Producción comercial de fibra fina de alpaca

mediante tecnologías de reproducción

asistida y crianza semi-intensiva (Megacom)

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Aguirre León Fernando; Matta Soto Wilber Rómulo; Montero

Cornejo Jorge Luis José

DOI 10.13140/RG.2.1.2708.1045

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRODUCCIÓN COMERCIAL DE FIBRA FINA DE

ALPACA MEDIANTE TECNOLOGÍAS DE
REPRODUCCIÓN ASISTIDA Y
CRIANZA SEMI-INTENSIVA
(MEGACOM®)

TESIS PRESENTADA POR:

FERNANDO AGUIRRE LEON

WILBER MATTA SOTO
JORGE LUIS MONTERO CORNEJO

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LIMA, JULIO DE 2011

 II

Este trabajo es DEDICADO:

“A mi Familia”

Autor: Fernando Aguirre León

“A Haydeé Montalván e Isabela Matta

por su confianza, paciencia e inmenso
amor”

Autor: Wilber Matta Soto

“A mis Padres”

Autor: Jorge Luis Montero Cornejo

Así mismo, el equipo de autores quiere AGRADECER a nuestro Asesor Pablo

Montalbetti por sus orientaciones y buena disposición en todo momento.

 III

RESUMEN EJECUTIVO

El negocio de la producción, transformación y comercialización de la fibra fina de

alpaca constituye una de las principales ventajas competitivas del Perú desde el

siglo XIX. La gran participación en el mercado internacional de fibras nobles del

sector alpaquero peruano (84% del rebaño mundial de alpacas está en el Perú),

medida en los volúmenes de producción transados, revela una oportunidad para

hacer negocios y crear valor, más aún, cuando todavía se mantienen en la

actualidad ineficiencias en la cadena productiva de la alpaca.

Este negocio ha sido analizado desde diversos puntos de vista en el presente

documento y las investigaciones confluyen hacia una conclusión principal: la actual

cadena de valor se sostiene en los fundamentos agropecuarios tradicionales de la

alpaca y es allí donde se encuentra, precisamente, la oportunidad de negocio. Esta

oportunidad consiste en el cambio de los fundamentos agropecuarios de la cadena

de valor, es decir, pasar de un manejo tradicional de la reproducción y la crianza a

un manejo tecnológicamente innovador que permita mejorar la genética y concentrar

rebaños de animales muy finos. Con dichas innovaciones se puede desarrollar un

nuevo negocio viable, rentable y escalable en el tiempo. Si el problema fundamental,

hoy en día, radica en la creciente escasez de la fibra fina de alpaca y en su gran

dispersión geográfica se entiende, claramente, por qué la solución está en mejorar y

concentrar los rebaños.

El logro de este objetivo es ahora factible, debido al desarrollo de técnicas costo-

eficientes de reproducción asistida mediante transferencia de embriones con

 IV

protocolos de super-ovulación. También la aplicación de sistemas ganaderos semi-

intensivos a la crianza de la alpaca permite alcanzar eficiencias importantes que

coadyuvan a reducir las inversiones y los costos operativos.

La propuesta de valor de este Negocio radica en los siguientes elementos:

 Reproducción asistida de alpacas

 Manejo de praderas

 Estabulamiento de rebaños

 Producción propia de fibra fina

 Producción tercerizada de tops e hilos

 Comercialización de reproductores mejorados en pie

 Estrategia comercial basada en la demanda de clientes exclusivos

 Servicios de asesoría técnica y facilitación comercial para los criadores de

alpacas de menores recursos

El aspecto comercial de este negocio se encuentra muy ligado al mundo de la moda.

Los mercados de destino serían las principales ciudades de países desarrollados

(con segmentos poblacionales de altos ingresos). En esta etapa se deberá buscar

incorporar como clientes a cadenas de distribución y gestores de marcas, que

maximizan el valor de los productos, con el propósito de formar parte de su STOCK

SERVICE permanente.

El “selling pitch” sería ofrecerles acceso garantizado a un volumen anual de fibra fina

de alpaca entre 17.5 y 22.5 micrones, que pocos manejan en el mundo, de manera

estable, creciente y predecible.

 V

La evaluación financiera revela que la transferencia de embriones y el manejo semi-

intensivo de los rebaños generan ventajas competitivas y ahorros en los costos fijos

futuros de este negocio debido al efecto multiplicador de los embriones. Al segundo

año se llega a tener un rebaño de 1,309 alpacas y en el décimo año se alcanzan

aproximadamente 10,000 alpacas productoras de fibra, es decir, un crecimiento de

aproximadamente el 800%. La inversión se recupera a partir del quinto año y la TIR

supera al WACC en aproximadamente 9 puntos. La rentabilidad ofrecida a los

accionistas por este negocio es de 32% anual.

La presente investigación está conformada por siete capítulos, los cuales se pueden

ver en forma resumida en el índice del documento.

 VI

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO III

INDICE DE TEMAS VI

INTRODUCCIÓN XII

CAPITULO 1: CONCEPTO DE NEGOCIO 1

1.1 TEMA DEL NEGOCIO 1

1.2 TÍTULO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 2
1.3 SUSTENTO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN 2
1.3.1 Estrategias para desarrollar el Negocio 4
1.3.2 Participación de Mercado 5
1.3.3 La biotecnología de la transferencia de embriones 8
1.3.4 La crianza semi-intensiva de alpacas 12
VISIÓN DEL NEGOCIO 14
1.4 MISIÓN DEL NEGOCIO 14
1.5 BENCHMARK 15
1.6 1.6.1 Para las Técnicas de Reproducción Asistida 15
1.6.2 Para la crianza semi-intensiva de alpacas 17
1.6.3 Para la Comercialización de las líneas de productos 18

CAPITULO 2: ANALISIS DEL SECTOR 22

2.1 EL SECTOR ALPAQUERO PERUANO 22

2.2 SISTEMA TRADICIONAL 26
2.3 OPINIÓN DE LOS PRINCIPALES “STAKEHOLDERS” 28
2.31 La Sociedad Peruana de Criadores 28
2.3.2 Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos 28
2.3.3 Instituto Peruano de la Alpaca y Camélidos 28
2.3.4 Otros participantes 28
2.3.5 Objetivos estratégicos sector Alpaquero 29
EL PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 31
2.4 MARCO LEGAL 33
2.5 2.5.1 Regulación legal de la producción de camélidos 33
2.5.2 Regulaciones ambientales para la actividad agrícola 38
2.5.3 Regulaciones sanitarias 41
NORMAS TÉCNICAS 42
2.6.1 Regulaciones sanitarias 42
2.6 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO 43
2.7.1 TLC Perú – China 43
2.7 2.7.2 TLC Perú – Japón 45
 VII

CAPITULO 3: ANALISIS DEL MERCADO 46

3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNA 50

3.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL 54
3.3 ANÁLISIS DE LOS SUSTITUTOS DE LA FIBRA DE ALPACA 54
3.4 SOSTENIBILIDAD DEL MERCADO INTERNACIONAL 58

CAPITULO 4: PROPUESTA DE VALOR 59

4.1 PROPUESTA DE VALOR DE MEGACOM® 59

4.1.1 Negocio global 59
4.1.2 Negocio grande 59
4.1.3 Negocio con múltiples productos 59
4.1.4 Negocio dinámico 59
4.1.5 Negocio complejo 59
4.1.6 Consumidor dominante 59
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO DE MEGACOM® 60
4.2 4.2.1 No inflamable 60
4.2.2 Elasticidad y resistencia 60
4.2.3 Propiedad higroscópica 60
4.2.4 Propiedad térmica 60
4.2.5 No filtrado 60
4.2.6 Suavidad (al tacto) 60
4.2.7 Textura visual 60
4.2.8 Lustre 60
4.2.9 Apariencia elegante 61
4.2.10 Color 61
CADENA DE VALOR DE LA ALPACA 61
MODELO DE NEGOCIO 63
FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL MODELO DE NEGOCIO 66
4.3 LÍMITES Y FRONTERAS DEL MODELO DE NEGOCIO 67
4.4 VENTAJAS DEL MODELO DE NEGOCIO 69
4.5 4.7.1 Ligero de activos 69
4.6 4.7.2 Creación de barreras de entrada 69
4.7 4.7.3 Flexibilidad 69
4.7.4 Basado en el cliente 69
4.7.5 Cooperación amplia con el sector de criadores 69
INNOVACIONES DEL MODELO DE NEGOCIO 69
4.8.1 Calidad 69
4.8.2 Disponibilidad 69
4.8.3 Colores Naturales 69
4.8 4.8.4 Amigable con el medio ambiente 69
4.8.5 Original 70
4.8.6 Exclusividad 70
4.8.7 Innovación 70
4.8.8 Publicidad 70
4.8.9 Precio 70
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 70

4.9
 VIII

CAPITULO 5: ESTRATEGIA DE MARKETING 72

5.1 PLANTEAMINETO INICIAL 72

5.2 EL MERCADO OBJETICO 73
5.3 EL PRODUCTO 76
5.4 EL SEGMENTO 78
5.5 EL POSICIONAMIENTO 78
5.6 LA MARCA 80
5.7 LA PROMOCION 81
5.8 LA DISTRIBUCION 82
5.9 EL PRECIO 82
5.10 LA ESTRATEGIA DE MARKETING 83
5.10.1 La estrategia PULL 86
5.10.2 La estrategia PUSH 96
5.10.3 El mercado de alpacas en pie 100

CAPITULO 6: ORGANIZACIÓN Y PROCESOS 103

6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MEGACOM® 103

6.1.1Gerente General y de Relaciones Institucionales 104
6.1.2Gerente de Producción Pecuaria 105
6.1.3Gerente Comercial 106
6.1.4Gerente de Administración y Finanzas 108
6.1.5Jefatura Gestión Agropecuaria 110
6.1.6Jefatura Gestión Agrícola 110
6.1.7Transferencias 111
6.1.8Manejo de Rebaños 111
6.1.9Jefatura de Ventas 111
6.1.10 Recursos Humanos 112
LA CADENA DE SUMINISTRO 112
6.2.1Proceso 1: Reproducción 113
6.2 6.2.2Proceso 2: Crianza 113
6.2.3Proceso 3: Esquila y Acopio 113
6.2.4Proceso 4 y 5: Top e Hilado 114
6.2.5Proceso 6: Ventas 114
PROVEEDORES DE MATERIAL GENÉTICO 116
TRATAMIENTO DE LOS PRINCIPALES STAKEHOLDERS 119
6.4.1Clientes 119
6.3 6.4.2Empleados
6.4 119
6.4.3Accionistas 119
6.4.4Proveedores 121
6.4.5Sociedad 121
 IX

CAPITULO 7: EVALUACIÓN FINANCIERA 122

7.1 PRESENTACIÓN DEL MODELO FINANCIERO122

7.2 COMPONENTES DE LA INVERSIÓN123
7.3 DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL125
7.3.1 Activos biológicos125
7.3.2 Activo fijo126
7.3.3 Capital de trabajo127
7.3.4 Estructura de los costos128
EVALUACIÓN FINANCIERA134
7.4 7.4.1 Determinación de costo promedio ponderado134
7.4.2 Determinación del WACC137
7.4.3 Determinación del flujo de caja libre140
RESUMEN FINAL DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 149
7.5.1 La innovación tecnológica149
7.5 7.5.2 La TIR es mayor que el WACC149
7.5.3 Rendimiento mayor a lo esperado149
7.5.4 Recupero de la inversión a partir del 5 año149
7.5.5 Incremento exponencial de la fibra fina149

CONCLUSIONES 150

BIBLIOGRAFÍA 152

INDICE DE CUADROS

CAPITULO 1: CONCEPTO DE NEGOCIO

Cuadro 1.1: Valor Comparativo de las Fibras Animales 3

Cuadro 1.2: Montos de exportación de fibras de origen animal en hilo 7

CAPITULO 2: ANALISIS DEL SECTOR

Cuadro 2.1: Población mundial de alpacas 22

Cuadro 2.2: Distribución de los rebaños de alpacas en el Perú 23
Cuadro 2.3: Censo de alpacas en siete comunidades 26
Cuadro 2.4: Evolución del Comercio Perú – China y con el Mundo 43
Cuadro 2.5: Exportación de Top genérico de Alpaca – Junio 2011 44

CAPITULO 3: ANALISIS DEL MERCADO

Cuadro 3.1: Diamante de competitividad 47

Cuadro 3.2 Análisis FODA del sector alpaquero peruano 49
Cuadro 3.3: Producción de alpacas 50
Cuadro 3.4: Principales movimientos del flujo de efectivo 51
 X

Cuadro 3.5: Actividad económica Michhell y Cía S.A. 52

Cuadro 3.6: Actividad económica Inca TOPS S.A.A. 52
Cuadro 3.7: Variables comparativas en los modelos de negocios 53
Cuadro 3.8: Ciclos de la moda y fluctuaciones de los precios 55
Cuadro 3.9: Mapamundi de las fibras de origen animal y sus principales 55
Cuadro 3.10: Destinos de Fibra, Top e Hilo de Alpaca del Perú 56
Cuadro 3.11: Distribución por Destinos 57
Cuadro 3.12: Principales países de destino de las exportaciones de alpaca 57
Cuadro 3.13: Proyecciones de comercio exterior (1998-2012) 58

CAPITULO 4: PROPUESTA DE VALOR

Cuadro 4.1: Cadena de valor de la alpaca peruana 62

Cuadro 4.2: Modelo de Negocio 63
Grafico 4.3: Flujo de materia prima y áreas de intervención del Negocio 65
Cuadro 4.4: Factores claves de éxito en el modelo de negocio 67
Cuadro 4.5: Límites y fronteras del modelo de negocio 68

CAPITULO 5: PLAN DE MARKETING

Cuadro 5.1: Mercado objetivo 76

Cuadro 5.2: Posicionamiento estratégico 79
Grafico 5.3: El precio 83
Cuadro 5.4: Promesa base 85
Cuadro 5.5: Tipos de estrategia 86

CAPITULO 6: ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

Cuadro 6.1:Pool genético para el Proyecto de Inversión 117
Cuadro 6.2:Productores de alpacas 118

CAPITULO 7: EVALUACIÓN FINANCIERA

Cuadro 7.1: Componentes de la Inversión Inicial 123

Cuadro 7.2: Estructura Deuda – Patrimonio 124
Cuadro 7.3: Composición Deuda – Terceros 124
Cuadro 7.4: Composición del Patrimonio 125
Cuadro 7.5: Detalle activos biológicos 126
Cuadro 7.6: Detalle de los activos fijos 127
Cuadro 7.7: Detalle del capital de trabajo 128
Cuadro 7.8: Detalle técnico de los costos 131
Cuadro 7.9: Detalle de los costos unitarios 132
Cuadro 7.10: Resumen de rentabilidades por tipo de producto por alpaca 133
Cuadro 7.11: Cálculo del costo promedio ponderado de la deuda 134
Cuadro 7.12: Cálculo de la TIR Anual con el Banco de Crédito del Perú 135
Cuadro 7.13: Cálculo de la TIR Anual con el Banco BBVA Continental 136
Cuadro 7.14: Cálculo de la TIR Anual con el BCP Leasing 137
Cuadro 7.15: Formula y cálculo de la rentabilidad esperada 138
 XI

Cuadro 7.16: Formula y cálculo del WACC 139

Cuadro 7.17: Proyecciones de diversos costo directos e indirectos 140
Cuadro 7.18: Resumen por producto de los márgenes brutos proyectados 141
Cuadro 7.19: Detalle de los productos utilizados 142
Cuadro 7.19.1: Fibra 142
Cuadro 7.19.2: Top 143
Cuadro 7.19.3: Hilo 143
Cuadro 7.19.4: Alpacas en Pie 144
Cuadro 7.20: Estado de ganancias y pérdidas 145
Cuadro 7.21: Balance General 146
Cuadro 7.22: Modulo de inversión y depreciación 147
Cuadro 7.23: Flujo de caja libre 148

ÍNDICE DE GRAFICOS

CAPITULO 1: CONCEPTO DE NEGOCIO

Gráfico 1.1: Rebaño de alpacas finas 1

Grafico 1.2: Participación de Mercado y Nueva Renta Textil 6
Gráfico 1.3: Destinos de exportación de fibras de origen animal en hilo 8
Gráfico 1.4: Interacción de protocolos-base 9
Gráfico 1.5: Resultados de la Técnica de Reproducción Asistida 12
Gráfico 1.6: Líneas de Producto en 14
Gráfico 1.7: Vista externa del laboratorio “Mega Alpaca” 16
Gráfico 1.8: Vista interna del laboratorio “Mega Alpaca” 16
Gráfico 1.9: Vista general de una majada de alpacas en área cercada 17
Gráfico 1.10: Vista interior de un área cercada con hangar de alimentación 18
Gráfico 1.11: Nivel de Penetración de Internet en el Mundo 19
Gráfico 1.12: El Tamaño de Internet 20
Gráfico 1.13: Vista de la página WEB de Tejeme 21

CAPITULO 2: ANALISIS DEL SECTOR

Gráfico 2.1: Crianza tradicional a cargo de menores de edad 25

Gráfico 2.2: Sistema de acopio y comercialización de fibra 28
Gráfico 2.3: Destino de Exportación de Top genérico de Alpaca 46

CAPITULO 4: PROPUESTA DE VALOR

Grafico 4.3: Flujo de materia prima y áreas de intervención del Negocio 68

CAPITULO 5: PLAN DE MARKETING

Grafico 5.3: El precio 91

 XII

CAPITULO 6: ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

Gráfico 6.1: Organigrama MEGACOM® 103
Gráfico 6.2: La cadena de suministro 112
Gráfico 6.3: Procesos macro de la cadena de suministro MEGACOM® 115
 XIII

INTRODUCCIÓN

Esta introducción se ha desarrollado en cuatro secciones debido a la particularidad

del Negocio propuesto y con la finalidad de mejorar el entendimiento sobre las

características del mismo.

