Licencia en Ciencias Económicas

Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Sociales Ain Sebaa

MEMORIA DE FIN
DE ESTUDIO
«EL IMPACTO DE LA
CADENA DE SUMINISTRO

GESTIÓN Y SU
RENDIMIENTO
LOGÍSTICA DE
EMPRESAS EN
MARRUECOS CASO DE LA
SOCIEDAD
MAROCLEAR

Realizada por: Srta. Nada El Ouahabi

Encadrada por: Madame Samira Oukarfi

Año académico: 2017-2018

 Licenciatura en Ciencias Económicas

Facultad de Ciencias Jurídicas, Económicas y Sociales Ain Sebaa

Casablanca

MEMORIA DE FIN DE ESTUDIOS

EL IMPACTO DE LA GESTIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO Y SU

DESEMPEÑO LOGÍSTICO DE LAS EMPRESAS EN
MARRUECOS
CAS DE LA SOCIÉTÉ MAROCLEAR

Realizada por:

NADA ELOUAHABI

Enmarcada por:

MADAME SAMIRA OUKARFI,

PROFESOR HABILITADO EN LA FACULTAD DE CIENCIAS

JURÍDICAS, ECONÓMICAS Y SOCIALES AIN SEBAA,
UNIVERSIDAD HASSAN II

2017–2018
 Agradecimientos
Esta investigación es el fruto de un largo trabajo alimentado por dudas,
impide pero sobre todo de alegrías.
Hoy es la ocasión de agradecer a las personas que
me han acompañado a lo largo de este camino y que me han
ayudó a llevar a cabo este trabajo, así como al éxito de este
formidable año universitario.

Estos agradecimientos van, ante todo, al cuerpo docente y

administrativo de la Facultad de Ciencias Jurídicas,
Económico y Sociales Ain Sebaâ, para la riqueza y la
calidad de su enseñanza y que realizan grandes esfuerzos
para asegurar a sus estudiantes una formación actualizada.

Quiero expresar todo mi conocimiento y mis sinceros

agradecimientos a mi supervisora Madame Samira Oukarfi,
profesor de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas
et Sociales Ain Sebaâ, por el privilegio que me ha hecho en
aceptando dirigir este trabajo. Su amabilidad, su modestia, su
rica experiencia y la bienvenida cordial que siempre me ha dado
reservado me ha inspirado una gran admiración hacia él.

Finalmente, quiero agradecer a mi familia y amigos por apoyarme.

durante toda mi escolaridad, por su apoyo moral y
ánimos en la realización de este trabajo de memoria. Este trabajo
les está, por supuesto, dedicado.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ....................................19

Figura 2Las actividades del proceso logístico de una cadena logística
(Stadler 2005) ......................................................................................21
Figura 3Los dos corrientes que estructuran el concepto de gestión de la
cadena logística (Tan 2001)...............................................................24
Figura 4Los ejes de criterios de rendimiento ..................................32
Figura 5Los objetivos del Balanced Scorecard de la estrategia a
objetivos (Kaplan y Norton 1991).......................................................36
Figura 6Síntesis del método ECOGRAI (Ducq et Al 2003)......38
Figura 7Los factores del rendimiento de los costos de transacción .45
Figura 8Organigrama de MAROCLEAR .....................................52
SUMARIO

LISTA DE FIGURAS................................................................... 4
SUMARIO
INTRODUCCIÓN........................................................................... 8
Primera parte: Historia y evolución de la SCM.................. 11
Introducción de la parte I ............................................................ 12
CAPÍTULO 1: CONCEPTO E HISTORIA DE LA SUPPLY
GESTIÓN DE CADENA............................................................. 13
Sección 1: La gestión de la cadena de suministro, un concepto más amplio
que la logística
1- Lla evolución del concepto de lafunción logísticae .................... 14
2- El concepto de la cadena logísticae ........................................... 15
Sección 2: Concepto y evolución de la gestión de la cadena de suministro
(SCM)............................................................................................. 18
1. La aparición de la Gestión de la Cadena de Suministro........................... 18

2. Definiciones de la Gestión de la Cadena de Suministrot ............................. 19

3. La evolución del SCM.................................................................. 22

4. Desafíos y retos de la SCM ............................................................ 24
5- El posicionamiento de la gestión de la cadena de suministro en Marruecos
........................................................................................................ 27
Conclusión capítulo1 ................................................................... 28

5
Capítulo 2: Rendimiento logístico y gestión de la cadena de suministro
una análisis teórica» ............................................................. 29
Sección 1 : La performance en la cadena logística.............. 30
La noción de rendimientoe ........................................................ 30
2- La performance logística ....................................................... 32
Sección 2: La gestión de la scm; indicadores de rendimientoe . 39
1- Los indicadores de rendimiento de la gestión de la cadena de suministro
........................................................................................................ 39
2- TEORÍAS: Explicación y relación con el SCM .................. 41
Conclusión Capítulo2 .................................................................. 46
Segunda parte: La SCM en la empresa MAROCLEAR ...... 47
Introducción de la parte IYo ........................................................... 48
Capítulo 3: Presentación de la empresa: «MAROCLEAR» ........ 49
Section1 MAROCLEAR empresa marroquí al servicio de
empresas...................................................................................... 50
1- Presentación general de MAROCLEAR ................................ 50
2- Organización de MAROCLEAR .............................................. 51
3Ddominios de acactividades................................................................. 53
4- Misión de la sociedadé ................................................................. 53
Ccapítulo 4: Análisis de los resultados de la encuesta a de la
MAROCLEAR» .......................................................... 54
Sección 2: La gestión de la cadena de suministro a nivel de la empresa
MAROCLEAR............................................................................... 54
1-Enfoque de trabajo.................................................................... 54

6
2- Análisis de los datos :............................................................... 55
Conclusión de la parte II:............................................................ 59
Conclusión general ..................................................................... 60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................... 62
ANEXO ....................................................................................... 65

7
INTRODUCCIÓN

1-Contexte

La economía marroquí ha experimentado varios cambios en los últimos años con

su apertura progresiva y la llegada de las empresas multinacionales. El mercado
se ha vuelto inestable y obliga a las empresas a satisfacer la demanda de los clientes en
realizando una comercialización efectiva y rápida a través de los diferentes
funciones de la cadena logística global « supply chain ». La gestión óptima de
esta cadena requiere una integración funcional que implica la anidación
entre las cuatro funciones (aprovisionamiento, producción, distribución y
comercialización) teniendo en cuenta las otras funciones de apoyo de
la empresa tales como finanzas, recursos humanos,…etc. El conjunto juega un
rol esencial en la gestión de la cadena de suministro 'Supply Chain'
Gestión». Esta gestión debe convertirse en una parte integral de la estrategia de
la empresa con el fin de mantener sus objetivos de cifra de negocio y la viabilidad y
la ejecución de las ofertas con el fin de satisfacer a sus clientes.

2-Problemas y Justificación de la elección del proyecto

Hoy en día, la introducción de la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) en el

el proceso de gestión de grandes empresas y compañías resulta ser una necesidad
el impacto que puede generar este enfoque innovador en el rendimiento
logística de las empresas en Marruecos.

El concepto de la SCM surgió en 1982 por dos consultores: Oliver y Webber1,

con el objetivo de permitir una gestión colaborativa de las relaciones dentro del sistema
creando valor tanto para el cliente como para la empresa.

El objetivo de cada empresa es disminuir sus costos y satisfacer a sus clientes todo
adaptándose a su entorno.

1
Remy LEMOGNE « Gestión de la Cadena de Suministro: Compras, producción, logística, transporte, ventas »
edición II, 2017.
8
 Entonces, debido a una competencia cada vez más dura y una demanda más exigente de
la parte de los clientes, las empresas se orientan hacia la gestión de la cadena de suministro para

de asegurar su supervivencia en el mercado.

No obstante, la aplicación de la cadena logística en Marruecos exige varios criterios, y

se enfrenta a numerosos desafíos. Es en esta perspectiva que la
La problemática de nuestra tesis se articula en torno al impacto de la cadena de suministro y su

rendimiento logístico.

La elección de mi tema de tesis proviene de mi convicción de que este trabajo de investigación

que consiste en estudiar el impacto de la SCM en el rendimiento de las empresas podría

contribuir al cambio de los paradigmas de estas, o al menos a incitar a los
empresas a reflexionar sobre la introducción de este concepto del SCM en
ser de la organización. Además, al estar en relación con mi curso universitario, este
el trabajo de investigación me permitirá iniciarme en el campo de la logística y
adquirir conocimientos que me serán de gran utilidad en mi vida
profesional dentro de una empresa.

Así es como durante este estudio, me corresponde comprender la

problemática al abordar los cuestionamientos siguientes:

Cuáles son las dificultades y los desafíos que enfrenta la cadena de suministro
gestión en Marruecos ?
¿Cuál es la estrategia a adoptar para ejecutar la cadena logística?
¿Cuál es el impacto de la SCM en las empresas?

3- Enfoque de trabajo
Para responder a estas diversas preguntas, en primer lugar,
contemple llevar a cabo un estudio bibliográfico sobre el concepto de la cadena de suministro

La gestión, su definición, su historia y el entorno más apropiado para

el uso de la SCM.

9
Posteriormente, es adecuado elegir un caso de estudio con el fin de llevar a cabo una
evaluación del impacto basada en cuestionarios y/o entrevistas con los
personas afectadas.

Finalmente, conviene proponer líneas de reflexión y/o recomendaciones.

permitiendo un mejor uso y comprensión de la SCM en la empresa estudiada.

10
PRIMERA PARTE: HISTORIAL Y
EVOLUCIÓN DE LA SCM

11
INTRODUCCIÓN DE LA PARTEI

Con el fin de abordar nuestra problemática, nuestras investigaciones en la literatura nos han
conductos hacia una multitud de campos teóricos y explicaciones sobre el
Gestión de la cadena de suministro. Así, elegiremos algunas definiciones del
SCM explicando la historia de su aparición y siguiendo su evolución
durante estos últimos años. Pero antes de abordar el SCM, es indispensable que
hablar de la función logística y su importancia en la estrategia de
la empresa para entender mejor la estructuración moderna de las empresas bajo
forma de cadenas logísticas. A nivel teórico, movilizaremos tres
teorías del SCM, ya sea la teoría de redes, la teoría de recursos y la teoría
costos de transacciones.

Esta primera parte está dedicada al enfoque teórico de la logística y de

Gestión de la Cadena de Suministro con el objetivo de dar definiciones precisas y de
explicaciones sobre diferentes aspectos, y nos permitirán comenzar la parte empírica
de la tesis. Está compuesta por dos capítulos. El primer capítulo nos
présente trois concepts soit la fonction logistique, la chaine logistique et le Supply
Gestión de la cadena. El segundo capítulo destaca la extensión del suministro
Gestión de la Cadena y sus indicadores de rendimiento explicando los campos
teóricos.

12
CAPÍTULO 1: CONCEPTO E HISTORIA DE LA SUPPLY
GESTIÓN DE CADENAS

En primer lugar, este capítulo tiene la intención de trazar la evolución de la función logística
lo que se explica por el paso de una logística tradicional a una logística
integrada. Luego, continuaremos con el concepto de cadena logística al
definiendo según dos enfoques: enfoque intra-organizacional y enfoque
interorganizacional. A continuación, ampliaremos las diferentes definiciones del
La gestión de la cadena de suministro según la revisión de la literatura, así explicar su
aparición y trazar su evolución mientras se presentan sus desafíos y cuestiones.

13
SECCIÓN 1: LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO UN CONCEPTO MÁS
GRANDE QUE LA LOGÍSTICA

1-LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA

La logística ha experimentado varios cambios a lo largo de los años antes de pasar

de un papel secundario a una verdadera arma estratégica en el funcionamiento de
empresas. Se considera una función transversal que influye en la
rendimiento de la empresa en su conjunto.

