Memoria de Proyecto de Fin de Estudios

Presentado con vista a la obtención de la licencia

Fundamental
Opción: Economía y gestión

Presentado por: Mlle FAJRI Chaimaa

Enmarcado por: Sr. CHADI Mohamed

Año académico 2019/2020

 A nuestros queridos padres, Que ninguna dedicatoria pueda
expresar lo que les debemos, por su benevolencia, y su
sostenes, Tesoros de bondad, de generosidad y de ternura, en
testimonio de nuestros profundos amores y nuestro gran agradecimiento
«Que Dios les guarde»

A nuestros queridos hermanos y hermanas, En testimonio de nuestro

sinceras reconocimientos por los efforts que han consentido para
la realización de nuestros estudios. Les dedicamos este modesto trabajo en
testimonio de nuestro gran amor y nuestra gratitud infinita. A todos nuestros
amis, por sus ayudas y su apoyo moral durante la elaboración del
trabajo definición de estudio. A todas nuestras familias a todos los que nos aman.

FAJRI Chaimaa

2
 En el preámbulo de este trabajo agradecemos a ALLAH, quien nos ayuda y
nos da la paciencia y el valor durante estos largos años de estudio. Nosotros
deseamos expresar nuestro más sincero agradecimiento a las personas que nos
han aportado su ayuda y han contribuido a la elaboración de este trabajo
así como al éxito de este formidable año universitario.

Estos agradecimientos van en primer lugar al cuerpo docente y

administrativo de la Facultad Ain SEBAA de Ciencias Económicas, Jurídicas
y sociales, por la riqueza y la calidad de su enseñanza y que despliegan de
grandes esfuerzos para asegurar a sus estudiantes una formación actualizada.

Queremos agradecer sinceramente al señor CHADI Mohamed en

como Director de tesis, siempre se ha mostrado atento y muy
disponible a lo largo de la realización de este trabajo, así que para
la inspiración, la ayuda y el tiempo que tan amablemente nos ha dedicado y sin los cuales esto
la memoria nunca habría visto la luz.

No olvidemos a nuestros padres por sus contribuciones, su apoyo.

y sus paciencias.

Finalmente, dirigimos nuestro más sincero agradecimiento a todos nuestros seres queridos,
que siempre nos han animado durante la realización de este trabajo de fin de máster.

Gracias a todos y a todas.

3
 Tabla de contenido
DEDICATORIA …………………………………………………………………………………………….2
AGRADECIMIENTO
SIGLAS Y ABREVIATURAS ……………………………………………….......................................4
INTRODUCCIÓN GENERAL………………………………………………………………………..6
Tabla de contenido..................................................................................................................................... 4
Primera parte: la competencia fundamento del éxito dela empresa como palanca de mejora de la
rendimiento................................................................................................................................................ 11
Capítulo 01: la GRH historia y fundamentos teóricos...........................................................................13
Sección 01: la función de recursos humanos (FRH) ..................................................................................13
1. Enfoque histórico :...................................................................................................................... 13
1.1 Hasta la Segunda Guerra Mundial: un papel esencialmente administrativotif.............................. 13
1.2 El período de 1945 a finales de los años 1980: preocupaciones sociales y profesionalización de la
función :............................................................................................................................................. 14
1.3 Lesaños 1980: la función de RRHH una función estratégica de la empresa:................................14
2. ¿Definir la función de recursos humanos (FRH)?.................................................................................. 16
3. ¿Cuáles son las actividades de la (FRH)?.............................................................................................. 17
3.1 La administración del personal:....................................................................................................17
3.2 La gestión de recursos humanos:...........................................................................................17
3.3 El desarrollo social:............................................................................................................. 19
Sección 02: la gestión de los recursos humanos (GRH).............................................................................20
1. GRH, los grandes corrientes de pensamiento :................................................................................................. 20

1.2 El nacimiento del servicio personal y la expansión progresiva de sus actividades:....................... 21

1.2.3 La contribución de Munsterberg :. 21
1. Definición........................................................................................................................................ 22
2.2 Objetivos de la GRH:.................................................................................................................... 23
3. Los elementos constitutivos de la GRH y sus actividades asociadas:........................................................ 24
3.1 Elementos constitutivos:................................................................................................................... 24
3.2 Actividades relacionadas:.....................................................................................................................25
3.3.2 La remuneración :....................................................................................................................... 25
3.3.3 La valorización:.......................................................................................................................... 26
3.3.4 La formación:............................................................................................................................. 26
3.3.5 La comunicación:.................................................................................................................... 26
3.3.6 La evaluación:............................................................................................................................. 26
Capítulo 02: el lugar de la noción de competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4
 ¿Qué se entiende por competencia?.......................................................................... 28
1.3 Competencia y potencial:..............................................................................................................29
1 .4 Competencia y experiencia :. 30
1.5 Competencia y rendimiento :. 30
2. ¿Cómo definir el concepto de competencia?....................................................................................30
2.1 Generalidades y definición de concepto:............................................................................................30
2.2 Sus dimensiones:............................................................................................................................32
Sección02: adaptación por el dominio de gestión :.................................................................................. 33
Competencia y estrategia empresarial:........................................................................................ 33
2.1 En la literatura de Francia (la contribución de [Link] y [Link])..................................................... 34
2.1.1 El saber actuar:........................................................................................................................... 34
2.1.2 El querer actuar:.........................................................................................................................34
2.1.3 El poder actuar:.......................................................................................................................35
2.1.4 La interdependencia de las tres dimensiones de la competencia:.....................................................35
3. La gestión de competencias:.............................................................................................................36
3.1 La lógica de gestión por puesto o gestión por competencia:.......................................................36
3.2 La lógica de gestión o de dirección de competencias:................................................. 37
Capítulo 03: la mejora del rendimiento de la empresa en términos de gestión de competencias:... 38
Sección 01: el sentido y la interpretación de la performance:..................................................................... 38
1.1 Breve historia y definiciones................................................................................................ 39
1.1.2 Definición de la performance:...................................................................................................40
1.2 La interpretación del rendimiento a través de la eficiencia y la eficacia: ..................................... 41
2.1 Indicadoresy criterios de rendimiento : .......................................................................................44
la gestión de competencias como palanca de rendimiento de la empresa...........................46
1. La contribución de las competencias al rendimiento............................................................................ 46
1.1 ¿Qué relación tiene con el rendimiento?.............................................................................................. 46

1.2 ¿Qué es?¿Qué motiva a los empleados en beneficio del rendimiento?...................................... 47

1.2.1 La formación :............................................................................................................................ 48
1.2.2 La remuneración :......................................................................................................................48
1.2.3 La comunicación (interna y externa) y la información:..........................................................49
1.2.4 La motivación.............................................................................................................................49
2. El impacto de la gestión de las competencias sobre el rendimiento de la empresa................................... 50

2.1 ¿Cuál es el interés para las empresas?.................................................................................................50

2.2 ¿Qué intereses para los empleados?...................................................................................................51
Primera parte: Estudio empírico (caso Renault Marruecos)............................................................................. 52
Síntesis................................................................................................................................................ 54

5
Capítulo 1: Presentación general de la sociedad Renault Marruecos................................................................ 56
Presentación de la empresa Renault Marruecos y su entorno:........................................ 56
1.1 Historia....................................................................................................... 56
1.3. Responsabilitigio social de la empresa......................................................................................... 58
1.3 1. El anclaje territorial, un vector de crecimiento para nuestras regiones de implantación:............ 58
1.3.2 La seguridad vial :................................................................................................................. 59
1.3.3 Educación :................................................................................................................................ 59
2. Actividades :........................................................................................................................................... 60
2.1 Fábrica Renault Casablanca :.......................................................................................................... 60
SECCIÓN 2. Servicio de RRHH dentro de la empresa Renault Marruecos:............................................................... 62
2.1 Renault Way - los 3 saber estar. .................................................................................................... 63
Capítulo 2: Evaluación del Rendimiento y Medición del Desempeño:......................................................... 66
SECCIÓN 1: El proceso de evaluación del rendimiento del personal:.......................................... 66
1.1 La noción de evaluación: ............................................................................................................... 66
1.2. Las etapas del proceso de eevaluación del rendimiento:............................................................. 67
2. Análisis de la evaluación del rendimiento de los empleados de Renault Marruecos:..................................... 67
2.1 Los componentes de un proceso de evaluación del rendimiento:.............................................. 67
Sección 2: Cuestionarios y recolección de datos y resultados:................................ 71
1- Recoger datos: .................................................................................................................... 71
1.1 Resultados....................................................................................................... 71
[Link]ón de los gerentes de Renault Marruecos sobre la evaluación del personal, a través delcenso
des respuestas obtenidas :.......................................................................................................................... 74
2. 1. Análisis de los resultados :................................................................................................................ 74
Conclusión............................................................................................................................................. 76

6
 GRH: gestión de recursos humanos

GP : gestión del personal

FRH : función de recursos humanos
GPEC: gestión previsional de empleos y competencias: nos permite como
gestor de recursos humanos para planificar la necesidad de la empresa en recursos humanos en relación con los puestos que


la empresa dispone.
I+D: investigación y desarrollo

Lista de cuadros:
Tabla 01: la evolución de la función de recursos humanos
Tabla 02: la GRH comparada con la administración del personal
 Tabla 03: los principales autores de competencias
Tabla 06: la distinción entre la lógica de gestión por puesto y gestión por
 competencia
Tabla 08: clasificación de los recursos según Barney
Tabla 10: los diferentes métodos de evaluación según el principio

Índice de figuras:
Figura 1: las actividades de la función de RRHH
Figura 2: la cadena de valor de Porter y el lugar de la FRH en la ventaja competitiva
Figura 3: los diferentes campos de actividad de la función recursos humanos
Figura 4: el triángulo de la competencia
Figura 5: esquematiza la interdependencia entre las tres dimensiones de la competencia: los
saberes, los saber hacer y los saber estar
Figura 6: pirámide de competencias
Figura 7: el rendimiento de la empresa a través de la eficiencia y la efectividad
Figura 8: la pirámide de rendimiento
Figura 9: el círculo virtuoso de la motivación
Figura 10: ¿por qué vincular motivación y remuneración?
Figura 11: ética de Renauld Marruecos
Figura 12: desafíos principales de los responsables sociales de Renault
los ejes estratégicos del DRH
Camino
Figura 15: las etapas del proceso de reclutamiento
Figura 16: resultados de la pregunta n°1 del cuestionario.
Figura 17: resultados de la pregunta n°2 del cuestionario.
Figura 18: resultados de la pregunta n°3 del cuestionario.
Figura 19: resultados de la pregunta n°4 del cuestionario.
Figura 20: resultados de la pregunta n°4 del cuestionario.

Lista de esquemas:
Esquema01: breve historia de la FRH

7
Introducción general:

Los términos « GRH », « competencia » y « rendimiento » presentan al menos un

punto común: por lo tanto, es necesario aclarar el significado antes de embarcarse en un trabajo de
investigación. El objetivo de este trabajo es, por un lado, asignar una definición precisa a los conceptos
de GRH, competencia y rendimiento utilizados en el transcurso de este modesto trabajo y otros
parte de precisar claramente nuestro eje de investigación para tratar la cuestión de la contribución de
competencias en el rendimiento de las empresas.

¿Por qué cuestionarse hoy sobre el concepto de competencia? ¿No es un

nuevo fenómeno de moda como hemos visto tantas veces en los últimos años ? En un
pasérécent, ¿no existiría la GPEC « gestión de los empleos y de las competencias », de la que
numerosos son los decepcionados, en relación con los usos que realmente se han hecho de ello. En un
mundo marcado por una evolución rápida tecnológica, industrial y comercial la noción
la competencia constituye un desafío estratégico para las empresas que les permite crear
una fuente de ventaja competitiva y de rendimiento sostenible para la empresa con el fin de reforzar
sus competencias en sus mercados.

La noción de competencia se utilizaba en diferentes esferas de la vida

profesional. En las empresas, por supuesto, y en particular en el ámbito de la GRH y
de organización del trabajo, en el ámbito de la negociación social luego de una manera más
general en las relaciones laborales.

Esta investigación estudia la relación entre la GRH a través de las competencias y

la mejora del rendimiento de la empresa. Muestra que la gestión estratégica de los RRHH
es un factor determinante en el proceso de creación de valor de la empresa y posteriormente
de la mejora de su rendimiento.

En un plano práctico, el tema de la mejora del rendimiento de la empresa se basa en

sobre las competencias se ha convertido en interés en el origen de muchas investigaciones y en el corazón de
empresas y organizaciones en el sentido de que permite el desarrollo de las actividades y de
empleos. Es decir, definimos la mejora de una empresa por estas competencias.
del cual la GRH es un factor determinante en la mejora del rendimiento de
la empresa. Nuestra hipótesis de trabajo consiste en considerar que la GRH a través de
las competencias contribuyen a la mejora del rendimiento de la empresa. De hecho, el capital
el ser humano juega un papel determinante en un contexto de competencia, de cambio continuo en
todos los ámbitos (político, social, económico, tecnológico), individuales y colectivos, en
el objetivo de crear una ventaja competitiva duradera que pueda constituir un apalancamiento en el
proceso de desarrollo económico.

8
 En lo que nos concierne en este trabajo de investigación es captar la
contribución de las competencias para reforzar y mejorar el rendimiento de la empresa
en particular el vínculo entre las competencias y el rendimiento. Y esto con el fin de que la empresa
sé más competitiva y que sea uno de los principales palancas del rendimiento de
la empresa que forma parte integral de la gestión global y la estrategia general de una
empresa.

A. La problemática :

Las investigaciones sobre las teorías de los recursos humanos son múltiples ya que representan
un palanca estratégica para las empresas pero sobre todo en la práctica. La pregunta central es
interrogar: «¿cómo mejorar el rendimiento de la empresa a través de la competencia?
¿Dentro de la GRH? Es decir, debemos verificar si la mejora del rendimiento es
condicionada por la competencia de los RRHH.
 ¿Cuál es el papel y la importancia de la función de recursos humanos en la empresa?
 ¿Cómo influyen las prácticas de recursos humanos en el rendimiento de las empresas?

 ¿Qué significa la competencia? ¿Y cómo se evalúa entonces el papel del individuo?

¿Qué vínculo se puede establecer entre la gestión de competencias y el rendimiento de?
 la empresa?
¿Las competencias influirán positivamente o negativamente en el rendimiento de?
 ¿la empresa? ¿y cómo emplearlos mejor para reforzar su rendimiento?
¿La formación de los empleados es la única fuente de desarrollo de competencias, que
 ¿contribuye a la mejora del rendimiento?
Finalmente, cuáles son las estrategias más importantes adoptadas por la empresa para implementar
¿en qué consiste un management por las competencias?

B. Las hipótesis:

Para profundizar en estas cuestiones, intentaremos ofrecer respuestas correspondientes.

estrechamente a estas preguntas. La hipótesis del estudio plantea la cuestión central del impacto de los
competencias en la mejora del rendimiento en las empresas. Cuando las competencias
se implementan, producen resultados en términos de rendimiento. Partimos de una
hipótesis principal de trabajo: el rendimiento de la empresa está condicionado por la
competencia de los RRHH. Nuestras hipótesis intentan responder a las preguntas planteadas al principio:

la gestión de competencias como palanca estratégica es una fuente de rendimiento

 duradero de la empresa
el rendimiento está entonces estrechamente asociado a la pertinencia de las competencias, es decir,
decir que la competencia influye en el rendimiento de la empresa

la formación es el único medio más eficaz para desarrollar la competencia de
 recursos humanos al servicio del rendimiento de la empresa
la remuneración y la evaluación de competencias están relacionadas con el rendimiento de
empresas

9
 las incitaciones afirman la adaptabilidad de las competencias con el objetivo de mejorar la
desempeño de la empresa. Es decir, la satisfacción en el trabajo tiene un impacto en la
desempeño de la empresa

C. Proceso de trabajo:

Nuestro trabajo de investigación se articulará en dos partes complementarias. Primera parte:

Está dedicada al marco teórico: la competencia, fundamento del éxito de
la empresa como palanca de mejora del rendimiento. Segunda parte: ella es
dedicada a una investigación de campo. Por lo tanto, estructuraremos esta presentación de la siguiente manera:

En primer lugar, la parte teórica se dividirá en tres capítulos. Primero, se

abordar los aspectos contextuales relacionados con la evolución histórica de la función de los recursos
humanos (FRH) que ha dado lugar a numerosos enfoques así como el papel del personal durante
cada fase. Luego examinaremos las mutaciones del concepto GRH. Segundos sobre la
la noción de competencia que representa un activo clave para una empresa o una
organización como fuentes de riquezas de las que haremos una breve retrospectiva sobre la noción
de competencia a través de una rápida visión histórica y su definición. Luego veremos cómo ella
asegura la realización de los objetivos de las empresas y mantener estas posiciones de fuerza que le
permiten destacarse de sus competidores. En tercer lugar, dedicamos un capítulo
completo sobre la relación existente entre la noción de rendimiento y el concepto de competencia basada
sobre la mejora del rendimiento de la empresa en términos de gestión de competencias.

En segundo lugar, la parte empírica. Nos centraremos en el análisis de los resultados

empíricos. Nuestra investigación se limitará al caso de una empresa: Renault Marruecos, y constará de dos
capítulos. El primer capítulo está dedicado al análisis de las entrevistas realizadas con los profesionales, que
se centrará en la presentación de la empresa, de todas las variables explicativas de las competencias
y tratará así la relación entre la evaluación de competencias y el rendimiento de la empresa. El
el segundo capítulo se centrará en el análisis metodológico mientras especifica el enfoque adoptado para
una recopilación de información y presentar el marco en el que se habrá llevado a cabo la investigación a saber
Renault Marruecos, ha seguido de un cuestionario elaborado a los empleados y responsables lo que nos
permitirá analizar los resultados y verificar las hipótesis.