Antecedentes:

Las alpacas1, las llamas y los guanacos (todos del genero Lama) y las vicuñas (del

genero Vicugna) son rumiantes que pertenecen a la familia de los Camélidos que

incluye también a los camellos y a los dromedarios asiáticos (genero Camelus). El

proceso evolutivo por el que han pasado estos animales ha sido diferente pues el

Camelus se ha adaptado a climas desérticos carentes de agua mientras que la Lama

y el Vicugna se adaptaron a tierras secas situadas a grandes alturas con pastos

duros y espinosos. Tanto los camélidos sudamericanos como sus parientes asiáticos

evolucionaron y migraron desde las praderas de Norteamérica hace unos 60

millones de años.

Existen dos variedades de alpacas: la huacaya y la suri. El 90% de los rebaños

actuales están constituidos por la variedad huacaya cuya fibra, no muy larga (entre 7

y 8 cm.), tiene un aspecto esponjoso. La densidad del vellón en la huacaya alcanza

las 110 hebras por mm2 y un vellón completo pesa entre 7 y 11 libras por esquila

anual. La variedad suri, en cambio, tiene una densidad que llega a las 170 hebras

por mm2 y un largo de mecha de hasta 40 cm. La alpaca adulta pesa entre 75 y 85

1
La información de este acápite ha sido tomada del libro: “Oro de los Andes: las llamas, alpacas,
vicuñas y guanacos de Sudamérica”, Flores, MacQuarrie & Portús, 1995.
 XIV

kilogramos y se alimenta de los pastos suaves y frescos que crecen preferentemente

en los humedales o bofedales alto andinos2.

Los rebaños de alpacas en el Perú perdieron sus mejores “hábitat” cuando fueron

desplazados por el ganado ovino foráneo a fines del siglo XVI. Esta situación de

súbita marginalidad afectó ya, sin duda, la calidad de los rebaños y la finura de su

fibra. Sin embargo, fue en la década de los años 70, del siglo pasado, cuando la

Reforma Agraria al fragmentar la propiedad de la tierra dividió también los rebaños

entre una gran cantidad de campesinos. Esta nueva situación ocasionó que en los

rebaños, ahora pequeños, se generara una gran endogamia y con ella problemas de

alta consanguinidad que se expresan en el engrosamiento de la fibra. Además, los

pequeños rebaños campesinos son mixtos (alpacas y llamas) lo que facilita los

apareamientos cruzados cuyas crías (huarizos) tienen fibra gruesa y manchada.

El abastecimiento de fibra del campo a la ciudad se basa en una extensa red de

intermediarios o rescatistas. Compran la fibra y al mismo tiempo les venden o les

dan en trueque artículos de primera necesidad, también les ofrecen pequeños

obsequios y consejos. El rescatista es el puente entre el aislado mundo de los

criadores y las industrias de Arequipa, sucesoras de las empresas europeas

establecidas en dicha ciudad en el siglo XIX.

2
El bofedal andino es una pradera nativa con permanente humedad y se forman en zonas alto
andinas ubicadas sobre los 3,500 msnm, en donde las planicies almacenan agua proveniente de
precipitaciones pluviales, deshielo de glaciares y principalmente afloramientos superficiales de aguas
subterráneas.
 XV

El negocio de la alpaca:

Comienza con la crianza de los animales en unidades privadas dispersas en un

amplio y accidentado territorio, aislados o agrupados en asociaciones y granjas

comunales. En cualquier caso se utiliza, en promedio, una hectárea al año para

alimentar una alpaca. La rentabilidad de los productores no ha permitido tecnificar la

crianza para incrementar el número de animales finos por hectárea.

Durante el año se realizan dos esquilas: una “pequeña” en marzo y otra “grande” en

noviembre para obtener la fibra en bruto. Esta fibra puede ser destinada a la

comercialización (97%) o al autoconsumo (3%). Para la comercialización la fibra

tiene que ser categorizada por los productores en: extrafina, fina, semifina y gruesa.

Una vez vendida a las industrias nacionales la fibra es clasificada nuevamente por

estas empresas en diferentes categorías comerciales: Alpaca Royal, Alpaca Baby,

Alpaca Fleece, Alpaca Médium Fleece, Huarizo y Gruesa, dependiendo de la finura

medida en micrones. Este proceso manual añade valor y nunca ha sido transferido a

los productores ni a sus organizaciones.

Las industrias textiles nacionales procesan la fibra clasificada en: tops (fibra cardada

y peinada), hilos, tejidos y confecciones de acuerdo a los requerimientos y

oportunidades del mercado. El top es un commoditie que se vende a grandes

empresas importadoras de fibras textiles localizadas, por lo general, en China e

Italia. Los hilos y los tejidos pueden ser vendidos a industrias confeccionistas

nacionales o vendidos a industrias textiles en el exterior que abastecen a casas de

moda y diseño. Las confecciones, por lo general, son maquilas para clientes en el

extranjero, para la venta local y para el mercado artesanal.

 XVI

Situación actual:

En el año 2010 el Perú ofreció aproximadamente el 84% de la fibra de alpaca a nivel

mundial, unas 5,500 toneladas, de las cuales exportó alrededor del 90% (70.0% en

tops y 30.0% en hilos y confecciones). El mercado de las fibras finas de origen

animal (specialty fibres) ofrece principalmente: mohair (41.0%), cashmere (41.0%),

alpaca (11.0%) y fibra de camello (5.5%). Estas fibras son demandadas según los

ciclos de la moda dictados por las grandes casas de diseño, europeas y

norteamericanas, lo que explica las fluctuaciones cíclicas de los precios en este

mercado-nicho.

Las fibras con mayor demanda son aquellas que ofertan volúmenes estables

(predictibilidad de la oferta) y de menor micronaje o mayor factor de confort3 (“prickle

factor”). El producto “commoditie” en este mercado es el top (fibra cardada y

peinada) que constituye el principal rubro de exportación de la alpaca peruana.

Durante el periodo 2006-2011 las fibras de mayor micronaje (mohair adulto) han

crecido menos en su valoración de mercado (21.21%) mientras que las fibras de

menor micronaje (cashmere) crecen mucho más en su valoración de mercado

(81.20%). Por lo tanto, el valor radica en la finura de la fibra.

Cabe mencionar que el Mohair Kid sostiene ratios (precio/ finura) superiores a la

Alpaca Baby a pesar de ser una fibra de mayor micronaje, esta situación se sustenta

por el manejo organizado, continuo y uniforme (alta predictibilidad) de los

3
Es la sensación táctil cuando la fibra entra en contacto directo con la piel.
 XVII

productores del mohair. Por lo tanto, el valor también radica en la predictibilidad

de la oferta.

Ambas condiciones, finura y predictibilidad de la oferta, resumen los principales

factores claves de éxito en el negocio de las fibras finas de origen animal.

Objetivos del modelo de negocio:

El presente trabajo pretenden demostrar que es posible re-enfocar los fundamentos

agropecuarios históricos y ancestrales de la actividad alpaquera (alimentación,

crianza y genética) para alcanzar márgenes de rentabilidad razonables en la

producción de la fibra en broza, del “top” y del hilo gracias a las nuevas tecnologías

de reproducción asistida (transferencia de embriones con protocolos de super-

ovulación) y de crianza semi-intensiva (producción propia de alimentos y manejo de

rebaños en cercos) actualmente disponibles.

Para ello se plantea un negocio de gestión privada de mediano y largo plazo

orientado principalmente a la producción organizada, predecible, constante y

creciente de fibra fina de alpaca. Este modelo es escalable en el tiempo por sus

costos unitarios decrecientes, sin embargo, requiere de inversiones iniciales

significativas con períodos de retorno de mediano y largo plazo y estrategias

específicas para financiar el capital de trabajo.

El negocio propuesto dificulta que otros criadores puedan replicarlo fácilmente

debido a las altas barreras de entrada (financieras y tecnológicas). Esto proporciona

una ventaja competitiva y diferenciadora al negocio. Sin embargo, su

implementación también puede contribuir al mejoramiento de los rebaños de muchos

 XVIII

criadores mediante la comercialización de reproductores finos obtenidos por

transferencia de embriones, la herramienta tecnológica que sustenta la rentabilidad

del negocio propuesto.

 1

CAPITULO 1

CONCEPTO DE NEGOCIO

1.1 TEMA DEL NEGOCIO

Se propone la puesta en marcha de un negocio orientado al mercado-nicho de las

fibras textiles finas de origen animal. El principal producto se cuantifica en kilos de

fibra blanca y de color, proveniente de alpacas tipo huacaya y suri, con una finura

entre 17.5 y 22.50 micrones (tipo “Alpaca Baby”) en tres formatos: “fibra natural”,

“tops” e “hilos”. El negocio también ofertará reproductores finos para el mercado

nacional.

Gráfico 1.1: Rebaño de alpacas finas de diferentes colores en dos fenotipos:

huacaya (fibra corta) y suri (fibra larga)

Fuente: Proyecto Mega Alpaca

 2

1.2 TÍTULO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

“Producción comercial de fibra fina de alpaca mediante tecnologías de reproducción

asistida y crianza semi-intensiva (MEGACOM®)”

1.3 SUSTENTO DEL PROYECTO DE INVERSIÓN

El negocio principal se basa en la creación de una oferta sostenible de fibra fina de

alpaca para abastecer el mercado nacional e internacional. La principal competencia

es el cashmere mongol pero este producto es 7 veces más caro que la alpaca y el

diferencial de cualidades textiles (finura, lustre, impermeabilidad, elasticidad,

resistencia, propiedades térmicas, entre otras), en muestras selectas, es pequeño.

Otro competidor importante es el mohair sudafricano cuya fibra es 2 veces más cara

que la alpaca a pesar de ser un producto de fibra menos fina. En este punto se

detectó la oportunidad de negocio.

El Cuadro 1.1 presenta el ratio: precio/finura para las seis principales fibras finas de

origen animal (en esta categoría no se considera la lana de ovino). Este ratio

expresa la valoración respecto a la finura y es importante para entender la tendencia

del mercado. En el período 2006-2011 se observa que la fibra de menor micronaje

(cashmere) es la que ha logrado incrementar en mayor porcentaje su ratio

precio/finura (81.20%), mientras que la fibra de mayor micronaje (mohair adulto) lo

hizo en el menor porcentaje de toda la muestra (21.21%). Por otra parte, la alpaca

fleece (67.64%) se ha visto beneficiada en su rol de “sustituto barato” de los mohair

de mayores precios y menor finura.

 3

Cuadro 1.1: Valor Comparativo de las Fibras Animales

Precio Ratio
(US$/kilo TOP) (precio/finura)
Producción Finura Factor de Δ%
Producto
(toneladas) (micrones) Confort
2006 2011 2006 2011

Alpaca Baby 495.0 <22.5 щ 92% 14.0 19.0 0.62 0.84 35.48

Alpaca Fleece 1,930.0 26.5 щ 78% 9.0 15.0 0.34 0.57 67.64

Alpaca Suri 550.0 26.0 щ 78% 13.0 16.5 0.50 0.63 26.00

Cashmere 20,625.0 16.0 щ 98% 80.0 145.0 5.00 9.06 81.20

Mohair Kid 7,060.0 25.0 щ 80% 27.0 33.0 1.08 1.32 22.22

Mohair Adulto 13,705.0 35.0 щ 50% 11.5 14.0 0.33 0.40 21.21

Fuente: Alphatops (2011), Programa Mohair (2011), Inca Tops (2008); Apoyo Consultoría (2006)

El desafío comercial en el negocio de la fibra de alpaca radica en una oferta irregular

y cada vez más escasa en calidad. En estas condiciones la industria (peruana o

foránea) tiene dificultades para desarrollar de manera sostenible sus marcas

comerciales de mayor valor agregado. Actualmente la alpaca es poco significativa en

la industria del diseño y la moda donde la agilidad de respuesta a la demanda y la

continuidad de calidad y abastecimiento de los insumos textiles resultan cruciales.

Esta es la razón por la cual el negocio se enfoca en los fundamentos agropecuarios

de la fibra de alpaca y no en los últimos y más rentables eslabones de la cadena de

valor textil amenazados por la pérdida de finura en fibra. Si no se puede asegurar la

crianza de la alpaca fina no hay futuro para la sostenibilidad de este negocio. En

este sentido, el negocio aquí propuesto es, fundamentalmente, un negocio

agropecuario.
 4

1.3.1 Estrategias para desarrollar el Negocio

MEGACOM® plantea tres estrategias de desarrollo, cuyos fundamentos técnicos

están disponibles, para alcanzar sus objetivos:

[Link] Técnicas de Reproducción Asistida

Mediante la transferencia de embriones con protocolos de super-ovulación es

posible incrementar la tasa de reproducción de animales finos de 1 a 19 crías al año.

Para el desarrollo de este tema biotecnológico disponemos de un benchmark en el

Perú llamado: “Proyecto Mega Alpaca4”. Se adjunta video sobre el trabajo científico

realizado por Mega Alpaca entre los años 2007 y 2008.

[Link] Manejo Semi-Intensivo de Rebaños

Mediante la producción de forrajes (avenas y alfalfas) y la crianza de rebaños en

áreas cercadas es posible incrementar la capacidad de alimentación, en zonas alto-

andinas, de 1 a 13 alpacas por hectárea al año. Nuestro benchmark en manejo

agropecuario es una empresa alpaquera norteamericana, entre muchas otras

similares, que ha desarrollado un sistema de manejo de rebaños de alpacas

ordenado y eficiente, llamada: “Alpacas of America5”.

[Link] Comercialización de Líneas de Producto

El modelo de negocio tiene 4 líneas de productos relacionados con la alpaca:

 La fibra fina natural y los tops, se comercializan en mercados de commodities y

no requieren mayor esfuerzo comercial para impulsar ventas.

4
Proyecto Mega Alpaca, 2004-2009, Asociación Sumac Tarpuy, Cusco, Perú
5
Alpacas of America; [Link]
 5

 El hilo fino y los reproductores en pie, si requieren de una estrategia comercial

para impulsar ventas. En referencia al hilo fino de alpaca, se proponen los

siguientes canales para su comercialización: medios interactivos y contactos

directos con la industria de confecciones y artesanías, de ámbito nacional e

internacional, en el contexto de los últimos acuerdos bilaterales de libre comercio

(TLCs). En referencia a la comercialización de reproductores en pie se proponen

los siguientes canales: medios interactivos, ventas directas a gobiernos

regionales y municipios provinciales, y subastas públicas en las ferias regionales

especializadas.

1.3.2 Participación de Mercado

El concepto de este Negocio se adscribe a un mercado concreto, a una oportunidad

comercial real y a un status tecnológico disponible, por lo tanto, debe crear valor

para sus accionistas y esto se analiza en el capítulo sobre las finanzas. La idea es

crear una nueva renta textil a partir de la mayor oferta de fibra fina de alpaca,

actualmente escasa, deseada en el mercado.

El Gráfico 1.2 ilustra el origen del excedente económico apropiable por MEGACOM ®.

La renta textil de la alpaca está actualmente por debajo de su potencial porque la

oferta de fibra fina es limitada a pesar que sus propiedades textiles son reconocidas.

El volumen ofrecido hoy en día genera una renta textil definida por el área del

triángulo (RT – CP otros).

 6

La intervención de MEGACOM® crea una nueva oferta de fibra fina y genera una

nueva renta textil (utilidad económica potencial de MEGACOM®) definida por el área

del triángulo (RT – CP mega).

Se asume que los costos de producción de MEGACOM® (CP mega) son superiores

a los costos de producción actuales (CP otros) debido al costo operativo de las

nuevas tecnologías. La evaluación financiera precisará este concepto.