La noción de logística apareció desde los años 60, donde seguía una
enfoque transversal inter-funcional, y esto sólo durante los años 1980,
que adoptó una gestión de los flujos logísticos interorganizacional. Sin embargo,
es importante precisar que fue durante los años 1990 que la logística es
pasó a un enfoque que tiene en cuenta las interfaces interorganizacionales en
ganando un lugar especial en la empresa.
La evolución de la función logística está relacionada con la evolución del mercado. Este último ha
sube y continúa subiendo varias transiciones debido a las variaciones de la oferta y de
la demanda. El entorno económico era estable con una demanda
superior a la oferta (1960), lo que llevaba a las empresas a producir para vender
todo mientras reducen sus costos, lo que define el modelo fordista y taylorista. Con
el aumento de la oferta y la variación de la demanda, las empresas estaban
forzadas a adaptarse a su nuevo entorno y a responder a las exigencias de
clientes.

Se observa una gran influencia de la relación entre la oferta y la demanda sobre la

producción y en general, la organización de la empresa. El objetivo ahora de
cada empresa es mejorar la flexibilidad y la productividad al tomar en
cuenta las necesidades de los clientes para responder a la demanda de manera efectiva.
Pero hoy en día, la oferta se ha vuelto heterogénea y la demanda es más compleja
con un mercado globalizado. Se considera que la competencia ya no es entre los
productores, ella está entre las cadenas logísticas.

14
Durante los años 1960, la logística fue considerada como un conjunto de
métodos, herramientas y técnicas destinadas a la gestión de los flujos físicos de
la empresa. Este período está marcado por la optimización de cada función con el fin de
de despejar la mejor eficiencia y óptimo posible, lo que se llamaba una
investigación operativa. Pero dado el impacto del mercado, esta herramienta ha experimentado
límites porque las soluciones logísticas no correspondían a todas las funciones.

Lo que nos lleva a un segundo período (1980) donde la logística se va a convertir en una
función de la empresa con la misión de coordinar y mejorar los
flujos internos.

Siendo una función de la empresa, la logística se ha equipado con sistemas

conjunto de nuevas tecnologías con el fin de permitir el control y
la organización de las actividades de la cadena.

Durante los años 1990, la logística va a conocer una cierta madurez

pues que movilizará todos los recursos internos y externos. A este nivel, uno
habla de un enfoque que tiene en cuenta las interfaces interorganizacionales, lo que
implica la integración de los procesos dentro y entre las empresas miembros. Una
integración que permitirá el desarrollo de la competitividad que concierne a todos
los actores de la cadena logística global (proveedores, subcontratistas,
productores, distribuidores, grupos de compras, minoristas). De ahí la llegada de
la gestión de la cadena de suministro. Esta herramienta servirá para gestionar la complejidad de toda la
cadena global, y permitirá al gestor concentrar sus operaciones en
el exterior de la firma.

2- EL CONCEPTO DE LA CADENA LOGÍSTICA

Se puede considerar la cadena de suministro como una red de organizaciones o
de actores que colaboran juntos gracias a flujos de información, financieros y
físicos cuyo objetivo principal es la mejora del rendimiento colectivo
et individuale y la satisfacción del cliente, todo mientras se reducen los costos y en
aumentando la velocidad de los flujos de materia e información entre los actores de la
cadena. La estructuración de las empresas actuales es en forma de cadena
logística. Esta última ha surgido para beneficiar a las empresas a realizar
economías de escala, compartir los costos y la información, reducir los inventarios
y la duración de los ciclos de producción y de responder a las necesidades del consumidor
y su satisfacción.

15
La cadena logística cuenta con dos enfoques importantes: se habla de cadena
logística intraorganizacional y cadena logística interorganizacional.

Cadena logística intraorganizacional: se trata de una sucesión de funciones

que puede asimilarse a una cadena logística de función o cadena logística
Esta logística interna se construye entre los diferentes talleres de una
misma fábrica, que podría ser cada uno cliente y proveedor entre sí.

Siguiendo la dimensión intraorganizacional, las cadenas logísticas internas

se vuelven sucesivas y divergentes, lo que provoca turbulencias al tener
una influencia negativa en cada uno de los canales, así que un gran riesgo de
desagregación. Estos límites explican la aparición de una nueva dimensión que
incluirá a todos los socios externos de la cadena. Pasamos entonces a una
enfoque interorganizacional.

Cadena logística interorganizacional: en este caso, nos encontramos

frente a un enfoque más amplio de la cadena en contraste con el primero
approche. Es un enfoque que se extiende a varios actores, en particular los
empresas, los proveedores de servicios, los clientes de los clientes, los proveedores de
proveedores.

Se puede definir como un conjunto de empresas cooperando juntas gracias a

de flujos físicos, informacionales y financieros al trabajar y coordinar su
proceso con el objetivo de mejorar el rendimiento.

Cabe mencionar que cada empresa tiene una cadena intra-

organización y pertenece a al menos una cadena logística inter-
organisacional.

La cadena logística sigue procesos logísticos basándose en cuatro grandes

familia de actividades: aprovisionamiento - producción - distribución - entrega. Ella
se distingue también por dos estructuras, la primera es una estructura
convergente que significa la ausencia de una red de distribución, y la segunda es
una estructura divergente que significa la ausencia de una red de producción. La
La mayoría de las cadenas logísticas combinan estas dos estructuras porque prescindir de una
La red de distribución afecta la venta de productos, y prescindir de una red de
la producción significa que el producto solo proviene de un proveedor upstream.

16
 Además, una cadena logística se compone de flujos de información que representan
el conjunto de transferencias o intercambios de datos entre los diferentes actores de la
cadena de flujo financiero que representa la gestión pecuniaria de la empresa
(venta de productos, compras de materias primas…), y de flujos físicos constituidos
por el movimiento de las mercancías transportadas y transformadas desde los
materias primas hasta productos terminados.

17
SECCIÓN 2: CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SCM)

1. LAAPARICIÓN DELGESTION DE LACADENADE SUMINISTRO

El término Gestión de Cadenas Logísticas o Supply Chain Management ha sido

utilizado por primera vez en 1982 por dos consultores: Oliver y Webber2 .
Desde finales de los años 1990, estas nociones se encuentran en diferentes ámbitos.
de investigación (logística, producción …). De hecho, las empresas buscan
responder a la competencia y a los cambios del entorno, y a tomar en
cuenta la cadena logística externa como yacimiento de competitividad. El
El desarrollo de las cadenas logísticas es paralelo al de las NTIC (Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación)

Tecnologías de la Información y de la Comunicación) que permiten la

comunicación comercial y técnica entre socios industriales.

El objetivo de la SCM es permitir una gestión colaborativa de las relaciones dentro de

del sistema al mismo tiempo que se crea un valor tanto para el cliente como para la empresa.

Sin embargo, el concepto de SCM sigue siendo joven y ambiguo ya que varía según los
teorías y sigue siendo muy complejo, lo que nos deja frente a un buen número de
definiciones y teorías. Se observa una cierta insuficiencia de la literatura en
nivel de esclarecimientos del concepto.

Hoy en día, la noción de SCM se percibe como un medio beneficioso y lucrativo en

términos de beneficio y ventaja competitiva, y se considera como una función
estratégico clave de la empresa.

2
Remy LEMOGNE« Gestión de la Cadena de Suministro: Compra, producción, logística, transporte, venta»
edición II, 2017
18
 FIGURA 1 GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

2. DEFINICIONES DEL GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Según la revisión de la literatura de Belin-Munier (2008) 3 existen diferentes

definiciones del SCM ya que aparece a veces como una función, un proceso o
una combinación, y también como un enfoque. Con el objetivo de explicar esto
concepto, presentamos varias definiciones de la gestión de la cadena de suministro:

Según Cooper y Ali (1997)4, el SCM es una filosofía que tiende hacia una gestión
integrada de todo el flujo del canal de distribución de los proveedores a
el uso final. Esta definición requiere la integración de los flujos y los actores.

Asimismo, según Fabbe-Costes y Jahre (2008) 5El SCM es un enfoque integrador

que debe adaptarse a la forma de organización que adopta la empresa. Para ellos, sin
integración no se puede hablar de gestión de la cadena de suministro.

3
Berlin-Munier, Christine. (2008) « Estado de la investigación sobre la gestión de la cadena de suministro y su
performance : una revisión de la literatura reciente ». Logística y Gestión 16 (2) : 17-29.
4
No se puede traducir contenido desde una URL. Por favor, proporcione el texto directamente.
5
Fabbe-Costes, Nathalie, y Marianne Jahre. 2008. « Integración de la Cadena de Suministro y Desempeño : A
Revisión de la Evidencia ». Editado por Matthew Waller–uno de los editores habituales. El Journal Internacional de
Gestión Logística 19 (2) : 130-54. Doi : 10.1108/09574090810895933.
19
Según Tan y AL (1998) , 6 el SCM comprende la gestión de
aprovisionamientos desde la materia prima básica hasta la puesta en
disposición del producto final. Se centra en la ventaja competitiva y las
modalidades relacionadas con el uso por parte de la empresa de los procesos, tecnologías y capacidades
gestionado por los proveedores. Representa una tecnología intraorganizacional
tradicional de los socios comerciales hacia un objetivo común
de optimización y de eficiencia. Esta definición implica la necesidad de una
visión compartida intra e interorganizacional que permite crear valor
relacional.

Según los trabajos de Genin (2003)7el SCM es un enfoque integrado de la

gestión, que consiste en pilotar en su conjunto, los flujos de materias y
de información desde los proveedores hasta los usuarios finales. Así, el objetivo
es satisfacer al cliente poniendo a su disposición una cantidad de productos a
momento de la solicitud.

Según François Julien (2007)8 el objetivo principal de la gestión de la cadena de suministro es mejorar la
competitividad industrial al minimizar los costos, asegurando el nivel de servicio
requisitos por parte del cliente y asignando las actividades a los actores de producción,
distribución, transporte e información.
Según Amrani, el SCM se distingue bien de la cadena de suministro (SC) gracias a las herramientas
y métodos de gestión que velan por la optimización de todo el
cadena. Para Belin-Munier (2010) 9, el SCM a menudo se asocia ya sea a la
coordinación, ya sea a la cooperación o también a la colaboración.

6
LOGISTIQUE MAGAZINE, Octubre 2007, n° 221, p72.
7
Genin, Patrick 2003. Patrick Genin, «planificación táctica robusta con uso de un APS: Propuesta
d'un modo de gestión por el plan de referencia », tesis, Escuela de Minas de París, 2003.
8
François, Julien. 2007. « Planificación de las cadenas logísticas: Modelización del sistema de decisiones y
rendimiento ». Universidad Ciencias y Tecnologías-Burdeos I.
No se puede traducir un enlace web. Por favor, proporcione el texto que desea traducir..
9
Berlín-Munier, 2010. « Del SCM al SCM sostenible: concepto, prácticas de las empresas y rendimientos
tales como se desprenden de los estudios internacionales desde 2004». En la XIX conferencia de la Asociación
Internacional de Gestión Estratégica, 25p.
No se puede acceder al contenido de la URL proporcionada para la traducción..

20
Stadler (2005)10define el SCM como un enfoque que permite la integración
de unidades organizativas a lo largo de la cadena logística y la coordinación de
flujos físicos, informativos y financieros con el fin de satisfacer el
consumidor final y mejorar la competitividad de la cadena de suministro en su
conjunto.

Abastecer Producir Distribuir Vender

FIGURA 2 LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO LOGÍSTICO DE UNA CADENA

LOGÍSTICA (STADLER 2005)
Al final, distinguimos varias categorías de definiciones de la cadena de suministro
la gestión, pero tienen un punto en común en cuanto a la visión.
integrativa. Es una integración del 'proveedor del proveedor al cliente del
cliente »; ella busca gestionar y planificar toda la cadena global. El
el concepto SCM permite el paso de una gestión por grandes funciones a un
gestión global y transversal orientada al cliente de arriba hacia abajo.
necesita la interdependencia de los eslabones de la cadena logística al integrarlos
en un proceso, y teniendo en cuenta las prioridades de cada una de ellas que
pueden ser incompatibles con las de otros eslabones. Por lo tanto, la
la realización de la integración interna permitirá que esta se amplíe a
proveedor y cliente.

