(PS36) RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN DE PERSONAL
LIC. EN PSICOLOGIA
MTRA. MATZULLALI NUYEREN ORTIZ IBAÑEZ
BIENVENIDOS, ANTES DE INICIAR…

 PRESENTÉMONOS!!
 Me llamo Matzullali Nuyeren Ortiz Ibañez.
 Soy Lic. En Administración de Instituciones (UPAEP) y Mtra. En
Administracion de Negocios con Orientacion en Direcciòn del Talento
Humano (UVM Puebla)
 Trabajo como Coordinadora Administrativa en empresa privada del Sector
Salud, Socia y Reclutadora en MABA, como emprendedora dueña de Efecto
MT y socia en De Corazón a Corazón.

 REGLAS BÁSICAS
 Puntualidad
 Respeto
 No alimentos
 EVALUACIÓN

 Trabajo Final 40%

 Examen 20%
 Tareas 30%
 Puntualidad, participación y asistencia. 10%
100%
TRABAJO FINAL

 Breve descripción y Organigrama de la empresa.

 Descripción de Puestos. (Formato proporcionado)
 Requisición de Puestos (Formato proporcionado)
 Perfil de puesto
 Técnica y medio de Reclutamiento
 Reporte Integral
 Resumen General
 FODA (Interpretación de Prueba Psicométrica)

 ESE (Referencias laborales y personales)

 ELEMENTOS A EVALUAR
 Contenido (Desarrollo de los temas)
 Redacción
 Ortografía
 Presentación (Limpieza)
 Bibliografía
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
 CONCEPTOS BÁSICOS
 ADMINISTRACIÓN: Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un
territorio y sobre las personas que lo habitan.

 GESTIÓN: Llevar adelante una empresa o proyecto.

 RECURSO: Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para
conseguir lo que se pretende.

 TALENTO: Persona inteligente o apta para determinada ocupación.

 CAPITAL: Potencialidad productiva de las personas de una empresa en
función de su educación, formación, y capacidades.
 RECURSOS HUMANOS
 Departamento dentro de las empresas en el que se gestiona todo lo
relacionado con las personas que colaboran en ella.
 Es una especialidad que surgió debido al crecimiento y a la complejidad de las
tareas organizacionales. Sus orígenes se remontan a los comienzos del siglo
XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial; surgió
con el nombre de Relaciones Industriales como una actividad mediadora entre
las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre
los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas,
hasta entonces considerados como incompatibles.
PERSONAS

R.H.
ACTIVIDADES ÁREA
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
*ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
*RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
*RELACIONES LABORALES
*FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN.
*NÓMINAS (RETRIBUCIÓN)
*DESARROLLO ORGANIZACIONAL (EVALUACIÓN)
*SEGURIDAD E HIGIENE, RIESGOS LABORALES
 CONCEPTOS BÁSICOS
 ORGANIGRAMA. Arquitectura de cargos dispuesta de manera racional y
lógica para adecuar la especialización vertical (niveles jerárquicos) a la
especialización horizontal (departamentalización).

 CARGO. Descripción de todas las actividades desempeñadas por una

persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cuál ocupa cierta
posición formal en el organigrama de la empresa.
ÁREAS DE ACTUACIÓN