Grafico 1.2: Participación de Mercado y Nueva Renta Textil

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

80

70

60

RT
renta50textil
CP otros
40
CP mega
30

20

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

volumen de fibra

Participación Participación
de otros productores de MEGACOM
“no tienen fibra fina” “crea su propia fibra fina”

Fuente: Elaboración Propia

 7

¿Por qué los dos más grandes consorcios textiles peruanos, especializados en

la manufactura de fibra de alpaca, no han innovado en el primer eslabón de la

cadena de valor (producción de fibra) y tomado la iniciativa?

De acuerdo con la revisión de los Estados Financieros “Michell” e “Inca Top”, el “core

business” de los industriales textiles en el Perú es la transformación y

comercialización de la fibra de alpaca, no así, el manejo pecuario propiamente dicho.

Esta industria se encuentra bien posicionada en la categoría sub-prime de fibras

como productores de top genérico (mayor a 23щ), principalmente, para la industria

textil china que lo mezcla con material sintético para elaborar prendas de bajo costo

cuyas etiquetas simplemente anuncian: “contain alpaca”. El mercado “full quality” de

fibra de alpaca se atiende en base a la demanda industrial italiana, principalmente,

como se aprecia en los siguientes cuadros, y en base a ciertas iniciativas locales

pequeñas enfocadas en el diseño, producción y comercialización de prendas muy

finas (Kuna, Sol Alpaca, Wayra, entre otras).

Cuadro 1.2: Montos de exportación de fibras de origen animal en hilo

Fuente: SUNAT – Alphatops (2011)

 8

Gráfico 1.3: Destinos de exportación de fibras de origen animal en hilo

Fuente: SUNAT – Alphatops (2011)

Cabe mencionar, que la oportunidad de crecer como negocio global (tipo cashmere y

mohair) dependerá del abastecimiento regular que se logre con la fibra fina de

alpaca (actualmente representa solo el 7% de la producción nacional). El capítulo 2

analiza el problema del engrosamiento de la fibra.

1.3.3 La biotecnología de la transferencia de embriones

La transferencia de embriones en alpacas consiste en la aplicación rigurosa de 12

protocolos técnicos, actualmente sistematizados y disponibles, los cuales han sido

probados en el Perú por nuestro benchmark, desde marzo de 2007 a septiembre de

2008, con los siguientes resultados sobre una muestra de más de 350 ensayos: 80%

en la recuperación de embriones, 67% en la preñez efectiva por transferencia de

embriones y 95% en la supervivencia al momento de nacer, resultados muy

 9

superiores al status nacional publicado6 sobre transferencia de embriones y

equivalentes a los reportes en internet de la experiencia en Pacomarca (Grupo Inca).

A continuación presentamos una ilustración de los eslabonamientos entre estos 12

protocolos técnicos que dan como resultado la parición de crías saludables de

condición genética superior. Debemos resaltar el anuncio de un grupo de científicos

peruanos sobre los avances en el estudio del genoma de la alpaca peruana,

herramienta de control de calidad que permitirá a MEGACOM ® seleccionar mejor a

su stud de alpacas progenitoras y evaluar con mayor precisión la calidad de la

progenie con miras a una mayor eficacia en el afinamiento de la fibra 7.

Gráfico 1.4: Interacción de protocolos-base en el proceso de transferencia de

embriones

Fuente: Proyecto “Mega Alpaca”

6
XX Reunión ALPA - XXX Reunión APPA-Cusco-Perú, Huanca; Apaza; Gonzáles, página 193, se
reporta una tasa de preñez de 31%)
7
Centro de Genética y Biología Molecular de la Universidad San Martín de Porres; 2007
 10

 Protocolo de Selección: Consiste en la identificación de machos y hembras de

muy buenas características fenotípicas, sobre todo aquellas que expresan la

calidad de la fibra como la finura, densidad y rizo. Estos ejemplares constituyen el

patrimonio genético en base al cual se crearán los nuevos rebaños productores

de fibra.

 Protocolos de Ecografía: Permiten identificar el estadio de las estructuras

productoras de óvulos y el crecimiento posterior del embrión en el útero del

animal portador.

 Protocolos de Sincronización: Trabajan en base a fármacos veterinarios que

ayudan a sincronizar los estadios reproductivos de las hembras donadoras de

embriones con los estadios reproductivos de las hembras receptoras de

embriones.

 Protocolos de Superovulación: Permiten, mediante estímulos hormonales, que

las hembras donadoras de embriones produzcan más de un óvulo por evento

reproductivo. Nuestro benchmark sintetizó tres protocolos inocuos que permiten 3

ó 4 ovulaciones simultáneas.

 Protocolos de Lavado: Son manipulaciones cuidadosas, no quirúrgicas, para

extraer en una solución estéril los embriones anidados en el útero de la hembra

donadora.
 11

 Protocolos de Microscopía: Mediante microscopios x80 se realiza la

recuperación de embriones los cuales son alimentados en un medio enriquecido

y atemperado antes de su transferencia. La tasa de éxito alcanza, en nuestro

benchmark, el 80%.

 Protocolos de Congelamiento: Son aún experimentales y se utilizan cuando se

necesita guardar embriones para su transferencia en días posteriores. Estos

protocolos resultan indispensables si se tiene que exportar embriones.

 Protocolos de Transferencia: Permiten transferir de manera no quirúrgica,

mediante instrumentos especiales y cuidadosas manipulaciones, los embriones

recuperados al útero de las alpacas receptoras. La tasa de éxito alcanza, en

nuestro benchmark, el 67%.

 Protocolos de Sanidad, Nutrición y Manejo: Son protocolos de índole

agropecuaria que permiten alimentar correctamente a las crías, atender los

riesgos de enfermedades (enterotoxemia) y manejar su crianza de manera

apropiada durante los primeros 12 meses de vida. La tasa de supervivencia

alcanza, en el benchmark, el 95%.

 Protocolos de Progenie: Se aplican al primer año de vida y buscan identificar,

mediante análisis de calidad del vellón, si las crías han heredado de sus padres

las mejores cualidades textiles. De comprobarse la transmisión de atributos el

animal pasa a formar parte del rebaño productor de fibra, en caso contrario el

animal es descartado.
 12

El Gráfico 1.5 muestra los resultados visibles de esta técnica de reproducción

asistida.

Gráfico 1.5: Resultados de la Técnica de Reproducción Asistida

Hembra
receptora
común

Hembra donante fina

Embrión recuperado
y transferido Cría fina
lograda

Fuente y elaboración: Propia

El valor real de esta técnica de reproducción asistida (sin protocolos de super-

ovulación) consiste en incrementar de una a siete crías/año la reproducción de las

alpacas finas usando alpacas comunes como portadoras de embriones o “vientres

de alquiler”. La gestación dura aproximadamente 11.5 meses.

1.3.4 La crianza semi-intensiva de alpacas

Actualmente la crianza de alpacas en el Perú se da en un régimen extensivo, es

decir, los animales pastorean sueltos en el campo y durante la noche se les recoge

en pequeños corrales hechos con pircas de piedra. En estas condiciones una

 13

hectárea de pastos naturales puede soportar la alimentación de una alpaca al año.

Los criadores solo pueden manejar rebaños pequeños (entre 30 y 70 alpacas) por la

extremada fragmentación de la propiedad rural donde no es posible conducir

estancias de mayor tamaño. El modelo de crianza extensiva impone fuertes límites al

crecimiento y rentabilidad del negocio alpaquero.

La crianza semi-intensiva de ganado se basa en dos principios: la alimentación

mejorada en base a pastos y forrajes cultivados, y el manejo de los rebaños en

áreas medidas y cercadas. La alimentación se basa en la ingesta de forrajes

cultivados (avenas y alfalfas), alimentos balanceados en determinadas temporadas

del año (inviernos y estados de preñez) y pasto naturales en menor proporción. El

manejo de rebaños en áreas cercadas requiere de una infraestructura básica como

bebederos, comederos y un área techada para refugio de hembras con crías recién

nacidas. En este régimen de crianza se pueden tener unas 200 alpacas por

hectárea, además, cada hectárea cultivada con forrajes puede sostener la

alimentación de unas 13 alpacas al año.

La propuesta de MEGACOM® es aplicar el sistema de crianza semi-intensiva con las

alpacas. Para ello se diseñarán los espacios de crianza y se programará la

producción de forrajes conforme al crecimiento del rebaño por transferencia de

embriones (crecimiento acelerado). Es indudable que para los fines del negocio se

requieren tres condiciones adicionales: adecuada dotación de agua de riego

(módulo: 5 m3 / hectárea / año), acceso a vías secundarias de transporte terrestre y

acceso a comunicación satelital (Internet y telefonía móvil) 8.

8
CES Consulting Engineers Salzgitter GMBH; Estudio de perfil para Grupo Hochschild; 2008
 14

1.4 VISIÓN DEL NEGOCIO

MEGACOM® es una empresa privada especializada en la crianza semi-intensiva de

alpacas y en la producción de fibra fina mediante innovaciones biotecnológicas,

generando valor a sus accionistas, bienestar a sus colaboradores y desarrollo a las

comunidades tradicionales de criadores con las que se vincula.

1.5 MISIÓN DEL NEGOCIO

MEGACOM® es un generador de negocios pecuarios y textiles basados en la

producción, transformación y comercialización de reproductores, de fibra fina de

alpaca y de sus principales derivados industriales, para atender mercados

nacionales e internacionales, mediante:

 La producción de material genético mejorado

 La organización semi-intensiva de la crianza

 La transformación de la fibra fina en insumos textiles

 La comercialización de reproductores en pie

 La gestión internacional de oportunidades comerciales

Gráfico 1.6: Líneas de Producto en MEGACOM®

FIBRA EN BROZA TOP CRUDO HILADO EN MECHA

Fuente: Fotos Internet

Elaboración: propia
 15

1.6 BENCHMARK

Como ya se ha mencionado, el Negocio tiene tres benchmark para el desarrollo de

sus principales actividades:

1.6.1 Para las Técnicas de Reproducción Asistida

Se trata del proyecto científico “Mega Alpaca”, administrado y financiado por la

asociación Sumac-Tarpuy, desarrollado en la localidad de San Antonio, distrito de

Umachiri, provincia de Melgar, región Puno, entre marzo de 2007 y septiembre de

2009, pero con antecedentes pre-operativos desde el año 2004.

Este proyecto instaló un laboratorio de transferencia de embriones con protocolos de

super-ovulación y trabajó con un rebaño de 980 alpacas y llamas en 400 hectáreas,

realizando más de 350 transferencias experimentales de las cuales resultaron cerca

de 200 pariciones exitosas. El equipo técnico estuvo conformado por 10 médicos

veterinarios y 6 pastores, todos liderados por el reconocido investigador Dr. Julio

Sumar Kalinowski9.

Se incluye como parte de la presente tesis un video que presenta las principales

actividades y operaciones en el laboratorio del proyecto “Mega Alpaca”.

9
Investigador del Instituto Veterinario de Investigaciones Tropicales y de Altura (IVITA), de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos - UNMSM
 16

Gráfico 1.7: Vista externa del laboratorio “Mega Alpaca”

Fuente: Fotografías proyecto Mega Alpaca, Cusco 2004

Gráfico 1.8: Vista interna del laboratorio “Mega Alpaca” (área de recuperación de
embriones)

Fuente: Fotografías proyecto Mega Alpaca, Cusco 2004

 17

1.6.2 Para la crianza semi-intensiva de alpacas

Se trata de la empresa norteamericana “Alpacas of America” especializada en la

crianza y venta de alpacas en pie.

Esta empresa ha logrado desarrollar un sistema semi-intensivo exitoso de crianza de

alpacas a partir de la producción del alimento en la propia unidad agropecuaria y la

gestión de los rebaños en áreas cercadas. Aún tiene un gran potencial de

crecimiento porque conduce una propiedad bastante extensa de 1,700 acres.

Gráfico 1.9: Vista general de una majada de alpacas en área cercada

Fuente: Alpacas of America

 18

Gráfico 1.10: Vista interior de un área cercada con hangar de alimentación

Fuente: Alpacas of America

1.6.3 Para la Comercialización de las líneas de productos

La comercialización de las líneas de productos de MEGACOM ® se orientará

principalmente a atender el mercado externo en base a los acuerdos comerciales

que el Perú ha suscrito en los últimos años:

 Acuerdos Multilaterales, con la OMC (Organización Mundial del Comercio).

 Acuerdos Regionales, con La CAN (Comunidad Andina) y la APEC (Cooperación

Económica Asía Pacífico).

 Acuerdos Bilaterales, representados principalmente por los Tratados de Libre

Comercio (TLC) con EEUU, China, Japón, Canada y Korea, y los acuerdos

comerciales entre la Comunidad Europea (UE) y los países andinos.

 19

Asimismo, MEGACOM® enfocará la difusión, publicidad y comercialización de sus

productos a través del canal “on line”, que según TNW 10 registra 205.8 millones de

dominios al 2010 con una penetración en China de 420 millones de internautas,

seguido por la Unión Europea con 337 millones y EUU con 239 millones; cifras que

muestran el tamaño de la red y a qué porcentaje de la población mundial se puede

llegar ahora.

Gráfico 1.11: Nivel de Penetración de Internet en el Mundo

Fuente: The Next Web

10
TNW – The Next Web - [Link]
 20

Gráfico 1.12: El Tamaño de Internet

Fuentes: Infografías de The Next Web (2011)

Las oportunidades que brinda la comercialización de los productos de MEGACOM®,

a través del canal “on line”, respecto del “off line”, están relacionadas al

comportamiento del consumidor contemporáneo. Se busca promocionar,

principalmente los hilados y el top mediante una propuesta innovadora, que haga de
 21

la compra una verdadera experiencia de las bondades textiles de la fibra fina de

alpaca.

Frente a esta propuesta, podemos citar varias empresas “on line” que comercializan

productos derivados de diferentes fibras, entre ellas la alpaca, como la española

“Téjeme” que ha logrado ingresar y mantenerse con éxito en la venta “on line”. Sin

embargo, la gran diferencia es que MEGACOM® unifica dos eslabones de la cadena

de valor: producción-operación con mercadeo-venta, garantizando un

abastecimiento continuo y seguro que nos permite obtener mayores márgenes de

rentabilidad en el largo plazo y ofrecer una mejor atención a los clientes.

Gráfico 1.13: Vista de la página WEB de Tejeme

Fuente: Téjeme
 22

CAPITULO 2

ANALISIS DEL SECTOR

2.1 EL SECTOR ALPAQUERO PERUANO

El Perú es el principal criador de alpacas en el mundo con un 84% del rebaño total.

Como se aprecia en el Cuadro 2.1 el segundo país en importancia es Bolivia con un

11.7% y el tercero son los EEUU con 1.2% del total. Aunque la diferencia es aún

notoria países como Australia se han trazado políticas sectoriales para constituirse

en el año 2020 como el principal proveedor de fibra fina de alpaca en el mundo,

coincidiendo con otros países con intereses semejantes como EEUU, Chile e

Inglaterra. Esto significa que el Perú enfrentará competencia directa de estos países

en las próximas décadas11.

Cuadro 2.1: Población mundial de alpacas

País Cabezas (miles) %

Perú 3598.0 84.0
Bolivia 500.0 11.7
Estados Unidos 50.0 1.2
Chile 45.0 1.0
Australia 35.0 0.8
Asia (varios países) 19.0 0.4
Nueva Zelanda 18.0 0.4
Canadá 6.0 0.1
Ecuador 4.0 0.1
Otros 15.0 0.3

TOTAL 4290.0 100.0

Fuente: CONACS, SENASA; 2005

11
MINCETUR; Plan Operativo de Fibra de Alpaca para la Región Apurimac; 2007
 23

En el Perú la crianza de los 3.6 millones de alpacas está distribuida, principalmente,

en seis regiones del sur del país, como lo señala el Cuadro 2.2, y se estima que es

la ocupación principal de al menos medio millón de personas con ingresos per-cápita

menores a los $800 anuales. El rendimiento promedio de la fibra de alpaca de estos

criadores es de aproximadamente 3.50 libras por animal/año, según datos del

CONACS. Esto revela el mal estado nutricional y genético del rebaño nacional12

dado que los rendimientos en países como EEUU llegan a 10 libras por animal/año.

Cuadro 2.2: Distribución de los rebaños de alpacas en el Perú

Regiones Cabezas (miles) %

Puno 1987 55.2
Cusco 451 12.5
Arequipa 347 9.6
Huancavelica 224 6.2
Ayacucho 193 5.4
Apurímac 150 4.2
Resto del país 246 6.8
Total 3598 100.0
Fuente: Prompex; 2005

Las raíces de esta crisis sectorial se explican por los siguientes factores:

2.1.1 La desertificación progresiva del hábitat de la alpaca debido a la

sobreexplotación de cuencas y acuíferos, al sobre-pastoreo de la pradera

alto-andina y al cambio climático

2.1.2 La desestructuración social de las comunidades criadoras. Por ejemplo, en

Arequipa el 43% de los criadores de camélidos está entre 45 y 64 años de

edad debido a la elevada emigración de la población joven.