Entonces, podemos definir el SCM como una multitud de métodos y herramientas.

en un conjunto de procesos gerenciales que permiten la integración de las actividades
y de funciones, la coordinación y la optimización de los flujos de información,
físicos y financieros a lo largo de la cadena.

10
Stadler, Hartmut. 2005. « Gestión de la Cadena de Suministro y Planificación Avanzada ?? Fundamentos, Resumen y
Desafíos ». Revista Europea de Investigación Operativa 163 (3): 575-88, doi: 10.1016/[Link].2004.03.001.
21
El objetivo es crear valor para satisfacer a los clientes y mejorar la
competitividad y el rendimiento de toda la cadena global. Así, asegurar una
coordinación, una cooperación y una colaboración estrecha entre los distintos
actores de la cadena.

Un proceso de integración que requiere un intercambio de información, un intercambio de

riesgos y beneficios dentro del sistema mientras se agrupan los eslabones de
el aprovisionamiento, la fabricación, la distribución y las ventas.

3. LA EVOLUCIÓN DUSCM
La evolución de la Gestión de la Cadena de Suministro está marcada por la diversidad de
enfoques que intentan explicarlo. Aclararemos la evolución del SCM de
manera general, y de manera particular al centrarse en los trabajos de Tan
(2001)11.

Durante los años 80, la excelencia funcional era el centro de atención del
Gestión de la cadena de suministro. El objetivo es acelerar el tiempo de rotación de los inventarios.
yendo de varios meses a más de varias semanas con una integración global y
una organización dividida en compartimentos.

En los años 90, el SCM se inclinó hacia un enfoque transaccional con

una globalización de los intercambios y una fuerte externalización que conduce a la
fragmentación de los procesos y la especialización de los actores. Un enfoque basado en
sobre una organización intraempresarial y una gestión de la jerarquía y de
controles. Pero, nos encontramos ante una complejidad de los flujos de materiales entre los
usinas y los puntos de consumo, lo que pone en peligro la coordinación de
sistemas logísticos.

Hoy, el SCM insiste en la contribución de las funciones y de los actores a la

creación de valor para el cliente final, con el objetivo de mejorar la gestión de
procesos y actividades. El rendimiento se amplía a perspectivas internas
la agudeza de la planificación y la eficacia del proceso de adquisición, y sobre
perspectivas externas como los avances de los proveedores y el cumplimiento
de objetivos sociales (la preservación del medio ambiente).

11
Tan, Keah Choon. 2001. « Un marco de literatura sobre gestión de la cadena de suministro ». Revista Europea de
Compras y Gestión de Suministros 7 (1): 39-48.
22
La gestión global del proceso genera tres problemáticas que pertenecen a
tres escuelas de la gestión de la cadena de suministro:

Las problemáticas de integración organizacional relativas a los estudios de

flux y comportamientos asociados pertenecientes al (Enlace / Logística
Escuela
Las problemáticas asociadas a la gestión de los sistemas de información,
a lo largo de la Gestión de la Cadena de Suministro (Escuela de Información)
Las problemáticas relacionadas con la gestión de procesos y la modelización
herramientas de apoyo a la decisión (Integraciones / Escuela de Procesos)

Se pueden distinguir dos campos de intervención: la gestión de las actividades

logística y la gestión de compras.

Según Tan (2001)12 El SCM ha conocido dos corrientes que han contribuido a su
una aproximación « compra-aprovisionamiento » y una aproximación « transporte-
logística ». La primera se centra en la función de compras y define el SCM como
un conjunto de decisiones relativas a la gestión y a la coordinación de una relación
cooperativa con los proveedores. La segunda se centra en la función
logística y define el SCM como la gestión de los flujos de materias, de productos y
de información a lo largo del sistema de valor. El segundo enfoque es más
equilibrada que la primera, pero considera el SCM como una perspectiva
funcionalidad tradicional. Según Tan, la aparición de nuevos desafíos ha provocado
un nuevo enfoque que tiene en cuenta todos los cambios. Hablamos de una
tercera aproximación « aproximación por los procesos y actividades », que se libera de la
dimensión funcional tradicional centrándose en los procesos y los
actividades.

Se habla de un enfoque que permitirá una gestión integrada de los procesos, así
su organización y una creación de valor a lo largo del sistema, con el fin de
de mejorar la cadena logística evolucionando los procesos y sus interfaces.

12
Tan, Keah Choon. 2001. «Un marco de literatura de gestión de la cadena de suministro». Revista Europea de
Compras y Gestión de Suministros 7 (1): 39-48.
23
 Integración de objetos
proveedor/SCM
-Reducir el número de
Tentativas por los proveedores.
producciones de integrar
Punto de vista "compra y Ingeniería concurrente.
y asociarse con
aprovisionamiento
sus proveedores para -Reducir el tiempo de
más eficiencia y gestionar ciclo.
eficazmente los
-Reducir los inventarios.
funciones de compras y
aprovisionamiento. Satisfacer a los clientes.

Logística
Integrada/SCM objetos
Tentativas por los Dar visibilidad.
grossistas y los Reducir la incertidumbre
revendedores de integrar. de la demande.
Punto de vista "Transporte y Las funciones
Consolidar los centros
logística logísticas y de
de distribución.
asociarse con sus
transportistas para Reducir los costos de
más eficiencia y transporte.
gestionar eficazmente los Reemplazar los stocks
funciones de transporte a través de la información.
y de distribución.

FIGURA 3 LOS DOS CORRIENTES ESTRUCTURANTES EL

CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CADENA LOGÍSTICA (TAN 2001)

4. DESAFÍOS Y RETOS DE DUSCM

« No son los más grandes los que se comen a los más pequeños, sino los más rápidos los que
mangen les plus lents ». Ce dicton dirige les entreprises de toutes tailles vers une
gestión de las cadenas logísticas para responder a la competencia y evitar
hacer comer por el más rápido.

24
Los desafíos y las cuestiones de las empresas permanecen similares, pero los palancas para
y lograrlo ha cambiado hoy.

A partir de ahora, todas las empresas tienen acceso a las tecnologías y a las capacidades de
producción más eficiente y menos costosa, lo que ha exacerbado el papel
diferenciador de los servicios ofrecidos a los clientes y la capacidad de dominar
el conjunto de la cadena de operaciones al menor costo. Las ventajas
concurrentes son relativos ya sea a los servicios proporcionados o al control de costos
operacionales. Hablamos de los costos de transporte (en amont "entre proveedor y
empresa", internamente "entre entidades operativas de la empresa", aguas abajo
« distribución »), el coste financiero de los stocks, los costes del almacenamiento, el coste
sistemas de información y el costo de la organización y de los tratamientos
administrativos.

Desde un punto de vista estratégico, las empresas se apoyan en estrategias de distribución

ou industriales con el objetivo de hacer que la cadena de suministro sea cada vez más íntima
vinculado a la estrategia global de la empresa.

Los proveedores ya no entregan directamente a los puntos de venta, sino que entregan
a las plataformas de agrupación y desagrupación para obtener disminuciones
des prix de vente. On parle de plate-forme de cross docking qui réceptionne sur des
duraciones muy breves de las entregas provenientes de entregas múltiples para
recomponer cargas multifabricantes a destinos de puntos de
vente. Los distribuidores implementan una solución de cadena de suministro interponiendo
sus puntos de venta y sus proveedores de los almacenes que gestionan. El objetivo de un
la estrategia comercial es concentrar el punto de venta en sus misiones
comerciales. El objetivo es beneficiarse de los mejores precios relativos a las entregas
masivos, y encontrar un paliativo a la desaparición de las superficies de almacenamiento en
mismos puntos de venta mientras se desarrollan los almacenes y se permite
un aprovisionamiento a gran frecuencia.
Desde un punto de vista, la gestión de la cadena de suministro se ha convertido en un palanca indispensable

a las empresas para afrontar los diferentes desafíos basándose en un enfoque

pura informática basada en sistemas y software. Las herramientas
los informáticos son considerados como armas temibles porque responden a
necesidades funcionales y expectativas iniciales de los usuarios de la empresa en
aportando respuestas reales y mejoras.

25
Pero, tener en cuenta que los paquetes de software son la solución a todos los problemas
es un error fatal y conduce a un fracaso agotador. Entre las razones del fracaso,
se encuentra la multiplicación de desarrollos específicos, la mala
definición de los procesos objetivo y la baja movilización de la dirección general.

De hecho, no se debe descuidar el factor humano, ya que una buena gestión de los aspectos
los humanos pueden superar las barreras tecnológicas, culturales y
organisacionales.

Es necesario dar cierta importancia al desarrollo de las competencias

individuales y colectivas, a la comunicación y la colaboración, y sobre todo a
la adhesión de los equipos.

Así, adaptar incluso su política de reclutamiento y definir una formación para

reforzar la coherencia entre las expectativas y los objetivos de la empresa.

La optimización de la gestión del cambio consiste en adaptar la organización para

responder a las pruebas del mercado, formalizar procesos, mejorar el
la gestión y el control de la actividad y centrándose en un aprendizaje de
la gestión en modo proyecto. La optimización organizacional de la empresa pasa
inevitablemente por la implementación de una verdadera estructura de cadena de suministro
transversal a la empresa.

Una cultura de cadena de suministro requiere procesos formalizados para mantener una
adquisición y dominio de las operaciones, lo que los implica en el control
calidad y la mejora continua mientras se colabora con los proveedores, los
subcontratistas, los proveedores y los clientes.
Los principales proyectos estratégicos en los que los responsables de la cadena de suministro
comprometen su proyecto relacionado con la mejora de la flexibilidad en volumen y en
diversidades de los productos tratados que pasan por la externalización, a la implementación
de un enfoque de servicio diferenciado por segmento de clientela y de un enfoque
compartida entre varios actores de la cadena de suministro para obtener mejores costos,
a un trabajo muy intensivo con las funciones de investigación y desarrollo en
marketing para reducir el costo logístico y los tiempos de lanzamiento al mercado de
productos, también en la importancia del refuerzo en materia de medio ambiente y de
seguridad.

26
5-EL POSICIONAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN
MARRUECOS

Se encuentra entre los 20 principales países gracias al lanzamiento de las plataformas

logísticas instaladas cerca de las zonas industriales. 2.75013ha de asientos fundacionales
se han identificado 3.300 ha previstas por el esquema nacional para el horizonte 2030.
A pesar del retraso sufrido en su lanzamiento, la estrategia nacional logística ha podido
tomar el amplio. Las realizaciones son testimonio de un avance notable sobre todo
a nivel de las infraestructuras y de los textos de ley.

Marruecos, que solo contaba con unas pocas decenas de hectáreas acondicionadas de
formas logísticas modernas, totalizan hoy cerca de 600 ha habilitadas en
Casablanca, Tánger y en varias regiones que acogen las plataformas
industrias integradas. Ha podido mejorar notablemente su posicionamiento logístico
y figura entre los 20 principales países del mundo», subraya Abdelaziz Rabah,
ministro de Equipamiento, Transporte y Logística.
Expresándose durante una conferencia organizada en Rabat, Rabah precisó
que la contribución de los actores públicos ha sido importante en materia de ordenamiento en
la medida en que han procedido a la urbanización del 87% de la superficie habilitada en
el período 2010-2015. En cambio, la contribución de los operadores privados fue más
significativa en la construcción de edificios logísticos con una participación del 74%.

La estrategia ha experimentado una evolución significativa de los servicios logísticos de los cuales el
El volumen de negocios y su correspondiente ha conocido un importante aumento. Esto se debe a
la aparición de una red de operadores eficientes en logística tras la instalación
en el mercado marroquí de un gran número de empresas internacionales
especializadas y el importante desarrollo que han conocido las empresas
marroquíes en este sector. Estas últimas han comenzado a posicionarse en
nivel internacional, en particular en el mercado africano.