NIVELES
JERÁRQUICOS
RESPONSABILIDAD

CARGO
AUTORIDAD
 CONCEPTOS BÁSICOS
 PROCESO: Se denomina proceso a la consecución de determinados actos
o acciones que deben necesariamente darse para completar un fin
específico. Todos estos pasos o instancias deben ser organizados, coordinados
y realizados de manera específica (controlados y repetitivos).
 Proviene de la palabra en latín PROCESSUS que significa avance, marcha,
progreso, desarrollo.
 Conjunto o encadenamiento de fenómenos que se desarrollan en un periodo
de tiempo finito aunque con la posibilidad de se cíclico.
 CONCEPTOS BÁSICOS
 DIAGRAMA DE FLUJO: Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un
proceso. Se trata de representar los pasos que sigue un proceso desde que se inicia hasta
que se termina y para ello, se utiliza una serie de elementos visuales que te ayuden a
dibujar cada paso que sigue un proceso.
ANTECEDENTES DE LA SELECCIÓN DE
PERSONAL
 Desde la comunidad primitiva hasta el feudalismo se encuentran
diferencias en cuanto a la selección de personal pero ambas coinciden
en que no se daba de forma institucionalizada ni sistematizada,
siendo en un principio de carácter natural y espontáneo para
convertirse en algo social donde intervenían las clases y castas.

 El desarrollo de la humanidad ha estado relacionado a los

descubrimientos científico-técnicos, en la Revolución Industrial (1760-
1840), se genera un cambio en los procesos productivos y por lo tanto
en la organización del trabajo pues las personas realizarían trabajos
más complejos y especializados, generando así que la selección de
personal se desarrollara de manera científica, incluyendo para esto
herramientas de la administración y la psicología.
APORTACIONES AL PRySP

ADMINISTRACIÓN PSICOLOGÍA
• División del trabajo • Desarrollo de herramientas para
identificar características en el
trabajador.
• Organización del factor humano en • Determinar si la persona es la
la organización adecuada para ocupar un puesto
específico.
• Determinar la capacidad productiva • Constitución de un proceso
 Cabe señalar que en sus inicios la psicología , aportaba
sólo desde el enfoque clínico, lo que permitió la
identificación y medición de ciertas características
humanas desde las aportaciones de autores como:
GALTON (1880) CATTEL (1890) RIEGER (1990) SPEARMAN (1910)
Dirigió su atención Primero en Método de utilidad Análisis factorial
hacia las emplear el general para la que sirviera de
diferencias término test prueba de parte aguas para
individuales: creó mental en el inteligencia, hizo el desarrollo de un
técnicas de examen de posible investigar sinfín de test
medición diferencias funciones psicológicos como
considerándosele individuales psíquicas como los de Raven,
el padre de los percepción, Eysenick,etc.
tests psicológicos. memoria,
capacidad de
combinación entre
otras.
 Lo anterior sirvió para generar una mejor convivencia en la relación
selección–hombre–trabajo y da principio al proceso de selección debido a:
 Necesidad de la industria.
 Necesidad del puesto.
 Características que se requieren.
 Como contratarlo.

PRIMERA Y SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

EN LA ACTUALIDAD
 Globalización a mediados de los 70´s.
 Se rompen barreras en la búsqueda de nuevos mercados internacionales.
 Competencia de empresas.
 Evolución en la concepción del hombre como mano de obra, percibiéndose
ahora como punto medular para el éxito de una empresa desde un enfoque
integral y humanista; estableciéndose la necesidad de desarrollar un PRySP
que considerará todos los factores que constituyen a la persona en su relación
con el trabajo: aptitudes, actitudes, temperamentos y habilidades.
 ES DE VITAL IMPORTANCIA DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO.
 RECLUTAMIENTO. Es el conjunto de procedimientos que se desarrollan
con el objetivo de atraer a personas que podrían resultar idóneas para que
compitan por un puesto específico en una organización.
 Es un proceso que comenzará con la generación de una requisición, la
búsqueda de candidatos y finalizará una vez recibidas las solicitudes de
empleo. Este proceso permite atraer un importante número de aspirantes, de
los cuales, luego, se hará una selección que terminará en la elección de
aquellos más aptos entre este universo.
 Con regularidad los departamentos o áreas de recursos humanos de las
compañías son sobre las que recae esta responsabilidad y tarea, aunque
también existen empresas que se dedican exclusivamente a realizar esas
tareas.
 SELECCIÓN DE PERSONAL. Es el proceso de determinar cuáles de
entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del
puesto.
 La palabra selección se utiliza para explicar el acto de elegir , seleccionar un
individuo entre un conjunto de individuos similares.
 La selección debe implicar siempre una decisión o una elección más o menos
justa, ya que el proceso de selección puede estar basado en criterios
objetivos o subjetivos dependiendo de los intereses y objetivos planteados
con anticipación.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
DESCRIPCIÓN Y
ANÁLISIS DE
ANÁLISIS DE LA DEFINICIÓN DEL
NECESIDADES DE RECEPCIÓN DE
POSICIÓN A CUBRIR MÉTODO DE
CONTRATACIÓN CANDIDATOS
(DEFINICIÓN DEL RECLUTAMIENTO
(REQUISICIÓN)
PERFIL