12
FAO; Situación actual de los Camélidos Sudamericanos en Perú; 2005
 24

2.1.3 El debilitamiento de las funciones del Estado en su rol promotor del sector,

limitándose a programas estatales focalizados y desarticulados con enfoques

asistencialistas y sin ninguna relación con el mercado.

2.1.4 La extrema segmentación de la oferta en zonas remotas (60% de los

criadores tienen estancias menores a 50 has. y de ellos un 32% menores a 3

hectáreas) lo que la hace muy vulnerable al precio y a la demanda de la

industria oligopsónica instalada en la ciudad de Arequipa.

2.1.5 El deficiente manejo de los rebaños debido a la pobreza generalizada del

sector. El manejo es extensivo y en rebaños mixtos de llamas, alpacas y

ovejas, en estancias pequeñas, lo que ocasiona cruzamientos inter-

específicos no deseados entre llamas y alpacas dando como resultado un

híbrido denominado “huarizo” de muy mala calidad, y por otro lado, el

cruzamiento entre animales con parentesco cercano que ocasiona estragos

genéticos por la alta consanguinidad y que se expresa en el engrosamiento

de la fibra y en anomalías fisiológicas graves.

2.1.6 La formación de precios no-transparente que dificulta la asignación de

recursos, según las leyes del mercado, entre los actores de la cadena de

valor. Esta imperfección se debe a la extrema segmentación de la oferta, a la

excesiva intermediación comercial y al carácter oligopsónico de la demanda

interna13.

13
Schmid, Sarah; Master thesis: “The value chain of alpaca fiber in Perú”, pag. 87-89; 2006.
 25

Gráfico 2.1: Crianza tradicional a cargo de menores de edad en zonas

remotas

Fuente: Foto de Internet

Los datos del censo alpaquero, realizado en el año 2007 por una empresa privada,

en una zona remota entre Arequipa y Apurímac arrojaron los siguientes resultados:

 Aproximadamente el 7% del rebaño conserva cualidades genéticas para la

producción de fibra de alta calidad (tipo “Alpaca Baby”) y un 32% del rebaño

produce fibra de calidad intermedia (Fleece). Ambas sirven para vestimenta

humana.

 El 61% del rebaño son alpacas pintadas con fibra de calidad inferior solo para

usos industriales y artesanales.

 El 52% de las preñeces no logran concluir por abortos e infertilidad de las

hembras, descapitalizando a los criadores.

 26

Cuadro 2.3: Censo de alpacas en siete comunidades de Arequipa y Apurímac

Alpacas (cabezas)
Con Finura Natalidad
COMUNIDAD TOTAL Con fibra fibra Total Real
Blancas Color Pintadas (unid.) extra fina fina (%) (%)
entero
Chocñihuaqui 2,190 752 7,325 10,267 649 659 12.74 40.78

Pueblo Arcata 2,310 1,001 4,026 7,337 80 341 5.74 57.74

Viscacuto 465 1,168 4,372 6,005 0 96 1.60 -

Pampamarca 3,516 1,237 4,999 9,762 55 537 6.06 44.37

Iscahuaca 3,487 1,721 6,274 11,482 48 411 4.00 51.70

Tolconi 2,500 1,250 6,250 10,000 200 500 7.00 -

Taltahuarahuarco 3,150 1,500 7,850 12,500 300 1,000 10.40 -

TOTAL 17,618 8,629 41,096 67,343 1,332 3,544 7.24 -

Fuente: Censo en las provincias de Castilla, Condesuyos y Aymaraes; AST

Elaboración: Propia

2.2 SISTEMA TRADICIONAL DE ACOPIO Y COMERCIALIZACIÓN DE FIBRA

El sistema de acopio es la cadena de relaciones comerciales que vincula el campo

con la industria. En el caso del sector alpaquero, la extrema fragmentación de la

oferta y los vínculos de parentesco determinan una sobre-intermediación comercial

muy estable que se sostiene no en criterios de maximización de utilidades ni en

criterios de racionalización de costos sino, por el contrario, en consideraciones de

índole social como la reciprocidad, con frecuencia muy onerosas. Como se puede

entender en el Gráfico 2.2 el 97% de la fibra se comercializa y el 3% se destina al

auto-consumo. Los canales comerciales están a cargo de alcanzadores, rescatistas

y agentes comerciales de la industria. La pequeña empresa artesanal representa el

10% del total.

 27

Gráfico 2.2: Sistema de acopio y comercialización de fibra

Alcanzadores Mercado
10% Medianas y 2%
local y
Ganaderos y grandes empresas turismo
Productores de hilos y
de Alpacas confecciones

Agentes 22% Exportación

Pequeños
85% comerciales
industria Japón
60%
Rescatistas arequipeña
Medianos
10% Medianas y
7% grandes empresas Exportación
de top´s 63%
Empresas
privadas China, Italia, EEUU, Japón
5%

Cooperativas de base y centros de

10% acopio (SPAR y Conacs)
Mercado
Pequeñas empresas 5%
10% local y
de hilos artesanales
turismo

Autoconsumo
3%
Pieles de Pequeñas empresas
Otros usos alpaca Exportación
de confecciones 5%
artesanales
Exportación de
alpacas vivas

Fuente: SUNAT
Elaboración: Propia
 28

2.3 OPINIÓN DE LOS PRINCIPALES “STAKEHOLDERS” DEL SECTOR

El sector alpaquero peruano tiene una “Estrategias Nacional de Desarrollo de

Camélidos Domésticos” elaborada en el año 2005. Participaron las siguientes

instituciones:

2.3.1 La Sociedad Peruana de Criadores de Alpacas y Llamas (SPAR)

Actualmente vigente, representa al 15% de los criadores del Perú y tiene por

finalidad mejorar las condiciones comerciales de los criadores mediante la búsqueda

de mercados, la organización de la oferta y la promoción del sector en general.

2.3.2 Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos (CONACS)

Actualmente desactivado, hasta el año 2007 fue el órgano rector de las políticas

públicas referidas al sector alpaquero. Promovió políticas de repoblamientos

regionales, mejoramiento genético, organización de la oferta y comercialización.

2.3.3 Instituto Peruano de la Alpaca y Camélidos (IPAC)

Actualmente vigente, representa a la industria textil alpaquera en el Perú. Promueve

la normalización de la actividad alpaquera nacional (normas técnicas) mediante la

producción de estadísticas e información confiable para la toma de decisiones

sectoriales.

2.3.4 Otros participantes

 Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria (INIEA)

 Comisión para la Promoción de Exportaciones (PROMPEX)

 29

 Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR)

 Ministerio de la Producción (PRODUCE)

 Consejo Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación (CONCYTEC)

Como se puede apreciar en la elaboración de la “Estrategias Nacional de Desarrollo

de Camélidos Domésticos” participaron todos los “stakeholders” del sector.

2.3.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL SECTOR ALPAQUERO

Los ejes y objetivos estratégicos consensuados14 para el sector alpaquero peruano

para el año 2015, resumen la percepción que los “stakeholders” tienen de su sector

productivo y sin duda constituyen lineamientos para resolver, gradual y

concertadamente, los problemas que impiden el desarrollo del sector alpaquero

peruano. A continuación aparecen subrayados aquellos ejes y objetivos que se

vinculan con las actividades propias de MEGACOM® y pueden ser motivo de

acciones concretas de cooperación con el sector:

[Link] Gestión sostenible de recursos naturales y crianza

Recuperación y mejoramiento genético

Conservación de la biodiversidad y del germoplasma

Conocimiento, manejo y uso sostenible de los recursos naturales

Conocimiento, manejo y uso de los recursos productivos

[Link] Desarrollo de tecnología adecuada

Formación continua de recursos humanos especializados y calificados

en camélidos domésticos

Promoción de la investigación y desarrollo tecnológico

14
Fuente: Estrategia Nacional de Desarrollo de Camélidos Domésticos”, multisectorial, 2005
 30

Desarrollo de sistemas de información, difusión y transferencia

tecnológica

Reforzamiento de la capacidad institucional en investigación y

desarrollo

[Link] Desarrollo de mercados competitivos para productores y servicios de

la cadena

Promoción de la cultura de calidad en los actores de la cadena

Desarrollo de estrategias de mercadotecnia para el mercado nacional e

internacional

Generar y promover espacios de información, participación y

concertación de los actores de la cadena

Promoción de la alpaca como recurso estratégico

[Link] Promoción de la inversión

Establecer un marco legal para promover la inversión en la cadena

productiva

Establecer los mecanismos y procedimientos para facilitar la inversión

en la cadena productiva

Promover el compromiso político que garantice y fomente el desarrollo

de la cadena productiva

[Link] Desarrollo de servicios de apoyo a la producción y comercialización

Desarrollo de un sistema de financiamiento especializado

Desarrollo de un sistema de información especializado

Desarrollo de infraestructura de producción, comercialización y

servicios

Fortalecimiento del sistema de servicios de asistencia técnica

 31

Desarrollo de un sistema de acreditación y certificación de la cadena

productiva

[Link] Desarrollo y fortalecimiento de la institucionalidad de la cadena

productiva

Promoción y fortalecimiento de las organizaciones de productores y

artesanos

Fortalecimiento de la institucionalidad pública y privada

Promoción de alianzas, mecanismos de articulación y espacios de

concertación en la cadena productiva

[Link] Promoción de la transformación y del valor agregado

Promoción y aplicación de la innovación tecnológica en los procesos de

transformación orientados a incrementar el valor agregado

Desarrollo de normas para productos y procesos de la cadena

Fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de diseños

innovadores y creativos de productos y procesos

Desarrollo de capacidades de prospectiva y vigilancia tecnológico-

comercial en el uso de pelos finos y moda

2.4 EL PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE

MEGACOM®

En base al consenso multisectorial sobre las estrategias para el sector alpaquero, en

conformidad con la visión y misión del negocio, se definen las siguientes acciones de

Responsabilidad Social Empresarial de MEGACOM®:

 32

 Visitas guiadas a la Unidad de Crianza y Producción de MEGACOM ® para el

dictado de cursos sobre el mejoramiento genético de rebaños, la producción de

alimentos y el manejo semi-intensivo de animales.

 Servicios de facilitación comercial para criadores “asociados” al programa

comercial de MEGACOM®.

 Subasta anual de alpacas finas, a partir del 4to. año de operaciones, para

favorecer comunidades y criadores pobres

 Edición de un boletín trilingüe (Quechua/Aymara/Castellano) para divulgar

información técnica y práctica sobre la crianza moderna de la alpaca. Distribución

gratuita a los criadores en ferias y torneos locales

 Creación de un Facebook con el propósito de publicar noticias, difundir

oportunidades e impulsar campañas de apoyo para el sector alpaquero

tradicional

Mediante estas acciones, coherentes con el modelo de negocio, se puede coadyuvar

a difundir conocimientos, a mejorar la crianza, a mejorar los rebaños y a promover la

imagen:

“Perú país de las alpacas más finas de

muchos colores”

Mensaje consistente con las tendencias del mercado internacional a favor de las

fibras de colores naturales, y coincidente con la estrategia central de marketing del

influyente grupo textil Benetton ([Link]

 33

2.5 MARCO LEGAL

La legislación sobre camélidos sudamericanos en el Perú es bastante extensa y ha

venido variando con el tiempo, sobre todo en lo que respecta a las

responsabilidades institucionales, pero siempre se ha mantenido dentro del marco

de la promoción del desarrollo sostenible, conservación y utilización racional tanto de

las especies domésticas como de las silvestres.

Algunas de las leyes y Decretos que rigen la actividad se mencionan a continuación.

2.5.1 Regulación legal de la producción de camélidos

Algunas normas que afectan la producción, el procesamiento y la comercialización

de las alpacas son las siguientes:

[Link] DECRETO LEGISLATIVO: Expedido mediante Decreto Legislativo Nº

653, del 1 de agosto de 1991.

Ley de promoción de las inversiones en el sector agrario.

Según esta ley se declara a la vicuña y el guanaco, especies de fauna silvestre

sujetas a protección por el Estado. La crianza, al igual que la transformación y

comercialización de sus productos, pueden ser efectuados por cualquier persona

natural o jurídica bajo supervisión del Estado el que garantiza a las comunidades

campesinas, empresas asociativas y otros propietarios de tierras de la región andina,

el derecho a participar en el aprovechamiento de los hatos de vicuñas y guanacos

que se encuentran en sus tierras. La Ley señala también que el Estado fomenta e

incentiva la investigación para el mejoramiento genético de los Camélidos

Sudamericanos.
 34

En el Reglamento de esta Ley se hacen algunas precisiones tales como las

restricciones al comercio exterior de alpacas de la raza Suri en todos sus colores, del

híbrido paco-vicuña y de alpacas de raza Huacaya en todos sus colores excepto el

blanco, en vista del reducido número de las poblaciones de estos animales.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 026-92-AG, del

9 de julio de 1992.

Creación del Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos (CONACS)

Crea el Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos (CONACS), que reemplaza

al Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos Domésticos creado por el

Decreto Legislativo 653 y expande su responsabilidad a las especies silvestres.

Decreta, asimismo, la conclusión del Proyecto Especial “Utilización Racional de la

Vicuña” y la disolución del Consejo Nacional de la Vicuña, cuyos patrimonios,

recursos y acervo documentario se transfieren al CONACS.

[Link] RESOLUCIÓN JEFATURAL: Expedido mediante Resolución Nº 017-

94-AG-CONACS del 2 de mayo de 1994

Autoriza a las comunidades campesinas beneficiarias del usufructo de las VICUÑAS

ubicadas en sus territorios, realizar la campaña anual de captura y esquila de

vicuñas vivas entre los meses de mayo y octubre.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 007-96-AG, del

7 de junio de 1996

Aprueba el Reglamento de la Ley 26496, referido al uso sustentable de los CSA

silvestres. Señala que éstos son patrimonio de la nación y que es responsabilidad

 35

del CONACS, en coordinación con la autoridad administrativa CITES-Perú,

representada por INRENA, fijar las normas de conservación, utilización y

comercialización de los productos con el logo “VICUÑANDES PERU”.

Se declara áreas de manejo de vicuñas y guanacos a los territorios de propiedad de

las comunidades campesinas donde se hallan los animales y se autoriza a las

comunidades beneficiarse de los animales previo cumplimiento de requisitos

establecidos por CONACS.

Autoriza a las comunidades campesinas beneficiarias del usufructo de las VICUÑAS.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 053-2000-AG,

del 23 de setiembre del 2000

Faculta al Ministerio de Agricultura, a través del CONACS, entregar en custodia y

usufructo, hatos de vicuñas y/o guanacos a personas naturales y jurídicas distintas

de comunidades campesinas, en concordancia con el Decreto Legislativo 653- Ley

de Promoción de las Inversiones en el sector agrario.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 004-2004-AG,

del 3 de febrero del 2004

Declara de interés nacional la producción de fibra de alpaca, llama y vicuña.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 008-2004-AG,

del 20 de febrero del 2004

Introduce, entre otras, las siguientes modificaciones al DS Nº 007-96-AG:

 36

 INRENA, en su calidad de Autoridad Administrativa CITES-PERU, coordinará con

CONACS los asuntos específicos en materia de CSA silvestres (CSAS).

 Los Comités de Uso Sustentable de CSAS podrán constituir una organización por

región, con el objetivo de garantizar la supervivencia de la especie.

 Se otorga concesión de la marca VICUÑA-PERU y VICUÑA-PERU ARTESANIA,

a favor de las empresas encargadas de la transformación y comercialización de

productos obtenidos de vicuñas esquiladas vivas, beneficiadas con la buena pro

en la adquisición de fibra y acreditadas mediante el respectivo contrato.

 Se establece que las comunidades campesinas y otras personas jurídicas de

origen comunal, titulares del manejo de los CSAS, serán las encargadas del

acopio de la producción de fibra para su registro y posterior transformación y

comercialización. Para ello, podrán establecerse centros de acopio de la fibra por

cuenta de las comunidades campesinas autorizadas por CONACS.

 El Decreto señala también los aspectos relativos a la transformación de fibra y la

comercialización de telas provenientes de las vicuñas.

[Link] DECRETO LEY: Expedido mediante Decreto Nº 283350 - Promulgada

el 30 de setiembre del 2004

Promoción del Mejoramiento Genético y Conservación de las Razas de

Camélidos Sudamericanos Domésticos

El objetivo de esta Ley es promover el mejoramiento genético y preservación de la

alpaca y llama y declararlas como “Recurso Genético del Perú”. Se señala que las

acciones de promoción y conservación de germoplasma quedan a cargo del

CONACS y del INIEA y que el Estado promueve, a través de estas dos instituciones,
 37

el establecimiento e implementación de mecanismos de mejoramiento genético de

los CSA domésticos tales como:

 Registros genealógicos de razas de alpacas y llamas;

 Control de producción y productividad;

 Núcleos de reproductores;

 Biotecnología reproductiva y molecular.