10
Primera parte: la competencia fundamento de
éxito de la empresa como palanca
mejora del rendimiento

11
Introducción :

Toda empresa se enfrenta hoy a rupturas inducidas por la presión

conjunción de la globalización y de la innovación tecnológica. Y para responder a ello, no tiene
d'autres choix que de miser sur la compétence comme levier déterminant pour développer la
rendimiento de su organización. Por lo tanto, la empresa que decide introducir la GRH mediante los
las competencias hacen una doble apuesta en la perspectiva de juegos ganadores para la empresa y su
personal que se compromete a contribuir al rendimiento de la empresa. La importancia que
La empresa desea otorgar a la GRH ya no es una idea muy nueva sino una realidad detectable.
en el desarrollo de sus prácticas que parece reciente. La GRH constituye una preocupación
permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse d'accroître la performance ou de
sacar el máximo provecho de RRHH. Se presenta como una práctica de gestión indispensable para
pilotaje de las organizaciones. Se trata de mostrar cómo la GRH puede participar en los objetivos de
desempeño, rentabilidad y competitividad de las empresas.

Antes de entrar en el fondo del tema, nos parece necesario introducir el histórico.
de la gestión de recursos humanos (GRH), tratando de describir la función de RRHH así como sus
roles y objetivos básicos, luego mostrar la variedad de prácticas a partir de sus ejes
composés. Esto será objeto del primer capítulo.

El segundo capítulo es una introducción: se trata de determinar el concepto de

base que es la identificación de competencias a partir de las definiciones, de las características y de
tipologías de la empresa y de los especialistas.

Se terminará estudiando la relación entre la competencia y el rendimiento, primero

para definir y presentar estos dos conceptos a partir de una evolución histórica de la GRH
perseguida a una integración fuerte entre competencia y rendimiento. Estos conceptos ponen
el enfoque en los recursos internos de la empresa y convierten a esta última en un lugar de
consecuencia de mejora. El reenfoque en los recursos internos nos permite una verdadera
teniendo en cuenta la función de recursos humanos. Así como sus competencias. El concepto de competencia es
hoy es un tema principal en los discursos y prácticas de gestión. Dan lugar a
de múltiples reflexiones e instrumentaciones: gestión de competencias en GRH, enfoques por
las competencias, gestión del conocimiento para la estrategia y GPEC.

12
Capítulo 01: la GRH historia y fundamentos teóricos:
Se puede definir la GRH como un conjunto de prácticas que tienen como objetivo
movilizar y desarrollar los recursos humanos para una mayor eficacia y eficiencia,
en apoyo de la estrategia de una organización (asociación, empresa, administración pública,
etc.…) Patrice Roussel. Es una actividad esencialmente funcional de la empresa, de naturaleza
transversal (horizontal) en oposición a una actividad jerárquica (vertical).

En otras palabras, la gestión de recursos humanos aparece como un vector

cierta individuación en la organización detectable en el desarrollo de las prácticas es
se ha convertido en un elemento estratégico de la dinámica del cambio en las empresas y un desafío
que manifiesta la construcción de desarrollo de la empresa. Simplificando, se divide en
dos grandes ramas :

-por un lado, la administración de recursos humanos (nómina, jurídico, contratos, etc…)

qui est une activité plus verticale ;

- y del otro lado los diversos ámbitos de la GRH (gestión de carreras, gestión
des competencias, reclutamiento, formación, remuneraciones, etc.… que son además
en más ocasiones compartidos con los gerentes operativos.

Sección 01: la función de recursos humanos (FRH)

En esta sección, primero presentaremos las diversas mutaciones que ha experimentado

la función de recursos humanos. Luego nos dedicaremos a describir su definición. Para
Terminar esta sección, estudiaremos las actividades y las misiones de la función (FRH).

1. Enfoque histórico:

1.1 Hasta la Segunda Guerra Mundial: un papel esencialmente administrativo:

Este período conoce una verdadera emergencia de servicio del personal que aparece
notablemente, en los grandes centros de producción como las fábricas Schneider de Creusot
(1874), las Minas de Carbón de Béthune (1880), Schneider (1858), los bancos, como el Crédito
Foncier de Francia (1854), la Société générale (poco después de 1864), el Crédit Lyonnais (1879), los
grupos automovilísticos (Renault) que desempeñan un papel significativo a finales del siglo XIX (siglo 19).
Esto correspondía al advenimiento de la revolución industrial y las primeras huellas que
estructuran la vida salarial del salario. Esta organización impone la división del trabajo y el
control para aumentar la productividad y el rendimiento de la empresa:

El 27 de diciembre de 1890 nace el contrato de trabajo;

- El 24 de mayo de 1864 surge el derecho a la huelga;
- en 1910 aparece el código laboral;
- en 1919 el régimen de los convenios colectivos

13
Y también en este contexto se destacan las primeras actividades del servicio personal:

el control del trabajo;

-la aplicación del derecho social;
la asignación de personas en los talleres;
la gestión de conflictos y relaciones con los empleados
la gestión de conflictos y relaciones con los empleados
la selección y la fidelización de los mejores empleados, especialmente a través de las prácticas
de remuneración (salario basado en el rendimiento, promociones en función de la antigüedad).

1.2 El período 1945-finales de los años 1980: preocupaciones sociales y profesionalización de

la función :

A partir de los años 30 y sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial, la función se
se desarrolla con la aparición de nuevas preocupaciones relacionadas con las condiciones de trabajo que
pone énfasis en el factor humano en la empresa. Se tiene en cuenta la asociación de
empleados a los objetivos y desempeños de la empresa. A esto se suma el impacto de los factores
psicosociológico y los trabajos de la escuela de relaciones humanas (Mayo, Maslow,
Herzberg...) que conducirán a una mejor productividad y rendimiento en el trabajo.
Este período también corresponde al desarrollo de la legislación social y a la
reconocimiento de las acciones de los socios sociales :
- lois sociales de 1936 ;
Institución del comité de empresa y luego de los delegados del personal en 1945-46
- reconocimiento del derecho sindical;
- aparición de herramientas y técnicas de formaciones y calificaciones.

1.3 La década de 1980: la función de RRHH una función estratégica de la empresa:

Esta época le da a la GRH la importancia estratégica que se le conoce hoy en día.

FRH debe ser coherente con la estrategia de la empresa. En este contexto, se observa:
los cambios sociales en particular la elevación de las cualificaciones y la
feminización del empleo
 la evolución del marco regulatorio;
la crisis de los años 70-80 que empuja a las empresas a revisar
la organización poco productiva del trabajo para adaptarse a una economía
abierta.

A partir de finales de la década de 1980, esta función toma el término de
recursos humanos, reflejando la toma de conciencia de la importancia de una gestión
competencias frente a los desafíos tecnológicos y a la inestabilidad del entorno
económica que se ha vuelto más competitiva. Se considera como un
factor de competitividad. Este paso de una función personal a una FRH acompaña
una evolución del rol. El servicio de personal está dirigido por un director del
personal progresivamente al servicio de recursos humanos, dirigido por un director

14
recursos humanos (RRHH) que favorecen la eficacia de la organización del trabajo,
la valorización del capital humano, la anticipación y el desarrollo de competencias
en función de la evolución de los oficios y de las necesidades de la empresa. Estos
las transformaciones de la FRH son tanto cuantitativas como cualitativas:
- los efectivos de la FRH han progresado regularmente.

- cualitativascar las problemáticas y las misiones confiadas a la FRH se han

progresivamente ampliadas al mismo tiempo que la influencia de la función se ha
desarrollada en los procesos de decisiones estratégicas.

La tabla a continuación resalta la evolución de la FRH pasando por una dirección de

personal « a la antigua » a una dirección de recursos humanos « moderna ».

GESTIÓN DE GESTIÓN DE
ADMINISTRACIÓN DEL
TIPOS DE GESTIÓN RELACIONES RECURSOS
PERSONAL
HUMANOS HUMANOS

Intitulé del responsable Director de relaciones Director de

Jefe de personal
de la Función Humanos recursos humanos

Período 1910–1960 1960–1970 A partir de 1985

Concepción de
Tayloriana, burocrática Formal / informal Flexible
la organización

Técnica y
Sociales: negociación instrumental
Contables y jurídicos:
Modalidades de gestión con los sindicatos, desarrollo de
lógica reglamentaria
dominantes cultura de promoción competencias
de estatus y de concursos
de fidelización evaluación de
Actuaciones

Utilitarista : Estratégico :
Concepción del hombre Humanista
mano de obra sustituible activo específico

Tabla 01: la evolución de la función de recursos humanos. Fuente: Dietrich A., Pigeyre F., la gestión
des recursos humanos, el descubrimiento, Coll. Repères, 2005

15
 En esta representación, la GRH es dominante de manera secuencial en tres.
modelos distintos. Así, la gestión de las relaciones humanas constituiría una mejora
de la administración del personal y sería a su vez claramente superada gracias a las aportaciones
de la sociotécnica que habría permitido la llegada del desarrollo social. Hoy en día,
la GRH constitiría la práctica indispensable para convertir al empleado en un « activo específico ».

2. ¿Definir la función de recursos humanos (RRHH)?

La FRH se ha convertido hoy en uno de los elementos estratégicos de la dinámica
cambio en las empresas y un desafío manifiesto en la construcción de
la empresa. Ha experimentado importantes transformaciones desde la aparición de los primeros
servicios del personal, pasando de un rol puramente administrativo a un rol estratégico.

Gestión de la mano de obra Administración del GRH

Personal
Concepción de la mano de obra Personal substituible Activo específico

Modo de acción Reacción Anticipación

Estado de la mano de obra Variable de ajuste Variable estratégica
Estatuto del responsable de la función de Jefe de Personal DRH del miembro de la dirección
Tabla 02: la GRH comparada a la administración del personal, Fuente: L. Cadin et al., "
Gestión de recursos humanos, prácticas y elementos de teoría"(2002,P11).

La función de recursos humanos abarca "el conjunto de responsabilidades y de

actividades de planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos
al servicio de las organizaciones de trabajo (Bélanger, Petit y Bergeron, 1983). Su campo
La intervención se ha ampliado y su organización se ha complejizado a medida que la función se ha
profesionalizada. Ella asegura "todas las actividades de adquisición, desarrollo y
retención (conservación) de los recursos humanos, con el objetivo de proporcionar a las organizaciones de
trabajar una mano de obra productiva, estable y satisfecha" (Bélanger et al., 1993). Al hacerlo, esta
la función permitiría a la empresa alcanzar el nivel y la calidad de producción deseados, este
para un costo lo más reducido posible (Citeau, 2002; Martory y Crozet, 1998; Péretti, 1994). Luego la
la función de recursos humanos participa en la búsqueda de una mejor eficacia de
organizaciones esforzándose:
Promover y realizar una mejor asignación de los recursos humanos
es decir, la adecuación de habilidades-empleos;

Movilizar los potenciales de cada empleado y federar las aspiraciones y
compromisos individuales y colectivos en torno al funcionamiento y del
desarrollo de la organización, es decir, la equidad de la contribución
retribución.

16
3. ¿Cuáles son las actividades de la (FRH)?

La función de recursos humanos incluye tres elementos:

Figura 01: las actividades de la función de RRHH

3.1 La administración del personal:

Cualquier organización se enfrenta a la necesidad de una administración del

personal. La empresa celebra con cada empleado que contrata un contrato de trabajo.
El vínculo jurídico entre el empleador y el empleado es el marco de intercambio entre las dos partes. Él
se trata de una misión esencial de la FRH que supone habilidades precisas en el
dominio legislativo.
Aplicación formal del dispositivo estatutario relativo a todo empleado de la empresa
Competencias en el ámbito jurídico: velar por el ejercicio de los derechos y de los
obligaciones convencionales y contractuales
La negociación entre la empresa y los sindicatos forma parte de la misión de
la administración del personal ya sea a través de los convenios colectivos
o los acuerdos de empresa.

3.2 La gestión de los recursos humanos :

La GRH es una: "disciplina de las ciencias sociales que consiste en crear y movilizar
saberes variados, útiles para los actores y necesarios para abordar, entender,
negociar y tratar de resolver los problemas relacionados con la regulación del trabajo en los
organizaciones» (J. Brabet 1993). Abarca más los aspectos relacionados con la dinámica
de recursos humanos. Esta dinámica es estimulada por la búsqueda de la permanencia
de la adecuación entre las necesidades de mano de obra de la empresa y los recursos
disponibles. Cada uno de los empleados relacionados con la empresa por contrato también es una persona

17
singular caracterizada por una situación y expectativas profesionales que le son propias
:
la dinámica de los RRHH, es decir, la búsqueda de la ecuación entre las necesidades en
mano de obra de la empresa y los recursos disponibles
la GRH forma parte de las actividades de apoyo de la empresa
La optimización de la FRH contribuye a la creación de una ventaja competitiva
para la empresa.

Figura 02: la cadena de valor tipo de Porter y el lugar de la función de RRHH, la ventaja competitiva. Fuente:
M. Porter, la ventaja competitiva, inter Editions, p.53, 1996.

Podemos implementar en cada una de las diferentes etapas de la cadena varios

competencias a saber:

las competencias económicas representadas: por la tecnología, la

concepción, la fabricación, la capacidad de producción, los costos de
producción, la calidad de producción, el marketing, la fidelidad de los clientes, la
calidad de la distribución.

las competencias de gestión: representadas por las finanzas, el personal,
la organización, el proceso de control, el sistema de comunicación
la evolución de la tasa de beneficio, el control de las necesidades de capital de trabajo.

las competencias psicológicas: la cadena de valor no puede ser
analizada sin una coordinación entre el upstream por los proveedores y el downstream por
los clientes.

Este modelo sitúa al personal en buena posición entre las funciones de apoyo, para
subrayar que sin recursos humanos, los proyectos de la organización no podrán ser llevados a cabo
obra. Así en 1990. Hamel/Prahalad muestran que el corazón de la ventaja estratégica se
situado en el centro de la organización notablemente en sus recursos humanos. Esta actividad
engloba tres grandes sectores :
- adquisición de recursos humanos (planificación, reclutamiento,
selección, acogida
- gestión de la remuneración (análisis y evaluaciones de empleos,
remuneración directa y beneficios sociales
- gestión de la formación (desarrollo individual, evaluación del
personal, planes de carrera).

18
 -

3.3 El desarrollo social:

Las relaciones que la empresa tiene con su personal no son solo relaciones con
individuos o categorías de individuos. También implican relaciones con
grupos sociales variados que constituyen la empresa:
-
ella se integra a la estrategia de la empresa;

es un sistema de enfoque global y planificado de los problemas de

personal. esta actividad se comparte entre las direcciones generales.

Es conveniente descomponer la actividad de la función en tres campos distintos pero

interdependientes. Estos campos traducen, como se representa en la figura de abajo, el grado de
formalización e integración de la función en la empresa y su enriquecimiento a través de
su evolución histórica.

Aunque el campo de actividades y la estructura de la función de recursos humanos

est múltiple (reclutamiento, formación, comunicación, información, condiciones de trabajo,
negociaciones, remuneración, etc. …), sus tareas no son todas de mismas naturalezas
(operativas, administrativas o estratégicas).

Figura 03: Los diferentes campos de actividad de la función de recursos humanos. Fuente: GRH, principios
généraux y casos prácticos, 4ª edición, JEAN-PIERRE-CITEAU.

La FRH, función hoy en día ineludible de la empresa, ha visto extenderse a lo largo del
tiempos sus misiones que ahora solicitan múltiples competencias. Así, ella agrupa unos
oficios diversos y variados que giran en torno al tríptico de administración del personal (puestos
a dimensión administrativa), gestión de recursos humanos y desarrollo social (puestos
a dimensión más "política" y recubren principalmente los aspectos de GRH). Si cada puesto
de la función presenta aspectos recurrentes, es necesario precisar que las misiones específicas

19
de un puesto son inherentes a la naturaleza de la actividad de la empresa, a su cultura y al contexto
en el que evoluciona. Entre los principales cargos de la FRH se encuentran:

- el director de recursos humanos;

- el jefe de personal;
-el responsable de la administración del personal;
el asistente de RRHH
-el responsable de reclutamiento;
el responsable de formación

Sección 02 : la gestión de los recursos humanos (GRH)

El hombre ha creído durante mucho tiempo que la única manera efectiva de gestionar su organización, se
traducido por la importancia del factor humano en las organizaciones esta idea de que es poco a
pie abandonado a principios del siglo XX. Sin embargo, con la aparición de los primeros
teorías relacionadas con la GRH, a saber, la escuela clásica, la escuela de relaciones humanas y la escuela
La moderneont permite subrayar las grandes líneas de pensamiento y la GRH pasando de
la administración más allá del simple reemplazo del término "gestión del personal (GP)" por
el de la « gestión de los recursos humanos (GRH)

GRH, los grandes corrientes de pensamiento :

1.1 Du personnel a l’état primitif:

1.1.1 En la Edad Media:
Es en la Edad Media cuando comenzaron a aparecer las primeras relaciones entre empleados y
empleador dentro de la institución nacida en un fenómeno urbano desconocido que se llama
la corporación; es decir, las relaciones de trabajo se organizan en el marco de las corporaciones
de oficios (ej: los compañeros de trabajo). Tuvo que esperar hasta la revolución industrial
para ver aparecer « la función personal ».

1.1.2 La revolución industrial :

-Durante el período liberal (desde la revolución industrial hasta 1930), el trabajo era poco
organizado en empresa incluso si los fundamentos jurídicos existían. El taylorismo se
situado en esta concepción individualista de la relación laboral.

Al final de la revolución industrial, las empresas se enfrentan a numerosos

problemas sociales y humanos. Entonces, en ese momento aparece la función
personal en la empresa (emergencia de los primeros servicios dedicados a la gestión del
personal (ejemplo : 1917 Peugeot).

en un primer momento, su papel era adaptar a los empleados a los trabajos y a su

evolución. Esta función gestiona por lo tanto la mano de obra como una variable de adaptación.

20
 El costo de esta variable debe ser mínimo. De lo cual aún estamos muy lejos de la noción
de RH.

La dimensión humana se reduce a un simple factor de producción, el trabajo del individuo

siendo considerado como una mercancía sujeta a las leyes del intercambio económico de
El capitalismo. La dimensión humana se desvanece ante el objetivo prioritario que constituye
la optimización de la producción.

1.2 El nacimiento del servicio personal y la expansión progresiva de sus actividades:

Durante la segunda revolución industrial, los primeros servicios de personal

comenzando a estructurarse. Donde asistimos a la aparición de una función autónoma, esta
la aparición está influenciada por la escuela clásica que se desarrolló en dos direcciones:
la Organización Científica del Trabajo y la Organización Administrativa del Trabajo :

el hombre es un simple factor de producción subordinado a las restricciones de

la producción

La productividad depende de la racionalización de la organización del trabajo (Fayol–

Taylor).