ELABORACIÓN DE PRESELECCIÓN DE ENTREVISTAS A ENTREVISTAS

INFORMES CANDIDATOS PROFUNDIDAD INICIALES

ENTREVISTA FINAL DECISIÓN FINAL

 Vacante

PROCESO DE Requisición de
Personal

RECLUTAMIENTO Búsqueda de

Y SELECCIÓN
Candidatos
perfil

Elaboración de
Solicitud

Tres meses Solicitud de

Doctos.
NO
Fin Entrevista
Candidato

SI

Tres meses NO
Exámenes
Fin
Psicométrico

SI Contratación
Tres meses
NO
Entrevista
Fin con Jefe
Directo

SI
Tres meses
NO
Referencias
Fin Laborales y
personales
SI
Tres meses
NO Entrevista
con el
Fin director o
superior
 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

 DEFINICIONES DE ANÁLISIS DE PUESTOS

 Detallar que exige el cargo del ocupante en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera adecuada.
 Proceso sistemático de recolección de información para tomar decisiones
respecto de los cargos.
 Funciona como análisis comparativo de las exigencias (requisitos) que el
cargo impone a la persona que lo ocupa, desde el punto de vista
intelectual, físico, de responsabilidades y de condiciones de trabajo.
 DEFINICIONES DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
 Relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo
hace y por qué lo hace.
 Documento escrito que identifica, describe y define un cargo en términos
de deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones,
las cuales se relacionan con los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para desempeñar el cargo de manera satisfactoria.
ELEMENTOS BÁSICOS EN LA DESCRIPCIÓN

 TÍTULO: Chofer de automóvil

 ACTIVIDAD: Conducir automóviles de pasajeros.
 DEBER: Transportar en automóvil a los visitantes de la empresa
 RESULTADO: Transporte oportuno, seguro y fluido para los visitantes,
mientras se encuentren en el complejo
 APTITUDES: Psicosensoriales, organizativas
 DIMENSIONES: Aproximadamente 25 visitantes y 100 km recorridos al día.
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
(ANALISIS DE PUESTOS)
 ENTREVISTA.
Es el método más utilizado y éstas pueden ser: individuales con cada con cada
empleado, entrevista grupal con los empleados que ocupan el mismo cargo y
entrevista con el supervisor que conoce los cargos que se deben analizar.

PROS CONTRAS
Método de obtención de datos más ampliamente Puede presentar distorsión de la información,
utilizado falsificación o ideas preconcebidas.
Permite que el ocupante del cargo relacione las El ocupante puede exagerar ciertas
actividades y comportamientos que otros no responsabilidades mientras minimiza otras
conseguirán definir.
Proporciona la oportunidad de mostrar las El ocupante puede legitimar su visión del cargo
posibles frustraciones que causa el cargo, y que para obtener ventajas personales relacionadas
el supervisor no percibe. con la remuneración o la importancia del cargo.
Método sencillo y rápido para obtener
información.
 CUESTIONARIO.
Se aplican a los empleados para que ellos describan las actividades y
responsabilidades con sus puestos de trabajo.
Pueden ser abiertos o como lista de verificación presentando al ocupante un
inventario específico de actividades.
La ventaja de los cuestionarios es la eficiencia y rapidez para recoger
información de un gran número de empleados. Su costo es menor al de la
entrevista.
Sin embargo, su planeación y montaje requiere tiempo y pruebas
preliminares.
 OBSERVACIÓN.
El analista debe observar y anotar las actividades de un trabajador durante el
desempeño. Se toman notas de lo observado y se redacta un reporte que dará
cuerpo a la descripción.
Es recomendable para cargos que requieren actividades físicas visibles.
No es adecuada para puestos que se basan en una actividad intelectual o en
aquellas que se presentan de forma ocasional.
 COMITÉS.
Este método se utiliza cuando aún no se tienen empleados que realicen el
trabajo pues la empresa está en su fase de diseño. En tal caso se reúnen
expertos en el centro laboral y, en base a sus conocimientos, describen y
redactan el deber ser del puesto.