La ley establece además normas generales sobre los registros genealógicos, la

identificación de los animales de superior calidad genética, las regulaciones sobre la

exportación de la reserva genética de alpacas y llamas, entre otros.

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 006-2005-AG,

del 24 de enero del 2005.

Promoción del Mejoramiento Genético y Conservación de las Razas de

Camélidos Sudamericanos Domésticos

Otorga licencia de las marcas:

 VICUÑA-PERU, a favor de empresas industriales textiles encargadas de la

transformación y comercialización de productos obtenidos de vicuña esquilada

viva, previa autorización del CONACS.

 VICUÑA-PERU ARTESANIA, a favor de empresas artesanales encargadas de la

transformación y comercialización de la fibra obtenida de vicuña esquilada viva,

con autorización del CONACS.

[Link] RESOLUCIÓN MINISTERIAL: Expedido mediante Resolución Nº 0270-

2010-AG
 38

Fijan cuota de exportación de alpacas y llamas correspondientes al año 2010

Mediante el artículo 63° del Reglamento de la Ley N° 28041, Ley que promueve la

crianza, producción, comercialización y consumo de los camélidos sudamericanos

domésticos Alpaca y Llama, aprobado por Decreto Supremo N° 024-2004-AG,

modificado por Decreto Supremo N° 032-2004-AG, establece que para el caso de la

exportación de los camélidos sudamericanos domésticos, el Ministerio de Agricultura

a propuesta del Consejo Nacional de camélidos sudamericanos (CONACS),

mediante Resolución Ministerial, fijará anualmente antes del 31 de diciembre, la

cuota anual con fines de exportación de alpacas y llamas para el año siguiente.

En ese sentido, mediante la presente norma se fija con efectividad al 31.12.09, la

cuota de exportación de alpacas correspondiente al año 2010, en ochocientos (800)

ejemplares como máximo, considerándose los topes por raza, color y finura de fibra,

los mismos que se detallan en el artículo 1° de la norma materia de comentario.

Del mismo modo, en la precitada norma se dispone que al 31.12.09, la cuota de

exportación de llamas correspondiente al año 2010, se establece en doscientos

(200) ejemplares como máximo, considerándose los topes por raza y color, los

mismos que se encuentran precisados en el artículo 2° de la referida Ley.

La presente norma entró en vigencia el día 9 de abril de 2010.

2.5.2 Regulaciones ambientales para la actividad agrícola

No existe una legislación ambiental relevante que se relacione directamente con la

crianza de camélidos y producción de sus fibras, sin embargo algunas normas

generales tienen cierta vinculación colateral y que a continuación detallamos:

 39

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 010-90-AG(24

de marzo de 1990).

Conformación del Sistema Nacional de Áreas Protegidas por el Estado

(SINAMPE)

El sistema, según esta norma, está conformado por los parques nacionales, las

reservas nacionales, los santuarios nacionales, las reservas comunales, los bosques

nacionales, los bosques de protección, los cotos de caza y otras categorías de

interés nacional que se establezcan en el sector agrario con fines de conservación.

[Link] DECRETO LEGISLATIVO: Expedido mediante Decreto Nº 613 (8 de

setiembre de 1990).

Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales

El capítulo X, en el Artículo 97º: establece la obligación del Estado de proteger muestras

representativas de los ecosistemas naturales mediante un sistema de áreas protegidas, y el

reconocimiento del derecho de propiedad de las comunidades campesinas y nativas sobre

las tierras que poseen dentro de las áreas protegidas.

[Link] DECRETO LEGISLATIVO: Expedido mediante Decreto Nº 26154 (30 de

diciembre de 1992)

Crea el Fondo Nacional para Áreas Naturales Protegidas por el Estado (FONANPE).

[Link] DECRETO LEY: Expedido mediante Decreto Nº 26821 (26 de junio de

1997)

Ley Orgánica para el Aprovechamiento Sostenible de la Diversidad Biológica

 40

[Link] DECRETO LEY: Expedido mediante Decreto Nº 26834 (4 de julio de

1997)

Ley de Áreas Naturales Protegidas

[Link] DECRETO LEY: Expedido mediante Decreto Nº 26839 (16 de julio de

1997)

Ley sobre la Conservación y Aprovechamiento Sostenible de la Diversidad Biológica

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 055-92-AG(16 de

enero de 1993)

Aprueban el Reglamento de Organización y funciones del Instituto Nacional de Recursos

Naturales (INRENA)

[Link] DECRETO SUPREMO: Expedido mediante Decreto Nº 024-93-AG (16 de

julio de 1993)

Reglamento de la Ley Nº 26154 que crea el Fondo Nacional para Áreas Naturales

Protegidas por el Estado (FONAMPE)

[Link] DECRETO LEY: Expedido mediante Decreto Nº 26793 (22 de mayo de

1997)

Creación del Fondo Nacional del Ambiente (FONAM)

En general, dada la estructura de la propiedad existente entre los criadores de

alpacas en el Perú, las normas ambientales dirigidas a controlar la actividad

empresarial o regular las zonas protegidas por el Estado no afecta de modo alguno a

los criadores (que puedan estar conformados en clusters).

 41

2.5.3 Regulaciones sanitarias

[Link] RESOLUCION NORMATIVA ANDINA: Expedido con Nº 347

Norma Sanitaria Andina para el comercio intrasubregional de animales,

productos y sub-productos de origen pecuario.

LA JUNTA DEL ACUERDO DE CARTAGENA, VISTOS: El Artículo 70 del Acuerdo y

los Artículos 2, literal f), y 16 de la Decisión 328 de la Comisión;

CONSIDERANDO: Que en la Cuarta Reunión del Consejo Presidencial Andino, se

dispuso efectuar una evaluación de las normas y programas vigentes de Sanidad

Agropecuaria a nivel nacional y subregional, con miras a su actualización y

coordinación;

Que la Junta, con el apoyo técnico del Proyecto FAO/PROPEXAN, elaboró un

Anteproyecto de Norma Andina, cuyo objetivo es disponer de requisitos

zoosanitarios armónicos para facilitar el comercio intrasubregional de animales,

productos y subproductos de origen pecuario;

Que el Anteproyecto de Norma Andina fue sometido a consideración de los Países

Miembros para su análisis y revisión;

Que en diciembre de 1993 se realizó la Reunión del Comité Técnico Andino de

Directores de Sanidad Animal, en la cual se aprobó por consenso la Norma Andina;

RESUELVE:

Artículo 1.- Adoptar como Norma Sanitaria Andina los Requisitos Zoosanitarios para

el Comercio Intrasubregional de Animales, Productos y Subproductos de Origen

Pecuario, que figuran en el Anexo de la presente Resolución.

 42

Artículo 2.- En cumplimiento del artículo 13 de la Decisión 9 de la Comisión,

comuníquese a los Países Miembros la presente Resolución, la que entrará en

vigencia a partir de su publicación en la Gaceta Oficial del Acuerdo de Cartagena.

Dada en la ciudad de Lima, a los dieciocho días del mes de febrero de mil

novecientos noventa y cuatro.

IVAN GABALDON MARQUEZ MANUEL JOSE CARDENAS

2.6 NORMAS TÉCNICAS

2.6.1 REGULACIONES SANITARIAS

NORMA TÉCNICA PERUANA DE LA FIBRA DE ALPACA (NTPFA): SOBRE LA

CATEGORIZACIÓN DE FIBRA DE ALPACA EN VELLÓN – NTP 231-300

Categorizando la fibra de alpaca según su calidad

Tradicionalmente los criadores alpaqueros del Perú

comercializaron su producción de fibra en vellones por

volumen, sin estándares ni criterios definidos sobre la calidad

de la fibra que se producía. Como consecuencia, el sector

pecuario alpaquero no tuvo posibilidades de desarrollar una

cultura de calidad y, mucho menos, un concepto textil de mercado competitivo en la

producción, acordes con las demandas del mundo textil de pelos finos.

Se evidenciaba, entonces, la necesidad de normas técnicas que faciliten la adopción

de criterios concertados de producción, comercialización e innovación de procesos

para desarrollar la competitividad en el eslabón primario de la producción de fibra de

alpaca, en las zonas alto andinas del país.

 43

Es en este contexto que el IPAC propició la formación del Comité Técnico

Permanente de Normalización de la Fibra de Alpaca, cuyo trabajo es elaborar las

Normas Técnicas Peruanas de la Fibra de Alpaca (NTPFA), siendo aprobadas por

INDECOPI (entidad peruana de normalización) a través de la Comisión de

Reglamentos Técnicos, 13 Normas Técnicas de las cuales son relevantes para el

criador alpaquero la NTP 231- 300 de Categorización de Fibra de Alpaca en Vellón,

aprobada en 2004, reconociéndose cuatro categorías: extrafino, fino, semifino y

grueso.

2.7 TRATADOS DE LIBRE COMERCIO

2.7.1 TLC Perú - China

El TLC entre Perú y China fue firmado en Setiembre del 2007. Desde el punto de

vista económico, China ha mostrado un crecimiento sostenible y elevado en los

últimos 20 años, con tasas del alrededor del 10% anuales y cuenta con más de

1,300 millones de habitantes.

En el Cuadro 2.4 se puede apreciar por el Saldo Comercial que China es un país

altamente consumista, que necesita de insumos de diversos orígenes para satisfacer

su demanda interna industrial y poblacional.

Cuadro 2.4: Evolución del Comercio Perú – China y con el Mundo

Fuente: SUNAT, FMI-IFS

 44

Las exportaciones de Top genérico (mayor a 23щ) de alpaca a Junio 2011

alcanzaron los US$ 20.8 millones (Cuadro 2.5). Italia es el principal destino con US

$8.9 millones (43% del total), continua China con US$8.2 millones (40%), Korea

US$1.3 millones (6%) y Japón US$1.1 millones (5%), como indica el Gráfico 2.3

Cuadro 2.5: Exportación de Top genérico de Alpaca – Junio 2011

Fuente: SUNAT
Elaboración: AgrodataPeru

Gráfico 2.3: Destino de Exportación de Top genérico de Alpaca – Junio

Fuente: SUNAT
Elaboración: Agrodata Perú
 45

2.7.2 TLC Perú - Japón

El TLC entre Perú y Japón fue firmado en Mayo del 2011 e ingreso en vigencia en

Julio del 2011, beneficiando principalmente al sector de alimentos y a las

confecciones de fibra de alpaca, según precisa Carlos García, gerente del Centro de

Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima15.

Con una balanza comercial agropecuaria favorable para el Perú, en el 2010 se

exportaron un total de FOB US$1,239´635,000 mientras que las importaciones en el

mismo año ascendieron a CIF US$ 684´523,000

Cuadro 2.6: Exportaciones Agropecuarias del Perú hacia Japón 2010-2011

Fuente: SUNAT – AgrodataPeru 2011

15
Blog Agrodata Perú - [Link]
 46

CAPITULO 3

ANALISIS DEL MERCADO

La competitividad en el mercado del sector alpaquero se basa en seis atributos

complementarios: las condiciones de la demanda, el dinamismo de sectores afines y

auxiliares, la estructura del mercado y las estrategias competitivas de las empresas

rivales, el rol del Estado, las condiciones de los factores básicos y avanzados del

negocio, y finalmente los factores estocásticos (imprevisibles).

El cuadro 3.1 muestra la interrelación de todos estos atributos relacionados con la

mayor o menor competitividad del sector. Este “diamante de competitividad” se basa

en las cinco fuerzas de Porter y ha sido desarrollado específicamente para el

negocio de la fibra de alpaca. Como podemos ver, el sector solo tiene fortalezas en

sus factores básicos como son el ecosistema, el pool genético, el capital humano

especializado y la numerosa población de alpacas. Por el contrario, se observan

deficiencias notorias en los factores avanzados del negocio como las

infraestructuras, los equipamientos y los servicios técnicos. Así mismo, los sectores

afines y auxiliares como los servicios financieros, de sanidad animal, de

capacitación, de investigación y otros, no se han desarrollado aún convenientemente

generándose un déficit de atención que perjudica a todo el sector. Las condiciones

de la demanda también se encuentran subdesarrolladas por los bajos niveles de

exigencia respecto a la calidad y presentación del producto, y por la extrema

pobreza de los criadores que les impide adecuarse a las exigencias de la demanda.
 47

Cuadro 3.1: Diamante de Competitividad

Número de unidades de producción

Formalización de unidades de producción y organizaciones

Nivel tecnológico en la crianza

Nivel de valor agregado del producto final

Número de intermediarios comerciales

Prácticas de asociatividad entre criadores

Alianzas estratégicas con otros actores de la cadena

Cultura empresarial y exportadora

Formulación de planes de desarrollo
Actitud de los criadores para incrementar la producción
Ejecución de planes de desarrollo
Actitud de los criadores hacia el riesgo
Promoción y difusión de exportaciones
BAJO
Capacitación y asistencia técnica Fenómenos climatológicos (nevadas, sequías)

Dispositivos legales (fibra de alpaca como producto bandera) Enfermedades (sarna, fiebre de alpaca, diarreas, sistiosis)
ESTRATEGIA,
Presencia de técnicos en el campo ESTRUCTURA, Y Inestabilidad del precio de la fibra
RIVALIDAD DE LAS
REGULAR EMPRESAS BAJO

Factores Avanzados

Infraestructura vial

Infraestructura para telecomunicaciones a nivel rural Consumo interno de la fibra de alpaca

Nivel de exigencia en calidad

Infraestructura para riego ATRIBUTOS QUE
FOMENTAN LAS CONDICIONES DE
Equipamiento para manejo y producción CONDICIONES DE Nivel de exigencia en presentación
LA DEMANDA
LOS FACTORES VENTAJAS INTERNA
Infraestructura de crianza Indice de nivel de pobreza
COMPETITIVAS
Infraestructura para categorización y clasificación Poder adquisitivo

Infraestructura para investigación y extensión BAJO – MUY BAJO

Infraestructura financiera (Bancos, cooperativas)

Infraestructura de energía en zonas rurales

Capital humano especializado en aspectos técnicos productivos

SECTORES AFINES,
Capital humano especializado en aspectos de gestión y comercio
AUXILIARES
Factores Básicos Servicios de transporte

BAJO – MUY BAJO Condiciones climáticas Servicios financieros

Recursos hídricos Servicios de sanidad animal

Extensión de los suelos y pastos Servicios asesoría empresarial

Calidad de los suelos y pastos Servicios de investigación

Recurso genético Servicios de asistencia técnica y capacitación

Condiciones ecológicas de crianza Promoción y desarrollo por parte de ONG

Capital humano no especializado Proveedores de productos agroveterinarios

Población alpaquera Proveedores reproductores

ALTO BAJO

Fuente: MINCETUR Plan Operativo de Fibra de Alpaca, Región Apurímac, 2007

Elaboración: Propia
 48

La estructura del mercado y las estrategias de las empresas rivales determinan la

intransparencia en la formación de precios por la presencia de un elevado número de

unidades de producción poco integradas, un bajo nivel tecnológico generalizado en

todo el sector alpaquero lo que reduce su capacidad de agregar valor a sus

productos tradicionales (fibra, pieles, carne y animales en pie), un elevado número

de intermediarios comerciales y una demanda oligopsónica en el siguiente eslabón

de la cadena: la industria nacional.

La presencia del Estado con sus planes de desarrollo, sus dispositivos legales

promocionales y su asistencia técnica en campo juega un rol importante pero

insuficiente para mejorar la competitividad general del sector. Finalmente, los

factores climáticos y la dinámica de las epidemias periódicas que afectan los rebaños

(entero-toxemia, sarna y fiebre de la alpaca) han jugado un papel muy adverso en los

últimos 20 años incrementando la mortalidad de crías por encima del 50% de

animales nacidos vivos, descapitalizando los rebaños.

MEGACOM® como parte integrante del eslabón agropecuario fundamenta su

estrategia de crecimiento en los Factores Básicos que son, precisamente, los únicos

que se encuentran en un nivel alto de competitividad.

El Cuadro 3.2 muestra el análisis FODA del sector alpaquero donde destacan como

Fortalezas las condiciones del ecosistema, el tamaño del rebaño, el pool genético y

las capacidades humanas calificadas; como Debilidades la crianza artesanal poco

tecnificada, la ausencia de infraestructura productiva, la débiles capacidades de

gestión empresarial, la falta de organización y la informalidad comercial; como

Oportunidades la creciente demanda internacional, el corredor interoceánico y los

 49

programas de mejoramiento genético; como Amenazas la degeneración de la raza

por alta consanguinidad, el engrosamiento de la fibra, los fenómenos naturales

(heladas) y la presencia de enfermedades epidémicas.

MEGACOM® se instala en las Fortalezas del sector para aprovechar las

Oportunidades de negocio emergentes mediante una propuesta innovadora

tecnológicamente que permite corregir el engrosamiento de la fibra. De esta manera

coadyuva a resolver algunas Debilidades y Amenazas del sector.

