ha mejorado significativamente la calidad de su producto) utilizó estado-
de vanguardia métodos TQM para capacitar a todos sus empleados en cómo aplicar TQM. Sin embargo, la empresa ha
no se ha podido lograr las mismas reducciones de costos y mejoras en la calidad del servicio en la administración
áreas como lo tiene en el área de manufactura. Suponiendo que este fenómeno se extiende a otras
empresas, ¿por qué crees que la TQM funciona mejor en la fabricación que en la no fabricación?
áreas de servicios?

Opción múltiple

1. Implementación de la gestión de calidad total (TQM) en una empresa:

a. debe seguir un proceso rígido y preestablecido para tener éxito
b. involucra a algunos gerentes de nivel inferior y a todos los ejecutivos senior
c. toma de 3 a 5 años
d. es un proceso de abajo hacia arriba, con la alta dirección involucrada solo en la fase final

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página 17

2. La conformidad de calidad de los postes de gol difiere de la conformidad de calidad absoluta como:
a. “generalmente” difiere de “siempre”
b. 'rango' difiere de 'punto'
c. "probable" difiere de "cierto"
d. "muchos" difiere de "uno"
3. El costo de calidad de la prevención es:
ejemplificado por el costo de servicio de garantías
b. se refiere únicamente a programas de cero defectos
c. un costo ascendente
un costo a monte

4. Típicamente, a medida que aumentan los costos de prevención, otros costos de calidad:
no están afectados
c. cambio, pero la dirección no se puede predecir
c. aumentar, pero a un ritmo más lento
d. disminuir
5. Ejemplos del costo de la calidad de la prevención incluyen todos los siguientes, excepto:
a. matrícula para formación externa
b. controles de tolerancia adicionales para maquinaria
c. depreciación de una sala de entrenamiento
d. un premio anual por la tasa de retrabajo más baja
6. Los costos de evaluación se incurren para medir y analizar datos para probar el producto o servicio en conformidad con
especificaciones, pero no a:
a. reducir el error o prevenir la recurrencia del error
b. procedimientos de cambio
c. cambiar política
d. verificar los estándares de calidad
7. La(s) principal(es) diferencia(s) entre el costo de falla interna y el costo de falla externa es (son):
a. cuando ocurre el costo
b. donde ocurre el costo
c. tanto cuándo como dónde ocurre el costo
d. si el costo ocurre
8. ¿Cuál de los siguientes no está listado como una práctica que las empresas de TQM exitosas utilizan para asegurar?
¿tener proveedores de calidad?
a. formar relaciones a largo plazo con los proveedores como socios de trabajo
b. establecer medidas que realmente reflejen las necesidades y expectativas de los proveedores
c. reduciendo la base de proveedores
d. seleccionar proveedores en función del precio y su capacidad y disposición para mejorar la calidad, el costo,
entrega, flexibilidad y por su dedicación a la mejora continua
9. La conformidad a una especificación de calidad expresada como un rango específico alrededor de un objetivo es
a. conformidad de zona de anotación
b. conformidad del objetivo
c. conformidad del poste de gol
d. conformidad de calidad absoluta

10. Conformidad que requiere que todos los productos o servicios cumplan exactamente con el valor objetivo sin ningún
la variación permitida es
conformidad de zona final
b. conformidad objetivo
c. conformidad de los postes de gol
d. conformidad de calidad absoluta
11. La compra justo a tiempo requiere
a. pedidos de compra más grandes y menos frecuentes
b. órdenes de compra más pequeñas y menos frecuentes
c. órdenes de compra más pequeñas y más frecuentes

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página 18

 d. órdenes de compra más grandes y frecuentes
12. Un sistema de arrastre de demanda en el que cada componente en una línea de producción se produce inmediatamente a medida que
lo que se necesita para el siguiente paso en la línea de producción se refiere a
a. Compra justo a tiempo
b. planificación de requerimientos de materiales
c. costos totales relevantes
d. cantidad económica de pedido
13. Todos los siguientes son posibles beneficios financieros de la producción justo a tiempo, excepto
a. reducir inversiones en inventarios
b. reducir inversiones en espacio de planta para inventarios
c. reduciendo el riesgo de obsolescencia
d. reduciendo el tiempo de entrega de fabricación