 MÉTODOS MIXTOS
Combinación de cualquier método anterior; por ejemplo se aplica un
cuestionario y después se realiza una entrevista, con el fin de verificar,
aclarar dudas o profundizar algún punto.
PARTICIPACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS
EN LA RECOLECCIÓN DE DATOS
MÉTODO DE PARTICIPACIÓN DEL PARTICIPACIÓN DEL
RECOLECCIÓN DE DATOS ANALISTA A CARGO OCUPANTE O
SUPERVISOR
ENTREVISTA PARTICIPACIÓN ACTIVA. PARTICIPACIÓN ACTIVA.
El analista recolecta El ocupante suministra los
datos mediante la datos a través del
entrevista cuestionario.
CUESTIONARIO PARTICIPACIÓN PASIVA. PARTICIPACIÓN ACTIVA.
El analista recibe datos a El ocupante suministra
través del cuestionario. datos a través del
cuestionario
OBSERVACIÓN PARTICIPACIÓN ACTIVA. PARTICIPACIÓN PASIVA.
El analista recoge datos El ocupante sólo trabaja
mediante observación mientras el analista
observa.
 SEIS PASOS DEL PROCESO DE ANÁLISIS

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

•Examinar la •Definir la •Seleccionar •Recolectar los •Preparar la

estructura de información los cargos que datos descripción de
cada cargo y requerida se deben necesarios cargos.
de la para el analizar. para el
organización análisis del análisis de
en conjunto cargo. cargos.

UTILIZAR ESTA INFORMACIÓN

PASO 6
PARA:
•Planeación de RH •Preparar la
especificación
•Diseño de cargos de cargos.
•Reclutamiento y selección.
•Entrenamiento
•Evaluación del desempeño
•Remuneración y beneficio.
•Evaluación de los resultados.
EMPLEOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL
ANÁLISIS DE CARGOS
 Ayudar al reclutamiento.
 Ayudar a la selección de personas.
 Brindar material para entrenamiento.
 Servir de base para la evaluación y clasificación de cargos.
 Evaluar el desempeño
 Servir de base para programas de higiene y seguridad.
 Guiar al gerente.
BENEFICIOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
 PARA LA EMPRESA
 Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
 Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de los trabajos.
 En general, mejora la coordinación y organización de las actividades de la
empresa.
 Permite identificar los factores críticos de éxito en cada puesto.
 Ayuda a establecer el sistema de escalafón.
 Es una herramienta indispensable para la valuación de puestos
BENEFICIOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
 PARA LOS SUPERVISORES
 Da un conocimiento preciso y completo de las operaciones bajo su vigilancia, de
esta manera planea y distribuye mejor el trabajo.
 Ayuda al trabajador explicándole las actividades que debe realizar.
 Puede exigir mejor al trabajador lo que debe y como debe hacerlo
 Permite buscar al trabajador más apto y tener opinión sobre ascensos, cambios de
métodos, etc.
 Impide que al cambiar de supervisor se presenten dificultades para exigir o dirigir
el trabajo.
 Permite identificar los conocimientos en que se debe capacitar al empleado.
BENEFICIOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
 PARA EL TRABAJADOR
 Permite conocer con precisión lo que debe hacer.
 Señala con claridad sus responsabilidades.
 Ayuda a conocer si está laborando bien.
 Impide que sus actividades invadan el campo de otros.
 Señala sus fallas y aciertos, resaltando su desempeño y colaboración.
 Ayuda a identificar sus necesidades de capacitación y entrenamiento
BENEFICIOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE CARGOS
 PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
 Proporciona los requisitos que deben investigarse en la selección.
 Permite colocar al trabajador en el puesto más acorde con sus aptitudes.
 Ayuda a determinar las necesidades de capacitación y entrenamiento.
 Califica adecuadamente el desempeño
 Fundamento de cualquier sistema de salarios e incentivos
 Facilita la conducción de entrevistas.
 Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
 VALUACIÓN DE PUESTOS