1.2.1 La contribución de Fayol:

Para Fayol, la función del personal no es explícita, pero adquiere todo su significado.
en la significación que él da a la función administrativa es decir: POCCC (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar.

1.2.2 La contribución de Taylor :

Taylor2 tiene como objetivo obtener eficiencia en las organizaciones industriales a través de una

utilización eficaz de los trabajadores, para él el trabajador es una extensión de la máquina

que utiliza

1.2.3 La contribución de Munsterberg :

Munsterberg era un partidario del enfoque psicológico y padre de la
psicotécnica que se centra en el funcionamiento del empleado individual. Intentaba
de hacer entender el efecto positivo de las condiciones de trabajo óptimas, de la motivación del
personal. Recomienda la adopción de pruebas psicológicas para mejorar la selección
de empleados, defiende el interés de las teorías de aprendizaje en el desarrollo de

1Henri Fayol (1841-1925) ingeniero francés, En 1910, Fayol formuló una teoría llamada teoría administrativa que fue desarrollada en
Estados Unidos y en Alemania por varios otros pensadores y que promueve el ideal de la Organización del Trabajo como siendo la visión
de la empresa como una gran máquina regida por leyes universales

2Frederick Winslow Taylor es el referente en materia de organización. La división, la racionalización y el control del trabajo están en
corazón del taylorismo. El año siguiente, 1911, vio la aparición de una evolución de esta teoría concluida por los trabajos de Taylor, cuyo
El objeto fue la relación empleados-empleadores que lo llevó a concluir que tienen el mismo interés en la evolución de la empresa. Es a
ce niveau qu’intervient L’OST.

21
métodos de formación y recomienda el estudio del comportamiento humano para determinar
las técnicas de motivación más efectivas.

Esquema01: breve historia de la FRH,

La GRH se estructura en torno a cuatro (04) modelos que pueden coexistir dentro de una misma
organización

-el primer modelo envía a la organización tayloriana que considera al personal como
un factor de producción a optimizar y corresponde a un costo que conviene
minimizar.
El segundo modelo corresponde al desarrollado por la corriente de las relaciones humanas.
Se empieza a considerar a los actores de la empresa como un recurso diferente de
recursos materiales. Es necesario tener en cuenta las necesidades del individuo.
el tercer modelo considera al personal como un recurso de la empresa. Es una
gestión de recursos humanos que permite dar a los actores un lugar central en
la organización. El actor desempeña un papel importante en el desarrollo de la empresa. El
el papel de la gestión es movilizar los recursos humanos de la empresa.

El cuarto modelo abarca la comprensión de los comportamientos de los actores en los

empresas.

2. ¿Qué es la GRH?
1. Definición

Según J. Brabet (en 1993), la GRH es una "disciplina de las ciencias sociales".
consistente en crear y movilizar saberes variados, útiles para los actores y necesarios para
aprehender, comprender, negociar y tratar de resolver los problemas relacionados con la regulación
du trabajo en las organizaciones». También se puede definir como la gestión de los hombres
en el trabajo en organizaciones (Martory y Crozet, 2005):

-gestión viene del latín 'gestio' que significa acción de gerenciar. La expresión cuenta de

la gestión muestra que la gestión se aplica a la acción corriente. Hasta 1950, él

se trataba de una simple ejecución de los trabajos de gestión. Hoy en día es
considerada como más que un simple término (gestión = administración = management
= dirección). La gestión vale por sus objetivos que son contribuir al
funcionamiento y la conducción de las organizaciones.

Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La GRH suppose de prendre des
decisiones bajo restricciones: está influenciada por las decisiones que corresponden a otros
partes de la organización (restricciones financieras, contables, técnicas,
jurídicos...)

Gestionar hombres en la medida en que la GRH se preocupa por el factor de producción

quien trabaja a diferencia del factor capital, reacciona en función de las decisiones tomadas.

22
 Gestionar a los hombres supone, por lo tanto, tener en cuenta el carácter autónomo de
individuos y ser capaz de gestionar las expectativas y las interacciones sociales.

el trabajo representa una actividad social con dimensiones contradictorias, a la vez

fuente de desarrollo, fuente de ingresos, a la origen de un estatus social y
actividad obligatoria.
gestionar a los hombres en el trabajo en organizaciones: la GRH no se limita
no solo las empresas privadas, sino que afecta a todas las estructuras (administraciones
organizaciones públicas sin fines de lucro...) reuniendo a individuos para
alcanzar un objetivo común.

Esta definición pone de manifiesto la complejidad y el desafío de la gestión de recursos humanos, actividad que
técnica y estratégica, que requiere habilidades variadas y una comprensión de
constricciones tanto internas como externas a la organización
La GRH es un conjunto de funciones y medidas que tienen como objetivo
movilizar y desarrollar los recursos del personal para una mayor eficacia, en beneficio
de la productividad de una organización (asociación, empresa, administración, etc.). Ella
trabaja para cuatro categorías de clientes: el director, los accionistas, los empleados,
organizaciones sindicales. Estos clientes tienen expectativas específicas que el D.R.H. debe satisfacer.
para que la G.R.H sea considerada como eficaz y creadora de valor como una
función de soporte.

2.2 Objetivos de la GRH:

Después de dar una definición de la noción de GRH, veamos cuáles son sus
Objetivos. El enfoque "recursos humanos" o GRH postula que los objetivos
organizacionales y las necesidades individuales en lugar de ser incompatibles y en conflicto, pueden
convertirse en conciliables y complementarios, siempre que se tomen las medidas para lograrlo. La
GRH tiene así como misión resolver los problemas de los hombres en el trabajo, satisfacerlos y
de responder al mismo tiempo a las exigencias de las empresas. Se trata de garantizar un encuentro
óptimo entre las expectativas de la organización (objetivos) y las del personal (satisfacción y
motivación). Debe implementar en la empresa procedimientos para que cuatro grandes
las misiones se realicen de manera efectiva. Para Peretti, estas misiones son:

administrar eficazmente, es decir, ser un operativo eficaz en

la administración del personal, misión confiada a la función muy pronto y movilizando un

medios humanos y materiales, y para la cual los RRHH han aumentado su eficacia y su
eficiencia administrativa.
tener organizaciones descentralizadas, más cercanas al terreno, más movilizadoras y

reactivas a diferencia de las antiguas direcciones centralizadas, pesadas y poco reactivas.

-desarrollar la motivación de los empleados, considerándolos como clientes internos

donde la satisfacción es esencial para el éxito de la empresa, de ahí la necesidad de

23
 conocer sus expectativas, sus necesidades de equidad y de escucha, de empleabilidad,
de desarrollo personal,
favorecer el cambio lo que exige a los DRH fomentar los comportamientos

nuevos los más eficaces, y de poner en marcha una cultura de cambio y de

transformación
-implementar la estrategia. El DRH debe alcanzar sus objetivos estratégicos y hacer

de manera que la estrategia de RRHH apoye la estrategia global de la empresa.


 Podemos agrupar estos objetivos en cuatro grupos esenciales:

-organizar y coordinar que sean los diferentes personal, estatus y escalones
jerárquicos, con el fin de contribuir positivamente al diálogo social dentro de
la empresa.
aplicar la normativa laboral, especialmente a través de las diferentes estructuras
jurídicas establecidas por la legislación social (comité de higiene, de seguridad y de
condiciones de trabajo por ejemplo
-definir una política de empleo que permita una gestión socio-económica de

la empresa, y por lo tanto adaptar, por un lado el número de empleados, por otro lado los
cualificaciones a las necesidades de la empresa.
-realizar diferentes tareas administrativas (como la definición del reglamento

interior, la gestión de las vacaciones pagadas, etc.) y de comunicación interna (a través de la

gestión de los paneles de anuncios y la determinación del tipo de información que deberán
y figurer).

3. Los elementos constitutivos de la GRH y sus actividades relacionadas:

3.1 Elementos constitutivos:

PourCadin Loic (2003) la GRH es una función de la empresa que tiene como objetivo
una adecuación efectiva y mantenida en el tiempo entre sus empleados y sus
empleos, en términos de efectivos, cualificación y motivación. Ella tiene como objetivo
la optimización continua de las competencias al servicio de la estrategia empresarial
en la que interviene.

- prácticas de gestión: reclutar, movilizar, evaluar, remunerar, formar.

- reglas y normas: jurídicas, convenios colectivos, acuerdos de

rama, empresa, normas de productos, regulaciones, herramientas de GRH.

- políticas de gestión empresarial: determinadas por las estrategias empresariales

en función de los contextos externos: mercados, productos, sectores de actividad y de

contextos internos : modo de organización, niveles de cualificación, rutinas de
trabajo, cultura dominante.

24
 - actores múltiples: internamente: dirección, servicio de RRHH, gerentes, representantes

del personal; externamente: poderes públicos, sindicatos, consultores, donantes

de orden, accionistas.

3.2 Actividades relacionadas:

Comprende varios ámbitos de las actividades tradicionalmente atribuidas a la GRH son:

- la administración del personal: la gestión de nóminas, la redacción de contratos de

trabajo, la aplicación de las normas legales, las relaciones con organismos como,
la dirección departamental del trabajo…
-la gestión de los empleos: el reclutamiento, la evaluación, la gestión de carreras, los
movilidad, la reducción de personal… ;
la gestión de las competencias;

la gestión de las remuneraciones y el control de los salarios

la política de comunicación (interna/externa, ascendente/descendente)

la mejora de las condiciones de trabajo (ergonomía, tiempo de trabajo);

la gestión de las relaciones sociales (negociaciones con los socios sociales)

3.1 Ejes principales :

Podemos decir que hoy en día la Gestión de Recursos Humanos comprende seis (06) ejes principales, que son:

3.3. 1 El empleo:
Es un factor fundamental para el desarrollo económico y social. Él
constituye un factor fundamental para el desarrollo económico y social. Un empleo es
un contrato celebrado entre dos partes, el empleador y el empleado, para la realización de un trabajo
contra una remuneración, mediante el ejercicio de una profesión. A la manera de GRH, se trata de la
gestión de la plantilla de la empresa. Cualquier empresa en la que se establezca una
La política de GRH gestiona los flujos de personal. Sigue la evolución de su plantilla y crea
fichas de empleos / competencias. Estas fichas permiten clarificar las misiones del puesto a ocupar,
así como las habilidades necesarias para ocupar el puesto, y facilitan el reclutamiento. Ellas
son indispensables y se complementan con un enfoque por competencias, mucho más
individual. Finalmente, el reclutamiento también forma parte de este componente esencial porque él
representa una incidencia notable en el empleo, la calidad del servicio y en el rendimiento de
la empresa

3.3.2 La remuneración :

25
 Se encuentra en el corazón de la relación que une a un empleador y sus empleados y constituye una
parte explícita del contrato de trabajo. En realidad, la remuneración satisface una parte de la
motivación para el empleo de ahí la importancia de gestionar y controlar la masa salarial. Puede
también puede tomar la forma:

-de un tratamiento, si el empleador es una persona pública;

-de un salario, si el empleador es una persona jurídica o física distinta de la

trabajador
-de honorarios cuando se trata de un independiente que es su "propio empleador"
(artesano, comerciante, explotador agrícola, profesión liberal, ...)

3.3.3 La valorización:
Se trata del desarrollo humano y social. Es el conjunto de acciones que van
evolucionar al empleado (competencias, condiciones materiales y psicológicas). La valorización de
los recursos humanos pueden tener varios significados y formas (valoración financiera,
psicológico, social ....). Concretamente, puede manifestarse sin embargo por tres tipos
acciones complementarias que necesariamente se inscriben en la duración:

la evaluación del personal y la gestión de carreras;

la formación para responder tanto a los requisitos de adaptabilidad de la empresa como a un
preocupación legítima por la promoción y el desarrollo;
la mejora de las condiciones de trabajo (desde el punto de vista del tiempo, de los aspectos físicos

et psychiques) de la sécurité, de l'hygiène, du confort, des équipements sociaux et des

obras sociales .....

3.3.4 La formación:

Ello constituye un factor importante de motivación, calidad, organización e interés en

trabajo.

3.3.5 La comunicación:

Se trata del diálogo social y de los flujos de información. El diálogo social incluye
todas las relaciones con las instancias representativas del personal (CE, DP, DS) tales como
la organización de las elecciones, las diferentes reuniones obligatorias, la negociación empresarial
la gestión de conflictos y la mediación también forman parte de este aspecto esencial. Luego
vienen los flujos de información descendente (libro de bienvenida, boletín de la empresa, reuniones,
bilan social…Son la información que proviene de la dirección. La información ascendente
es la que proviene de los empleados (encuestas de opinión, expresión directa, círculos de
cualidades...) pero muchos empleadores son reacios a ello.

3.3.6 La evaluación :

26
 Ocupa un lugar importante en materia de GRH ya que determina de
numerosas prácticas: la formación, la promoción, la movilidad, la remuneración…

27
Capítulo 02: el lugar de la noción de competencia
En la empresa, la noción de competencias es a menudo difusa, como lo ha observado A.
Dietrick. Lo que importa primero, para las direcciones de las empresas, es su alcance simbólico.
y su capacidad para movilizar a todos los actores. Aparece como un medio para definir
nuevas reglas de organización y gestión de las personas, adaptadas a las normas actuales de
la eficacia económica. En los últimos años, la realización práctica y los trabajos teóricos
se han multiplicado en torno a la competencia. La noción de competencia se encuentra entonces en el centro

preocupaciones de GRH. Se ha convertido en una preocupación importante y parece tomar

un lugar cada vez más importante en el ámbito de la GRH. Abarca un conjunto
artículo de discurso, de prácticas y de métodos, que aparecieron a mediados de los años 80 y
quienes, desde entonces, han apropiado literalmente el campo de la gestión de recursos humanos.

El concepto de competencia en GRH puede resultar más pertinente y operativo que

el de saber cuándo permite un recentrado en la acción y los aprendizajes individuales y
colectivos que la sustentan. Primero hacemos en este capítulo un rápido regreso
histórico sobre la aparición del modelo de competencia y trataremos de mostrar por la
sigue la importancia de la gestión a través de las competencias.

¿Qué se entiende por competencia?

Una habilidad no existe sola. Es un individuo quien la posee. Si es ampliamente

utilizada, se puede notar rápidamente que se ocultan interpretaciones muy diferentes según el
posicionamiento de las diferentes corrientes de pensamiento. Nos ha parecido interesante distinguir
en primer lugar, los conceptos más útiles que giran en torno a este
competencia.
1. Competencias y nociones relacionadas:

En los últimos años, se han propuesto numerosas definiciones para

tratar de abarcar esta noción de competencia. Su multiplicidad muestra la dificultad de
el ejercicio. Pero cada una aporta una idea interesante. En realidad, la noción de competencia
no existe en sí mismo, pero lo que realmente existe son personas más o menos
competentes.

28
1.1 Competencia y profesionalismo :

Es importante aclarar lo que podemos entender por profesionalismo.

El profesionalismo corresponde al dominio de las situaciones profesionales a las que
un individuo puede ser confrontado. Este dominio está relacionado con las habilidades que posee y
a menudo se evalúa a través de la calidad del trabajo observado a lo largo del tiempo(8). El profesionalismo
refleja el nivel de dominio de las competencias por parte del individuo en su trabajo

1.2 Competencia y cualificación:

Durante los días internacionales de la formación en Deauville en 1998, el MEDF

(movimiento de empresas en Francia), hizo la diferencia entre las nociones de calificación y
de competencia como sigue: la cualificación se considera como una caja de herramientas que un
el individuo se ha formado en la escuela, en la formación profesional, a través de la experiencia
profesional y social. Y si la calificación es el conjunto de los elementos constitutivos de esta
caja de herramientas, la competencia no es más que la manera de utilizar esta caja por el individuo.
Así, según la recomendación 1954. « El término competencias abarca la
conocimiento, las aptitudes profesionales y el saber hacer dominado y puesto en práctica en
un contexto específico » ; mientras que « el término calificaciones se refiere a la expresión formal
des aptitudes professionnelles d’un travailleur reconnue aux niveaux international, national ou
sectorial». De manera general, se reconoce que las calificaciones y las competencias
contribuye a la productividad y a la competitividad económica, así como a la participación de
todos a la vida económica y social, y primero al empleo.

1.3 Competencia y potencial :

El potencial puede definirse como habilidades o cualidades susceptibles de desarrollarse.

en el futuro en un individuo, y que justifican confiarle altas responsabilidades.
en otros lugares el potencial puede ser considerado como : (12)6
El conjunto de las competencias realmente observadas en un individuo y puestas en práctica
en su función ;
el conjunto de competencias existentes, pero aún no implementadas en la
función concernida;
-las aptitudes constatadas en un individuo, pero que aún no han tenido la oportunidad de ser
desarrolladas. Estas habilidades se transforman en competencias utilizables por la empresa después
una formación por ejemplo.

[Link] ; la GRH en el sector público, tomo 1, ed Organización, París, 1997, P, 252

[Link] Calan, [Link]
5 Recomendación sobre la valorización de los recursos humanos y la formación (OIT 2004)
[Link], las 100 palabras clave de la gestión de personas, ed, Dunod, París, 1999, P, 145

29
 1 .4 Competencia y experiencia :7

En el sentido de conocimiento práctico, la experiencia se integra a la competencia como de sus

composantes: el saber hacer. En el sentido de proceso dinámico, corresponde a un nivel de
dominación en una situación de trabajo dada o en un recorrido profesional.

1.5 Competencia y rendimiento :

Se puede definir como el resultado de la combinación de habilidades, de la

motivación de los individuos para ponerlos en práctica. de la fijación pertinente de los objetivos y de
la asignación de los recursos necesarios.

Concluimos que el bajo rendimiento de un individuo no se justifica necesariamente por su

incompetencia. Existen otros elementos tan importantes como la competencia que determinan
la rendimiento (objetivos, motivaciones, recursos). A ese título, la competencia no es la
El rendimiento. Pero la competencia es uno de los componentes del rendimiento. Para Kochan
(2006) los avances tecnológicos y otros no mejorarán verdaderamente la productividad que
si el personal es capaz de aprovechar las potencialidades y de implementarlas correctamente
practique

2. ¿Cómo definir el concepto de competencia?