13
[Link]

27
CONCLUSIÓN CAPÍTULO 1

Para concluir, observamos que la función logística ha evolucionado durante estos

últimos años debido principalmente a la evolución del mercado. Esta evolución
nos permitió hacer la distinción entre la Cadena de Suministro y la Cadena de Suministro
Gestión. De hecho, la aparición del SCM ha permitido una gestión
colaborativo dentro del sistema de crear valor para los clientes y para los
empresas. El concepto de SCM es joven y ambiguo, y posee una multitud de
definición en la literatura con una visión integradora que busca pilotar y
planificar toda la cadena global. El objetivo sigue siendo asegurar una
coordinación, una cooperación y una colaboración estrecha interempresarial entre los
diferentes actores de la cadena. Además, destacamos los desafíos y las dificultades de
SCM al considerarlo como un resorte indispensable y capaz de proporcionar
varios avantages competitivos.

Nuestras investigaciones en la literatura nos han permitido comprender mejor el concepto

SCM, así sus prácticas, sus ventajas y sus límites con respecto a la empresa.
Nuestro análisis nos ha llevado hacia la importancia de modular el buen nivel de
colaboración y coordinación con los diferentes socios económicos. En
En el siguiente capítulo, abordaremos la noción de rendimiento en la cadena.
logística y sus indicadores, y los campos teóricos de la cadena de suministro
Gestión.

28
CAPÍTULO 2: RENDIMIENTO LOGÍSTICO Y CADENA DE SUMINISTRO
GESTIÓN «UN ANÁLISIS TEÓRICO»

Este capítulo tiene como objetivo definir primero la noción de rendimiento en la literatura, luego
la noción de rendimiento de las cadenas logísticas a través de una descripción de
semánticas utilizadas por los autores (desempeño, eficacia y eficiencia). Nosotros
subrayemos los principales indicadores de rendimiento y algunos sistemas de
medida de desempeño (BSC, ECOGRAI), y también presentamos los
indicadores de rendimiento de la gestión de la cadena de suministro. También, dedicamos
este capítulo para abordar las teorías del SCM (la teoría de redes, la teoría
recursos y la teoría de los costos de transacción) mientras se explican los vínculos de
esas teorías con el rendimiento logístico.

29
SECCIÓN 1: EL RENDIMIENTO EN LA CADENA LOGÍSTICA

1- LA NOTION DE PERFORMANCE
Se puede definir el rendimiento como una medida de los resultados obtenidos por un
grupo o un individuo. Es importante para una organización poder la
medir según múltiples niveles (a nivel individual, a nivel colectivo, a
nivel organizacional). Algunos autores definen el rendimiento como un
sinónimo de productividad, y otros lo utilizan para hacer una distinción entre
productividad y rendimiento.

El análisis del rendimiento se desglosa en dos grandes términos: la eficacia y

la eficiencia.

La eficacia es el grado de realización de los objetivos en términos de producción.

en términos de requisitos del cliente. Según van der Meulen et al (1985)14 ,
La eficacia se considera como la relación entre la producción realizada y la producción
standard. Para que el rendimiento mejore en términos de eficiencia, es necesario
disminuir la diferencia entre el objetivo de producción y la producción realizada.
La actividad se considera eficaz si los resultados obtenidos son
idénticos a los objetivos definidos. Cuando se habla de organización efectiva, se
habla de una organización que está en consonancia con su entorno, y
que busca crear valor y beneficios para sí misma y también para
sus socios. Debe tener en cuenta las percepciones de los diversos
intervinientes y grupos interesados en la vida de esta organización.
Entonces, para algunos, la eficacia es medible y está relacionada con el grado de
satisfacción de los objetivos, para otros representa un proceso
de mejora continua de las empresas.

14
Meulen, P.R.H. van der, et G. Spijkerman. 1985. « El Modelo Logístico de Entrada ? Salida y Su
Aplicación ». Revista Internacional de Distribución Física y Gestión de Materiales 15 (3) : 17-25. Doi :
10.1108/eb014607.
30
 La eficiencia es la relación entre los recursos empleados y los resultados
alcanzados. El objetivo es optimizar los recursos para obtener una mejor
rendimiento que el establecido al principio. Se mide con una relación: resultados
obtenidos/ gastos incurridos, para asegurarse el uso de manera óptima de
recursos. También puede abarcar dos aspectos: financieros y
operacionales.
Financieramente, la eficiencia está relacionada con los márgenes de explotación y
la necesidad de capital de trabajo, y a nivel operativo, mide
el efecto de producir una cantidad definida con un mínimo de recursos y
un mínimo de pérdidas o puede servir como indicador del grado con el que
el objetivo se ha alcanzado.

El rendimiento se divide en tres dimensiones:

El rendimiento de la gestión: permite gestionar la empresa en

deteniéndose a evaluar su capacidad para cumplir su misión y ajustando en
permanencia de su comportamiento. Entre los criterios más utilizados, se
recupera los costos que están asociados a los recursos utilizados, a las compras y
aux matières transformés, également la qualité qui se définit en étant une
aptitud de una entidad para satisfacer las necesidades expresadas de los usuarios, y
también los plazos que hay que respetar para responder a una necesidad.

La adaptación del rendimiento: permite a la empresa adaptarse y

reaccionar rápida y eficazmente ante las perturbaciones inesperadas. Dos
los criterios utilizados: la reactividad que representa la capacidad de la empresa para
responder muy rápidamente a necesidades de productos cada vez más variadas en un
mercado competitivo, y la proactividad que representa la capacidad de
la empresa ha influido en la evolución del mercado.

La performance de anticipación: Es la capacidad de la empresa para hacer frente

aux perturbations prévues. Quatre critères sont utilisés: la flexibilité pour
régir frente a las perturbaciones probables, la estandarización para facilitar la
gestión de las perturbaciones y de las situaciones de crisis previstas, la redundancia
estática para evaluar la capacidad de disponer de los recursos que asumen el
mismo rol, la redundancia dinámica y la innovación para aportar de
nuevas soluciones o mejoras con el objetivo de seguir siendo competitivo.

31
 Rendimiento

Rendimiento Rendimiento Rendimiento

de pilotaje de adaptación de anticipación

Costo Cantidad Reactividad Proactividad FlexibilidadRedundancia de Innovación Estandarización

FIGURA 4 LOS Ejes DE CRITERIOS DE RENDIMIENTO

2-LAACTUACIÓN LOGÍSTICA
Según Chow et al (1994), el rendimiento logístico puede verse como un sub-
elemento de la noción ampliada de rendimiento de la empresa o de la organización. Para
Lo, Yeung y Cheng (2009), el rendimiento se define como la eficiencia y
la eficacia de una acción.

Para Shepherd y Günter (2006), el rendimiento es la totalidad de medidas

utilizadas en la cuantificación de la eficiencia y de la eficacia de una acción.

Según Hausman (2003)15la performance de la cadena de suministro se refiere a la

capacidad de esta cadena para responder a las demandas del cliente. Las definiciones de la
la logística de rendimiento se difiere de un autor a otro, pero respetan los
conceptos de eficacia y eficiencia que aparecen como sinónimos de
rendimiento.

15
Hausman, Angela V. 2003. « Relaciones de Servicio Profesional: Un Estudio Multicontextual de Factores
Impacto en la Satisfacción, Re Patronización y Recomendaciones ». Revista de Marketing de Servicios 17 (3) :
226-42. Doi : 10.1108/08876040310474792.
32
Esta última está marcada por su paso de una performance que no se interesa
que a la reducción de costos « monocriterio », a un rendimiento « multicriterio » que
se mide a escala de la cadena de suministro en una o varias fases del ciclo
de vida de producto (concepción, explotación, distribución…).

Las empresas buscan evaluar su rendimiento de manera cualitativa y

cuantitativa para asegurar la gestión de su cadena de suministro y para mantener flexibilidad
y ágil a la luz de los cambios del mercado. Esta evaluación es una de las
prioridades logísticas de las organizaciones junto a la integración de los sistemas
de información y de uso de la subcontratación logística.

El gerente logístico dispone de varias herramientas que permiten la medición de su

rendimiento, en particular el benchmarking, las auditorías y los ratios, las hojas
de observación y los informes de apreciación, así como las encuestas y los análisis
jerárquicos..., así que el uso de buenos instrumentos asegura un mejor trabajo.

El objetivo de esta medida es determinar los puntos de éxito y los problemas.

determinar los clientes satisfechos y los puntos de mejora, ayudar a la organización a
comprender estos procesos, así la empresa establece indicadores de medición de la
rendimiento. Estos indicadores permiten medir la eficacia o la eficiencia
de todo o una parte de los procesos o sistemas en relación con una norma, un
un plan o un objetivo determinado en el marco de una estrategia global de empresa. El
buen elección de indicadores sin caer en la trampa de verse inundado por
información no pertinente que no genera ningún valor agregado a la organización
garantiza un buen dominio de la medición del rendimiento.

Nos encontramos frente a una multitud de indicadores de medida que varían según
escalas diferentes. En cambio, todos se integran a los diferentes niveles de
control y toma de decisiones (niveles estratégico, táctico y operacional), de
la suerte de que los objetivos se establezcan en todos los niveles de decisiones en el
corto o el medio término.

33
Se pueden diferenciar dos tipos de rendimiento en la cadena logística:

El rendimiento global de la empresa puede expresarse por

indicadores de resultados que reflejan su desempeño financiero y su
competitividad (Fitzgerald 1991)16Se habla de los indicadores situados a nivel
estratégico y ligado a los factores clave de éxito identificados por la empresa.

La actuación local se refiere a factores de influencia o a

determinantes del rendimiento global. Se expresa a través de factores
de procesos que están asociados a los factores de rendimiento cuando son
situados a nivel táctico y a los factores de progreso cuando están situados en
nivel operacional.

Por otra parte, se distinguen varios tipos de indicadores: indicadores orientados hacia los
clientes y proveedores, indicadores basados en la flexibilidad, la eficacia,
reactividad…

Pero se observa que la mayoría de las empresas utilizan dos tipos de medidas:
indicadores de resultados e indicadores de las realizaciones de estos resultados.

Los investigadores han intentado demostrar el impacto de las prácticas de la cadena de suministro
gestión del rendimiento utilizando el costo, la calidad, la flexibilidad y la
entrega como indicador. Una mejor gestión de la cadena de suministro requiere
procesos bien definidos y controlados, lo que nos lleva hacia modelos de
referencias bien diferentes que permiten la evaluación del rendimiento en la cadena de suministro
cadena. Dada la diversidad de modelos, vamos a citar dos modelos que hemos encontrado
en la literatura basada en indicadores financieros y no financieros.

16
Fitzerald L., Johnston R., Brignall S., Silvestrino R., Voss C., « Medición del rendimiento en servicios »
Negocios », Londres : CIMA, 1991.
34
 El modelo de Cuadro de Mando Integral (CMI)

También llamado cuadro de mando equilibrado o prospectivo, el modelo Balanced

Los scorecards nacieron en un contexto anglosajón debido a una revisión en
causa de los sistemas de evaluación del rendimiento exclusivamente centrados en el
seguimiento de los resultados financieros. Según Kaplan (1994)17, la revisión de esto
el modelo ha permitido establecer una herramienta que integra dimensiones financieras y
no financieras. El principio es implementar un sistema global de
aclaración y formalización de la estrategia de las organizaciones. Así bloquear
el modelo organizacional ultra jerárquico en la pura tradición del management
de la empresa. Kaplan y Norton nos proponen un método con el objetivo de elaborar y
desplegar una estrategia optando por indicadores pertinentes, definidos en función
objetivos estratégicos.
El modelo Cuadro de Mando Integral se establece en torno a cuatro ejes: el eje de
rendimiento financiero, el eje de procesos internos, el eje de la satisfacción de
clientes y el eje de aprendizaje organizacional. El primero contiene unos
indicadores, en particular los precios de los productos o los costos de los suministros, los
salarios, los costos de transporte, el valor añadido de la productividad y la tasa de
rotación de capitales. La medida de los indicadores financieros es relativamente fácil
pero no define el desarrollo de las actividades de la cadena logística. El
el segundo eje incluye indicadores como las previsiones de ventas, la calidad
de producción, la flexibilidad de producción y los tiempos de los ciclos internos. Estos
los últimos aseguran la evaluación del rendimiento operativo. El eje del cliente es
compuesto por indicadores que designan el rendimiento orientado al cliente, especialmente
la entrega a tiempo, el ciclo de ejecución del pedido, la tasa de satisfacción
del cliente y la conformidad en la ejecución del pedido. El último eje incluye
indicadores que establecen la satisfacción de los empleados.