Cuadro 3.2 Análisis FODA del sector alpaquero peruano

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Favorables condiciones climáticas para la crianza de alpaca. D1 Alta dispersión y fragmentación de la oferta productiva
F2 Territorios y pastos naturales con aptitud para la crianza de (producción atomizada).
alpaca. D2 Crianza artesanal, poco tecnificada.
F3 Condiciones ecológicas bajo las que se realiza la crianza. D3 Inadecuadas prácticas de selección de fibra de alpaca y de
F4 La fibra de alpaca de color como producto genético. control de calidad.
F5 Diversidad genética de la alpaca (germoplasma). D4 Ausencia de infraestructura para categorización y
F6 Los criadores conocen técnicas ancestrales de crianza, así clasificación de la fibra de alpaca.
como aspectos técnicos productivos. D5 Falta de especialización de los criadores en la gestión
F7 Iniciativa, entusiasmo y deseo de superación de los comercial.
criadores. D6 Resistencia en los productores a la utilización de nuevas
F8 Existencia de planes de desarrollo de la fibra de alpaca, tecnologías.
promovidos por instituciones públicas y privadas. D7 Ausencia de una cultura empresarial y exportadora
F9 Apurímac es una de las Regiones con mayor población D8 Falta de organización entre productores.
alpaquera. D9 Informalidad de las unidades de producción y
organizaciones.
D10 Ausencia de alianzas estratégicas económicas que
coloquen al recurso alpaquero en nuevos mercados.
D11 Reducidos precios de venta por el monopolio de las
empresas compradoras de Arequipa.
D12 Deficiente infraestructura vial.
D13 Deficiente infraestructura para riego.
D14 Ausencia de energía en zonas rurales.
D15 Limitado acceso a servicios financieros por parte de los
criadores.
D16 Limitada cobertura de los servicios de asesoría
empresarial e investigación.
D17 Limitada cobertura de los servicios de información sobre
mercados.
AMENAZAS
A1 Presencia de enfermedades no controladas.
A2 Fenómenos naturales (heladas y sequías) que reducen la
extensión y la calidad de los pastos.
OPORTUNIDADES A3 Degeneración de la raza por la genética recesiva.
O1 Fortalecimiento de los centros de acopio existentes y/o A4 Desarrollo de actividades mineras que atenten contra el
creación de centros nuevos. medio ambiente y desplacen a los criadores de alpaca a otras
O2 Fortalecimiento de las asociaciones de criadores. zonas y/o Regiones.
O3 Programa de Mejoramiento Genético (Banco de
germoplasma).
O4 Proyecto Sierra Exportadora.
O5 Desarrollo alpaquero articulado a una propuesta de
integración con la Región Cuzco.
O6 Corredor Interoceánico, que permita articulación con otros
mercados.
O7 Creciente demanda internacional por tops, artesanías y
textiles de alpaca, debido a la finura y gama de colores
naturales.
O8 Creciente cotización de la fibra de alpaca en países como
Australia y Nueva Zelanda.

Fuente: MINCETUR; Plan operativo de Fibra de Alpaca; Región Apurimac; 2007

Elaboración: Propia
 50

3.1 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNA

Como se ha explicado en el Capítulo 1 nuestro modelo de negocio es innovador y

debe compararse con el estándar nacional e internacional. Actualmente el sector

alpaquero en el Perú maneja la reproducción de las alpacas en forma tradicional:

rebaños a campo abierto y libre pastoreo. Asimismo, la dispersión geográfica en la

crianza y producción de la escasa fibra fina existente no asegura una oferta estable y

predecible, ver Cuadro 3.3.

Cuadro 3.3: Producción de alpacas

Fuente: MINAG 2007

Debido a dicha situación se encuentra una mínima competencia directa en el mismo

sector agropecuario. Donde podemos encontrar competencia es en los principales

actores del proceso de transformación y comercialización de la fibra de Alpaca, como

son la empresa MICHELL Y CIA S.A. y la empresa INCA TOPS S.A.A., estos grupos
 51

se dedican a la industrialización de pelos, lanas y en general de cualquier fibra

natural o sintética, las cuales se comercializan en los mercados nacionales e

internacionales.

Para verificar si estas empresas están pensando realizar una integración horizontal

hacia atrás, o si ya están interviniendo en el sector agropecuario, se han examinado

los estados financieros auditados para los años terminados al 31 de diciembre del

2010 y del 2009, publicados en CONASEV.

Como se puede apreciar en el Cuadro 3.4, dichas compañías no han realizado

desembolsos importantes por inversiones, activos fijos o intangibles, que puedan

darnos indicios que desean entrar en el negocio pecuario. Como podemos notar la

compra de activo fijo principalmente incluyen unidades por recibir, unidades de

transporte y equipos diversos. En cuanto a las nuevas deudas estas han sido

aplicadas principalmente para el pago de sus préstamos bancarios.

Cuadro 3.4: Principales movimientos del flujo de efectivo

MichellInca Top
2010200920102009
Inversión----
Compras de activos(6,224)(1,626)(2,857)(468)
Ventas de activos2918324
Financiamiento----
Nuevas deudas199,469179,068101,97292,789
Amortización de deudas(1,837)(3,231)(95,997) (101,161)
Pago de dividendos(3,302)---
Otros pagos de financiamiento(193,207) (196,940)(2,619)(3,081)

Fuente: CONASEV
Elaboración: propia

En los Cuadros 3.5 y 3.6 podemos notar que la actividad económica de ambas

compañía se centraliza en la transformación y comercialización de fibras naturales y

no entran en el sector agropecuario.

 52

Cuadro 3.5: Actividad económica Michell y Cía S.A.

Fuente: Informe auditado al 31 de diciembre de 2010, CONASEV

Cuadro 3.6: Actividad económica Inca Tops S.A.A.

Fuente: Informe auditado al 31 de diciembre de 2010, CONASEV

Como podemos apreciar dichas empresas no han iniciado una integración hacia

atrás en el ámbito agropecuario, por lo que nuestro modelo de negocio y estas

empresas estarían en actividades diferentes.

En el Cuadro 3.7 se muestra una comparación de diseños estratégicos entre

MEGACOM® y otras empresas líderes en la transformación de la fibra de alpaca,

identificando los factores que nos diferencian de las otras compañías.

 53

Cuadro 3.7: Variables comparativas en los modelos de negocios del sector textil
AREAS MEGACOM ® GRUPO INCA MITCHELL

IDENTIDAD Innovación Valor agregado Tamaño, volumen

INNOVACIÓN

INVESTIGACIÓN EN
ALPACAS

PRODUCCIÓN DE FIBRA Propia 100% Propia 1%, Externa Propia 1%, Externa
99% 99%

TRABAJO CON CRIADORES

PRODUCCIÓN DE TOPS E Tops e Hilo a través Propia Propia

HILOS de terceros

VALOR AGREGADO

CLIENTES FINALES Hilanderías, stock Hilanderías, maquila Hilanderías, maquila

service y casas de y distribución propia y distribución
diseño propia

MKT DIRIGIDO AL CLIENTE

FINAL

Fuente: Elaboración propia

MEGACOM® tiene una fuerte identidad con la innovación tecnológica reproductiva.

En la investigación sobre la crianza de alpacas destaca por la implementación de

criterios de crianza en régimen semi-intensivo mediante la producción de alimentos y

el manejo en áreas medidas y cercadas; la producción de fibra propia al 100% le

otorga al modelo de negocio perfecta información y predicción, atributos muy

apreciados en mercados-nicho; la tercerización de tops e hilos reduce la necesidad

de invertir en costosos activos; y finalmente, el trabajo con los criadores es una

diferenciación destacada porque las industrias, a pesar de soportar su negocio en la

producción rural de fibra, han limitado su rol al acopio comercial.

 54

3.2 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL

Como se puede apreciar en el Cuadro 2.1 el Perú concentra el 84% de la población

mundial de alpacas, esto significa que el país no enfrenta, por el momento, ninguna

competencia importante internacional en la producción de fibra de alpaca. Sin

embargo, como ya se ha mencionado, existe interés en incrementar rebaños en otras

naciones con tradición ganadera en el mediano plazo.

3.3 ANÁLISIS DE LOS SUSTITUTOS DE LA FIBRA DE ALPACA

Como se puede apreciar en el Capítulo 1 Cuadro 1.1, la fibra de alpaca tiene

sustitutos que compiten en el volumen de producción, en la finura de la fibra y en

factor de confort. Podemos ver que el mercado del mohair es tres veces más

importante que la alpaca en volúmenes ofertados y que el cashmere es una fibra

sensiblemente más fina y con un mejor factor de confort.

Estas condiciones de competencia podrían ser determinantes en la formación de

precios inferiores para la fibra de alpaca, pero esto no es así. El mercado de las

fibras finas de origen animal se rige por la moda impuesta por las grandes Casas de

Diseño (Armani, Burberry, Missoni, Kenzo, Galiano, Prada, entre otras) que

presentan sus colecciones Primavera-Verano y Otoño-Invierno en las pasarelas del

Pitti Filati, Indigo, Mod´amont, Fashion Weeks, Prét a Porter, entre muchas otras.

Como se aprecia en el Cuadro 3.8 la cotización de la alpaca responde claramente a

los ciclos de la moda. Los años donde la alpaca es favorecida por la preferencia de

los diseñadores los precios mejoran sustancialmente, empero, los otros años son

siempre de caída de precios.

 55

Cuadro 3.8: Ciclos de la moda y fluctuaciones de los precios

CICLOS DE LA MODA

ALPACA ANGORA

CASHMERE CAMEL

MOHAIR

Fuente: alpha tops, geneve

El Cuadro 3.9 presenta el mapamundi de las fibras finas de origen animal

concentradas, en su mayoría, en el hemisferio sur donde se crían los rebaños para

los mercados de Diseño y Moda del hemisferio norte caracterizado por su clima frío y

alto poder adquisitivo.

Cuadro 3.9 Mapamundi de las fibras de origen animal y sus principales mercados

Fuente: Ermenegildo Zegna

 56

El Cuadro 3.10 muestra el volumen de los productos de alpaca comercializados

desde el 2002 al 2010 y sus principales bloques destino del mundo, donde se puede

apreciar que Asia (principalmente China) representa el 43.33%, seguido de la Union

Europea (principalmente Italia) con un 33.76% y el NAFTA (principalmente EEUU)

con un 10.24% de participación, ellos representan un mercado de 25,523 Tn.

Cuadro 3.10 Destinos de fibra, tops e hilos de alpaca del Perú

(2002-2010) en Tn.

Fuente: SIICEX – Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior

Elaboración: Propia

Asimismo, se puede observar en el Cuadro 3.11 que ASIA es un comprador

principalmente de tops, al igual que la UE, debido a las necesidades de la industria

textil y de la moda en esos bloques, por el contrario, se puede observar que el

bloque NAFTA es un comprador principalmente de hilados, basado en las

necesidades de su industria y mercados.

 57

Cuadro 3.11 Distribución por destinos de fibra, tops e hilos de alpaca del Perú
(2002-2010) en Tn.

Fuente: SIICEX – Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior

Elaboración: Propia

El Cuadro 3.12 muestra la importancia de los mercados del hemisferio norte en la

adquisición de la fibra de alpaca y sus principales derivados textiles. Los destinos

más importantes de nuestras exportaciones son China, Italia y Nueva Zelanda.

Destaca la gran retracción del mercado en los EEUU pero esto puede obedecer a la

coyuntura económica, en ese caso, es una oportunidad en el mediano plazo.

Cuadro 3.12: Principales países de destino de las exportaciones de alpaca

PAISES DESTINO SUMA DE FOB %

CHINA $ 30,556,494.52 38.19%
ITALIA $ 22,233,661.27 27.79%
NUEVA ZELANDA $ 8,899,034.63 11.12%
AUSTRALIA $ 2,831,016.18 3.54%
COREA (SUR), REPUBLICA DE $ 2,742,243.77 3.43%
JAPON $ 2,386,887.81 2.98%
REINO UNIDO $ 2,355,274.64 2.94%
TAIWAN (FORMOSA) $ 2,103,143.03 2.63%
BOLIVIA $ 1,617,715.05 2.02%
ESTADOS UNIDOS $ 1,586,840.24 1.98%
ALEMANIA $365,836.26 0.46%
CANADA $332,179.30 0.42%
TOTAL $ 78,010,326.71 97.49%

Fuente: ADUANAS; 2010

 58

3.4 SOSTENIBILIDAD DEL MERCADO INTERNACIONAL

Un aspecto importante en este tipo de negocios basados en la exportación exitosa

de materias primas y derivados semi-elaborados son las proyecciones sobre el poder

adquisitivo del mercado internacional. El mercado de las fibras finas de origen animal

no solo está condicionado por las tendencias de la moda sino que lo está también

por el poder de compra de los principales mercados consumidores.

En el Cuadro 3.13 presentamos las proyecciones sobre comercio exterior elaboradas

por el MEF hasta el año 2012. La recuperación de la crisis del 2009 es notable y

sostenida para el comercio exterior peruano. Las exportaciones No Tradicionales

crecerán en el período 2009 – 2012 en 37.77%.

Cuadro 3.13: Proyecciones de comercio exterior (1998-2012)

Proyecciones de comercio exterior

Exportaciones totales 1998-2012 (en USD millones)

35,000

30,000

25,000

20,000

15,000 Proyecciones MMM 2010-

2012
10,000

5,000

0
1998 1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Tradicional No Tradicional

Debido a la crisis internacional, el MEF ajustó las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual para el
periodo 2009-2012, las cuales estiman que las exportaciones decrecerán a US$ 23,797 millones en 2009; para luego
recuperarse a partir de 2010.

Fuente: SUNAT, MMM-MEF

MEGACOM® iniciará sus actividades pre-operativas y operativas en un escenario

internacional para el comercio exterior razonablemente optimista.

 59

CAPITULO 4

PROPUESTA DE VALOR

4.1 PROPUESTA DE VALOR DE MEGACOM®

La propuesta de valor de MEGACOM®, el sentido preciso del negocio, debe

responder a las características de la oportunidad de negocio identificada. Estas

características son:

4.1.1 Negocio global: la fibra de alpaca es un producto que se conoce y vende en

los mercados más importantes del mundo.

4.1.2 Negocio grande: la fibra de alpaca representa el 11% de la producción

mundial de fibras nobles de origen animal logrando vender la cifra record de

cien millones de dólares en el año 2010.

4.1.3 Negocio con múltiples productos: la fibra de alpaca ofrece diferentes

colores y calidades. Es un producto susceptible de mezclar con otras fibras

naturales y sintéticas.

4.1.4 Negocio dinámico: el mercado de la fibra de alpaca enfrenta una demanda-

moda muy dinámica en el tiempo. Es importante tener la capacidad para

responder a los cambios en tiempos cortos.

4.1.5 Negocio complejo: es importante asegurar una posición competitiva

mediante alianzas con proveedores de material genético, canales de

distribución y productores-diseñadores de telas y prendas.

4.1.6 Consumidor dominante: en este tipo de mercado la estrategia se basa en la

demanda porque los consumidores son los que definen las tendencias del

mercado.
 60

4.2 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO DE MEGACOM®

Paralelamente, el Negocio también debe responder a las características del

producto que ofrece, en este caso la fibra de alpaca cruda y sus derivados

industriales semi-elaborados (tops e hilos).

Las principales características del producto seleccionadas son:

4.2.1 No inflamable: la fibra de alpaca no hace combustión fácilmente salvo que

esté en contacto directo con el fuego.

4.2.2 Elasticidad y resistencia: la fibra de alpaca posee elasticidad y resistencia

siendo posible compararla con la de la lana ovina y otras fibras animales.

4.2.3 Propiedad higroscópica: La absorción de la humedad ambiental es baja en

la fibra de alpaca.

4.2.4 Propiedad térmica: La estructura de la fibra de alpaca hace que se comporte

como un aislante, siendo posible utilizarla en diferentes condiciones

climáticas.

4.2.5 No fieltrado: La fibra de alpaca tiene una menor tendencia al apelmazamiento

si es que la comparamos con la lana de ovino y otras fibras animales.

4.2.6 Suavidad (al tacto): La estructura de la fibra de alpaca, la hace muy suave al

tacto, pudiéndose comparar con una fibra 3 ó 4 micrones más fina.

4.2.7 Textura visual: Especialmente para abrigos (de pelo), la tela tiene una

excelente caída, apariencia, brillo natural y tacto, manteniéndose inalterable a

través del tiempo.

4.2.8 Lustre: Una de las principales diferencias entre las dos variedades de alpaca

es el lustre. La huacaya tiene un brillo plateado similar a las lanas gruesas

mientras que el suri tiene un lustre sedoso semejante al mohair de una cabra

angora.
 61

4.2.9 Apariencia elegante: Las prendas de fibra fina de alpaca ofrecen una

sensación de elegancia y exclusividad.