2.1 Generalidades y definición de concepto:

Es difícil encontrar una definición clara y simple de la noción de competencia.

De hecho, no existe una definición única pertinente, sin embargo, la definición más pertinente.
La más pertinente para los profesionales y la más fácil de materializar, es la del famoso viaje
un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se manifiestan en el ejercicio
de un empleo/ocupación en una situación de actividades dada”. Además, se pueden citar los
diferentes enfoques que existen y los más comunes en la empresa (práctica) que son
centradas en la visión en las que se pueden encontrar cuatro tipos de enfoques bastante comunes:

Un primer enfoque de la competencia es aquel que consiste en definir la

competencia según los efectos producidos. Entonces es un conjunto complejo de disposiciones, de
conocimientos, motivaciones, habilidades y comportamientos, cada uno de estos elementos
interactuando con los demás. Y posteriormente la competencia se convierte en un producto de un proceso de
relación con lo real, proceso "iterativo y progresivo". (El análisis del proceso de evaluación de
competencias).

Un segundo enfoque pone énfasis en los determinantes ambientales de la

competencia. Por lo tanto, las empresas deben adaptarse a los cambios, así que la noción de
la competencia choca con la noción de cualificación, ya que las competencias interrogan directamente
la dinámica de las relaciones sociales en la empresa que se traduce por:

la incertidumbre y la ambigüedad que sienten los operadores;

transformaciones del trabajo y al aumento de las formas de empleo;
- dominar las incertidumbres en un contexto de resolución de problemas ;

7Valérie Marbach, evaluar y remunerar las competencias, edición de organización, 1999

30
 refuerzo del individualismo.

Tercera enfoqueción, la competencia se percibe como un constructo social que

da sentido y valor a los comportamientos humanos efectivos para aumentar la eficacia de
organizaciones donde la competencia une el valor individual y el valor social para convertirse en un
proceso de atribución, de juicio social aplicado al rendimiento y al resultado que de él se deriva
asunto.
Cuarta aproximación la competencia se centra en la dimensión cognitiva. Según
Antoine - Glenn las competencias se encuentran: « en la interfaz de las situaciones y las funciones »
cognitivos más complejos del operador; son movilizados por el individuo en función
los objetivos asignados por la tarea en una actividad cognitiva compleja basada en la identificación
elementos relevantes de la situación.

La tabla a continuación (04) nos resume las diferentes enfoques y concepciones de la competencia
según cada disciplina de la que se pueden notar puntos de convergencia entre los
diferentes autores :

Enfoque Principales autores Especialidades

competencia

Psicología . David Mc la competencia se refiere a unos

. Celland Bouatzis actitudes, rasgos de la personalidad
. Bernand y conocimientos

Sociología . Witorski, la competencia se sitúa dentro de

. Zarifian, tres campos: la formación,
. Stroqbants la experiencia le recorrido de
socialización.
Educación . Malgalaire, la competencia es la capacidad de hacer
uso de los conocimientos.

Estrategia . Hamel, la competencia como fuente de

Gestión de RRHH . Prahalad, la ventaja competitiva/creación de la
. Le Boterf valor añadido. la competencia como
. Martinet,Silem saber actuar ante situaciones
problemas respetando criterios
de rendimiento

Tabla 04: los principales autores de competencias. Fuente: Citado en una memoria de
máster especializado en ingeniería de la formación « LA COMPETENCIA Y LA FORMACION »
PROFESIONAL Azzedine MBAREK, 2009 extracto de Revista Internacional sobre el trabajo
et la société, n°2, vol.3, octobre 2005, pp.218- 249. Par Chaabouni, J. et Jouili, K., (2005), "

El concepto de competencia ha surgido en el centro de varios enfoques. Así, de su

coté Yves Lichtenberger considera que: « el discurso sobre las competencias llegó primero
en el discurso sindical de los años 60, se generaliza en el discurso de los organizadores
y de los gestores de recursos humanos en los años 80 bajo la presión de una
la concurrencia que deja cada vez menos espacio a las empresas que no han aprendido a sacar provecho
el beneficio de la iniciativa de sus empleados

8Yves Lichtenberger, competencia, organización del trabajo y confrontación social, formación y empleo, N°67, P100.

31
2.2 Sus dimensiones :

Una estrategia de competencias se puede construir en torno a tres dimensiones.

complementarios.9
2.2.1 La movilización :

Se trata de "actividades realmente implementadas en situaciones profesionales".

Las recursos movilizados son de dos órdenes:
las recursos vinculados a la persona (conocimientos, habilidades y saber estar «comportamentales»)
- y los recursos relacionados con el medio ambiente (redes personales y profesionales, sistemas
de información y documentación, bases de datos, sistemas de vigilancia...)
En términos de competencia, los recursos personales se movilizan de manera diferente:
Todo primero, el aumento de la necesidad de versatilidad hace que la empresa sea más eficiente.
a fin de satisfacer las necesidades particulares de los clientes;
-después, la toma de iniciativa, la capacidad de comunicar y de interactuar con los demás, la
puesta en común de experiencias vividas en el trabajo, etc...
Finalmente, la exigencia de la evolución del capital de habilidades de cada empleado de manera
regular en el tiempo sin embargo, cada individuo tiene la responsabilidad de gestionar sus propios
competencias.

2.2.2 El desarrollo de competencias:

Las empresas deben contribuir al desarrollo de sus colaboradores. A este

De hecho, la formación clásica resulta necesaria pero no suficiente. Por lo tanto, el enfoque
la competencia se orienta hacia el desarrollo de habilidades a través de la adquisición de nuevas
conocimientos, la cooperación en los equipos de trabajo y la experiencia profesional.

2.2.3 El reconocimiento de las competencias:

El reconocimiento de las competencias es una condición necesaria para asegurar la

éxito de un enfoque de competencias dentro de la empresa. Es ahí donde el compromiso
suplementario es reclamado por la empresa a sus empleados. Se manifiesta principalmente por
una progresión en una escala de clasificación y en los niveles de remuneración.

9Dimitri. Weiss, sous dir. de, ressource humaines, 2ª edición, Éd organización, París, 2003.

32
Sección02: adaptación por el ámbito de gestión:
En esta sección intentaremos integrar todas las aproximaciones sobre la noción de
competencia en el sentido de los objetivos estratégicos de la empresa.

1. Competencia y estrategia empresarial:

En el ámbito de la estrategia a pesar de estas dificultades reales para disponer de una definición
es preciso, es posible identificar al menos tres características de la noción de competencias
en estrategia :

La competencia es una noción colectiva en la medida en que designa ante todo algunos
rutinarias organizacionales. Incluso si una gestión de los individuos poseedores de habilidades es
prevista, sigue siendo secundaria en relación con la gestión de la competencia colectiva;

- para constituir una ventaja competitiva real, la competencia debe ser muy
difícilmente imitables y poco transferibles. Además, toda estrategia supone una parte
importante de secreto, de opacidad, precisamente para no ser copiada. En estas condiciones;

-la estrategia enfatiza sobre todo lo que hacen las competencias en lugar de sobre qué
cuáles son, y por lo tanto más sobre sus efectos que sobre sus naturalezas. Es decir, se basa en
los efectos de encadenamiento de acciones y operaciones en términos de existencias, de conocimientos y saberes
hacer poseído por individuos.

Se distinguen dos enfoques esenciales:

Enfoque por recursos:


Enfoque basado en competencias:



2. Competencia y GRH :
En este ámbito, se han presentado varias definiciones, de las cuales las más importantes
revelan diferencias de conceptualización entre Francia y el mundo anglosajón. En
GRH, se observan consideraciones exactamente inversas: la competencia es una noción
individual que constituye el corazón de las prácticas de las empresas. Es objeto de
especificaciones a menudo precisas y detalladas, tanto por razones de su articulación muy estrecha
con cada situación de trabajo, y en un afán de diferenciación de estas situaciones; ella es
considerada como un conjunto de conocimientos y cualidades poseídas por un individuo.

33
2.1 En la literatura de Francia (la contribución de [Link] y [Link])

La competencia es una combinación de recursos para producir un rendimiento. Ella es

producido por un individuo o por un colectivo, en una situación dada (saber actuar en un
campo de restricciones y recursos). Esta integración no se lleva a cabo al azar; supone
una lógica para generar un rendimiento. La competencia se desglosa en saber (competencias
teóricos), saber hacer (competencia práctica) y saber ser (competencia social y
comportamental).
Según Guy Le Boterf, la competencia es una resultante entre: un saber actuar, un
querer actuar y un poder actuar (como se subrayó en la figura 4 a continuación)Es decir la
La competencia es el conjunto de predisposiciones que confieren a un individuo la aptitud.
capacidad) para realizar una tarea dada, depende de tres factores: el saber, el querer, el
poder. Lo que se comparte por [Link] en su «artículo aclarar la evaluación de
competencias»(1996)(30).

Figura 04: el triángulo de la competencia. Fuente: A. Masson y M. Parlier, dir. las metodologías
competencia, [Link], París, 2004, P:31.

2.1.1 El saber actuar:

Son conocimientos dependientes del contexto de la actividad profesional.

Se adquieren en entornos de formación y información a través de la experiencia y pueden
concernir una unidad de trabajo (servicio) o una empresa, lo que permite al individuo actuar sobre
medida. Es un conocimiento combinado en función de las situaciones encontradas, de los recursos
personales como: los saber-hacer y los saber-ser, con recursos externos a
el individuo tales como: los métodos de trabajo, las redes de información, los documentos.
El individuo es considerado como "un emprendedor de sus habilidades de la misma manera que un
el emprendedor combina diferentes medios para producir bienes y servicios, un individuo va
combinar diferentes recursos para realizar una actividad con habilidad(31).

2.1.2 El querer actuar :

10Le Boterf consultor en GRH

- [Link], clasificación de los conceptos, jornada de estudio sobre la gestión de las competencias, ESAcGGrenoble, junio200.
[Link] Boterf, construir competencias y lograr la profesionalización, 1998.

34
 Es aceptar comprometerse con la situación encontrada, lo que significa: la
reconocimiento de su contribución; la correspondencia entre sus valores profesionales y esto
lo que se espera de él y la imagen positiva y realista de uno mismo.

2.1.3 El poder actuar:

Es disponer de todos los medios necesarios para comprometerse en la situación, los cuales
concerniente: la determinación del marco de autonomía y responsabilidad del individuo, el
compartir los desafíos y la clarificación de las modalidades de cooperación; y la mejora de la
reducción de riesgos laborales, cargas de trabajo aceptables, etc.

2.1.4 La interdependencia de las tres dimensiones de la competencia:

Le Boterf identifica tres dimensiones de saberes como muestra la figura 5.

dessous. Proporciona una definición esclarecedora de la competencia al profundizar en la idea de
combinación : «cada habilidad es el resultado de una combinación de recursos», o bien
«la competencia consiste en saber movilizar y combinar recursos». Así, el
El profesionalismo se manifiesta en el dominio de habilidades a un nivel de exigencia alta.

Figura 05: esquematiza la interdependencia entre las tres dimensiones de la competencia. Fuente: [Link] y
[Link], «competencia de la teoría al terreno», revista francesa de gestión, N°127, 2001, P: 101.

Saberes y saber hacer: los conocimientos del individuo se construyen a través de la acción, es decir,
la acumulación de nuevos conocimientos se opera de manera paralela e interdependiente
con la acumulación de saberes. Del mismo modo, los saberes se vuelven frágiles ante
evoluciones tecnológicas sin adquisición de nuevos conocimientos.

Savoir-faire y savoir-être: es vital saber que sin savoir-être, el uso de

el saber hacer por los individuos no es del todo eficaz. También, el saber ser es
perfectamente inoperante sin know-how.

Saberes y saber estar: la movilización de los saberes se apoya en el uso de las actitudes
apropriadas o saber estar, las cuales siguen siendo inútiles sin conocimientos, es decir para
este autor el individuo es competente si: aquel que domina su campo para lograr

35
rendimiento, además de su dominio técnico capaz de organizar su propio trabajo por una
capacidad de trabajar en relación con otros.

3. La gestión de las competencias:

3.1 La lógica de gestión por puesto o gestión por competencia:

Se presenta como un nuevo enfoque de la GRH que va más allá de la gestión por
puesto de trabajo así como la conexión entre empleos y hombres. Es decir, la
la gestión por competencias ha reemplazado la gestión por puesto y la tabla a continuación describe la
distinción entre los dos modos de gestión

Gestión por puestos Gestión por competencias

pon el acento en las tareas pone el énfasis en la persona en su totalidad

descripción detallada de las tareas descripción de individuos y habilidades en

desarrollar

met l’accent sur : les connaissances et enfatiza: los conocimientos, las habilidades y los
los saberes hacer savoir-être

la noción de puesto es el pivote de todos los la noción de las competencias es el pivot de todos los
aspectos de la GRH y de la organización aspectos de la GRH y de la organización post
tayloriense taylorienne

selección de individuos en función de un selección de individuos capaces de adquirir

poste competencias

remuneración sobre la base de remuneración basada en la evaluación de

la evaluación del puesto; competencias de los individuos;

evaluación del empleado sobre la base de evaluación del empleado basada en una mejora
el cumplimiento de los estándares de producción; continuidad del rendimiento y de las competencias;

Tabla 05: la distinción entre la lógica de gestión por puesto y gestión por competencia. Fuente:
Dubois citado por [Link] « el paradigma de la gestión por competencias »

Observamos que la lógica por competencias está completamente en oposición a la

lógica por puesto. En el marco de la gestión por puesto, cada individuo debe ser asignado
a una o varias tareas repetitivas, sin tener en cuenta la importancia del trabajo colectivo
por un lado y las cualidades personales individuales (saber estar) por otro.
A diferencia de la lógica por competencias, enfatiza la mejora de
rendimiento y adquisición de nuevas competencias.

36
 3.2 La lógica de gestión o de management de las competencias:

Ella comprende tres niveles complementarios entre sí que pueden ser

esquematizados por una pirámide de tres niveles como se ha señalado en la figura 07 a continuación:

3.2.1 La gestión de las competencias:

Este primer nivel básico es más bien descriptivo y se compone de dos categorías: la
competencia técnica directamente relacionada con el oficio y las competencias transversales útiles en
los empleos. Su objetivo es permitir a la empresa disponer a su debido tiempo del personal
teniendo las habilidades (conocimientos, experiencias y aptitudes) y la motivación necesaria
a fin de lograr una mejor adecuación entre las necesidades (los oficios y las funciones de
la empresa) y los recursos (los hombres).

3.2.2 Gestión de competencias:

Este nivel ayuda en la implementación operativa de la gestión de competencias de
nivel 1; este nivel permite mejorar el rendimiento de los equipos, pero este enfoque no tiene
de sens que sielle est intégrée dans la politique générale de l’entreprise et si elle fournit les
medios para que una dirección general contribuya a la realización de su estrategia.

3.2.3 Gestión por competencias:

Se interesa principalmente por las competencias estratégicas de la empresa, es decir, por aquellas
que desarrollan la profesionalización en el empleo y, por lo tanto, la empleabilidad de
todos los empleados de la empresa. Se estructura en torno a las competencias estratégicas a la vez
del individuo y de la empresa. Las competencias estratégicas del individuo son aquellas que
asegurando su empleabilidad a lo largo de la vida. Y las competencias estratégicas de
la empresa se sitúa en todos los niveles jerárquicos de empleos, está compuesta por macros
competencias, competencias colectivas y competencias dormidas.

Figura 06: pirámide de competencias. Fuente: gestionar por competencias, por Annick Cohen, Annette
Soulier, edición Liaisons, 2004, P22.

37
Capítulo 03: la mejora del rendimiento de la empresa en términos
de gestión de competencias :
La supervivencia y el desarrollo de las empresas han sido siempre la
preocupación mayor de los líderes. Para esto, estos últimos han adoptado varias estrategias y
yo recurro a diferentes recursos. Porque los RRHH pueden dar una ventaja competitiva a
la empresa y contribuir a la creación de valor para el accionista. Para ello, se reconoce
hoy en día, el trabajador empleado juega un papel central en el desarrollo de la empresa y
que las prácticas de la GRH evolucionan especialmente en los ámbitos de la gestión de
conocimientos y habilidades. Por lo tanto, para responder a la pregunta "cómo
comprender y aprehender la relación entre GRH y rendimiento o más bien la competencia y
¿rendimiento? » los autores postulan que la GRH desempeña un papel importante, ya que permite
de gestionar no solo las competencias sino también los conocimientos y fomenta
innovaciones gerenciales favorables al desarrollo de la empresa.(44). Entre estas
recursos, las competencias que forman un activo importante para mantener el posicionamiento de
la empresa. En este capítulo nos queda por saber: cómo podemos gestionar estas competencias
¿para hacer la empresa más eficiente?

Sección 01: el sentido y la interpretación de la performance:

Así como el concepto de competencia, la palabra rendimiento ha recibido numerosas
propuestas de definición.

1. Los fundamentos de la noción de rendimiento:

Varios estudios han demostrado el papel estratégico de las competencias en el logro de

Mejores actuaciones. Las investigaciones de Reed y De Fillipi (1990), de Prahalad y Hamel (1990)
y de Ulrich & Lake (1990), por ejemplo, pudieron demostrar que las competencias
los distintivos y las competencias específicas aumentan la ventaja competitiva (Lado &
Wilson, 1994). Estas competencias pueden provenir de diferentes recursos: recursos de
capital físico (fábricas, equipos, finanzas, tecnologías), recursos de capital humano
(competencias, inteligencia, capacidades de aprendizaje de los empleados) y recursos de capital
organización (estructura, planificación, control, coordinaciones, sistemas de gestión). Barney
también destaca tres (03) tipos de recursos que permiten a las empresas obtener una ventaja
concurrentiel : los recursos humanos : formación, experiencia, inteligencia de los miembros del
personal, los recursos físicos: tecnología, finanzas, materias primas y los recursos
organizativas/informativas : estructura formal de pedido…

38
 Capital físico -recursos financieros
-tecnología de hardware
-dispositivos, equipos
localización geográfica
-acceso a las materias primas

Capital humano -competencias, saber

aprendizaje
experiencia
- relaciones personales (gerentes y trabajadores).