17
Kaplan, Robert S. 1994. « Contabilidad de Gestión (1984-1994) : Desarrollo de Nuevas Prácticas y
Teoría ». Investigación en Contabilidad de Gestión 5 (3-4): 247-60. Doi: 10.1006/mare.1994.1015.
35
 FIGURA 5 LOS OBJETIVOS DEL BALANCED SCORECARD DE LA
ESTRATEGIA CON OBJETIVOS (KAPLAN Y NORTON 1991)

El modelo ECOGRAI
El método GRAI es un método basado en la modelización de empresas con
para la concepción o reevaluación de los sistemas de producción (industriales
ou de servicio). Se centra en la parte de toma de decisiones (sistema de conducción), y
se aplica en una óptica general de mejora del rendimiento al
basado en los objetivos, variables de decisión e indicadores de rendimiento.

El método GRAI se construye a partir de un modelo de referencia, el modelo

GRAI, que es un conjunto coherente de conceptos que modelan de manera genérica
y a priori todo sistema de producción.

36
Ella se apoya en lenguajes de modelado gráfico que instancian los
conceptos del modelo GRAI para construir el modelo específico del caso estudiado en
siguiendo un enfoque estructurado y participativo en el que los actores y los
las etapas están definidas, permitiendo eficiencia y ahorro de tiempo. También, está compuesta de
seis fases basadas en una cuadrícula que llamamos la cuadrícula GRAI. Las funciones de la
la rejilla representa las funciones de la empresa y las funciones elementales de
conducción.

El modelo ECOGRAI se puede aplicar en cualquier sistema de

producción, pero para estudiar el rendimiento de una empresa, hay que ser capaz
de explicitar los conceptos de eficacia y eficiencia, lo cual no es en absoluto el
cas en este método ya que no permite definir los orígenes de una
deficiencia. Además, no integra realmente los procesos destacados por
los métodos Balanced Scorecards para la definición de sistemas de indicadores de
rendimiento.

37
FIGURA 6 SÍNTESIS DEL MÉTODO ECOGRAI (DUCQ ET AL 2003)

La primera fase tiene como objetivo la modelización de la estructura de pilotaje (control)

del sistema de producción y la determinación de los centros de decisión donde los
se definirán indicadores de rendimiento.
La segunda fase tiene como objetivo identificar y analizar la coherencia de
objetivos después de cada fase de la identificación. Con el fin de asegurar la
buena coordinación y buena sincronización de la toma de decisiones.
-La tercera fase sirve para identificar las variables de decisión que son las
variables sobre las que los decisores actúan para hacer evolucionar el sistema,
para que pueda alcanzar sus objetivos.
La cuarta fase consiste en los indicadores de rendimiento y analizar la
coherencia interna.
La quinta fase sirve para concebir el sistema de información de
indicadores de rendimiento.
La última fase sirve para integrar el sistema de información de los indicadores
de rendimiento en el sistema de gestión de la empresa.
38
SECCIÓN 2: EL PILOTAJE DE LA SCM; INDICADORES DE
RENDIMIENTO

1-LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

GESTIÓN
Los plazos
El dominio de los plazos es primordial para las empresas para responder a los
exigencias de los clientes. Estos últimos, no solo exigen una mejor
calidad con un costo atractivo, pero también un plazo razonable de puesta en marcha
La disposición. Los plazos influyen en la elección que hace el cliente de su proveedor.
También, se debe tener en cuenta el tiempo de reacción que está relacionado con la corriente.
el tiempo entre la solicitud de entrega y la entrega real, y el tiempo
de flujo que representa el tiempo de recorrido de los productos desde el punto de entrada
en el punto de salida de un sitio.

La empresa se enfrenta a la necesidad de controlar el tiempo necesario

de suministro, fabricación y entrega para responder a un mercado muy
concurrente ya que la competencia se centra en los plazos. Desde el punto de vista de
cliente, solo hay un plazo: el tiempo transcurrido entre el pedido y el
entrega. Hoy en día, los plazos se han vuelto infinitamente precisos, ya sea en
la industria o la distribución. Sin olvidar el consumo de todas las cadenas
logística de un tiempo preciso debido a los procesos y las variaciones de
comandos.

- Los componentes del plazo global

plazos de gestión comercial y planificación: incluyen el plazo de
recepción del pedido, plazo de procesamiento y plazo de planificación.
oDélais de matières : los plazos de materia agrupan el plazo de
planificación de las necesidades de materiales y compras, plazo del proveedor, plazo
de transporte y plazo de recepción e inspección.
Plazos de producción: incluyendo el plazo para iniciar la producción
y la preparación del pedido, el tiempo de espera, el tiempo de
tratamiento.
Plazos de distribución: constituidos por el tiempo de preparación del envío
(documentos, embalajes) y el tiempo de transporte hacia el sitio del cliente.

39
El ciclo de pedido de entrega
Es el tiempo transcurrido entre el pedido del cliente y la entrega. La toma en
la consideración de los plazos permite a la empresa satisfacer a su cliente pero
también limitar los costos. Despreciar los plazos impacta las compras lo que implica
un plazo de producción más largo de lo previsto, y una falta de organización en
el encadenamiento de las tareas. También impacta la producción desorganizando los
planes de producción y generando un sobrecosto administrativo. También hay un impacto
a nivel de distribución cambiando de modo de transporte (rápido y fiable) y en
organizando un transporte multimodal.

La fiabilidad del nivel de servicio

Se distinguen cuatro niveles de servicio:

El servicio de iniciación comercial: comprende un conjunto de actividades que

juega un papel en la iniciación de la venta del producto. Hablamos de los envíos
de muestra, la presentación de los productos en demostración y la calidad
de servicio que están relacionadas con la función comercial y de marketing.
Los servicios transitorios de lanzamientos comerciales: están en relación
con el conjunto de actividades relacionadas con los lanzamientos comerciales. ellos
corresponde generalmente a una duración limitada; es la operación denominada
mise en place que debe coincidir con el enfoque de marketing.
Los servicios en régimen permanente estable: permiten hacer frente a
la actividad regular a la que la empresa se enfrenta diariamente. Ellos
representan un compromiso con los plazos, la fiabilidad, la disponibilidad,
la homogeneidad de las prestaciones y la capacidad media.
Los servicios de respuesta a acciones puntuales y a imprevistos: la obligación de
implementar un proceso para hacer frente a los eventos limitados en
el tiempo comprometiéndose con el plazo de respuesta y la adaptación de
fluctuaciones de volumen generalmente mal controladas.

Se puede definir el nivel de servicio como un porcentaje de ciclos de

pedido para el cual se satisface la demanda. La evaluación de los niveles de
los servicios consisten en definir y delimitar los componentes del servicio, así como ponderar
las componentes de la espera de servicio jerarquizando las expectativas del cliente en
materia de servicios producidos por la cadena logística global, luego establecer un
posicionamiento con respecto a la competencia.

40
2- TEORÍAS: EXPLICACIÓN Y RELACIÓN CON EL SCM

La teoría de los redes

La evolución del concepto de red está marcada por el paso de la designación
de elementos estáticos a la descripción de entidades dinámicas. Se considera
hoy como una noción genérica ya que se puede utilizar en diferentes
estudios como la industria, la ingeniería, la sociología o las ciencias de
gestión. Sigue una dimensión transaccional, cooperativa y relacional con
una lógica de organización de los intercambios. Estos últimos se inscriben en la
démarche de la gestión de la cadena de suministro.

Antes de abordar la teoría de redes, es necesario dar una definición clara y

precisión de la red de empresas.

Registros Logística introducida Dimensión

metafóricos
Metáfora tú Entrelazamiento Estática
textil
Metáfora de la Circulación Dinámica
medicina y de
transporte
Metáfora de la Comunidad, enlaces sociales
sociedad sociales
Metáfora de Circulación de Dinámica de
redes de la información transmisión et
comunicación de intercambio
de información
Metáfora de la organización des Transaccionales,
organizaciones intercambios cooperativa
relacional

Tabla 1: Evolución del concepto de red.18

18
Evolución del concepto de red (Afaf Herelli 2008)
41
Dada la diversidad de definiciones, tomaremos la de Thorelli quien piensa que « el
una red está constituida por dos empresas (o más) unidas por relaciones de intercambio
suficientemente fuertes para crear una especie de submercado contractual en el
mercado global donde se enfrentan la oferta y la demanda. Estas relaciones de intercambio
se inscriben en la duración y su estabilidad exige una serie de acuerdos
mínimo así como una confianza recíproca entre agentes.

En los últimos años, las empresas buscan posicionarse mejor en el

Marché en mejorando su competitividad. El entorno empresarial no se detiene.
más de cambiar, y la competencia es cada vez más dura a nivel de la
producción y sobre todo en el nivel de la distribución. Entonces, varias organizaciones
pendiente hacia una gestión de relaciones de asociación con el fin de crear vínculos
con otras organizaciones para compartir conocimientos y intercambiar
bienes y servicios, o de coordinar sus diversas actividades creativas de la
valor. Una coordinación a nivel intraorganizacional y a nivel inter-
organizacional. Pero, cualquier defecto en uno de estos dos niveles
implica una amenaza directa hacia el funcionamiento de varios procesos,
así poner en duda el rendimiento de la estructura de red en su conjunto.
Sin embargo, el enfoque de red permite abordar la dimensión organizativa del
Gestión de la cadena de suministro. De hecho, la organización en red responde a
condiciones modernas de competitividad gracias a su flexibilidad y su reactividad. Así,
las empresas se enfrentan a la necesidad de introducir la red en su
sistema o más bien su pirámide con el objetivo de adaptarse a su entorno
concurrente.

Existen cuatro características que pueden describir las empresas miembros de un

red: la modalidad, la autonomía, la interdependencia y la lejanía. La primera
est está relacionada con la importancia que puede tener una organización sobre otra, mientras que la
la segunda característica está relacionada con la disposición de un margen de maniobra que
permite un ajuste del comportamiento de las empresas.
La interdependencia está relacionada con las relaciones establecidas entre las empresas, y la última
la característica está relacionada con el hecho de que los nodos están separados por distancias
materiales e inmateriales.

42
Según Ferrarry y Pesqeux (2004, p.39)19la organización en red permitiría
construir « una representación común para organizaciones heterogéneas,
caracterizadas por una fuerte dispersión e interconexión en el espacio, pero
liberadas de un determinismo geográfico estricto.

Según Naphapiet y Ghoshal (1998)20, la teoría de la red social instituida en una

la gestión de la cadena de suministro (SCM) resalta los fuertes vínculos existentes entre los socios en
corazón del sistema de valores, caracterizados por la existencia de interacciones frecuentes y
regulares, mediante un desarrollo de relaciones estrechas y duraderas, por un fuerte
implicación en el intercambio y a través de un intercambio de información rico e intensivo.

El objetivo es resaltar la importancia de la colaboración entre los socios

económicos y la ventaja de la coordinación entre los diferentes actores para
beneficiar de cierta estabilidad y una optimización de los recursos y de
proceso. En un contexto SCM, la evolución del rendimiento de la empresa
depende de la implantación de las redes interorganizacionales, así mejorar la
colaboración y la coordinación con el fin de crear un sistema de valor capaz de
dinamizar el rendimiento.