 Sistema metodológico para determinar la importancia que reviste cada puesto

en relación con los demás dentro de la organización.
 Tiene como principal finalidad lograr una adecuada representación de la
jerarquía que facilite la organización y permita remunerar adecuadamente a
los trabajadores.
 Se requiere determinar en forma más o menos precisa la importancia de cada
trabajo en relación con los demás, constituye un principio general de la
administración.
ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA
VALUACIÓN
 APROBACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN
 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
 ORGANIGRAMAS
 MODELO DE VALUACIÓN
 COMITÉ DE VALUACIÓN
 SELECCIÓN DE PUESTOS TIPO
 MODELOS DE VALUACIÓN

BASE PARA LA EL PUESTO COMO UN TODO EL PUESTO DIVIDIDO EN

COMPARACIÓN (NO CUANTITATIVO) PARTES O FACTORES
(CUANTITATIVO)
Puesto contra puesto Modelo de alineación Modelo de comparación
de factores
Puestos contra escala Modelos de grados Modelo de puntos
predeterminados
 MODELO DE ALINEACIÓN
 Es el modelo más sencillo y antiguo , también conocido como jerarquía o rango de
puestos.
 Economiza tiempo, adecuado para empresas pequeñas o con escalas jerárquicas
reducidas, poca diversidad de funciones y los procesos de fabricación son poco elaborados
o complejos.
 PASOS:
 1. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador.
 2. Proporcione un listado de los puestos a valorar, junto con sus descripciones.
 3. Convoque a la reunión a un comité valuador.
 4. Inicie la valuación de puestos
 a) Ordenación por áreas funcionales.
 b) Ordenación por similitud de puestos.
 5. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a discusión y, en su caso, a un
ajuste.
 6. Promedie las ordenaciones.
 7. Realice los ajustes a la alineación.
 8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de la valuación
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO
DE ALINEACIÓN
 VENTAJAS
 Facilita la rápida comprensión por parte de las personas que lo aplican, asi como
de la mayoría de quienes integran la organización.
 Representa un promedio de apreciaciones que llevan a una relativa garantía de la
realidad , aunque no hay que olvidar el principio de la subjetividad de la medición
 DESVENTAJAS
 No se analizan los elementos o factores que integran un puesto, lo cual puede
generar apreciaciones subjetivas.
 Los miembros del comité juzguen con base en comentarios de otros.
 Las relaciones de poder y subordinación entre algunos miembros del comité
prevalecen en detrimento del método.
MODELO DE GRADOS PREDETERMINADOS
 Este modelo clasifica los puestos tomando como base una escala
predeterminada donde el mismo puesto se considera como un todo.
 La corporación Westinghouse Electric, fue una de las primeras en aplicarlo,
ellos diseñaron siete grados pero pueden reducirse o ampliarse según las
necesidades de la empresa.
 Este modelo se recomienda para empresas medianas o pequeñas, donde las
actividades estén bien definidas.
 MODELO DE GRADOS PREDETERMINADOS DE WESTINGHOUSE ELECTRIC