-Organización del capital -procesos empresariales

-estructura formal de informes, planificación formal y
informales, sistemas de control y coordinación, relaciones
informales (internos y externos)
capacidades de la empresa para anticipar y gestionar los eventos

Tabla 07: clasificación de los recursos según Barney. Fuente: Barney, 1991

Estos recursos constituyen las competencias para la empresa, cuya implementación en

La obra del management estratégico de estas competencias se enfrenta a una diferencia
fundamental de diseño de la competencia en estrategia y en GRH, se enfrenta también a la
dificultad para determinar de qué manera y a qué altura, la competencia puede
contribuir a la performance de la empresa. De hecho, la estrategia se inscribe en una
enfoque global de la empresa y tiene como objetivo determinar los recursos internos que le
permitirán asegurar su rendimiento.

1.1 Breve historia y definiciones

1.1.1 Breve historia del rendimiento :

El desempeño empresarial es una noción central en ciencias de la gestión.
Desde los años 80, muchos investigadores se han dedicado a definirla y más recientemente
esta noción se utiliza en la literatura de gestión para evaluar la implementación por
la empresa de estrategias anunciadas de desarrollo sostenible.

El origen de la palabra performance se remonta a mediados del siglo XIX en la

lengua francesa. En esta época, designaba tanto los resultados obtenidos por un caballo de
curso y el éxito obtenido en una carrera. Luego, designó los resultados y el logro deportivo
de un atleta. Su sentido evolucionó a lo largo del siglo XX. Indicaba de manera cuantificada los
posibilidades de una máquina y designaba por extensión un rendimiento excepcional. En el siglo 21
siglo, el rendimiento no es una opción. Se trata de una exigencia urgente si se quiere
desea elevar el nivel de competitividad de la empresa. En la era de la globalización y
de una economía sin fronteras, la calidad del trabajo de los empleados y sus rendimientos
demandan ser considerablemente mejoradas. También se menciona a [Link], quien presenta una
enfoque positivista del rendimiento. Este se define como el resultado positivo de una

39
acción. Del mismo modo, las fuentes del rendimiento organizacional se explican por el enfoque
económica según la cual los factores relativos a una buena GRH interna tienen una
contribución muy marginal a la performance de la empresa y por el enfoque
organización según la cual el rendimiento organizacional es función de un conjunto
de factores internos: individuales, colectivos y organizacionales. Se refuerza, al principio
en la década de 1980, se habló de la teoría de los recursos internos según la cual las discrepancias de
el rendimiento entre las empresas de un mismo sector de actividad proviene de la explotación
recursos internos en lugar de la adaptación de la organización al mercado y a
el medio ambiente.

1.1.2 Definición del rendimiento:

La noción de rendimiento se utiliza de manera distinta. Puede significar, en primer lugar, el
resultado numérico, el que generalmente obtiene un atleta, un caballo de carreras, en
cada una de sus exposiciones. Para una empresa, equivale en este sentido a una medida.
periódicamente (ritmo anual, trimestral o mensual). También puede designar el
resultado óptimo que equivale en este sentido a un potencial o una capacidad máxima si
el objetivo se ha alcanzado, por lo tanto, el rendimiento se considera excepcional, satisfactorio o decepcionante
según los objetivos que se deseaba alcanzar

Mientras que "pilotar el rendimiento" significa: medir bien la evolución de un

indicador en el tiempo (resultado numérico) que mide la diferencia de un indicador con respecto a
un valor óptimo (potencial, capacidad). O "mejorar el rendimiento" se refiere, por lo tanto,
aumentar el valor de un indicador (resultado numérico) que aumentar el valor máximo
posible (potencial, capacidad). «El rendimiento se refiere a la realización de los objetivos
organizacionales, independientemente de la naturaleza y la variedad de estos objetivos, el rendimiento es
multidimensional a la imagen de los objetivos organizacionales; es subjetiva y depende de
referentes elegidos». Esta definición genérica de la performance facilita su operacionalización.
en un proceso de evaluación (Gilbert, Charpentier, fecha)

Así se puede definir el rendimiento en la empresa como todo lo que

solo contribuye a mejorar la relación valor-costo, es decir, a mejorar la creación
nette de valeur. Por otro lado, la acción que contribuye a disminuir el costo o a aumentar el valor,
el aislamiento, no es necesariamente un rendimiento a menos que mejore la relación valor/costo
el saldo valor - costo. Sin embargo, la pareja valor-costo solo aparece cuando los productos y
los servicios están a la venta.

Entonces, el rendimiento de las empresas en una sociedad industrial o comercial

se trata de saber producir y de saber vender mejor y más rápido que sus competidores. Hoy en día,
la mayoría de las empresas saben producir y vender. Esa es la razón de su existencia. Si ellas
no tuvieran esta capacidad, ya habrían desaparecido.

Pero el hecho es que su nivel de rendimiento se vuelve cada vez más homogéneo. Crecer,
tomar cuota de mercado con el tiempo se vuelve más fácil al absorber su

40
Los concurrents. El rendimiento de la empresa no es la suma de los rendimientos de las unidades;
ella es más que eso, un impulso común hacia un objetivo común, un resultado de equipo(48).

1.2 La interpretación del rendimiento a través de la eficiencia y la eficacia:

El objetivo de la empresa es primero la realización de un perfil máximo así sin

duda ella combina estos factores de producción o ella explota mejor los recursos para
ser eficiente. La búsqueda de la eficiencia se refiere al dispositivo de:

-pilotaje por objetivos establecidos para mejorar la eficiencia y la eficacia;

-medición de los resultados alcanzados mediante indicadores numéricos; es decir, la

el resultado.
una mejor rendimiento de los servicios implica mejorar la calidad de la gestión
de las competencias del personal y de reconocer tanto los resultados que ellos
obtienen y los esfuerzos que realizan.

La eficacia determina la capacidad de una entidad (agente, sistema) para alcanzar el objetivo establecido.
con los recursos asignados. Se puede definir como una relación entre los resultados alcanzados
por un sistema y los objetivos buscados, de este modo, cuanto más cerca estén los resultados de los objetivos,
cuanto más eficaz será el sistema (la eficacia = resultados alcanzados / objetivos previstos). En otras palabras
La eficacia puede significar la realización del objetivo inicialmente fijado. Tres condiciones son
necesarias para la eficacia: buenos objetivos, recursos adecuados e indicadores
para medir los resultados.
La eficiencia expresa la relación entre los objetivos buscados y los medios comprometidos.
para alcanzar los objetivos (número de horas de trabajo, coste de los consumos
intermediarios,...). Algunos indicadores económicos (costo medio) y técnicos
(la productividad de los factores) se puede utilizar para medir la eficiencia. En otras palabras
la comparación de los resultados obtenidos con los medios implementados para la realización de
el objetivo.

Figura 7: el rendimiento de la empresa a través de la eficiencia y la eficacia. Fuente: Pilotar las performances
RH: La creación de valor por los recursos humanos, Por Bernard Martory, Christine Delay, Fabien Siguier
edición liaisons, 2008, P21.

La empresa es por lo tanto eficiente si es simultáneamente efectiva y eficiente.

41
 La eficacia de los empleados impactará cada vez más a las empresas y para ser eficaz,
un sistema de GRH debe centrarse en el rendimiento. Para aumentar la productividad, él
se debe apoyar en un sistema que tiende a mejorar el rendimiento y a hacerlo eficiente
su control y su evaluación, y un sistema así merece estar en el centro de los esfuerzos realizados
por una empresa en lo que respecta a los RRHH si esta empresa quiere seguir siendo competitiva en
largo plazo.

El rendimiento es una posición de equilibrio entre eficacia, eficiencia y resultados.

Esto se puede resumir en la pirámide de rendimiento (PPS), que es un sistema.
complejo de diferentes variables de rendimiento diferentes. Fue desarrollado por Lynch y
Cross (1995) que proponen que la medida de rendimiento en una organización debe ser desplegada
según el modelo de la pirámide (:

En la cima, encontramos la visión que se despliega a través de objetivos financieros.

y de posicionamiento de mercado, para la definición de los objetivos pertinentes y de
medidas para cada nivel de la empresa.

Los cuatro niveles del PPS encarnan la visión de la empresa, la responsabilidad de

unidades de negocio, las dimensiones competitivas para los sistemas operativos
empresas y los criterios operativos específicos.

De manera general, se pueden definir dos grandes categorías de objetivos que

la empresa. Se trata, por un lado, de los objetivos financieros como la maximización de los flujos
de tesorería, del retorno sobre la inversión o del valor económico agregado y, de otro
parte, objetivos de rendimiento en los mercados: por ejemplo, la posición
concurrente de la empresa o la presencia de la compañía en mercados del futuro.
Así, se puede saber si el rendimiento ha sido bueno o malo, pero no se puede
no saber por qué.
En el centro, encontramos las medidas de rendimiento que delimitan los procesos básicos.

-tres grandes áreas en términos de rendimiento son necesarias: en primer lugar,

la satisfacción de los clientes debe ser objeto de medición; en segundo lugar, se
recupera los indicadores que controlan el rendimiento de la organización en lo que
en relación con la flexibilidad; la tercera y última categoría de indicadores sirve para
evaluar el rendimiento de la empresa en relación con el logro de los objetivos de
productividad.

Además, los diferentes niveles del PPS se ilustran a continuación en la figura 11.

42
Figura 8: la Pirámide del Rendimiento. Fuente: Lynch, R. L. y K.F. Cross, 1995, «¡Mide!: Cómo medir
Rendimiento Corporativo », Blackwell Publishers Inc., 2ª edición, P 250.

Los estudios sobre el tema (Mc Cloy, Caampbell y Cuedeck, 1994) destacan que la
el rendimiento de los empleados se basa principalmente en tres factores:
-S= calificación, aptitud para realizar las tareas y misiones que se les confían;
-K= conocimiento de los hechos, de las normas, de los principios y de los procedimientos;

-M= motivación.

Para tener éxito, una empresa debe contar con empleados eficientes. Es necesario reclutar
trabajadores que tengan las calificaciones y las aptitudes requeridas (factor S), y dedicarse a
reforzar sus conocimientos (factorK) y desarrollar su motivación (factorM) de
manera en que participan, a través del comportamiento, en el esfuerzo de rendimiento, tanto en el plano
individual que en el plano colectivo. Esto implica no solo una estrategia y prácticas
de GRH juiciosas basadas en una evaluación de los empleados que tenga en cuenta, al-
más allá de las contribuciones individuales, es decir, aquellas vinculadas a la tarea, sino las interacciones
entre los empleados dentro de los equipos de trabajo, y esto, para retomar la lógica de rendimiento
(DPO49). Lo que es primordial, en este contexto, es la eficiencia de los empleados, la cual es
obtenido al otorgarles autonomía y al estimular las tomas de iniciativas individuales.

Así que el rendimiento es un resultado positivo obtenido por un uso óptimo

recursos implementados. Por lo tanto, exige al menos que se asegure: la calidad
servicios ofrecidos; la eficacia del trabajo; la productividad de los recursos. En resumen, la
el rendimiento está determinado por la optimización y la competitividad de los resultados. Ella es la
resultante de la combinación de la competencia y de la eficacia; y, por lo tanto, el mantenimiento de
El equipo tiene un buen nivel de rendimiento, lo que es un objetivo importante para el líder del equipo.
Es decir, la competencia sin eficacia es insuficiente y la satisfacción de las condiciones
La eficacia sin competencia es inoperante.

43
 [Link] ejes de evaluación del rendimiento:
Para medir el rendimiento, primero hay que determinar los criterios
de evaluaciones de esta, es decir, las magnitudes de referencia que permiten cuantificar
o calificador.

2.1 Indicadores y criterios de rendimiento:

Para que una empresa alcance un nivel de rendimiento y un éxito sostenible
Los indicadores deben responder a criterios para asegurar un seguimiento efectivo. Los indicadores
influyendo de manera significativa en el rendimiento de la empresa. Su observación regular
permite alertar a los directores de empresas sobre la evolución de la actividad. Se distinguen dos
categorías de indicadores: por un lado, los indicadores de medios, miden el consumo de
medios necesarios para la actividad (cantidad de materias primas, plazos de suministro,
nombre de horas de taller), por otra parte los indicadores de resultado, miden el nivel de
realización de los objetivos cualitativos y cuantitativos, (CA, margen, grados de satisfacción de la
clientela, la tasa de retorno…). Por otro lado, un criterio de rendimiento se define como un
instrumento cuantitativo (un ratio, un número, un índice, un %) que da una indicación sobre la
rendimiento de una organización o de un proceso. Algunos criterios de rendimiento pueden
estar orientados hacia la relación con el cliente (número de visitas, CA realizado, tasa de fidelidad, monto
canasta media, número de clientes) o hacia la medida de la rentabilidad de la empresa (beneficios,
el margen, el resultado, cálculo de costo).

Se puede definir como el grado de realización de un objetivo alcanzado al comparar

el resultado alcanzado en el objetivo previsto: así se evalúa la eficacia. La medida del rendimiento
puede tener cuatro objetivos:
-evaluar el trabajo realizado por los servicios o los empleados;

evaluar el éxito de un nuevo producto o servicio;

establecer herramientas de motivación;

mejorar la comunicación y la coordinación entre la dirección general y los

colaboradores.

Para garantizar una gestión efectiva, es importante medir también todas las demás
formas de rendimiento que aportan una contribución significativa a la competitividad global. On
considera siete (07) ejes de medida principales, que caracterizan las principales formas de
actuación.

 eje cliente: la importancia de medir la satisfacción del cliente para garantizar el éxito
La durabilidad de la empresa ya no necesita demostrarse. Superar una lógica de producto: "Hacemos

lo que sabemos hacer" a una lógica de cliente: "Hacemos lo que los clientes esperan" es una
verdadera revolución en sí misma;

eje socioeconómico: el rendimiento global de la empresa está estrechamente relacionado con la
rendimiento de la cadena global de sus socios, ya sean subcontratistas o
proveedores a través de actividades importantes encomendadas a socios;

44
 eje personal: la practicabilidad de la empresa reactiva es directamente dependiente de la
participación de sus actores internos. De cuya motivación se ha convertido en una preocupación
importante de juzgar a su justa valoración la calidad de la cooperación interna;

eje de desarrollo sostenible: el potencial "ético", que puede expresarse en términos
de desarrollo sostenible, toma con razón una importancia de primer plano;

eje accionista: este eje, demasiado privilegiado hoy en día, merece ser relativizado en
referencia a otros aspectos del rendimiento. No se debe perder de
puesto que la empresa comercial tiene como finalidad la realización de beneficios.
El inversor, a cambio de su confianza, espera una remuneración;

eje procesos internos (y sistema de calidad): el enfoque de procesos "orientado al cliente" ha
seriously reformed the perception of the company. The transition from design
verticale y jerárquica a la concepción horizontal y responsable ha abierto el campo
de posibles en materia de mejora continua. La medida al alcance de todos es
ahora es imprescindible;

eje del sistema de información: el sistema de información es la clave de bóveda de
la empresa integrada. La pertinencia y la calidad de la información intercambiada desde el
el cliente hasta el último proveedor condiciona la viabilidad del conjunto.

Para que la empresa atribuya un mejor rendimiento, debe dominar una buena
evaluación gracias a la gestión de competencias y que se realiza por:

2.2.1 La evaluación del desempeño:

Para la empresa, esto permite mejorar el rendimiento y la eficacia de
personas, aumentar la motivación de los individuos en la realización de actividades para
identificar las necesidades de formación(51). Entonces para la persona evaluada, la entrevista es
la oportunidad de expresarse libremente sobre su trabajo.

2.2.2 El centro de evaluación (assessment center):

Para la empresa, esto permite asegurar la elección de los mejores candidatos que se presentan.
para ocupar un puesto determinado. Así contribuir a la toma de decisiones efectivas en materia de
GRH (reclutamiento, formación, movilidad ...). Sin embargo, para la persona evaluada es
la oportunidad de no ser apreciado en comparación con otros candidatos, sino en comparación con los
competencias definidas según los requisitos del puesto a ocupar.

2.2. 3 El feedback 360° (el retorno de información a 360°):

Se trata de evaluar las competencias de un individuo a partir de un marco completado por: el

salarié él mismo, su superior, sus colegas, sus colaboradores, personas externas a
la empresa (accionista, cliente, proveedor). Para la empresa es una herramienta muy eficiente y

45
eficiente que permite asegurar el desarrollo de los gerentes, también permite a los gerentes
identificar claramente las competencias que deben desarrollar para adaptarse ante los
cambios. Para la persona evaluada, se trata de sensibilizarla sobre los desarrollos.
profesionales para el acceso a los diferentes niveles de la calificación profesional,

Sección 02: la gestión de competencias como palanca de rendimiento

de la empresa :
1. La contribución de las competencias al rendimiento

1.1 ¿Qué relación tiene con el rendimiento?

La relación entre competencia y rendimiento no siempre aparece claramente.

especialmente cuando el proceso es demasiado complejo. Cavestro y Sonzogni (1999, p.77) subrayan que
La competencia requiere evaluar las performances o aptitudes individuales, en particular a
partir de referentes transversales a los oficios(54). La actuación consiste en alcanzar un
resultado definido de antemano. Sin embargo, los enfoques de la gestión de competencias no se preocupan
no directamente del resultado. Solo tienen en cuenta los saberes, saber hacer y saber
ser quienes son, de hecho, los recursos implementados para obtener el resultado, Ellos son, por
en otros lugares, centradas en el individuo y es precisamente allí donde nos unimos a la noción de
rendimiento.

oel rendimiento consiste en alcanzar resultados definidos.

ola competencia se refiere a la capacidad de realizar correctamente un trabajo
operación).

El resultado visible es la operación correctamente realizada. La competencia se convierte en

entonces un componente de la rendimiento se sitúa en la intersección entre las personas y la
estructura de la empresa. Por ejemplo, el artista pintor puede dominar muy bien su técnica. Si
el entorno no le inspira, su cuadro no será exitoso. El resultado es el cuadro y
si no tiene éxito, será calificado de incompetente. Es decir, la mejora de la
el rendimiento consiste en transformar estas competencias en valor.