La teoría de los recursos

El estudio de la teoría de los recursos en un Supply Chain Management ha llevado
las empresas a situarse mejor en su entorno productivo. De hecho,
El enfoque basado en los recursos se fundamenta en el principio de la heterogeneidad de las empresas.
incluso si pertenecen a una misma industria considerando los recursos y
las competencias como los principales factores que determinan la estrategia de
la empresa.

Los recursos de la empresa son heterogéneos y garantizan una ventaja

concurrentiel frente a los competidores manteniendo su durabilidad, su valor, su
rarezas y su carácter difícilmente imitable. Así influyen en la estrategia de
la empresa a la valoración de los recursos de los que dispone.

19
Ferrary, M.; Pesqueux, Y. La organización y la red, mitos y realidades París: PUF, 2004.
20
Nahapiet, Janine, et Sumantra Ghoshal. 1998. « Capital social, capital intelectual, y el
ventaja organizacional ». Revista de la academia de gestión 23 (2) : 242-266.
cuarenta y tres
Según [Link] y [Link], se pueden clasificar en cinco categorías:

Financieras: el flujo de caja disponible...

Humanos: el número de empleados, su nivel de cualificación...
Físicos: sitios de producción, máquinas disponibles, stock…
Organizacionales: sistema de información de control de la calidad,
procedimientos…
Tecnológicos: saber hacer, patentes...

Si el uso de los recursos permite realizar una actividad, entonces la caracteriza

una habilidad. Esta última se desarrolla a través de la relación que une
la empresa a sus socios del sistema de valor, dando así importancia a la
gestión de la relación de pareja y la gestión de la relación "cliente-proveedor". Una
gestión que generará una competencia que contribuye a la competitividad de la firma
en términos de costos, de calidad y de reactividad.

la teoría de los costos de transacción

La teoría de los costos de transacción es presentada por Oliver Williamson, uno de los
grandes autores de la gestión, que construyeron los fundamentos de la teoría de los
costos de transacción, basado en el principio normativo de ahorrar en los costos de
la transacción es preferible al desperdicio resultante de decisiones guiadas por el azar o
la intuición gerencial. Se interesa por la gestión interna de la empresa en
mismo título que en las otras instituciones de la economía.

Dado que las transacciones pueden ser vehiculadas por instituciones (o modos de
gobernanza) como el mercado (sistema de precios), formas híbridas (contratos)
o bien por la empresa (dentro de la propia organización), cada uno de los modos debe
ser analizado con los mismos conceptos, de manera que pueda ser luego comparado a
otros con los mismos instrumentos de medida.

Las transacciones son el objeto y la unidad de análisis, lo que permite una mejora
conocimientos sobre las formas híbridas que representan la mayor parte
de transacciones (Hennart, 1993), incluidas las alianzas que siguen creciendo.
Dunning (1995) considera que vivimos una época de «capitalismo
d'alianza ». Las transacciones poseen atributos cuya intensidad se mide en
los costos de transacción varían según los modos de gobernanza o las instituciones de
la economía, utilizados como soportes que permiten adaptarse a las variaciones de
parámetros del entorno institucional.
44
El objetivo normativo es ahorrar en los costos de transacción, al elegir el
modo de gobernanza apropiado.

De hecho, el arbitraje entre la integración y la externalización de una transacción se realiza

en una óptica de minimización de los costos de transacción.

costos de
transacción
Incertidumbre y
Especificidades complejidad de
activos el medio ambiente
ent

Racionalidad
Asimetría
limitada de
de información
actores

Oportunismo

Frecuencia
Pequeño número
de relaciones
de actores
contractuales

Selección
Riesgo moral
adverso

Atraco

FIGURA 7 LOS FACTORES DEL RENDIMIENTO DE COSTOS DE

TRANSACCIÓN21

21
Los factores de la formación de los costos de transacción según Joffre 1999.
45
CONCLUSIÓN CAPÍTULO 2

En este capítulo, hemos intentado proporcionar algunas teorías en relación con el

La gestión de la cadena de suministro según la literatura para definir la problemática de
investigación. Nuestras investigaciones nos han permitido distinguir algunos indicadores para
medir el rendimiento de la logística, y así resaltar las variables
explicativas mayores. Se habla entonces de la teoría de redes, la teoría de
recursos y la teoría de los costos de transacción. Estas últimas nos han permitido
comprender el papel del SCM en el rendimiento logístico de las empresas. La
la teoría de redes subraya la importancia de los vínculos entre los actores de la cadena
asegurando una buena circulación de la información y del conocimiento.
Asimismo, la teoría de los recursos consiste en la creación de valor al realizar
una asignación a lo largo de la cadena logística. Además, la teoría de los costos de
la transacción asegura una buena gobernanza de las operaciones en el interior de
la empresa insistiendo en la comunicación entre los socios de la cadena.

46
SEGUNDA PARTE: LA SCM EN LA
SOCIÉTÉMAROCLEAR

47
INTRODUCCIÓN DE LA PARTE II

La revisión de la literatura expuesta en la primera parte de la investigación ha permitido

identificar variables explicativas del fenómeno del rendimiento logístico. La
la metodología de razonamiento hipotético-deductivo adoptada nos permitirá probar
en una segunda parte los vínculos entre las variables del modelo conceptual. Estos
los vínculos se evalúan mediante análisis cuantitativos después de la operacionalización de
el conjunto de conceptos, es decir, después de la traducción de las variables 'no
« observables » en indicadores empíricos que permiten la administración de la
cuestionario a todos nuestros encuestados. La segunda parte contiene los
capítulos tres y cuatro, cuyo prolongamiento de los dos primeros constituye la
primera parte.

48
CAPÍTULO 3: PRESENTACIÓN DE LA SOCIEDAD:
MAROCLEAR

A fin de responder a los cuestionamientos planteados durante el primer capítulo, hemos

Elegí la opción de la empresa MAROCLEAR como caso de estudio. Para eso,
en primer lugar, vamos a dar un breve resumen sobre la organización, sus
dominios de actividades, la última parte estará, por su parte, dedicada al análisis de
el impacto de la gestión de la cadena de suministro en el rendimiento de la empresa.

49
MAROCLEARSOCIÉTÉ MAROCAINE AU SERVICE
DE EMPRESAS

1- PRESENTACIÓN GENERAL DE DEMAROCLEAR

MAROCLEAR es una sociedad anónima de derecho privado, creada en julio de 1997, en

22
vertu de las disposiciones del Dahir n°1-96-246 del 9 de enero de 1997 importante
promulgación de la ley n°35-96 relativa a la creación de un Depositario Central y a
La institucion de un régimen general de la inscripción en cuenta de ciertos valores tales como
que se modificó y completó por la ley n°43-02.

MAROCLEAR está sujeto al control del Ministerio de Economía y Finanzas

así como al Gobierno, en virtud de las disposiciones de la ley n°69-00 relativa a
control financiero del Estado sobre las empresas públicas y otros organismos. Es
también está sujeto al control de Bank Al-Maghreb en el marco de sus
prerrogativas de supervisión de los sistemas de pago. Los estados de síntesis de
MAROCLEAR está sujeto a una auditoría legal y contractual ejercida respectivamente
por el gabinete Coopers Audit, en su calidad de auditor, y por el
cabinet BDO en su calidad de auditor externo.

El capital social de MAROCLEAR (100 millones de dirhams) 23 est

principalmente propiedad del Estado marroquí, los principales usuarios de sus servicios
y algunos institucionales.
Como infraestructura del mercado financiero marroquí desempeñando un papel en el
desarrollo de la plaza financiera, MAROCLEAR posee el 12,5% del capital
social de la Autoridad de Finanzas de Casablanca City, es decir, una participación total del 50
Millions de dirhams. MAROCLEAR ofrece a sus afiliados los servicios de
conservación, de desenlace administración, de codificación y de
dématérialisation de los títulos de las sociedades no cotizadas.

22
No se puede acceder a la información en el enlace proporcionado.
ation_on_progress_MAROCLEAR-2017_20180104_v2.[Link]?1518167850
23
[Link]

50
2- ORGANIZACIÓN DEMAROCLEAR

La gobernanza de la sociedad objeto de nuestro estudio se basa en 4 pilares estructurantes

notablemente :
Una comunicación fiable y periódica;
Dispositivos de control interno y auditorías;
Sistemas objetivos de nombramiento, evaluación y remuneración de
dirigentes vinculados a criterios de rendimiento medibles;
La equidad funcional e informacional de los accionistas.

Además, cabe señalar que Maroclear también cuenta con órganos internos.
garantes de su buena gobernanza. Así, el Comité de auditoría asiste al Consejo
de administración en su papel de supervisión dándole una garantía
con respecto a la fiabilidad de la información proporcionada a los accionistas y la calidad del
control interno que permite asegurar un buen manejo de los riesgos.

cincuenta y uno
El organigrama de la empresa se presenta de la siguiente manera:

Figura 8 Organigrama de MAROCLEAR24

24
No se puede acceder al contenido del enlace proporcionado.
52
3-DOMINIOS DE ACTIVIDADES
MAROCLEAR es el Depositario Central de valores mobiliarios en Marruecos. Él
asegurar tres misiones principales :

La desmaterialización y la conservación de los títulos que son admitidos a su

operaciones.
La administración de las cuentas corrientes de valores mobiliarios abiertos al
nombre de sus afiliados.
El desenlace de toda transacción realizada sobre valores mobiliarios
admitidos a sus operaciones según el principio de liquidación contra entrega.

MAROCLEAR también asegura todas las actividades conexas que permiten facilitar
la realización de sus misiones, en particular, la codificación de los valores mobiliarios. Él
se trata en este caso de poner en práctica cualquier procedimiento destinado a facilitar a sus
afiliados el ejercicio de los derechos asociados a los títulos y el cobro de los productos
que generan.

4-MISIÓN DE LA SOCIEDAD
MAROCLEAR como depositario central tiene la misión de la conservación de
títulos y la realización de transacciones en un marco completamente fiable y seguro.
MAROCLEAR pone así a disposición de sus afiliados un sistema de información
de última generación y recursos humanos altamente cualificados. Ellos
permiten responder a la complejidad y a la velocidad de desarrollo de los activos
gestionados en la plaza financiera de Casablanca.

cinquenta y tres
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
ANTE LA SOCIEDAD: « MAROCLEAR »

SECCIÓN 2: LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO A NIVEL DE LA

SOCIÉTÉMAROCLEAR

1-ENFOQUE DE TRABAJO
Con el fin de poder recopilar datos relativos al uso de la SCM y de su
impacto en el rendimiento de la sociedad Maroclear, hemos establecido un
cuestionario (ver anexo) que consta de 8 secciones que se refieren esencialmente
à:

Identificación de la empresa.
Sección 2: Conocimiento sobre la gestión de la cadena de suministro (SCM).

Sección 3: Gestión de la relación con el proveedor.

Sección 4: La comunicación en la cadena logística.

Sección 5: La coordinación en la cadena logística.

Sección 6: Gestión de relaciones con el cliente.

Sección 7: Rendimiento logístico.

Sección 8 : La cultura del rendimiento en la cadena de suministro.

El cuestionario abarca un total de 36 preguntas que analizaremos por ejes.

temáticas.

También hemos tenido entrevistas telefónicas con el Director del

Control interno y de Auditoría para completar nuestro enfoque.

El objetivo de este trabajo era resaltar las grandes líneas de la evolución de la

sociedad antes y después de la integración de la SCM.

54
2- ANÁLISIS DE DATOS:

Identificación de la empresa:
Maroclear es una empresa de servicios que opera en todo el territorio marroquí, ella
est constituée d’un capital 100% marocain et dont la taille est considérée comme
promedio, empleando entre 50 y 100 personas.

Con el fin de mejorar su productividad y su rendimiento, especialmente en materia de

satisfacción de sus clientes, Maroclear ha considerado desde septiembre de 2016 integrar la
SCM.