GRADO TIPO DE ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

1 Trabajador no calificado No se exige preparación previa. Para
desempeñar el trabajo se requiere cuidado,
esmero y conciencia de seguridad
2 Trabajador calificado Se requiere preparación previa intelectual o
manual
3 Puesto de criterio Requiere de capacidad para distribuir
trabajo, organizar y supervisar.
4 Puestos técnicos Demandan preparación especial, iniciativa y
creatividad.
5 Puestos ejecutivos Tienen bajo su responsabilidad la
administración de departamentos de la
empresa
6 Puestos gerenciales Tienen responsabilidad sobre un área
completa de actividad
7 Puestos directivos Ejercen dirección y control sobre la empresa;
establecen políticas que deben seguirse.
 MODELO DE GRADOS PREDETERMINADOS DE ROBERT D. GRAY
MODELO DE GRADOS PREDETERMINADOS
 PASOS
 1. Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados.
 Si desea hacer su propio manual se recomienda:
 a) Agrupar las tareas en categorías lo más generales y amplias que sea posible. (Áreas ocupacionales).
 b) Fijar el número de grados.
 c) Redacte las definiciones de cada rango de tal manera que se aclare , de la forma más precisa lo que se
entiende por rango o jerarquía.
 d) Establezca en cada grado los puestos más representativos que deban quedar comprendidos en el grupo;
denominados “puestos tipo”
 e) Revise su modelo y obtenga aprobaciones
 2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador.
 3. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria.
 Modelo a utilizar.
 Análisis y descripciones de todos los puestos a valuar.
 Listado de puestos a valuar
 Organigramas
MODELO DE GRADOS PREDETERMINADOS

 4. Convoque a la reunión a un comité valuador.

 5. Inicie la valuación de puestos
 5. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro, sométalas a discusión,
 6. Elabore la lista definitiva de valuación.
 7. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de la valuación
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA VALUACIÓN
POR GRADOS PREDETERMINADOS
 VENTAJAS
 Sencillo y de rápida aplicación.
 Entendible para todos los implicados.
 El resultado se acepta más facilmente.
 Implementación económica.
 Empresas pequeñas y medianas con poco personal y con grupos claramente definidos.

 DESVENTAJAS
 No se analizan los elementos o factores que integran un puesto, el puesto se considera
como un todo.
 Juicios superficiales.
 Realizar aglutinaciones tan grandes que no brinden jerarquías y los niveles salariales
estén comprimidos.
 Un puesto se encuentra muy cerca entre un grado y otro y la decisión de bajarlo o
subirlo de grado resulta controvertida y delicada.
MODELO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

 Consiste en valuar los puestos comparándolos unos con otros, pero a

diferencia del método de alineación, éste se divide en partes o factores.
 Deberán seleccionarse en forma previa “puestos clave”, que se valuarán
respecto a los factores elegidos para tal propósito. Una vez encontrados esos
“puestos clave” y sus factores, se utilizan como escala comparándolos con los
factores de cada puesto. Para ello debe desarrollarse una escala.
 Surge en 1926, Eugene J. Benge, compañía Rapid Transit, valuación pagadas
por hora.
MODELO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
 PASOS
 1. Determinar los factores.
 Los más utilizados en la actualidad son: habilidad, esfuerzos, responsabilidades y condiciones
de trabajo. Es necesario contar con un manual que incluya una descripción detallada de los
factores, el criterio con el cuales seleccionaron los puestos clave y las tablas mediante las
cuales se asignan los valores a los puestos tipo.

 2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador.