Podemos identificar dos niveles: la capacidad de realizar correctamente una

operación y la capacidad de alcanzar los resultados definidos realizando un conjunto de operaciones.
Resta por definir otros dos tipos de objetivos que serán objeto de desarrollos posteriores: los
objetivos individuales de mejora de la calidad de funcionamiento de su servicio y la
contribución de cada uno al logro de los objetivos estratégicos de toda la empresa

Para que la competencia sea el eje de una estrategia de desarrollo de

recursos humanos, refleja la voluntad de la empresa de invertir en su capital humano y
de optimizarlo permanentemente permitiendo: (55) mantener su liderazgo en el mercado de
trabajo temporal y garantizar su competitividad en un contexto cada vez más
competitivo. En otras palabras: «el rendimiento corresponde a la tensión de un e
competencia y su desarrollo operativo en una situación concreta de trabajo

46
 De hecho, la competencia puede generar rendimiento en ciertas condiciones. Estas
dos nociones no están necesariamente relacionadas entre sí por una relación de causa y efecto.

El paso de la competencia al rendimiento no es automático. Depende de entre

otras causas (como las características de la organización del trabajo), de la voluntad de
el empleado. Ciertamente, se puede imponer un ritmo de trabajo, pero no se puede imponer a un
Empleado de exteriorizar todas sus competencias. En otras palabras: las competencias manifestadas
no siempre son reveladoras de la totalidad de las competencias poseídas.

1.2 ¿Qué motiva a los empleados en beneficio del rendimiento?

De hecho, en un contexto de incertidumbre y aceleración del cambio, es conveniente

antes que nada, motivar la capacidad de los RRHH que condiciona el rendimiento para generar
a continuación un círculo virtuoso que constituye un vector esencial de rendimiento. Posteriormente la
la motivación y el rendimiento refuerzan este proceso gracias a la ética, la competencia y la
reconocimiento quiénes son los factores clave de este fortalecimiento. Según Xavier Montserrat la
la motivación refuerza la coherencia de la acción, el nivel de rendimiento y construye un valor
agregada tanto para el individuo como para la organización: «no tiene un rendimiento dentro de una
organización sin una motivación duradera de los profesionales que trabajan en ella

Figura 9: ¿el círculo virtuoso de la motivación? Fuente: Xavier Montserrat

47
 Las incentivos que se inscriben en la contribución de los empleados a la mejora de la
el rendimiento de la empresa se resume de la siguiente manera:

1.2.1 La formación :
También se posiciona como un poderoso motor de la estrategia global de
la empresa. Participa estrechamente en la GRH. La formación del personal permite a los
empresas para aumentar las habilidades y la productividad de su mano de obra mientras
aumentando la calidad de sus productos y servicios. Para dominar las habilidades requeridas
para llevar a cabo la actividad, es la condición de la mejora de la calidad del trabajo porque ella
aumentar las calificaciones de los empleados y asegurar la competitividad. La formación participa
activamente de la producción de las competencias necesarias en la acción profesional."Jean
Clenet. Se convierte en una función de adaptación a situaciones inciertas. De hecho, es un
herramienta que facilita la adaptación de individuos o grupos de trabajadores que permite asegurar
una mejor utilización de los RRHH para adaptar sus competencias:

a la evolución de los puestos de trabajo, de las funciones, la adecuación al entorno;

-las orientaciones estratégicas de la empresa.

En un sentido amplio, la formación profesional se ha convertido en una herramienta estratégica. Ella

contribuye a la realización de los objetivos estratégicos en torno a tres ejes principales:
- sacar el mejor provecho de las habilidades de cada uno, según sus ambiciones;

desarrollar los conocimientos propios y las actitudes que crean una ventaja competitiva;
ella desarrolla las habilidades para hacerlas más útiles para ayudar a resolver los
problemas (disfunciones) de la empresa.

Todo esto muestra la coherencia entre la formación y la GRH en términos de adquisición y

desarrollo pero también conservación de la competencia que permite:
-adaptar su personal a la evolución tecnológica, a los modos de producción;

aumentar las cualificaciones de los empleados para asegurar la competitividad;

- preparar la movilidad profesional y la promoción para tener una mejor

dominio del oficio;
favorece la comprensión del entorno laboral al mejorar el trabajo.

1.2.2 La remuneración :
Las empresas buscan remunerar las habilidades requeridas para:
- aumentar la eficacia profesional y las posibilidades de promoción;
- valorar al individuo (satisfacción de la necesidad de reconocimiento y realización).
- aumentar la motivación del personal mediante incentivos (recompensa: felicitaciones)
prime, promoción.

48
1.2.3 La comunicación (interna y externa) y la información:

Como medio de éxito de la competencia, contribuye directamente a la mejora

de la productividad de los individuos buscando mejores maneras de alcanzar sus objetivos y
indirectamente al mejorar la calidad del trabajo de los empleados gracias a la comunicación que
construir un clima de trabajo en conjunto, para facilitar las relaciones funcionales y abrir
los horizontes para enriquecer y aportar ideas nuevas. En cuanto a la información, permite
federalizar los esfuerzos en torno a un objetivo común; y para establecer la transparencia.

1.2.4 La motivación

Ella es el motor de la vida, inicia y orienta la dinámica comportamental. Es la

suma de fuerzas que actúan sobre un individuo o en él mismo, para comprometerlo en una
dirección determinada y conducirlo hacia un objetivo. Es la tensión que orienta el comportamiento
hacia un objetivo y que lo mantiene hasta que se alcanza. (60). Al origen de estos
en estudios se encuentra:
- Frederick Taylor: el afán de lucro y la maximización del perfil individual (1911);
- Elton Mayo: enfoque social y necesidad de relaciones humanas (1927);
- Abraham Maslow: teoría de la jerarquía de las necesidades (1954;
- Douglas Mac Gregor: la responsabilidad en un contexto participativo (1960).
Según Maslow, el ser humano está motivado desde las necesidades más básicas hasta las necesidades
más complejas. Mientras que Herzberg muestra que para reforzar la motivación en el trabajo se debe:
- aumentar la parte de iniciativa individual en el trabajo;
- dar una actividad completa y coherente;
- aumentar la libertad en la realización del trabajo;
- informar regularmente sobre la actividad global de la organización;
- desarrollar el nivel de responsabilidad y el sentimiento de competencia.

Figura 13: ¿por qué vincular motivación y remuneración?

La remuneración en función de las actuaciones puede ser muy utilizada para motivar a los
salariados. Pero la remuneración base debe ser suficiente para permitir que cada uno de
satisfacer sus necesidades esenciales. En general, a los empleados no les gusta
remuneraciones aleatorias Cuando las organizaciones recurren a la remuneración en función
des performances.

49
 Las aumentaciones por mérito y las primas. Los estudios realizados por la OCDE indican
que la remuneración varía en función de su rendimiento individual. Porque la
la remuneración por rendimiento puede inducir comportamientos más individualistas.

2. El impacto de la gestión de las competencias en el rendimiento de la empresa

Dado que la empresa evoluciona en un mundo que experimenta cambios rápidos:

mundialización, apertura de mercados, circulación de la información, etc. todos estos elementos
obligan a las empresas a ser competitivas. Deben no solo adaptarse a
cambios, pero también anticiparlos. Actualmente, la competitividad de la empresa se basa en
sobre tres elementos: primero la capacidad de la empresa para reunir las competencias
individuales que colectivas; en segundo lugar, es necesario que su organización y su modo de
funcionamiento puedan aprovechar al máximo las habilidades reunidas.
En tercer lugar, la empresa debe involucrar y motivar a todo su personal.
Hoy en día, el rendimiento de una empresa se basa más en el saber hacer que en los
aspectos materiales de donde la importancia de la gestión y el desarrollo de las competencias cobra relevancia
un lugar superior.

2.1 ¿Cuál es el interés para las empresas?

Para ser eficiente, adaptarse y anticipar los cambios en el entorno y que
permite a la empresa desarrollar su desempeño y mejorar en su estrategia global,
la empresa necesita tanto habilidades individuales para las actividades regulares como
competencias colectivas necesarias para que la empresa obtenga un valor añadido después
una competencia distintiva en el mercado en comparación con sus competidores para desarrollar su
competitividad en su mercado. La gestión de competencias para la empresa:

. permite mejores rendimientos y obtener mejores resultados;


. permite una planificación proactiva del personal así como cuantitativamente
qué cualitativamente ;

. facilite una sinergia continua entre los objetivos de la empresa y los

 colaboradores;
. facilitar un cambio cultural o apoyar la cultura empresarial deseada;

. alinear los recursos humanos con la estrategia de la empresa.

De hecho, permite indirectamente mejorar el rendimiento económico de

la empresa, está fuertemente integrada como un vector de cambio. Tres niveles son
a abordar progresivamente en este ámbito:

-el nivel individual: el rendimiento depende primero de la movilización adecuada

por el empleado de sus propias competencias y de su desarrollo continuo;

-el nivel colectivo: el rendimiento surge luego cuando los empleados actúan
en complementariedad de habilidades con un objetivo común, compartido y
enriquecedor para cada uno.

50
 -el nivel estratégico: el rendimiento nace finalmente de la adecuación entre el
proceso de gestión y el proceso de RRHH. Es en la intersección de los dos
que la empresa realmente crea valor para el cliente.

2.2 ¿Qué intereses para los empleados?

Se puede sintetizar que la gestión de la competencia es un promedio de posicionar los

recursos humanos (RH) a nivel estratégico que permite a nivel la competencia
individuelle de reforzar la ampliación de tareas, la polivalencia, la delegación, la autonomía
concertada, y de desarrollar la responsabilización. Mientras que a nivel las competencias
collectiveselle busca, por un lado, desarrollar equipos capaces de resolver por sí mismos
mismos los problemas que se plantean en cuanto a su nivel de autoorganización, el autocontrol y
la mejora del rendimiento. Fusionar la competencia individual de relaciones internas
harmoniosas, de un estilo de gestión cercano, de un sistema de reconocimiento.

Se nota que el rendimiento ya no es solo la suma de rendimientos individuales,

pero el fruto de un sistema eficiente basado en el primado del grupo. En general, como Louart,
le souligne «la performance no care de puntos de referencia sobre los cuales apoyarse: económico
(rentabilidad, productividad), jurídicos (cumplimiento legal, solvencia) organizacionales
(competencia, coherencia, eficiencia) o sociales (sinergia, implicación, satisfacción de los empleados)
desarrollo de los potenciales, calidad de vida en el trabajo)". Se trata de:

. desarrollar y armonizar las políticas de formación y reclutamiento;


. mejorar la calidad; y aumentar los márgenes;

. integrar el enfoque de competencias en la estrategia global de la empresa;

. definir un (unos) objetivo(s) claro(s) y alcanzable(s) teniendo en cuenta las evoluciones
de la empresa.

Esto permite sincronizar los intereses de la empresa y los objetivos de los empleados:
. mejorar las condiciones de empleo y de trabajo y el fortalecimiento de la empleabilidad;

. mejorar las perspectivas de evolución profesional;

. renovar la profesionalización de los empleados menos calificados;

. la implementación de un sistema equitativo de remuneración;

. fomentar la concertación sobre las responsabilidades confiadas y las evoluciones
 profesionales posibles ;
. permitir un reconocimiento de las competencias adquiridas, dominadas y ejercidas;

. una implicación más grande en su trayectoria profesional y personal;

. una responsabilización en el funcionamiento de la empresa;

. crear un vínculo visible entre el valor económico creado y los salarios.

51
Primera parte: Estudio empírico (caso
Renault Marruecos

52
53
Síntesis :
La evaluación del rendimiento de los empleados de Renault Marruecos es un proceso
puntual y a medida con el objetivo de aumentar las competencias de los empleados en servicio. Permite
hacer un balance del año pasado, definir nuevos objetivos, mencionar una posible
aumento de salario o una evolución de promoción...

Para concretar el tema en cuestión sobre la organización de acogida, se ha preparado un cuestionario.

mis en place al servicio de los directivos y empleados de Renault Marruecos que contenía preguntas
sobre la importancia, las consecuencias, los criterios y los métodos de evaluación preferidos.

Concepción de los gerentes de Renault Marruecos sobre la evaluación del personal, a través de
recopilación de las respuestas obtenidas: Es la validación de los aprendizajes profesionales, el seguimiento de
la actividad del personal dentro de sus servicios, y el análisis del recorrido y las perspectivas
profesionales.

Por otra parte, los gerentes de la empresa confirman que la compañía no tiene ninguna iniciativa
precisa de la evaluación del rendimiento, se basa solamente en la auditoría interna para evaluar y
juzgar el rendimiento de sus empleados. En cuanto a las prácticas de evaluación de auditoría interna en
a nivel de Renault Marruecos, se ha podido constatar que la individualización era moneda
courante.

Esta individualización puede tener como efecto crear relaciones de competencia entre
los miembros de un equipo de trabajo que "luchan" por una misma promoción, por una
reconocimiento cualquiera, incluso para conservar su trabajo. Lo que contribuye a la creación
de una cultura de desconfianza y de cada uno por sí mismo.

54
 Introducción
El contexto actual de globalización de los mercados transforma el mundo del trabajo así
que los métodos de gestión y de management. Las prácticas en este campo tienden
de hecho, se ha generalizado durante unos diez años y se ha transformado al modelo americano
que se presenta como la norma a seguir. Surgen nuevas preguntas en relación con estas
cambios, especialmente en la gestión de recursos humanos. Los gerentes,
analistas y otros profesionales del mundo de los negocios quieren que su organización permanezca
competitivo en un mercado que exige cada vez más, tanto en los aspectos técnicos como financieros
que en el plano humano. Mientras que es hora de cuestionar las métodos de
gestión y a pesar de una preocupación constante por la mejora continua que se impone, algunos
las prácticas se presentan como fines en sí mismas. Estas últimas parecen poco cuestionadas en
pregunta, a pesar de que pueden obstaculizar el proceso de mejora de los métodos de
gestión de recursos humanos tan deseada. Este es el caso de la evaluación individualizada de
rendimiento, en particular en un contexto donde se valora el trabajo en equipo.
La evaluación del rendimiento de los empleados es un proceso que permite a
gestores y empleados a trabajar juntos con el fin de planificar, controlar y revisar los
objetivos de trabajo de un empleado así como su contribución general a la organización. Este
el proceso va mucho más allá de una simple evaluación anual del desempeño: la gestión del
el rendimiento es un proceso continuo que tiene como objetivo establecer metas, evaluar el progreso y ofrecer
de manera permanente un acompañamiento y una retroalimentación para asegurar que los empleados
alcanzando sus objetivos, especialmente en lo que respecta a su carrera.
Dada la problemática se presenta de la siguiente manera: ¿Qué percepción tienen los empleados?

tienen sobre la evaluación de su rendimiento con una perspectiva de mejora de la

¿competencia organizacional?
En las páginas siguientes, se presentará en primer lugar la evaluación de
rendimiento y la medida del rendimiento organizacional. Luego, en la ocasión de una segunda
parte la demostración de un caso práctico de la evaluación del rendimiento del personal al
nivel de la organización Renault Marruecos, después de haberlo presentado previamente (parte I), ella
será consagrada a los resultados y análisis como un intento de respuesta a las preguntas de
investigación.

55
Capítulo 1: Presentación general de la sociedad Renault Marruecos
Presentación de la empresa Renault Marruecos y su entorno:

Cerca de diez décadas de presencia en Marruecos han hecho de Renault el primero

grupo automovilístico del Reino con sus 2 marcas Renault y Dacia.
Renault Marruecos es más que un simple fabricante de automóviles. Renault Marruecos es un
verdadero socio fiel al desarrollo industrial, económico y humano del Reino.
En los últimos años, Renault Marruecos ha experimentado un crecimiento constante gracias a la introducción
nuevos modelos, a la mejora de sus procesos industriales, a la creación de un
nuevo sitio de producción y al desarrollo de su red de distribución.
La calidad de Renault Marruecos se ha destacado por su vocación internacional ya que el
El grupo exportó más de 500,000 vehículos a finales de 2016 contribuyendo así a la promoción del «
hecho en Marruecos » en el mundo.
Líder indiscutido del mercado automotriz en Marruecos, el grupo Renault se distingue
también por una determinación y una ambición de excelencia llevada por el conjunto de los 8500
colaboradores.
Hoy Renault Marruecos va aún más lejos al definir una nueva Visión
apoyada por 4 palancas: la Empresa, el Colaborador, el Cliente y el Radiado externo.
Es a través de la conjugación de estos 4 factores que Renault Marruecos ha decidido centrarse en
nuevas ambiciones cualitativas teniendo en cuenta el medio ambiente y la responsabilidad
sociales que nos permitirán así, establecer la aplicación de la noción de Excelencia.

1.1 Historia
-2 feb. 1928: Renault se establece en Marruecos con la creación de la [Link].R., la Agencia
Marroquí de Automóviles Renault.
-15 abr. 1928: Deporte: Tres Renault Vivasix terminan en las tres primeras posiciones del Gran
Prix du Maroc.
er
-1933 :1 cambio de nombre : la A.M.A.R. se convierte en la SOMAR (Sociedad Marroquí de
Automóviles Renault.
-23 de mayo de 1952: La SOMAR compra el terreno de la “Plaza Lapérouse” (hoy Plaza
Bandoeng), sobre el cual se encuentra hoy la sucursal de Casablanca y hasta mediados de 2008
el asiento de Renault Marruecos.
ser
-1 junio 1953: Inauguración de las instalaciones de la Plaza Lapérouse.
ème Renault Dauphine en Marruecos.
-27 de mayo de 1957: Importación de la 2000
-26 de junio de 1959: Creación de la SOMACA (Sociedad Marroquí de Construcción Automovilística).
-1962 :Salida de cadena de los primeros coches (Fiat y Simca) ensamblados en la SOMACA.
-1966: Firma del acuerdo de ensamblaje entre Renault y la SOMACA. Los primeros R4
etR16 salen de las cadenas de la fábrica.
e de nombre : la S.O.M.A.R. se convierte en Renault Marruecos.
-25 sept. 1967 :2 cambio
-1967 y 1968: Deporte: victoria de un Renault 8 Gordini en el Rallye.
-1970: Montaje del R12 en la SOMACA.
-1973 y 1974: Deporte: victoria de un Alpine A110 en el Rallye.
-1976 :Lanzamiento del R16 TX 1978.