4.2.10 Color: La fibra natural de alpaca se presenta en 22 tonalidades y su fibra

blanca puede ser fácilmente teñida a cualquier color.

Una observación conjunta de las características de la oportunidad y del producto nos

revela que la fibra de alpaca tiene un amplio espectro de aplicaciones textiles en un

mercado global y dinámico. Por ello la función comercial en la cadena de valor

resultará crucial para el crecimiento y desarrollo del Negocio.

4.3 CADENA DE VALOR DE LA ALPACA

El Cuadro 4.1 presenta la cadena de valor resumida correspondiente al negocio de

la fibra de alpaca. Esta cadena va desde la crianza en campo hasta la venta de

prendas finales en boutiques y tiendas por departamento en cualquier parte del

mundo. En ella hemos identificado lo que compete más específicamente al negocio

MEGACOM®.

Destacan seis elementos que consideramos importantes para el crecimiento y

seguridad del Negocio:

4.3.1 La obtención de patentes que protejan en todo o en parte los protocolos

técnicos desarrollados por MEGACOM®.

4.3.2 Control de costos en la alimentación de la alpacas porque es el componente

principal del capital de trabajo del Negocio.

4.3.3 Control de calidad de la fibra natural esquilada para monitorear los resultados

del programa de mejoramiento genético y para procesar los hilos de acuerdo

a los títulos deseados.

 62

4.3.4 Contratos de maquila de fibra que permitan cumplir oportunamente con los

envíos acordados.

4.3.5 Monitoreo de las estrategias de venta para mejorar la penetración en los

mercados.

4.3.6 Estrategias para “ganar el campo” mediante servicios de asistencia técnica y

facilitación comercial a los socios y criadores vinculados a MEGACOM®.

CADENA DE VALOR
Cuadro 4.1: Cadena de valor de la alpaca peruana

ESQUILA
REPRODUCCIÓN CRIANZA TOP HILADO VENTA
Y ACOPIO

Aplicar Implementar Acopio propio, Eficiencias en

tecnología para crianza sin Establecer un contrato de distribución de
la reproducción centralizada y intermediarios MAQUILA a mediano plazo, productos a
de alpacas de semi estabulado con empresas existentes (No compradores
pelo fino Adecuado se adquirirán los activos para finales locales e
procedimiento realizarla) internacionales
Establecimiento
Preñar el mayor de de control de
número de procedimientos calidad Utilización de la capacidad Monitorear las
alpacas posibles de seguimiento (categorización, ociosa existente de la estrategias de
y control de clasificación, industria nacional ventas y
crianza depuración, segmentación de
Tener patentes
(asistencia empaque y clientes
transporte) Servicios de facilitación
técnica y
Tener personal comercial a terceros
nutrición)
capacitado y con Servicios de
acuerdos de Servicios de facilitación
confidencialidad Servicios de asistencia comercial a
asistencia técnica a terceros
Servicios de técnica a terceros
asistencia terceros
técnica a
terceros

Elaboración: Propia
 63

4.4 MODELO DE NEGOCIO MEGACOM®

El Cuadro 4.2 resume en qué etapas de la cadena de valor interviene MEGACOM ®

controlando directamente los procesos, maquilando con terceros o buscando

alianzas estratégicas.

Cuadro 4.2: Modelo de Negocio MEGACOM®

REPRODUCCIÓN CRIANZA ESQUILA Y TOP HILADO VENTA

ACOPIO

CONTROLAR CONTROLAR
CONTROLAR + CONTROLAR MAQUILA MAQUILA +
ALIANZAS ALIANZAS

Exportación

Nivel de Control
Alto

Medio Eslabones donde se focaliza el esfuerzo

Elaboración: Propia

MEGACOM® controla directamente el eslabón de la reproducción animal, el manejo

de la pradera, la crianza semi-intensiva, la esquila mecanizada, el acopio selectivo y

el proceso de comercialización. No interviene directamente en la transformación de

la fibra en top´s y en hilos, tarea que encarga a terceros, expertos en la materia,

sobre los cuales ejerce un control de calidad estricto.

MEGACOM® establecerá alianzas con otros actores de la cadena de valor en los

siguientes eslabones:
 64

 Crianza de animales: con el propósito de reducir inversiones y costos operativos.

Específicamente nos referimos a las empresas Rural Alianza y SAIS Pachacutec

que aportarán pastizales para la producción de forrajes y grandes rebaños de

alpacas para el mejoramiento genético.

 Ventas: con el propósito de acceder a información de mercado y anticipar

tendencias. Dada la alta predictibilidad de la oferta MEGACOM® es necesario

forjar alianzas de largo plazo y fidelizar clientes.

El Cuadro 4.3 presenta esquemáticamente el flujo de la materia prima (fibra) desde

el campo hasta los mercados finales. Las etapas en las que interviene el Negocio

han sido remarcadas para facilitar su comprensión.

Los flujos comienzan con la crianza y la alimentación de los rebaños, luego se realiza

la esquila, el acopio de la fibra y finalmente su categorización (una especie de pre-

selección). MEGACOM® trabaja todos estos aspectos. La fibra tiene tres destinos

posibles: el 82% es adquirida por la gran industria textil de Arequipa, el 15% es

adquirida por talleres, medianas y pequeñas empresas artesanales y el 3% se

destina al auto-consumo. La comercialización pasa por distintos niveles de

intermediación desde el “alcanzador” que viaja por todo el territorio visitando a los

productores, el ·”rescatista” que es un comprador local, hasta el “acopiador” que es

un comprador regional y que despacha directo a la industria. MEGACOM ® no

necesita recurrir a los intermediarios porque concentra su propia oferta de fibra.

La industria se encarga de la transformación intermedia y final para el mercado

nacional y la exportación. Vende a empresas confeccionista nacionales y exporta a

 65

industrias textiles y confeccionistas que atienden los puntos de venta final en todo el

mundo. MEGACOM® maquila top´s e hilos que comercializará directamente en el

mercado de commodities textiles o para clientes exclusivos.

Grafico 4.3: Flujo de materia prima y áreas de intervención del Negocio

Fuente: Gobierno Regional de Apurimac; Plan Operativo de la Fibra de Alpaca; 2009

En conclusión, se requieren competencias agropecuarias, textiles y comerciales

específicas para que el Negocio sea viable, como se resume a continuación:

 66

ETAPA COMPETENCIAS

CRIANZA Y ACOPIO Competencias agropecuarias como

mejoramiento genético, manejo semi-
-actividad propia del intensivo y clasificación de fibra
negocio-

TRANSFORMACIÓN Competencias textiles para elaborar

mezclas y títulos (calibre del hilo)
-actividad tercerizada -

COMERCIALIZACIÓN Competencias comerciales para

identificar mercados y cerrar contratos
-actividad propia del
negocio-

4.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO DEL MODELO DE NEGOCIO

El Cuadro 4.4 identifica los principales factores claves de éxito dentro de la cadena

de valor del Negocio.

La tecnología de reproducción asistida (transferencia de embriones con protocolos

de super-ovulación) se encuentra en la base del modelo de negocio propuesto y

condiciona el éxito del Negocio en el tiempo, debido al fuerte impacto de esta técnica

en la multiplicación acelerada de los rebaños. Al ser una tecnología sólida en sus

resultados, pero muy poco conocida, el aspecto más crítico es el tiempo que demore

su implementación y esto pasa por identificar y capacitar al personal técnico hasta

que alcance la productividad esperada.

 67

FACTORES CLAVES DE ÉXITO claves de éxito en el modelo de negocioCuadro 4.4:

Factores

ESQUILA Y
REPRODUCCIÓN CRIANZA TOP HILADO VENTA
ACOPIO

Tecnología para Propiedad Instalaciones Tercerizado con empresas de Distribución

la reproducción agrícola con apropiadas y reconocida calidad de eficiente
de alpacas de riego y vías de personal manufactura
fibra fina comunicación capacitado Acceso a
Buena calidad de materia principales
Los costos de Conocimiento Proceso prima (longitud y finura) canales/
producción de la de aspectos de certificado mercados
fibra fina de manejo y La calidad del producto semi-
alpaca nutricionales elaborado (top´s e hilos)
Sistema Conocimiento del
productivo mercadeo en la
Relaciones Manejo de eficiente (poca La agilidad de respuesta a la industria de
comerciales animales en merma) demanda y la continuidad de fibras finas
adecuadas con función a los la calidad y el abastecimiento
los proveedores requerimientos (variedad de colores)
Sistema efectivo Conocimiento de
de material del mercado:
de selección y los estímulos que
genético “fibra fina”
despacho ayudan a la
decisión de
Por cada eslabón de la cadena de valor se compra
Personal Mano de obra
definirán herramientas y KPIs que permitan
técnico disponible
capacitado
evaluar el desempeño de cada uno de los
Factores de éxito

Elaboración: Propia

Destacan los siguientes FCE que hacen posible que el Negocio sea sostenible:

 Los costos de producción de la fibra fina de alpaca

 Conocimiento de los aspectos técnicos de manejo y nutrición

 La calidad del producto semi-elaborado (top´s e hilos)

 La agilidad de respuesta a la demanda y la continuidad de la calidad y el

abastecimiento

 Acceso a principales canales, mercados y clientes

 Relaciones comerciales adecuadas con los proveedores de material genético

4.6 LÍMITES Y FRONTERAS DEL MODELO DE NEGOCIO

El Cuadro 4.5 presenta las actividades que forman parte del modelo de negocio,

aquellas que podrían formar parte de él en un futuro y otras que definitivamente

 68

están fuera del diseño original del Negocio. Esto es importante porque ayuda a los

gestores a enfocar correctamente sus esfuerzos y recursos.

Dentro de la propuesta de valor tenemos actividades como la reproducción asistida,

la comercialización de reproductores y la atención esmerada al cliente.

Fuera de la propuesta de valor tenemos actividades como el acopio de fibra de

terceros, el desarrollo de marcas de ropa o el uso de fibras sintéticas.

Actividades alternativas en el futuro se consideran la integración vertical por

acuerdos o adquisición, el co-branding y los blend´s textiles.

Cuadro 4.5: Límites y fronteras del modelo de negocio

DENTRO DE LA PROPUESTA DE VALOR FUERA DE LA PROPUESTA DE VALOR

1. Reproducción asistida de alpacas 1. Acopio de fibra de terceros

2. Manejo de pradera 2. Manufactura, distribución y venta de
3. Estabulamiento de rebaños prendas de vestir
4. Producción propia de fibra fina 3. Desarrollo de una marca de ropa
5. Producción tercerizada de Top´s e 4. Uso de otras fibras textiles
Hilos incompatibles con la fibra de alpaca
Comercialización de reproductores Trabajar con criadores de alpacas de
6. mejorados en pie 5. otros países
Estrategia comercial basada en la
7. demanda
Servicios de asesoría técnica y
8. facilitación comercial

ES POSIBLE QUE FORME PARTE DE LA PROPUESTA DE VALOR

1. Alianza o adquisición de algún productor de Top´s o Hilos

2. Desarrollo de una estrategia de co-branding con canales de distribución y gestores
de marca
3. Creación de blend´s textiles entre la fibra de alpaca y otras fibras naturales

Elaboración: Propia
 69

4.7 VENTAJAS DEL MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio ofrece las siguientes ventajas estratégicas:

4.7.1 Ligero de activos: terceriza la producción de top´s y de hilos en vez de

adquirir maquinaria.

4.7.2 Creación de barreras de entrada: fundamentalmente tecnológicas

(protocolos de transferencia de embriones y super-ovulación) y financieras

(CAPEX).

4.7.3 Flexibilidad: se controla el proceso productivo de la fibra fina el que puede

direccionarse hacia un genotipo de alpaca o color específico.

4.7.4 Basado en el cliente: el “selling pitch” del negocio es la proveeduría exclusiva

de fibra fina a clientes específicos.

4.7.5 Cooperación amplia con el sector de criadores de alpacas: mediante la

formación de una red, no vinculante, para impulsar el afinamiento de la fibra,

la comercialización de reproductores y la apertura de mercados.

4.8 INNOVACIONES DEL MODELO DE NEGOCIO

El modelo de Negocio ofrece las siguientes innovaciones:

4.8.1 Calidad: garantía de acceso a fibra de alpaca muy fina entre 17.5 a 22.5

micrones.

4.8.2 Disponibilidad: garantía de acceso a volúmenes crecientes y de acuerdo a

las necesidades de nuestros clientes y del mercado.

4.8.3 Colores Naturales: garantía de acceso a fibra fina en siete colores diferentes

y tonalidades afines porque podemos propiciar la reproducción de animales

con fibra de color específico.

4.8.4 Amigable con el medio ambiente: la producción de fibra fina no altera ni la

genética de los animales involucrados ni la calidad de las pasturas y del agua

 70

4.8.5 Original: el acceso predecible a finura y color en dos variedades de fibra

(huacaya y suri) hace única la propuesta de valor.

4.8.6 Exclusividad: el aprovisionamiento de la fibra fina está garantizado de forma

exclusiva para los clientes por períodos de 5 años renovables dependiendo de

los volúmenes y precios pactados.

4.8.7 Innovación: dependiendo de las tendencias y necesidades del mercado

MEGACOM® continuará innovando en procesos y usos de la fibra de alpaca.

4.8.8 Publicidad: nuestros clientes podrán crear campañas publicitarias donde se

muestre su forma de trabajo con MEGACOM®.

4.8.9 Precio: se garantizan acuerdos de precios aplicables al 30% de la producción

total por cliente.

4.9 IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

Se considera que el Negocio debe comenzar por dominar sus fundamentos

agropecuarios: la reproducción asistida, la crianza y la alimentación semi-intensiva,

el acopio y la clasificación de la fibra. Sobre esta base se podrá abordar con más

convicción la tarea de identificar mercados-nicho.

Las Oportunidades que justifican la puesta en marcha del modelo de negocio son

cinco: las ineficiencias en la cadena de valor que otorgan ventaja competitiva a quien

pueda reducir costos y organizar una oferta más predecible, la desorganización del

sector como oportunidad para consolidar economías de escala y poder de

negociación en un formato comercial nuevo, las barreras a la entrada (tecnológicas y

financieras) que otorgan un tiempo para consolidar el modelo y tomar la iniciativa, la

densidad en activos intangibles y el poco stock de capital fijo otorgan valor al

 71

Negocio por su “know how” y por su “good will”, y el acceso a los mejores criadores

de alpacas como proveedores de material genético permite un posicionamiento muy

visible y positivo.

Los Desafíos que se deben resolver durante la etapa pre-operativa del Negocio y

durante sus primeros años de operaciones son cinco: la capacitación temprana de un

equipo técnico solvente en las tareas de la reproducción asistida, la alianza con

productores de top´s e hilos, entender los “driver´s” de la demanda (necesidades de

los clientes y bienes sustitutos), desarrollo de un co-branding de marca para

“descomoditizar” la oferta de top´s e hilos y diferenciarlos en el mercado por sus

particularidades bien resaltadas, y el acceso a clientes notables como cadenas de

distribución y gestores de marcas de Diseño y Moda para formar parte de su STOCK

SERVICE de hilos finos.

 72

CAPITULO 5

ESTRATEGIA DE MARKETING

5.1 PLANTEAMIENTO INICIAL

El marketing integra todos los conocimientos y consideraciones existentes sobre una

determinada propuesta de valor en una estrategia de negocio técnicamente viable,

socialmente aceptable y financieramente rentable. Lo que debe ser evidente en la

estrategia de marketing es cómo se crea el valor en el negocio. Esta aproximación a

los retornos financieros del marketing se denomina: Marketing ROI16.

El presente capítulo se organiza en nueve secciones:

 EL MERCADO OBJETIVO: qué vendo, cuánto vendo y quién compra

(satisfacción de necesidades).

 EL PRODUCTO: atributos y diseño del producto (significado para el

consumidor).

 EL SEGMENTO: qué patrones de consumo se van a priorizar.

 EL POSICIONAMIENTO: cuál es la propuesta de valor específica

(diferenciación).

 LA MARCA: cómo fijar el recuerdo (identidad y valores, mensajes y medios).

 LA PROMOCIÓN: cómo vendo (vínculo emocional con el consumidor), quién

vende (la fuerza de ventas) y cuándo vendo (impulsación).

 LA DISTRIBUCIÓN: dónde vendo y cómo llego a estos mercados.

 EL PRECIO: cuál es el costo objetivo y cuál es el precio de referencia.

16
Marketing ROI: How to Plan, Measure, and Optimize Strategies for Profits. Autor: James Lenskold.
Editorial: McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 9780071413633.
 73

 LA ESTRATEGIA DE MARKETING: cómo se crea el valor.

5.2 EL MERCADO OBJETIVO

La fibra de alpaca es un producto bien reconocido por sus propiedades textiles pero

poco empleado por las Casas de Diseño y Moda como tejido con nombre propio. Por

lo general se le usa en blend´s con otras fibras que ayudan a “suavizarla”. Esta

situación ocurre porque, como ya se ha explicado, la fibra de alpaca ha perdido

finura en las últimas décadas.