14. Los informes de calidad de costos generalmente no consideran

costos de fallas externas
b. costos de oportunidad
c. costos de fallos internos
d. costos de evaluación
15. Cambiar a un sistema de costos/gestión basado en actividades no
cambiar la forma en que se asignan los recursos
b. cambiar la forma en que se asignan los costos
c. cambiar todos los trabajos de las personas
d. cambiar la forma en que se evalúa el rendimiento
16. La resistencia a cambiar un sistema de contabilidad y control de gestión (MACS) puede ocurrir por el
razones enumeradas a continuación, excepto
a. los empleados están en sus costumbres y actuarán de manera defensiva
b. la compensación y recompensas de un empleado pueden ser alteradas
c. el equilibrio de poder puede inclinarse desfavorablemente para el empleado
d. los empleados tienen que esperar un voto de los accionistas antes de que se pueda cambiar un MACS
17. Un error común que cometen los gerentes al cambiar a un nuevo sistema de gestión de costos es
a. involucran a demasiados en hacer el cambio
b. tardan demasiado en implementar el cambio
c. destinan un presupuesto excesivo para el costo del cambio
d. intentan cambiar demasiadas cosas simultáneamente
18. El sistema de manufactura justo a tiempo (JIT) también se llama el
un trabajo en el sistema de formación
b. trabajo en el sistema de transporte
c. sistema de costo cero
d. sistema de cero inventarios
19. El enfoque tradicional en la contabilidad de gestión ha sido desarrollar
a. solo medidas de rendimiento cuantitativas
b. solo medidas de rendimiento cualitativas
c. tanto medidas de rendimiento cuantitativas como cualitativas
d. ni medidas cuantitativas ni cualitativas
20. Un MACS bien diseñado desarrolla y utiliza
información cuantitativa y cualitativa para control, motivación y rendimiento
evaluación
b. solo información cuantitativa para control, motivación y evaluación del rendimiento
c. solo información cualitativa para control, motivación y evaluación del rendimiento
d. ni información cuantitativa ni cualitativa para el control, la motivación y el rendimiento
evaluación
21. La calidad del producto y la rentabilidad son
a. estrechamente relacionado
b. inversamente relacionado
c. poco relacionado
d. vinculado indirectamente
22. Un producto que cumple o supera las expectativas del cliente es:

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página19

 a. la norma en el mercado actual
un producto de calidad
c. un resultado de la planificación para la calidad
d. Todas las respuestas anteriores son correctas.
23. Los principios fundamentales de la gestión de la calidad total incluyen:
a. centrarse en la satisfacción del cliente
b. esforzándose por la mejora continua
c. participación de toda la fuerza laboral
d. La respuesta a, b y c son todos principios fundamentales

24. Mejora continua (Kaizen) en la economía global de hoy:

Es deseable si una empresa promueve la calidad
b. Es necesario si una empresa quiere seguir siendo competitiva
c. Habla solo del control de defectos
d. Es prácticamente imposible
25. Implementación de la gestión de la calidad total (TQM) en una empresa:
a. debe seguir un proceso rígido y predeterminado para tener éxito
b. toma de 5 a 0 años
c. implica a todos los gerentes de nivel inferior y también a los ejecutivos superiores
d. es un proceso de abajo hacia arriba, con la alta dirección involucrada solo en la fase final
26. La conformidad de la calidad del poste de gol difiere de la conformidad de calidad absoluta como:
a. "generalmente" difiere de "siempre"
b. 'rango' difiere de 'punto'
c. 'probable' difiere de 'cierto'
d. "muchos" difiere de "uno"