 3. Proporcione a los miembros del comité de valuación la documentación necesaria.
 Modelo a utilizar.
 Análisis y descripciones de todos los puestos a valuar.
 Listado de puestos a valuar
 Organigramas
 4. Convoque a la reunión a un comité valuador.
 5. Inicie la valuación de puestos
 5. Muestre al comité las valuaciones de cada miembro y sométalas a discusión,
 6. Elabore la lista definitiva de las valuaciones.
 7. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de la valuación
 EJEMPLO DE UNA DISTRIBUCIÓN DE PAGO POR FACTORES

PUESTO SUELDO HABILIDAD ESFUERZO RESPONSA- CONDICIONES

(FÍSICA E BILIDAD DE TRABAJO
INTELECTUAL)

OPERADOR DE
LA MÁQUINA $22.00 8.80 6.40 5.10 1.70
DE ESTIRADO
SUPERVISOR
$20.00 8.00 5.40 5.70 0.90
DE LIMPIEZA
FOGONERO $18.70 7.70 4.90 3.40 2.70
ARCHIVISTA $17.00 6.80 5.80 4.20 0.20
MENSAJERO $16.90 6.40 4.20 4.10 2.20
EJEMPLO DE LA VALUACIÓN DE UN PUESTO A PARTIR DEL
MODELO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
(Auxiliar de contabilidad)

FACTOR SUELDO
Habilidad 8.40
Esfuerzo 6.00
Responsabilidad 5.80
Condiciones de trabajo 0.80
TOTAL 21.00
MODELO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

 Fue creado por Merrill Lott. Su técnica es analítica porque compara los cargos
mediante factores de valuación a los que se asignan puntos , es cuantitativa
pues se le asignan valores numéricos a cada aspecto del cargo y se obtiene un
valor total para cada cargo sumando los valores numéricos obtenidos.
 PASOS PARA SELECCIONAR FACTORES:
 1. Selección de factores.
 2. Establecimiento de grados de complejidad.
 3. Definición de factores y sus grados. (De cuatro a ocho)
MODELO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

4. Ponderación de los factores. Importancia relativa que guardan los

factores entre sí se conoce como ponderación. No todos los factores
tienen la misma importancia para la valuación, conocido como el “peso”,
normalmente expresado en porcentaje.

FACTOR LÍMITES PROMEDIOS

Habilidad 40 a 65% 50%
Esfuerzo 10 a 21% 15%
Responsabilidad 20 a 30% 25%
Condiciones de trabajo 8 a 12% 10%
 5. Reglas prácticas para la ponderación de factores.
 Definir alcance de la valuación
 Revisar descripciones de puestos
 No es recomendable crear ponderaciones, utilizar las q hayan tenido éxito
 Parta de lo general a lo específico.
 Ponderación en números enteros

 6. Asignación de puntos a los factores.

 Por progresión aritmética
 Por progresión geométrica.
 Asignación irregular.
 FACTOR
PESO EN % GRADO I GRADO II GRADO III GRADO IV
HABILIDAD
Educación 14 14 28 42 56

Experiencia 22 22 44 66 88

Nivel de habilidad 14 14 28 42 56

FACTOR ESFUERZO PESO EN % GRADO I GRADO II GRADO III GRADO IV

Físico 10 10 20 30 40

Mental y/o visual 5 5 10 15 20

FACTOR
PESO EN % GRADO I GRADO II GRADO III GRADO IV
RESPONSABILIDAD
Equipo o procesos 5 5 10 15 20

Materiales 5 5 10 15 20

Seguridad de otros 5 5 10 15 20

Trabajo de otros 5 5 10 15 20
FACTOR
CONDICIONES DE PESO EN % GRADO I GRADO II GRADO III GRADO IV
TRABAJO
Condiciones de
10 10 20 30 40
trabajo
Riesgos 5 5 10 15 20

TOTALES 100 100 200 300 400

BIBLIOGRAFÍAS

 Idalberto Chiavenato. (2002). Gestión del Talento Humano. Clombia: Mc Graw

Hill.
 Ricardo A. Varela Juárez. (2013). Administración de la compensación. México:
Pearson.
 Idalberto Chiavenato. (2000). Administración de Recursos Humanos. Clombia:
Mc Graw Hill.