56
-1977: Creación de la RIM (Renault Industria Marruecos)
-1985: Montaje del Renault 25 en la SOMACA.
-1986 :La SOMACA cumple 25 años. Desde 1962, la fábrica ha producido más de 388,360 vehículos, de los cuales
176 781 Renault (desde 1966).
-1996: Renault firma la convención VULE (Vehículo Utilitario Ligero Económico) con el Estado
Marroquí.
-1999: Lanzamiento del ensamblaje de Kangoo en la SOMACA.
-2003: Renault obtiene el 79% del capital de la SOMACA.
-2005: Inicio de la producción del Logan en la SOMACA.
-2007: Firma del Protocolo de intención para la creación de la Planta RENAULT NISSAN
Tánger.
-2011 : Celebración del 50ème aniversario de la SOMACA.
-2012: Inauguración de la Fábrica RENAULT NISSAN Tánger en presencia de Su Majestad el
Rey Mohammed VI, y el Presidente de la Alianza Renault Nissan, Señor Carlos Ghosn.
-2013: Inauguración de varias sucursales de Renault Commerce Marruecos en
Casablanca.
-2014: Exportación de la 200000ème coche de la fábrica RENAULT NISSAN de Tánger.

1.2. Ética :
La Carta Ética reafirma el compromiso colectivo de la sociedad para establecer y
desarrollar esta confianza. Su objetivo es permitir que cada uno se apropien, en su
prácticas diarias, los valores fundamentales defendidos por sus dirigentes y sus empleados:
promover la protección de sus empleados, salvaguardar su patrimonio, proteger a sus clientes,
promover una ciudadanía responsable, valorar sus productos y servicios. El respeto de estos
valores contribuirán así a la notoriedad positiva de la empresa y a su rendimiento.

57
 La Responsabilidad Social de la Empresa, eje principal del crecimiento del Grupo
Renault Marruecos

1.3. Responsabilidad Social de la Empresa:

Consciente de su responsabilidad social, frente a sus empleados, a sus clientes y a

el medio ambiente, el Grupo Renault Marruecos actúa en este sentido, desde hace muchos años, en
manteniendo un estado de equilibrio entre:
- La rentabilidad económica: garantizar la sostenibilidad de la empresa.

- La responsabilidad social: preservar la empleabilidad, la salud, y garantizar la igualdad de oportunidades para

todos sus colaboradores.

- El respeto al medio ambiente: reducir el impacto de las actividades industriales, comerciales y de uso
de la automoción en el planeta.

- El compromiso social: contribuir al desarrollo de los territorios donde la empresa está ubicada.

De esta articulación, derivan cinco desafíos principales de responsabilidad social de

Renault :

1.3 .1El anclaje territorial, un vector de crecimiento para nuestras regiones

de implantación :

Dada la naturaleza de su zona de implantación, el Grupo Renault Marruecos

ambiciona posicionarse entre los actores clave que contribuyen, de manera directa, a
desarrollo socio cultural de la región.
Convencido de que el acceso a la movilidad es indispensable para el desarrollo económico y
social, el Grupo Renault ha hecho de este eje el hilo conductor de su estrategia de anclaje local.
Su acción se traduce ante las comunidades locales de Fahs Anjra a través de una
intervención continua y organizada con los vecinos. Se refiere, esencialmente, a la implementación
en lugar de un dispositivo de transporte escolar eficiente y seguro para contribuir a la lucha
contra el abandono escolar.

58
1.3.2 La seguridad vial:

Por su profesión de fabricante de automóviles, Renault diseña la seguridad vial.

como un derecho para todos, pero también como un eje estratégico de su responsabilidad social.
El compromiso del Grupo Renault con el tema de la seguridad vial no es reciente
de hoy. De hecho, desde hace varios años, Renault ha lanzado y ha desplegado, a través de la
mundo, programas innovadores de concienciación y educación sobre seguridad vial.
Desde 2000, Renault ha lanzado la operación 'Seguridad para todos', cuyo objetivo es
formar y sensibilizar a los jóvenes sobre los principios de la seguridad vial. Esta operación ha
permite llegar a 12 millones de jóvenes en 36 países.
En Marruecos, el Grupo Renault ha implementado este dispositivo en el ámbito escolar desde 2007.
2013, el programa ha permitido llegar a 25,000 niños de 9 a 11 años, en 150 escuelas distribuidas
en 13 ciudades del Reino.

Educación:

A nivel mundial, Renault lleva varios años llevando a cabo acciones para la
promoción de la educación, articulándose en torno a la cooperación con el sistema educativo. Estos
Las acciones se reforzaron en 2001 con la creación de la Fundación Renault. Esta última ha
tiene como vocación apoyar a jóvenes talentos, fomentar el acercamiento de culturas y
desarrollar los intercambios entre Francia, Europa y los países del mundo donde Renault está
implanté.
Así, una cuarentena de estudiantes marroquíes, procedentes de universidades marroquíes, ha seguido,
gracias a la Fundación Renault, másteres prestigiosos y MBA en Gestión
Internacional en instituciones de renombre como Paris Tech y las universidades de
Dauphine y de la Sorbonne. Desde septiembre de 2012, el nuevo Máster en Gestión de la
La Seguridad Vial, creada en cooperación con la Universidad San José de Beirut, ha permitido
la acogida de estudiantes provenientes de las grandes escuelas marroquíes.

En Marruecos, el compromiso del Grupo Renault con la educación es concreto, con

con el objetivo de contribuir al ascensor social y promover valores de meritocracia.
Las acciones llevadas a cabo en este sentido conciernen al acompañamiento y la orientación de los estudiantes
méritants en trayectorias de estudios superiores.

De hecho, desde 2012, el Grupo Renault Marruecos apoya el programa de becas de la

Fundación Marroquí del Estudiante (FME). Desde esa fecha, y durante cinco años, tres estudiantes
se benefician de un acompañamiento integral en su trayectoria de educación superior. Este
el acompañamiento individual es dirigido por la alta dirección del Grupo en Marruecos, cada
el estudiante es supervisado por un mentor y toma la forma de un coaching/mentoring a lo largo de su
trayectoria de estudios: motivación, apoyo financiero, asistencia médica pero también ayuda a la
búsqueda de prácticas y cursos de idiomas extranjeros.

59
 2. Actividades :
La actividad más histórica del Grupo es el comercio que tiene más de 80 años.
de la historia en Marruecos, y que sigue teniendo el liderazgo en el mercado marroquí a través de nuestros
dos marcas Renault y Dacia.
Renault ha podido desarrollar una dimensión industrial en Marruecos al convertirse en accionista

mayoritaria de la Fábrica de la Somaca y por lo tanto el gestor de esta última desde

2005. Esta dimensión industrial se ha arraigado aún más a través del lanzamiento de la Fábrica
Renault Tánger en 2012, que fabrica hoy Lodgy, Dockers y Sandero.
Hoy, Renault Marruecos ha pasado a una velocidad superior que es la de la exportación.
Después de haber consolidado la industria automotriz en Marruecos y exportado vehículos "Hecho en
Marruecos » hacia más de 60 destinos en Europa y otros lugares, Renault trabaja hoy para
exportar piezas de nuestras fábricas y proveedores locales hacia otras fábricas de ensamblaje en
Brasil, India, Colombia y pronto Rusia a través de la Red Internacional de Logística de
Tánger.

2.1 Fábrica Renault Casablanca :

La Fábrica Renault Casablanca, también llamada SOMACA (Sociedad Marroquí de)

La construcción de automóviles vive una hermosa aventura industrial desde hace más de 50 años, la fábrica es
emblemático en más de un sentido y el sitio representa hoy el núcleo histórico de
la industria automotriz en Marruecos.

Fábrica Renault Tánger

La fábrica Renault Nissan de Tánger fue inaugurada el 09 de febrero de 2012 por Su Majestad el
Roi Mohammed VI y Carlos Ghosn, Presidente Director General de la alianza Renault
Nissan. La fábrica tiene acceso directo a la plataforma portuaria del puerto de Tánger Med. Ella
es también la primera fábrica de automóviles en el mundo que tiene cero emisiones de carbono y cero desechos
líquidos industriales.

60
 2.2 Renault Comercio Marruecos

Presente en Marruecos desde hace más de 80 años, el Grupo Renault es líder del mercado
automóvil local con sus marcas Renault y Dacia.
- Renault Commerce Maroc alcanzó en 2013 una cuota de mercado del 39%, con 47 039 vehículos
vendus.

- 6 modelos de vehículos del Grupo figuran en el Top 10 de los vehículos más vendidos; en
el pedido: Nueva Logan, Nueva Sandero, Dokker, Kangoo, Duster y Nueva
Clio.
Renault commerce Marruecos dispone de la red de revendedores más amplia en Marruecos:

- 82 sitios Renault y Dacia: 1 sucursal, 18 concesionarios, 23 agentes (de los cuales 6 son distribuidores autorizados)
y 13 antenas (de las cuales 4 son de la sucursal).

80 años de historia de Renault han marcado la imaginación del ciudadano marroquí con los
diferentes modelos que han circulado por las ciudades y las carreteras marroquíes. Siguiendo los
generaciones, cada uno recuerda los R12, R16, R8 pasando por el ineludible R4 y bien
otros modelos hasta la fecha

61
SECCIÓN 2. Servicio de RH dentro de la empresa Renault Marruecos:
Frente a las transformaciones que ha conocido la economía, la DRD de RCM se ve obligada a innovar y a
dotarse de competencias de calidad. El capital humano es el principal factor de diferenciación
en el mercado, nuestra vocación es reclutar colaboradores responsables y comprometidos para
poder obligarlos a la política y al clima de Renault.
También buscamos desarrollar cualidades personales profundas en nuestros
colaboradores, tales como: la autonomía, la toma de iniciativa, la apertura mental en equipo, la
creatividad y la capacidad de adaptación.

Guía Práctica de RRHH

Los 7 S de RENAULT WAY, código de conducta para todos los colaboradores de RENAULT
en el mundo describe las expectativas en términos de saber ser y saber actuar

4 savoir-être : Implication, Confiance, Solidarité et Ouverture

Hacer simple y efectivo, Ser fuerza de propuesta, Aplicar
las decisiones.

62
2.1 Renault Way - los 3 saber estar.
2.1.1 IMPLICACIÓN, ¿QUÉ SIGNIFICA ESO?
Ser ejemplar en todos los niveles en la búsqueda de un mejor rendimiento,

Manifestar en todas las circunstancias su compromiso personal y su lealtad hacia
la empresa

Comprometerse, ser dinámico, manifestar su entusiasmo, demostrar su tenacidad, hacer
prueba de reactividad, mantener lealtad, actuar con pasión;

2.2.2 CONFIANZA, ¿QUÉ SIGNIFICA ESO?

La confianza permite la autonomía, la responsabilización y el reconocimiento.

La confianza se expresa en dos sentidos: usted confía y le confían.
la confianza Es importante para cada uno de nosotros, a todos los niveles

La confianza, también es

- Reconocer los talentos,
- Ser responsable,
- Creer en el potencial humano,

63
 2.2.3 LA SOLIDARIDAD, ¿QUÉ SIGNIFICA ESO?
También es un valor fuerte en la empresa, dentro de la cultura RENAULT
Es un valor fundamental para dar fluidez a los intercambios, fomentar una
atmósfera de trabajo positiva.
Apoyar y respaldar a las otras entidades de la empresa, así como a sus colegas, en
la aplicación de decisiones, con el objetivo de alcanzar metas comunes

También es
-Poner énfasis en objetivos comunes
-Ayudar, Compartir los éxitos y los fracasos
Brindar su apoyo

2.2.4 LA APERTURA, ¿QUÉ ES?

Es cultivar la orientación al cliente y el espíritu de apertura (escuchar, aceptar,

tener en cuenta) sin prejuicios y respetando a todas las personas, sin
ninguna distinción
Desarrollar su curiosidad
Hacer gala de audacia
Iniciar el diálogo
Abrirse a la diversidad
Entrar en contacto
Respetar al otro

Renault Way - los 3 saber actuar/


 HACERLO SIMPLE Y EFICAZ EN NUESTRO TRABAJO DIARIO, ES
-Obligarse a buscar sistemáticamente la simplicidad para ser eficaz en todas las
acciones que comprometen a la Empresa

-Ser transparente; Reutilizar las buenas soluciones,

Asegurarse de que lo que es simple para nosotros también lo sea para los demás

Buscar un valor añadido real.


 SER FUERTE PROPUESTA, ES:
Ser proactivo, contribuir a la mejora de su entidad, de su actividad
Ose la iniciativa, demuestra audacia para explorar nuevas vías de
progreso y reconocer a los demás el derecho al error
Contribuir al progreso de su entidad
Romper los hábitos
Salir de los caminos trillados

64
 Intentar y volver a intentar
Aprender a darse más el derecho a equivocarse


 APLICAR LAS DECISIONES, ES
Para tener ganas y estar en condiciones de aplicar una decisión, es importante
dar su opinión, ser un agente de propuestas, lo que no significa que la opinión
será retenido
También es importante entender por qué esta es la decisión que es
precio. Es un proceso esencial para que una decisión sea más fácil de
aplicar.
Aplicar las decisiones sin cuestionarlas una vez que han sido
tomar decisiones, habiendo expuesto su punto de vista previamente

Anticipar, pedir, aplicar, implementar, mantenerse informados, comprender.

65
Capítulo 2: Evaluación del Rendimiento y Medición del Desempeño:

SECCIÓN 1: El proceso de evaluación del rendimiento del personal:

Elemento fundamental de la gestión y de nuestra sociedad, la noción de evaluación, y más

precisamente la de los trabajadores, y en el corazón de la actualidad económica y social desde hace
numerosos años, sin que los debates se hayan cerrado y que las herramientas implementadas hayan
fundamentalmente evolucionado. En un entorno complejo, inestable, caracterizado por
ambigüedades sobre las orientaciones a seguir y por profundas mutaciones, las organizaciones
experimentan cada vez más dificultades para reaccionar. Entonces, para enfrentar estos desafíos, es
impératif que desarrollen sus capacidades de acción y reacción.
De hecho, se trata de repensar los modos de organización y gestión para concebir
estructuras flexibles y proactivas. Establecer una organización flexible propicia para la cooperación y
a la innovación, colocando los rendimientos del personal en el centro de su estrategia de desarrollo
se ha convertido en un factor clave de éxito. En este contexto, el tema de la evaluación del rendimiento de

los empleados adopta múltiples formas y preocupa, más que nunca, tanto al mundo
académico que el mundo industrial.
Evaluar el rendimiento es analizar el rendimiento del personal apostando por el mantenimiento
de la satisfacción en el trabajo mientras se fomenta el progreso profesional y personal.
Antes que nada, el gerente y el empleado deben ponerse de acuerdo sobre las normas de rendimiento y las
criterios de valoración. Entonces, la evaluación induciría una relación de espejo distorsionante del empleado
vis-à-vis de él mismo, sin que su entorno cercano (organización de la empresa,
los informes jerárquicos y/o entre colegas, el contexto económico…) también pueda hacer
el objeto de posibles ajustes.

La noción de evaluación:
La evaluación es, según el diccionario francés, ante todo una acción: la acción de evaluar. O
una vez más un enfoque destinado a « estimar una cosa en cuanto a su precio, a su valor, a su cantidad, a su
duración ». A este respecto, el verbo estimar también se refiere a otros verbos: « medir », « apreciar »,
« notar », incluso « juzgar »…
La evaluación corresponde, por lo tanto, a una medida, más o menos exacta/objetiva, que
permite comparaciones entre individuos en función de una o varias normas. Sobre estos
últimos aspectos, las normas fijadas como elementos de referencia llevan la legitimidad de
sus finalidades. El sentido mismo de "evaluación" corresponde al hecho de "calcular la fuerza, la
potencia, las reservas a partir de ciertos datos que hay que encontrar a partir del objeto a
analizar, fijar aproximadamente, estimar las cualidades, las potencialidades de alguien" o "
estimar las posibilidades de que un evento ocurra.

66
Las etapas del proceso de evaluación del rendimiento:
1.2.1 Fase 1: Encuentro individual:

El proceso comienza con la organización de un encuentro individual entre el

superior inmediato y el empleado para permitir que ambas partes convengan objetivos
personnel para el próximo período y el apoyo deseado para lograr alcanzar los resultados
escomptés.
- Etapa 1: preparar (el objetivo del encuentro, lugar, fecha, hora, puntos a tratar...)

- Etapa 2: hacer el encuentro (de una manera dinámica y positiva estableciendo un clima de
confianza desde el principio, suscitar el interés…)

- Etapa 3: intercambiar (adoptando una escucha activa, una actitud favorable, mostrando
la empatía...)

- Etapa 4: concluir la reunión (resumir los puntos clave, generar comentarios, agradecer)
el empleado...)

1.2.2 Fase 2: Seguimiento del acuerdo:

Se trata de un seguimiento del acuerdo alcanzado durante la primera fase. Se aconseja hacer
este seguimiento tres meses después del primer encuentro para validar las acciones realizadas y
examinar las necesidades de apoyo adicionales. El gerente y el empleado discuten de
manera regular y continua de sus contribuciones respectivas al logro de los objetivos establecidos.

1.2.3 Fase 3: Balance del rendimiento:

Esta fase permite al supervisor hacer un balance sobre las tareas del empleado y sobre
el logro de los objetivos establecidos volviendo sobre el contenido de la discusión y el entendimiento mutuo.

Este encuentro cierra el ciclo de evaluación.

2. Análisis de la evaluación del rendimiento de los empleados de Renault Marruecos:

2.1 Los componentes de un proceso de evaluación del rendimiento:

El rendimiento corresponde a la activación de una habilidad y a su

desarrollo operativo en una situación de trabajo. De hecho, la competencia puede generar la
rendimiento en ciertas condiciones concretas.
Para asegurar el rendimiento organizacional, el RRHH debe intervenir en los diferentes ejes de
la gestión por competencias, a saber: el reclutamiento, la formación, la evaluación, la movilidad,

A- RECLUTAMIENTO :
La política de contratación busca la equidad y la excelencia. Renault Marruecos busca personas
autónomos que tienen sentido de responsabilidad, y que son apasionados por sus trabajos y que son
aptos para inscribirse en las ambiciones de rendimiento Las etapas del proceso de reclutamiento.