27. La Función de Pérdida de Calidad de Taguchi demuestra que a medida que la medida de calidad de un producto
declinaciones, la pérdida debido a defectos de calidad:
a. aumenta como una función cuadrática
b. Aumentos en proporción directa
c. aumentos en una proporción inversa
d. Disminuir como una función cuadrática.
28. El costo de calidad de la prevención es:
ejemplificado por el costo de atender garantías
b. se refiere solo a programas de cero defectos
un costo ascendente
un costo a monte
29. Típicamente, a medida que aumentan los costos de prevención, otros costos o la calidad:
no están afectados.
b. Cambio, pero la dirección no se puede predecir.
c. aumentar, pero a un ritmo más lento
d. disminución
30. Ejemplos del costo de calidad de la prevención incluyen todo lo siguiente, excepto:
a. Matrícula para formación externa.
b. Controles de tolerancia adicionales para maquinaria.
c. Depreciación de una sala de capacitación.
d. Un premio anual por la tasa de retrabajo más baja.
31. Los costos de evaluación se incurren para medir y analizar datos para probar la conformidad del producto o servicio con
especificaciones, pero no a:
a. Reducir errores o prevenir la recurrencia de errores.
b. Procedimientos de cambio.
c. Cambiar política.
d. Verificar los estándares de calidad.
32. La(s) diferencia(s) clave entre el costo de falla interna y el costo de falla externa es (son):
a. Cuando ocurre el costo.
b. Donde ocurre el costo.
c. Tanto cuándo como dónde ocurre el costo.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página20

 d. si el costo ocurre
33. Si los costos de calidad se ven como conformidad frente a no conformidad, el experto en calidad Philip Crosby
se argumentaría que no existe tal cosa como un problema de calidad, sino solo un problema de:
Diseño
b. Materiales
c. Trabajo
d. Todo lo anterior
34. Si se clasificaran los costos de calidad como prevención, evaluación, falla y falla externa, el más bajo
y los costos más altos tenderían a ser respectivamente:
a. evaluación y fallo externo.
b. evaluación y fallo interno
c. prevención y falla interna
d. prevención y fallo externo
35. Independientemente de las diferencias en forma y control, una característica común que debería estar presente en cualquier
El costo de la calidad es el informe:
a. promueve la gestión de la calidad total (TQM)
b. Estratifica los costos por línea de producto.
c. Estratifica los costos por departamento.
d. Estratifica los costos por planta.

36. Cualquiera de las muchas herramientas útiles que una empresa elija para identificar problemas significativos de calidad, el
la(s) herramienta(s) serán más efectivas si:
a. Los contadores de gestión no están involucrados en su selección.
b. Los contables de gestión asumen un papel proactivo durante todo el proceso.
c. La empresa contrata expertos técnicos para elegir la(s) herramienta(s).
d. La empresa deja la selección de la(s) herramienta(s) a los supervisores.
37. ¿Cuál de los siguientes no es una categoría de costos de calidad?
a. Promoción
b. fallo externo
c. fallo interno
d. Evaluación
38. Los costes incurridos para evitar que ocurran defectos de calidad son
a. Costos de fallos externos.
b. Costos de evaluación.
c. Costos de fallas internas.
d. Costos de prevención.
39. Costos incurridos en la medición y análisis de datos para determinar la conformidad de los productos y
los servicios según las especificaciones son
a. Costos de fallos externos.
b. Costos de evaluación.
c. Costos de fallos internos.
d. Costos de prevención.
40. Costos incurridos como resultado de la mala calidad encontrada a través de la evaluación antes de la entrega a los clientes
son
a. costos de fallas externas
b. Costos de evaluación.
c. Costos de fallos internos.
d. Costos de prevención.
41. Los costos de garantía se clasificarían como
a. Costos de prevención.
b. Costos de retención.
c. Costos de evaluación.
d. Costos de fallo externo.
Los costos de retrabajo se clasificarían como
a. Costos de prevención.
b. Costos de retención.

MGT .CONTABILIDAD-PRESUPUESTO Página21

 c. Costos de evaluación.
d. Costos de fallos internos.
43. Los costos de adquisición de pruebas se clasificarían como
a. Costos de prevención.
b. Costos de retención.
c. Costos de evaluación.
d. Costos por fallos internos.
44. Los costos de reinspección se clasificarían como
a. Costos de prevención.
b. Costos de retención.
c. Costos de evaluación.
d. Costos de fallas internas.
45. Los costos de las reuniones se clasificarían como
a. Costos de prevención.
b. Costos de retención.
c. Costos de evaluación.
d. Costos de fallos internos.
Los costos de inspección de productos terminados se clasificarían como
costos de prevención
b. Costos de retención.
c. Costos de evaluación.
d. Costos por fallos internos.
47. La conformidad de costos incluye
a. costos de prevención y costos de evaluación
b. Costos de fallos internos y costos de fallos externos.
c. Costos de prevención y costos de fallos internos.
d. Costos de evaluación y costos de fallas externas.

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