Cabe señalar también que los montos estimativos de los costos de

la logística constituye el 20% de la facturación.

Conocimiento sobre la gestión de la cadena de suministro:

Según la dirección de la empresa Maroclear, la gestión de la cadena de suministro

se considera un desafío estratégico, particularmente la dirección de
producción y la dirección administrativa o financiera que otorgan mucho
de importancia a la responsabilidad logística en comparación con las otras direcciones.

Sin embargo, se observa que Maroclear aún no tiene una estrategia logística.
propio de la sociedad. Esta falta de una visión clara con objetivos precisos y
indicadores de seguimiento, podrían tener repercusiones negativas en todo
La operación logística está de facto en la gestión de la cadena de suministro de la empresa.

Cabe señalar, sin embargo, que los responsables de la empresa otorgan una
gran importancia a este dispositivo logístico SCM. La encuesta revela que son
conscientes de la totalidad de funciones que afectan la eficacia en la organización
de la SCM, notamment :

el inventario.
el transporte.
los plazos de implementación.
la compra así como la planificación de la producción.

55
Por otra parte, y según la misma encuesta, Maroclear parece ser consciente de
la importancia de los factores que podrían contribuir al desarrollo de una
colaboración en la SCM, a saber: la mejora de los servicios al cliente, la
reducción de costos así como la mejora de la calidad de la aseguración. No obstante, la
la misma encuesta revela que la reducción de la burocracia y de los procedimientos
las administrativas no contribuyen necesariamente al desarrollo de la SCM, lo que
no es del todo cierto, en mi opinión, si nos basamos en los hallazgos de la investigación
bibliográfica desarrollada en la primera sección de nuestro estudio. De otro modo
la reducción de los procedimientos administrativos y de la burocracia, provoca la
reducción de los plazos lo que impacta positivamente en los plazos de entrega y por lo tanto el
respeto del compromiso con los clientes.

Gestión de la relación con el proveedor:

Maroclear otorga gran importancia a la asociación con los proveedores, y
confirme que los acuerdos pasados con estos proveedores todavía pasan por un
pliego de condiciones formalizado.

Además, Maroclear es consciente de la importancia de los factores que contribuyen a

desarrollo de una relación de cadena de suministro exitosa con un proveedor,
notablemente:

Fecha de entrega fiable.

Entrega a la hora especificada.
Tratamiento de quejas.
La flexibilidad.
Calidad de los materiales.
Calidad de servicio.

Además, los responsables de Maroclear confirman el hecho de que adoptan valores

de transparencia y de compartir con los proveedores. En este sentido, ellos nos
confirmen que esta cultura de transparencia y compartición de información
permite mejorar las relaciones con los proveedores y facilita las transacciones.
Así, que ayuden a los proveedores a mejorar la calidad de sus
productos. Los proveedores son a su vezreactivos a las demandas y hacen el efecto
ayudar a la sociedad durante las emergencias.

56
 La comunicación en la cadena logística:
Como se indicó anteriormente, Maroclear adopta una cultura de transparencia de
compartir e intercambiar información, dispone de una estrategia de comunicación
interne.

La coordinación en la cadena logística:

La coordinación interorganizacional sigue siendo un eslabón débil dentro de la
sociedad que conviene desarrollar más, se nota la ausencia de
colaboración con los empleados para una integración interfuncional, falta
de coordinación entre los comités de planificación, ausencia de intercambio de ideas de
proveedores dentro de los equipos transversales.

Gestión de relaciones con el cliente:

Por el contrario, la relación con el cliente se basa en vínculos sólidos, especialmente en

acuerdos de asociación y sobre la contractualización, estos acuerdos de asociación
existente desde hace 5 años.

Con el fin de mejorar aún más las relaciones con el cliente, la empresa adopta los
procedimientos de innovación y nuevas tecnologías de formación y
comunicación que se basa en la evaluación del desempeño, en la búsqueda de
la satisfacción de los clientes, la evaluación de las quejas formales e informales de
clientes, así como el seguimiento de la calidad de los productos y de los servicios.

Desempeño logístico:

A fin de medir mejor estos resultados, la sociedad Maroclear adopta una cultura de
desempeño en la cadena logística, así, establece encuestas de
rendimiento de la satisfacción hacia estos clientes.

La performance logística sirve para medir la performance operativa que se

basado en un dispositivo desglosado en un panel de control y en indicadores de rendimiento
definidos por la dirección general, en particular indicadores financieros y
indicadores operacionales, esta medida de rendimiento permite llevar a cabo
acciones colectivas para mejorarlas.

57
Entre estos indicadores de medida se pueden citar:

Costo de tratamiento de la información.

Fiabilidad de las técnicas de previsión.
Calidad de los productos entregados.
Porcentaje de productos entregados.
Costos logísticos globales.

Análisis comparativo de los indicadores de rendimiento utilizados:

Antes de usar SCM Después de su uso de

SCM

2015 2016 2017 2018*

Costos 22% 21% 19%
logísticas
globales
Porcentaje 87% 90% 95%
productos
entregados
Fiabilidad del 70% 80% 80%
técnicas
de
previsiones

A raíz del estudio de la tabla mencionada, hemos constatado que los costos
las logísticas globales disminuyen en 2017 y esto puede deberse a la integración de la
SCM.
El porcentaje de productos entregados ha aumentado en un porcentaje aproximado
de 10% después del uso de la SCM, lo mismo para la fiabilidad técnica de
previsiones que pasaron del 70% en 2015 al 80% en 2016, año de inicio de
el uso de la SCM.
Según este análisis, podemos confirmar que la integración de la SCM
mejora el rendimiento de la empresa y permite una reducción de costos.

58
CONCLUSIÓN DE LA PARTE II:

Con el fin de mejorar su rendimiento y garantizar el cumplimiento de estos objetivos, la

la sociedad Maroclear otorga una importancia particular a la responsabilidad
logística, y al dispositivo SCM así como a la asociación con los proveedores en
formalizando los acuerdos pasados con estos proveedores mediante un pliego de condiciones y
al adoptar valores de transparencia y de compartir con ellos.

Maroclear considera que la comunicación interna asegura la transparencia y el

la participación dentro de la sociedad, así como una buena relación con el cliente es primordial

Y a fin de medir mejor estos resultados, la empresa Maroclear adopta una cultura de
rendimiento en la cadena logística, así, establece encuestas de
desempeño de la satisfacción respecto a estos clientes.

Enrevanche, la sociedad no tiene una estrategia logística propia, así que la

La coordinación interorganizacional se considera un eslabón débil vista
la no colaboración con los empleados. Estos dos elementos deben ser
desarrollados más para una mejor organización de la empresa.

59
CONCLUSIÓN GENERAL

En las circunstancias actuales, la atención de la alta dirección se centra en la

cadena de suministro « Supply Chain » y sobre todo en la gestión de la cadena de suministro
« Gestión de la Cadena de Suministro », para hacer frente a una competencia aumentada presente
en el mercado local, y responder a las exigencias heterogéneas de los clientes, acompañado
de una ganancia en términos de costo para la empresa.

La metodología adoptada durante los trabajos realizados para la elaboración

de nuestra memoria de fin de estudio, nos permitió analizar el concepto de la cadena de suministro
Gestión de Cadena y así hacer la distinción entre este último y la Cadena de Suministro.
También nos ha permitido destacar la importancia del SCM como
palanca indispensable para una empresa con el fin de obtener ventajas
concurrentes en el mercado a través de un buen dominio de los datos
logística y los componentes de la cadena, una optimización de la organización, y
una toma de conciencia de los desafíos y problemas de esta actividad. Asimismo, ella
nos permitió resaltar el impacto del rendimiento logístico a través de los
diferentes indicadores de medida que contribuyen al nivel del control y al nivel
de toma de decisiones. Así, pudimos designar dos indicadores de medida
« el plazo » y « la fiabilidad del nivel de servicio ». En un enfoque puramente
teórico, nuestras investigaciones nos han llevado a varios campos teóricos
explicando el concepto estudiado y su papel en la optimización de una empresa.

A través de nuestro trabajo, hemos intentado aportar ciertos aclaraciones

con respecto a la estrategia logística de una empresa. Una estrategia muy completa
novedad en Marruecos. Para lograrlo, pudimos estudiar el caso particular de la
sociedad Maroclear en la que se considera la gestión de la cadena de suministro
como un desafío estratégico para la realización de los objetivos de la sociedad.

Además, con el fin de garantizar la mejora de la sociedad, esta última lleva a cabo
acciones correctivas, en particular el uso de indicadores de rendimiento, lo que
permite medir los resultados obtenidos por la empresa.
Sin embargo, la no adopción de una estrategia logística propia de la empresa puede tener
repercusiones negativas en la operación logística y en la cadena de suministro
gestión de la empresa.

60
La gestión de la cadena de suministro sigue siendo un desafío logístico importante para los
empresas que desean reducir sus costos, realizar una comercialización efectiva
y rápido y optimizar la gestión de los flujos físicos dentro de su organismo en
el objetivo de crear un valor tanto para la organización como para el cliente. Así que él
es tiempo de dar una gran importancia al dispositivo logístico SCM visto su
eficacia en la mejora de la empresa.

sesenta y uno
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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[Link]

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No se puede traducir el contenido del enlace proporcionado, por favor proporcione el texto que desea traducir.
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(1) : 39-48.

64
ANEXO

Cuestionario sobre el rendimiento de la cadena

logística

Identificación de la empresa

1-Sector económico
Industria 2. Servicio [Link]ón
Puedes marcar varias casillas.

2- Efectivo de empleados en 2018

Menos de 10 personas 2. De 11 a 50
3. De 50 a 100 4. Más de 100

3-Naturaleza de la actividad
1. Diseñador de productos.
2. Transformador de materia.
3. Ensamblador de componentes.
4. Distribuidor de productos.
5. Otros.
Puedes marcar varias casillas.

Si otros, especifique

Géographie
Régionale 2. Nacional 3. Europea
4. Mundial
Puede marcar varias casillas.

5. ¿Cuál es la nacionalidad de su Empresa?

100% marroquí.
100% extranjera.
3. Una parte marroquí y una parte extranjera.

6. ¿Cuál es la forma jurídica de su Empresa?

1 .SA 2. SARL 3. Otros
65
Si otros, especifique:

7. ¿Utiliza la gestión de la cadena de suministro en su empresa?

Sí 2. No
Sí, ¿desde hace cuánto tiempo existe?

8. ¿A cuánto estima el monto aproximado de sus costos?

logísticas globales en porcentaje de su facturación

Sección 2: Conocimiento sobre la gestión de la cadena de suministro (SCM)

9. Según usted, ¿se considera la gestión de la cadena de suministro?

como un desafío estratégico para su empresa?
Sí No

10. ¿Qué entidades tienen la responsabilidad logística?

La dirección general.
2. La dirección industrial.
3. La dirección de producción.
4. La dirección de ventas.
5. La dirección de compras.
6. La dirección administrativa o financiera.
7. El servicio de transporte.
8. Dirección logística.
9. La dirección comercial.
Puede marcar varias casillas.

11. Integración estratégica logística

Nuestra estrategia logística se comparte con nuestros socios de
la cadena logística.
2. Nuestra estrategia logística está integrada en nuestra estrategia de negocios.
3. Nuestra estrategia logística está comprendida en toda la empresa.
4. Nuestra estrategia logística se desarrolla y se implementa a nivel
de nuestra división.
6. Nuestra estrategia logística se desarrolla e implementa a nivel
de nuestro departamento.
66
 6. Estamos desarrollando una estrategia logística.
7. Aún no tenemos una estrategia logística.
Puedes marcar varias casillas.

12. ¿Cuál es la importancia de los conceptos de la gestión de la cadena de suministro?