67
 
B- FORMACIÓN
El rendimiento sostenible de la empresa pasa especialmente por nuestra capacidad colectiva para formar
regularly our collaborators so that they develop their know-how, their skills and
sus talentos. En esta misión, su papel es crucial: preparación del plan de formación de
su equipo, seguimiento de su implementación a lo largo del año, acompañamiento antes y
después de la formación

.
Ella contribuye al desarrollo de competencias en el marco
 de los trayectos profesionales.
de acuerdo con la estrategia y los objetivos del Grupo.
. 
 Preve soluciones de aprendizaje innovadoras y multicanal.
.
Se basa en el principio de una organización que aprende de manera
 efectiva donde cada colaborador está totalmente a la
 veces o alternativamente, aprendiendo, sabiendo y transmitiendo

. 
 Es impulsada por la gestión como palanca de rendimiento interno y de atractivo externo.

.
Permite a cada uno, donde quiera que trabaje, sin importar su género, su edad o aún su
 necesarias para la
función, de acceder, a lo largo de su carrera, a las acciones de formación
 buen ejercicio de su profesión y al éxito de su trayectoria profesional.


C- Evaluación :

68
 Actividades Descriptivos
Definir la estrategia de evaluación ¿Cuáles son las competencias y los conocimientos a
¿evaluar? ¿Con qué frecuencia? ¿A partir de qué herramientas?
¿Para qué objetivos?
Definir el proceso Redactar las rúbricas de evaluación y definir los métodos
y los soportes de evaluación de evaluación, en particular los elementos de la entrevista
anual de evaluación.
Definir las evaluaciones ¿Qué se considera importante en la relación?
con el empleado y que debe ser objeto de una evaluación?
Hacer seguimiento de las evaluaciones ¿Cómo se realiza el seguimiento de la evaluación para el empleado?
en el marco de las relaciones con su gerente?
¿Hay una entrevista seis meses después de la evaluación o
¿Otros dispositivos?

evaluar cómo dominas tu puesto;


hacer un balance de su desarrollo profesional;

evocar el plazo de su movilidad y las hipótesis de orientación;

identifique si está afectado(a) por un Plan de Progreso Individual (PPI).

La cuadrícula permite definir su dominio de puesto según 5 categorías:

Usted alcanza niveles de resultados que van más allá de sus misiones, mientras que
EXCEPCIONAL teniendo un enfoque innovador y disruptivo; usted tiene una perspectiva elevada
permitiendo ser completamente autónomo, incluso frente a las situaciones
novedades; usted es motor del cambio.

Usted alcanza niveles de resultados que van más allá de sus misiones; usted es
POR ENCIMA DE muy autónomo, sabe anticipar situaciones de cambio o de alta
ASISTENCIA DEL PUESTO complejidad, todo sin dejar de ser un agente de propuesta.

Usted asegura la totalidad de las misiones del puesto, con un buen nivel de autonomía y
AU NIVEAU DES de iniciativa; anticipa las dificultades teniendo en cuenta a sus interlocutores;
ASISTENCIA DEL PUESTO usted sabe adaptarse a un contexto de cambio o complejidad.

Usted cumple parcialmente con las misiones, sus competencias profesionales

están en proceso de adquisición (por ejemplo, en el marco de una toma de posesión)
A DEBAJO DE LOS reciente), o a desarrollar y su autonomía en el ejercicio de su función es
ASISTENCIA DEL PUESTO parcial.

Su toma de posesión es reciente (menos de 6 meses).

TROP TÔT POUR Estás en proceso de aprendizaje.
EVALUAR

69
 
D- Movilidad :
Actividades Descriptivos
Definir la estrategia de movilidad Cuál es la estrategia de la empresa en términos de
¿Movilidad? ¿Está fomentada? Si es así, ¿a cuáles?
niveles (internacional, interservicios, entre filiales,
etc.) ?
Definir les definir en qué medida los empleados serán
de acompañamiento de la acompañaste y de qué manera.
movilidad
Implementar un enfoque ¿Cómo se gestionan los altos potenciales en
dedicada a los altos potenciales ¿la empresa? ¿Cuáles son las herramientas y pasos a seguir?
¿prever? ¿Es necesario prever asesores de recursos humanos específicos?
¿a los altos potenciales?
Definir las condiciones et Dans une logique processuelle et probatoire, quelles
proceso de reclasificación son las reglas de reubicación a prever para los
¿salariados?

E- Entorno de trabajo:
Actividades Descriptivos
Velar por la calidad de las condiciones en una lógica social, ambiental y
de trabajo ergonómico, ¿son las condiciones de trabajo?
¿reglamentarias y satisfactorias para los empleados?
Acondicionar la organización Organizar el trabajo para asegurarse de que
trabajo el equilibrio físico y mental de los puestos.
Respetar los imperativos Definir los procedimientos de seguridad e higiene
Reglamentarios necesarias para cada puesto.
Definir los planes de salud Implementar un plan de salud (lucha contra el
tabaco, lucha contra la obesidad, etc.).


F- Motivación/implicación
Actividades Descriptivos
Definir la estrategia de remuneración Definir la estrategia de remuneración en la parte fija
del salario y sobre los componentes de los elementos
variables de la remuneración.
Definir la estrategia de fidelización Definir soportes de fidelización financieros, maté-
de colaboradores rieles y/o eventos.

Formalizar un plan de acciones de Proponer métodos, acciones y herramientas para medir

motivación e implicación la motivación y proponer acciones de
«remotivación» a los colaboradores.
Favoriser les conditions de travail Favorizar las condiciones de trabajo en coherencia con
las aspiraciones de los empleados (salas de deporte,
conciergerie, etc.).

Para concretar el tema en cuestión sobre la organización de acogida, se está preparando un cuestionario.
mis en place au service des cadres et salariés de Renault Maroc qui comporte des questions sur
la importancia, las consecuencias, los criterios y los métodos de evaluación preferidos.
El despojo de esta herramienta revela situaciones, opiniones, realidades que se restituyen.
con el único propósito de enriquecer el estudio.

70
Cuestionarios y Recolección de datos y resultados:
1- Recopilación de datos :

Además del cuestionario, y a lo largo de este trabajo, me he servido de varios

apoya con el fin de poder recopilar suficiente información sobre el tema. Principalmente, el estudio
el documental consistía en la investigación y el uso de la información proveniente de los libros y
fuentes oficiales; a saber: la documentación de Renault Marruecos, las bibliotecas
electrónicos, los sitios web…

1.1 Resultados
1.1.1 El aspecto de un mejor rendimiento:

Resultado de la pregunta N°1 del cuestionario

Los empleados quieren entornos de trabajo justos, respetuosos, saludables y

democráticos, donde su contribución es valorada. Los aspectos del trabajo son los procedimientos y
prácticas que rigen la manera en que se realiza el trabajo dentro de la organización.
Como se presentó arriba, el aspecto técnico es la expresión de la mejor
desempeño del 70% de los empleados de Renault Marruecos, mientras que el 30% opina que su
la mejor actuación se desarrolla a nivel teórico del trabajo ejecutado.

71
 1.1.2 La importancia de la evaluación de las funciones:

Resultado de la pregunta N°2 del cuestionario

La evaluación es una herramienta importante que la organización puede utilizar para demostrar la

rendimiento del personal apostando por mantener la satisfacción en el trabajo mientras

favoritando el progreso profesional y personal. Mientras que es una función de
responsabilización, incluso importante, lo que muestra que el 85% de los empleados demuestran
la importancia de la evaluación en su función, ya que permite tomar distancia y crear
un tiempo de descanso privilegiado para observar la evolución del empleado así como la de
gestor según el entorno, el contexto y la cultura de la organización. Este
el momento da la ocasión de destacar los puntos positivos al tiempo que se abordan también los
elementos que requieren una mejora.

1.2.3 La aplicación de las entrevistas de evaluación periódica

Resultado de la pregunta N°3 del cuestionario

Prueba estresante, a menudo descuidada o demasiado formalizada, la evaluación periódica
La evaluación debería ser un momento privilegiado para reforzar la confianza entre el empleado.

72
 et manager, chose qui est absente au niveau du système d’organisation de Renault
Marruecos. Pero, por otro lado, los gerentes se basan únicamente en la auditoría interna para

evaluar y juzgar el desempeño de sus empleados.

1.2.4 Los criterios de evaluación apreciados:

Resultado de la pregunta n°4 del cuestionario

Los criterios de evaluación más apreciados por el personal de Renault Marruecos son
encontrar el logro de los objetivos que se presenta como el criterio razonable a evaluar, por la
sigue el profesionalismo del trabajo. Por otro lado, el rendimiento y la competencia se colocan
al mismo nivel de importancia.
1.5 Una evaluación positiva es como implicación
Resultado de la pregunta N°5 del cuestionario

La recompensa o la buena calificación de una evaluación positiva tenga como implicación

fuerte por el aumento de primas lo que prueba que el dinero es la primera fuente de
la motivación y el rendimiento en el trabajo, así como una buena promoción, contribuyen a la implicación
del personal.

73
 2. Concepción de los gerentes de Renault Marruecos sobre la evaluación del personal, a
a través del censo de respuestas obtenidas:

Para algunos gerentes: es la validación de los conocimientos profesionales. Aquí, la evaluación

del personal está vinculada al sistema de promoción del cual produce
informaciones concretas relacionadas con el desempeño del puesto, el trabajo realizado, el uso de
competencias técnicas… enriqueciendo de esta manera el sistema de promoción, los
las directrices generales se ocupan de separar en parte la 'evolución de carrera de los únicos criterios
de apreciaciones generales o de diplomas.
Para otros: es el seguimiento de la actividad del personal dentro de sus servicios.
La evaluación, en este contexto, consiste en apreciar a intervalos regulares la contribución de
cada empleado a la actividad de su servicio. Este enfoque da lugar a una idea más o
menos profunda.
En su mayoría: es el análisis del recorrido y de las perspectivas profesionales. Sobre este
aspect, la empresa busca particularmente dotarse de un mejor conocimiento de su
personal en función de su motivación, sus misiones anteriores, sus deseos y sus
capacidades para evolucionar. Se trata tanto de recopilar información concreta (títulos,
misiones cumplidas…) sobre las capacidades del empleado para evolucionar en otro puesto o en el
marco de otra misión o de otro trabajo.

2. 1. Análisis de los resultados :

Se puede observar que la evaluación del rendimiento dentro de Renault Marruecos sigue siendo
informal. Además, la evaluación en sí misma debería normalmente incluir una parte
de evaluación no formal, que puede adoptar la forma de retroalimentación periódica sobre el trabajo
hecho por el empleado. Por lo tanto, se sugiere una discusión entre el supervisor y el empleado para
de alentar a este último a mantener sus esfuerzos, a corregir ciertos comportamientos o actitudes
o para adaptar las formas de trabajar antes de la etapa de la evaluación formal. El supervisor, en
este caso, desempeña más el papel de un entrenador que de una figura de autoridad.

La evaluación individualizada puede engendrar actitudes y conductas que obstaculizan

el trabajo en equipo. Combinado con diferentes otras prácticas de gestión, la evaluación
individualizada puede allanar el camino hacia el cada uno por sí mismo, hacia un desmoronamiento de los colectivos, hacia el

competencia y a conductas desleales hacia los colegas. También puede llevar a la

desvaloración, e incluso la exclusión de aquellos que parecen hacer menos, de aquellos que se
distinguen por su originalidad o aquellos que realizan un trabajo más difícilmente visible.
Durante varios años, el aumento de los salarios individuales y las
las promociones otorgadas a los empleados dependían de la antigüedad. Hoy en día, es la "
lógica competencia" que parece tomar el terreno. La capacidad del empleado para alcanzar sus
los objetivos así como las competencias de este determinan la posición y/o el ingreso que él
aura en la empresa.
Asimismo, la eficacia de un equipo de trabajo se basa, al menos en parte, en el
comportamiento y el rendimiento individual de cada uno de los miembros. A veces ocurre que algunos

74
entre ellos no ofrecen la misma intensidad de esfuerzos en el trabajo o que no todos tengan los
mismas competencias. Es en esta lógica que las organizaciones continúan evaluando
individualmente su personal.
En relación con esta idea, la gestión del rendimiento centrada en el individuo permite evitar
los problemas de "desgaste" en el trabajo, problemas que pueden presentarse cuando la evaluación
se centra más en el grupo.
Evaluar a la persona de manera individual permite, por lo tanto, un cierto control sobre su
aport específico al trabajo colectivo. Esto también permite retener a los empleados más
los que desean generalmente ser recompensados de una manera que consideran justa
para su trabajo

75
 Conclusión
En la primera parte, se realizó una presentación general de la empresa Renault
Marruecos y su entorno. Renault Marruecos es una SA con sede en Casablanca y especializada
en particular en la comercialización y distribución de productos y servicios (garantía,
mantenimiento, reparación, financiación,...) de la firma después de su venta, se trata esencialmente de
marcas Renault, Dacia y Nissan. El aspecto industrial también forma parte de las operaciones
realizadas por Renault Marruecos, ya que esta última dispone desde 1996 de un contrato de
montaje con la SOMACA comenzando con el montaje del R4, luego el montaje del Kango que
se siguieron de varios otros productos Renault como Dacia Logan.
Luego, se mencionó la noción general de evaluación del rendimiento que corresponde a
una medida que permite comparaciones entre los individuos en función de uno o varios
normas, lo que lleva a una apreciación del rendimiento que es un proceso de
diferentes etapas continuas que permiten a los gerentes y a los empleados trabajar
conjunto con el fin de planificar, controlar y revisar los objetivos de trabajo de un empleado así como
su contribución general a la organización, cuyo principal objetivo es promover y mejorar
la eficacia de un empleado.
Posteriormente, se realizó un análisis de los resultados obtenidos, por la potencialidad de
hipótesis establecidas al principio relativas a la evaluación del rendimiento a nivel de Renault
Marruecos. Se ha observado que la evaluación dentro de Renault Marruecos sigue siendo informal.

En resumen, la evaluación del desempeño siempre presentará un atractivo innegable para

la empresa. Pero, sea como fuere, el decisor informado siempre necesitará complementarlo por
un análisis al menos somero de los factores que explican este rendimiento. En este sentido, algunos
evaluaciones extendidas a más de un nivel que sean portadoras tanto de una medida como de una
reflexión crítica sobre las prácticas que nos parecen representar el ideal hacia el cual se debe aspirar
una formación profesional sobre la evaluación del rendimiento de los empleados.

76
:
El ámbito de los recursos humanos es muy amplio. Hemos intentado responder
a un problema poco explorado, sobre un aspecto importante de la GRH que es la competencia
como factor de rendimiento de la empresa. Se observa que los diferentes estudios
las que se detallaron previamente han demostrado que la gestión de los recursos humanos (GRH) en
a través de las competencias estaba positivamente relacionada con el rendimiento. Los aportes del enfoque

por los recursos y el enfoque basado en competencias al problema demuestran la existencia

de este enlace y confirman que la FRH está concentrada en la gestión de las competencias tanto como
en el mundo anglosajón que en el espacio francófono. El concepto de competencia ocupa
un lugar importante en GRH como en estrategia. Se analiza a través de dos perspectivas:
la perspectiva de la formulación en GRH y la perspectiva estratégica.
Desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos (GRH), la competencia es
lo que permite alcanzar los objetivos. Sirve para calificar y gestionar los RRHH. La relación aquí
directo entrecompétencia, como calidad atribuida a la persona, y rendimiento. Siguiendo
desde esta perspectiva, la gestión del empleo se refiere a las necesidades y alude a aspectos relacionados con
la definición de los puestos, a la gestión anticipada de las necesidades en términos de empleos y de

competencias, así como a las condiciones de trabajo.

En estrategia, esta perspectiva estratégica ha dado lugar a varias clasificaciones. En
de hecho, estas habilidades se consideran recursos específicos, valiosos, raros,
difíciles de imitar y sustituir. Por lo tanto, son estratégicas y la empresa puede, gracias a
a ellas, alcanzar una ventaja competitiva duradera y, por lo tanto, mejorar su rendimiento.
A este respecto, la contribución de los recursos humanos al rendimiento de la empresa busca aprovechar el

mejor parte del capital humano de la empresa, así como sus consecuencias en su
rendimiento. Se trataba entonces de estudiar prácticas como la existencia de procedimientos de
reclutamiento, de promociones por mérito, de procedimientos que permitan a los empleados expresar
sus reclamaciones, de equipos interfuncionales, de formación, de intercambio de información, de
mecanismos de participación, de remuneraciones colectivas y de remuneraciones vinculadas a
las competencias que nos interesan son favorables al rendimiento de las empresas, a saber:
La adquisición o la atracción de las habilidades requeridas: a través de los
prácticas de reclutamiento y formación (selección y acogida). Es una etapa muy importante
en la búsqueda de la eficacia y el desempeño en toda organización, ya que las consecuencias
un mal reclutamiento puede ser sin duda fatal para la empresa.

77
 Luego vienen el desarrollo y la conservación de las habilidades requeridas: ellos
permiten la adquisición, la conservación y el desarrollo de las competencias en la empresa
quien pasa por el análisis de los empleos del proceso de reclutamiento. No dejaremos de
pensar en un lado del aspecto conmovedor del desarrollo de los recursos humanos que involucra la formación y la

difusión de la información ya que podemos encontrar a los graduados pero no las competencias requeridas

para funcionar como debe. Como se pueden encontrar graduados universitarios pero
no es un recurso que conozca las necesidades reales de los empleados. Por otro lado, el aspecto relacionado con la

la conservación de los recursos humanos pasa por la motivación de los empleados a través de buenas
prácticas de remuneración y de promoción.
En la evaluación de competencias en la empresa: la gestión de
las competencias se basan en las evaluaciones de los empleados. Es necesario implementar
sistemas de evaluaciones. Tiene como objetivo reforzar los conocimientos adquiridos y de
verificar que la empleada es capaz de cumplir con sus tareas y de movilizarlas para
transformar en competencias profesionales. Estas son en particular las habilidades para resolver
problemas de importancia o complejidad más o menos grande y en dimensiones,
técnicas y administrativas que se tienen en cuenta y se verifican cada año por la
elaboración de una ficha de evaluación.

78
 A. Saracchi, sous dir. de « entrar en una dinámica de competencias », París, 2002
Cadin L, «¿hay que sacar la GRH de sus fronteras: las nuevas fronteras de la organización»
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le figaro, 2005.

80
 
 Anexo 1: Cuestionario administrado a todos los directivos y empleados

de Renault Maroc.

81