(SCM) con los clientes y los proveedores para la realización de los objetivos
de su empresa?
Sin importancia 2. Menos importancia 3. Normal
4. Importante 5. Muy importante

13. ¿En qué medida considera que las siguientes funciones afectan?
su eficacia en la organización de la SCM?
Baja extensión Alta portée
1 2 3 4 5

•Inventario.
Transporte.
•Plazo de implementación.
•Compra.
La planificación de la producción.
Por favor, rodee la respuesta elegida.

14. ¿Cuál es la importancia de los siguientes factores para su organización?

¿Cuándo piensas desarrollar una colaboración en la SCM?
Sin importancia Muy importante
1 2 3 4 5

• Servicio al cliente mejorado.

Reducción global de la cadena logística.
•Rentabilidad aumentada.
•Reducir la burocracia / la papeleo.
•Mayor competitividad del mercado.
Reducción de costos dentro de su organización.
•Ventajas para el cliente.
•Ventajas para su proveedor.
Mejora de la calidad de la aseguración.

67
15. Entre los siguientes elementos, pronuncie su grado de acuerdo
1 2
• La dirección general apoya nuestros esfuerzos para mejorar
el servicio de compras.
La dirección general considera las compras como un elemento
esencial de nuestra estrategia empresarial.
Los puntos de vista de los clientes son importantes para la dirección
general.
• La dirección general enfatiza el papel estratégico de la
función de compra.
La dirección general apoya la necesidad de la utilización
sistemas de información compartidos con nuestros socios
logísticas.
La dirección general considera la función logística
como un elemento esencial de nuestra estrategia empresarial.
La dirección general pone énfasis en el papel estratégico
de la función logística.
Pas d'accord du tout

Sección 3: Gestión de la relación con el proveedor

16. Formalización del contrato

1. Los acuerdos pasados con nuestros proveedores siempre pasan por un
pliego de condiciones formalizado.
2. Los contratos establecidos con nuestros proveedores son siempre muy precisos y
muy completos.
3. Los acuerdos realizados con nuestros proveedores siempre están sujetos a un
contrato escrito.
4. Nunca formalizamos nuestros contratos por escrito.
Puedes marcar varias casillas.

17. ¿Cómo valoran ustedes la asociación con sus proveedores?

Sin importancia 2. Menos importante 3. Ordinario

4. Importante 5. Muy importante
Por favor, circule su elección.

68
18. relación a largo plazo
1 2
• Creemos que a largo plazo, nuestra relación
con nuestros proveedores será rentable.
• Mantener una relación a largo plazo con nuestros
los proveedores son importantes para nosotros.
• En la relación con nuestros proveedores, nos concentramos
sobre la realización de objetivos a largo plazo.
Estamos dispuestos a hacer sacrificios para ayudar de vez en cuando.
en tiempos de nuestros proveedores.
• Solo estamos interesados en nuestros resultados en esta
relación.
Esperamos que nuestros proveedores trabajen con
nos mucho tiempo.
• Todas las concesiones que hacemos para ayudar a nuestros
los proveedores serán compensados a largo plazo.
Esperamos que nuestra relación con los principales
proveedores de dureza larga.
• Trabajamos con proveedores clave para mejorar su
calidad a largo plazo.
Los proveedores se ven en nuestra relación a largo plazo.
• Consideramos a nuestros proveedores como una extensión de
nuestra empresa.
La relación que mantenemos con los principales
los proveedores son esencialmente persistentes.
Pas de acuerdo en absoluto (1), completamente de acuerdo (2).

69
19. ¿Cuál es la importancia de los siguientes factores durante el desarrollo?
de una relación de cadena de suministro exitosa con un proveedor?
Sin importancia Muy importante
1 2 3 4 5

Fecha de entrega fiable.

•Ejecución de órdenes precisa.
•Nivel de quejas / devoluciones.
Entrega a la hora especificada.
La flexibilidad.
•Tiempo de ciclo de pedido rápido.
•Tratamiento de quejas.
Valor añadido.
Calidad de los materiales.
Calidad del servicio.
Confianza.
•Simplificar todo el proceso de construcción.

20. ¿Hasta qué punto está de acuerdo con los siguientes factores?
cuando compartes información con tus clientes o tus
proveedores?
1 2
Se busca una ventaja competitiva al compartir la información
con nuestros proveedores o clientes.
Se busca una ventaja competitiva a través de la planificación de la
producción o decisiones de inventario para sus proveedores
ou clientes.
Se busca ventaja competitiva realizando una parte
de tus proveedores o clientes trabajan para ellos.
•Proporción del proceso de producción global subcontratado
a empresas externas.
Pas de acuerdo en absoluto

70
21. Alianzas con proveedores (Puede marcar varias casillas)

1. Trabajamos mano a mano con nuestros proveedores

para resolver los problemas.
2. Ayudamos a los proveedores en la mejora de la calidad
de sus productos.
3. Consideramos a nuestros proveedores como una extensión de
Nuestra empresa.
4. Damos una parte justa de nuestras ganancias a nuestros proveedores
claves.
5. Esperamos que nuestra relación con los proveedores clave de
la empresa durará mucho tiempo.
6. Nuestros proveedores clave son receptivos a nuestras solicitudes.
7. Los proveedores clave nos ayudan durante
las urgencias.
8. Implementamos técnicas justo a tiempo con
nuestros proveedores.
9. Cuando se llega a un acuerdo, siempre podemos contar
sobre el proveedor clave para satisfacer nuestras exigencias.
10. Asociamos a nuestros principales proveedores a la fijación
de nuestros objetivos.
11. Solo nos conformamos con el reabastecimiento
de nuestros proveedores.
Sección 4: La comunicación en la cadena logística

22. Compartir e intercambiar información

1. Compartimos información sensible (financiera, de producción,
de concepción, de investigación y / o de competencia).
2. Los proveedores reciben toda la información que podría
ayudar.
3. El intercambio de información ocurre frecuentemente con nuestros socios
logísticas, de forma informal y / o en tiempo oportuno.
4. Nos informamos mutuamente sobre los eventos o los
cambios que pueden afectar a la otra parte.
5. Frecuentemente tenemos reuniones cara a cara de planificación /
comunicación.
6. Intercambiamos comentarios sobre el rendimiento.
Puede marcar varias casillas.

71
Sección 5: La coordinación en la cadena logística

23. Coordinación interorganizacional

1. Colaboramos con los empleados para la integración inter
funcional.
2. Coordinamos comités de planificación.
3. Animamos a los equipos de trabajo con nuestros proveedores.
4. Compartimos ideas de los proveedores a través de equipos
transversales.
5. Utilizamos equipos ad hoc involucrados por proveedores en
función de nuestros objetivos estratégicos.

Sección 6: Gestión de relaciones con el cliente

24. ¿Tienen acuerdos de asociación con alguno de sus clientes?

1. Sí. 2. No.
Si es así, ¿desde hace cuánto tiempo existe?

25. ¿Son estas asociaciones acuerdos contractuales?

Sí. 2. No.

26. Innovación y cambio tecnológico de las TIC

1 2
• Medimos y evaluamos en rendimiento más satisfacción
de nuestros clientes.
• Estamos buscando constantemente más satisfacción de nuestros
clientes.
Buscamos involucrar al cliente en nuestra actividad.
• Permitimos a nuestros clientes acceder a nuestra asistencia
en caso de necesidad.
Tenemos una relación de confianza con nuestros clientes.
Nuestros clientes nos consideran fiables y creíbles.
La coordinación de nuestros servicios con los de nuestros clientes es
una prioridad.
Nuestra relación con los clientes merece toda nuestra atención.
• Interactuamos con los clientes para establecer la fiabilidad, la
Reactividad y otras normas.
Estamos trabajando en la construcción de relaciones a largo plazo.
72
con nuestros clientes.
• Insistimos en la evaluación de las quejas formales y
informales de los clientes.
• Seguimos con nuestros clientes los comentarios sobre la calidad
productos y servicios.
• Interactuamos muy regularmente con nuestros clientes.
La orientación hacia el cliente se refleja en nuestra planificación
de negocios.
Pas d'accord du tout

Sección 7: Rendimiento logístico

27. Rendimiento del proveedor

1 2
• Flexibilidad del volumen.
Flexibilidad de planificación.
• Plazos de entrega respetados.
• Flexibilidad de entrega.
• Consistencia en la entrega.
Calidad.
• Costos.
Muy débil (1) muy fuerte (2).

28. Desempeño de la satisfacción del cliente

1 2
Calidad del servicio al cliente.
La satisfacción del cliente.
• Plazo de entrega.
• Rendimiento de entrega.
• Eficiencia de los métodos de facturación de las entregas.
La fiabilidad de las entregas.
• Reactividad a entregas urgentes.
Eficiencia del calendario de planificación de la distribución.
• Costo de información.
• Realización de entregas sin defectos.
• Calidad de la documentación de entrega.
• Calidad de los productos entregados.
• Fiabilidad de los conductores para el rendimiento.
73
• Flexibilidad de los sistemas de servicio para responder.
• Tiempo de solicitud del cliente.
• Nivel de percepción del valor del producto por parte del cliente.
Muy débil (1) muy fuerte (2).

Sección 8: La cultura del rendimiento en la cadena de suministro

¿Qué tipo de rendimiento mide usted?

1. Rendimiento individual.
2. El impacto de la logística en el rendimiento.
3. La performance operativa.
4. La performance logística.
5. Ninguna.
Puede marcar varias casillas.

¿Dispone de un tablero de control o indicadores de rendimiento?

Sí 2. No

31. ¿Qué tipo de indicadores utiliza en su tablero de control?

1. Indicadores estratégicos.
2. Indicadores financieros.
3. Indicadores operacionales.
4. Indicadores de seguimiento del rendimiento de los proveedores.
5. Indicadores de la satisfacción del cliente.
6. Indicadores de resultados.
7. Indicadores de rendimiento individual.
8. Otros.
Puedes marcar varias casillas.

Si otros, especifique:

74
32. ¿Para qué le sirve la medición del rendimiento?

1. Mejorar la estrategia global de la empresa.

2. Llevar a cabo acciones correctivas para mejorar.
3. Asignar los recursos / presupuesto en función de los resultados.
4. Evalúe a sus socios logísticos.
5. Otros.
Puedes marcar varias casillas.

Si otros, especifique:

33. ¿Quién define los indicadores en su organización?

La dirección general 2. La dirección logística

3. La dirección de explotación 4. El control de gestión
4. Otros
Puede marcar varias casillas.

34. ¿Utiliza indicadores de medición de rendimiento a continuación?

1. Nivel de percepción del valor del producto por parte del cliente.
2. Varianza con respecto al presupuesto.
3. Tiempo de pedido.
4. Costo de procesamiento de la información.
5. Tiempo de solicitud del cliente.
6. Tiempo de ciclo de desarrollo.
7. Fiabilidad de las técnicas de previsión.
8. Productividades de los recursos humanos.
9. Flexibilidad del sistema de servicio para responder a las necesidades de
clientes.
10. Eficiencia del plan de distribución.
11. Eficacia de los métodos de facturación.
12. Calidad de los productos entregados.
13. Porcentaje de productos entregados.
14. Fiabilidad de las prestaciones de entrega.
15. Porcentaje de entregas urgentes.
16. Nombre de facturas entregadas sin errores.
17. Tasa de fiabilidad de las previsiones de ventas.
75
 18. Tasa de servicio al cliente.
19. Tasa de reclamación del cliente.
20. Tasa de servicio en producción.
21. Tasa de servicio proveedores.
22. Tasa de fiabilidad de las previsiones de compra.
23. Costos logísticos globales.
24. Otros.
Puedes marcar varias casillas.

Si otros, especifique:

35. Análisis comparativo de los indicadores de rendimiento utilizados:

Antes del uso de SCM Después de usar SCM

(precisar los años) (precisar los años)
Año 1 Año 2 Año 4 Año 5
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador n

36. En su opinión, la mejora del rendimiento de su empresa es-

ella vinculada exclusivamente al uso de SCM u otros factores
suplementarias ? : ______________

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