La oferta de la fibra fina de MEGACOM®, predecible y creciente, debe corregir la

percepción en el mercado de los consumidores finales respecto a la alpaca.

El Cuadro 5.1 presenta un resumen de la información sobre nuestro mercado

objetivo por tipo de producto. MEGACOM® comercializa tres productos: fibra

natural, tops e hilos con una finura muy buena, entre 17.5 y 22.5 micrones, y con un

alto factor de confort (90%) lo que permite su uso en indumentarias en contacto

directo con la piel. La cantidad ofrecida y los precios de venta se muestran en rangos

donde la cota más baja corresponde al primer año de operaciones y la cota más alta

corresponde al décimo año de operaciones.

Entre ambos valores los aumentos son graduales. Los mercados de destino han sido

identificados mediante un histórico de partidas arancelarias de la base de datos del

SIICEX y el MINAG. Para la fibra natural hemos identificado el mercado Nacional y el

Uruguay (criador de ovinos); para los top´s se ha identificado Sudáfrica (productor de

mohair); y para los hilos no acondicionados (sin teñir) hemos identificado como

mercado de destino Italia (generador de tendencias y alta moda). En realidad, la data

 74

comercial nos ha llevado a conclusiones muy lógicas: la industria nacional necesita

fibra fina para desarrollarse; Uruguay usa la fibra de alpaca para hacer blend´s

textiles con su lana de ovino; Sudáfrica hace blend´s textiles con la fibra de alpaca y

el mohair; e Italia está interesada en la fibra fina de alpaca para sus propuestas y

diseños.

En todos los casos MEGACOM® tiene una oferta escalable, predecible y fina que le

permite establecer esquemas comerciales de mediano y largo plazo en base a

precios y volúmenes concertados. En referencia a las cotizaciones de compra hemos

tomado las máximas registradas en las partidas arancelarias del SIICEX como un

valor referencial puesto que los productos MEGACOM® son de mejor calidad que los

productos similares tranzados habitualmente en los mercados. En el caso de la fibra

natural las cotizaciones en el mercado nacional estarían alrededor de la cota más

baja de nuestros precios de venta ($8.72) por lo que consideramos necesario

establecer un trato directo con la industria local para negociar un acuerdo de precios

que refleje la mejor calidad del producto MEGACOM®.

En cualquier caso existe la alternativa de vender en el mercado externo del Uruguay

donde se han pagado precios por kilo de fibra de hasta $15.65 que supera

ampliamente nuestra mejor estimación de precio que es de $9.97 por kilo. En el caso

de los top´s este es un producto orientado 100% al mercado de exportación donde

hemos identificado a Sudáfrica como un potencial comprador con antecedentes de

pago de hasta $31.13 por kilo, cifra que supera también nuestra mejor estimación de

precios que es de $25.18 por kilo. Finalmente, en el caso de los hilos no

acondicionados nuestro mercado comprador objetivo sería Italia que ha realizado

compras en Perú de hasta $27.28 por kilo siendo nuestra mejor estimación de
 75

precios la de $28.56 por kilo. Por lo tanto, el escenario de las cotizaciones máximas

registradas en el período 2002–2010 sí garantiza la rentabilidad esperada del

Negocio.

Sin embargo, si uno observa la cotización promedio para el mismo período en los

tres mercados mencionados nos encontramos con valores por debajo de los precios

de venta necesarios para soportar la rentabilidad exigida por los accionistas (ROI)

que alcanza el 32% anual. En el caso de la fibra natural el mercado interno ha

cotizado en promedio $5.64 y el mercado externo $8.36; en el caso de los top´s la

cotización promedio del mercado externo es de $11.51 por kilo para fibra corriente

(SIICEX) y de aproximadamente $21.00 por kilo para la fibra “alpaca baby” (Fuente:

alpha tops); en el caso de los hilos la cotización promedio tomando todos los

mercados es de $18.10 por kilo.

Aunque el escenario de cotizaciones promedio no ofrece garantías de alcanzar la

rentabilidad requerida por el negocio consideramos que son cotizaciones promedio

correspondientes a tres productos cualitativamente tan distintos a los ofrecidos por

MEGACOM® que no son realmente cotizaciones que podamos considerar de

referencia. Nuestra estrategia de marketing, explicada más adelante en este mismo

capítulo, solo es posible si lo que se ofrece es un producto superior, deseado por el

mercado.

Tanto la fibra natural como los tops y los hilos no acondicionados, sobre todo cuando

se exportan, se tranzan en mercados perfectos (commodities), por lo tanto, sus

cotizaciones de compra son sensibles a sus atributos de calidad. Esta condición es

 76

una garantía para la rentabilidad del Negocio y es la razón por la cual se propone

como estrategia de formación de precios las SUBASTAS.

Cuadro 5.1 Mercado Objetivo

Cotización máxima
Calidad Cantidad ofrecida Precio de venta período: 2002-2010
Producto Mercados de destino
(micrones) (Kg.) (USD/Kg.) (USD/Kg.)
1. Nacional (trato
<17.5 – 22.5> Nacional: 8.72
Fibra < 400 - 5,000 > < 8.72 – 9.97 > directo con la industria)
(muy fina) Uruguay: 15.65
2. Uruguay (subastas)

<17.5 – 22.5>
Tops < 1,800 - 21,100 > < 19.3 – 25.18 > 1. Sudáfrica (subastas) Sudáfrica: 31.13
(muy fina)

1. Italia (subastas y
<17.5 – 22.5>
Hilos < 1,000 - 11,700 > < 21.89 – 28.56 > pedidos directos) Italia: 27.28
(muy fina)

Fuente: Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior (SIICEX), 2011,

[Link]
Elaboración: Propia

5.3 EL PRODUCTO

Las características de la fibra natural producida por MEGACOM® define las

características de los tops y de los hilos producidos a partir de ella. Por lo tanto, nos

concentraremos en las características de la fibra natural.

Los atributos sustanciales de la fibra de alpaca por la que el mercado paga

diferenciales importantes de precios (cotización máxima–cotización promedio) son

los siguientes:

De orden natural:

 Finura de la fibra (suavidad al tacto)

 Densidad del vellón

 Largo de mecha

 Lustre

 Impermeabilidad
 77

 Abrigo

 Resistencia al desgaste

De orden social:

 Predictibilidad de la oferta

 Esquila técnica

 Clasificación técnica

 Envellonado y enfardado bien ejecutados

 Entregas oportunas

Estos doce atributos definen cotizaciones más estables y muy superiores a las

actuales. MEGACOM® espera activar nuevos mercados y mejores cotizaciones

porque controla, en gran medida, los dos principales factores clave de éxito de su

negocio:

 la predictibilidad de la oferta, porque tiene un rebaño propio con manejo

semi-intensivo que le permite ganar economías de escala y controlar gran parte

de la cadena de valor de este negocio; y

 el afinamiento de la fibra, porque aplica un paquete tecnológico de

reproducción asistida mediante la transferencia de embriones con protocolos de

superovulación cuyos resultados son conocidos.

¿Qué significado puede tener un producto así para el consumidor?

En primer lugar, estamos hablando de la cadena de valor de un producto final cuyos

consumidores pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B, es decir, con alto

poder de compra, tanto en el Perú como en el extranjero. Este tipo de consumidor

valora el confort, la belleza y el prestigio de usar algo que la mayoría no puede usar.
 78

También razones de orden ambiental, cuidado de la naturaleza; DDHH y apoyo

social son elementos que ayudan a construir una identidad en torno al producto y

una relación concreta con él.

5.4 EL SEGMENTO

MEGACOM® quiere poner su fibra natural, sus tops y sus hilos en manos de aquellas

empresas capaces de darle mucho valor agregado a sus productos finales. En otras

palabras, a este Negocio le interesa, estratégicamente, integrarse a la cadena de

valor del diseño y de la moda como proveedores exclusivos y confiables de los

principales insumos textiles. MEGACOM® quiere ver transformada la fibra natural

que produce en sus rebaños de alpacas en prendas de vestir de gran calidad,

belleza y precio. Este es el concepto rector que permite identificar el segmento al

que se desea atender: fibra fina para prendas finas en mercados de alto poder

adquisitivo.

5.5 EL POSICIONAMIENTO

El Cuadro 5.4 presenta las principales variables del marketing mix que definen

claramente el posicionamiento estratégico del Negocio. MEGACOM® dirige sus

productos commodities (mientras lo sean) a mercados abiertos donde se tranzan

todas las calidades a diferentes precios. En la cúspide de la pirámide del valor

agregado de la fibra natural hay muy pocos participantes y es allí donde

MEGACOM® puede relacionarse con los mercados de fibra natural, tops e hilos que

buscan calidad y pagan buenos precios (la “diferenciación” de MEGACOM ® pasa por

un proceso de “descomoditización” de la fibra y sus derivados). La propuesta de

valor de MEGACOM® tiene algunos elementos particulares como ser ligero en

activos (maquila), crea barreras a la entrada a su segmento, es flexible, basado en el

 79

cliente y tiene la capacidad de cooperar con el sector de criadores de alpacas, sobre

todo, con los más atrasados.

Cuadro 5.2: Posicionamiento Estratégico

MEGACOM® OTROS CRIADORES

SEGMENTO A / B1 Inespecífico
POSICIONAMIENTO ↑↑ FINURA ↑↑ Volumen
Selling pitch: “Siempre “Juego suma cero” =
fina y en volúmenes más volumen por
crecientes” menos precio
1. En el futuro otros 1. En el futuro otros
COMPETENCIA países criadores de países criadores de
alpacas alpacas
2. Actualmente otros 2. Actualmente otros
países productores de países productores de
fibras sustitutas fibras sustitutas
3. Dentro del país 3. Dentro del país los
MEGACOM® no tiene criadores tienen
competidores en su muchos competidores
segmento de en su segmento de
productor de fibra fina productores de fibra
corriente
Bajas
MARKETI 1. Commodities de baja
NG MIX calidad
COTIZACION Altas 2. Fruto de una crianza
PRODUCTO 1. De gran calidad en extensiva de muy baja
sus propiedades productividad
textiles
2. Fruto de la crianza
dirigida y la
producción organizada
Subastas y despachos
DISTRIBUCIÓN dirigidos Acopio tradicional
Estrategias de mediante rescatistas
“descomoditización”: Asociatividad en
DIFERENCIACIÓN
1. mejoramiento de la reemplazo de la
calidad; diferenciación
2. predictibilidad de la
oferta;
3. comercialización
direccionada
Mejorar la calidad, la
cantidad y los
contactos de mercado
FCE -IMITABLE Reducir las tasas de
mortalidad de las crías

+IMITABLE
Elaboración: Propia
 80

5.6 LA MARCA

La marca no puede comunicar nada que el producto o el servicio no tenga. La marca

se genera en la mente, es única y perdura en el tiempo, de allí la importancia de

tener una que acompañe y crezca con el negocio en marcha.

MEGACOM® ha decidido tener una marca propia que distinga la fibra natural, los

top`s y los hilos, producidos en base a un replanteamiento de los fundamentos

agropecuarios del sector alpaquero, de cualquier otro producto similar. MEGACOM ®

ha decidido inscribirse en el recuerdo y la memoria de sus clientes y mercados. Para

eso necesita una marca cuyas principales características presentamos a

continuación:

Se propone la creación de una marca que consolide la estrategia de

“descomoditización” de los productos MEGACOM®:

Yurax® by MEGACOM®, representa la finura, suavidad y calidad de los hilados y

Tops, generados con el uso intensivo de medios tecnológicos y adecuados

estándares de calidad.

Yurax® es una palabra quechua que significa “suavidad”, y en realidad eso es lo que

fundamentalmente se comercializa mediante los productos hechos con la fibra más

fina de la alpaca.
 81

Yurax® “Siempre Fina”, es el lema creado para llamar la atención a los

consumidores y estimular sus recuerdos a partir de EXPERIENCIAS gratas con

estos productos. Sin experiencias no hay fijación de recuerdos.

Se promoverá en medios interactivos principalmente y la marca acompañará a todos

los productos de MEGACOM® como tarjeta o autoadhesivo.

Siempre fina
100% Peruvian Alpaca

Otro elemento distintivo de la marca y de fácil recordación son LOS COLORES

NATURALES de la fibra mejorada producida por MEGACOM®. Esto ya ha sido

planteado en este mismo documento (ver Capítulo 2: Análisis del Sector, último

numeral).

5.7 LA PROMOCIÓN

MEGACOM® tiene que hacer un esfuerzo comercial significativo para vender sus

“commodities” aunque parezca contradictorio. Su capital de trabajo requiere de un

planeamiento de ventas bastante preciso dos veces al año, en marzo por la

“campaña chica de esquila” y en noviembre por la “campaña grande de esquila”.

Este esfuerzo comercial tiene un “selling pitch” clave: “si necesitas un flujo

predictible, creciente y regular de fibra de alpaca, tops o hilos con una finura menor a

22.50 micrones para que tu actual negocio crezca o funcione mejor, entonces,

recurre a MEGACOM® donde siempre tenemos una respuesta”.

 82

5.8 LA DISTRIBUCIÓN

La distribución está dada en nuestro modelo de negocio por los propios mercados

commodities que se van a atender. MEGACOM® vende y despacha sus productos

por transporte terrestre o por transporte aéreo dependiendo de los volúmenes

transados en el país o en el extranjero para cada operación comercial. Nuestra

organización empresarial (Capítulo 6) considera indispensable una jefatura de

logística para el diseño y control de este tipo de entregas a mercados de destino

(embarques, vuelos o fletes terrestres).

5.9 EL PRECIO

El Cuadro 5.3 presenta la información de precios con los cuales el Negocio ha

definido sus estrategias. Estos precios han sido calculados por la Gerencia

Financiera de MEGACOM® en base a los costos de producción.

Como se puede apreciar se han calculado los precios-objetivo para los tres

productos durante los próximos 10 años. También se ha estimado una tasa anual de

crecimiento de los precios conforme a las estimaciones de crecimiento de la

economía nacional e internacional.

 83

Cuadro 5.3: El precio

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Precios de ventas y %
de crecimiento
Ventas US$
Precios de ventas
usados por Kilo de:
Fibra
TOP
Hilo 8.72 8.85 8.98 9.12 9.26 9.39 9.53 9.68 9.82 9.97
Precios de ventas 19.30 19.88 20.48 21.09 21.72 22.37 23.05 23.74 24.45 25.18
usados por alpaca en 21.89 22.55 23.22 23.92 24.64 25.38 26.14 26.92 27.73 28.56
pie:
Alpacas en pie
Porcentaje de
crecimiento anual por:
Fibra
1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
TOP
Hilo
Alpacas en pie
1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50%
3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%
3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%
15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00%

Elaboración: Propia

5.10 LA ESTRATEGIA DE MARKETING

El siguiente esquema 5.1 se explica claramente las alianzas estratégicas, sus roles e

interacciones, que configuran en conjunto la estrategia de marketing del Negocio.

Proponemos tres objetivos fundamentales de marketing:

 Desarrollar una Estrategia PULL, que permita “poner en el mapa” del mundo

de la moda, el diseño y las tendencias la fibra fina de alpaca mediante alianzas

para el diseño de productos de uso habitual en las Colecciones de moda: Otoño

– Invierno.

 Desarrollar una Estrategia PUSH, que permita colocar los productos en los

mercados que les corresponden. La fuerza de penetración en cada mercado

está en relación directa con la calidad percibida por los clientes. Se necesitan

alianzas comerciales con canales de distribución.

 84

 Desarrollar una Estrategia de Brand Name Propio, para ponerla en juego en

un futuro que vendrá cuándo MEGACOM® esté preparado porque ya domina

los fundamentos de su Negocio y puede avanzar en la cadena de valor en

búsqueda de mayores tasas de rentabilidad.

Esquema 1: Alianzas Estratégicas: Roles e Interacciones

Elaboración: Propia

El Cuadro 5.4 define la PROMESA BASE del Negocio y realiza un breve análisis

comparativo entre la alpaca y sus competidores internacionales Cashmere y Mohair.

 85

Cuadro 5.4: Promesa base y análisis comparativo con sustitutos

Producto: Fibra natural, tops e hilos

Precio: Definidos claramente a 10
años vista
Competencia:Cashmere y Mohair
Comercialización:PROMESA BASE:
Finura entre 17.5 y 22.5
micrones, colores y
propiedades textiles de
primer orden.
Volúmenes crecientes.
Predictibilidad de la oferta.
Negocio sostenible de largo
plazo: win-win.
Comparativo conLa alpaca fina es un buen
competidores:sustituto del Cashmere. En el
Asia se dice que la alpaca es
un “cashmere barato”.
Si la alpaca fina tiene el
respaldo de un sector
productivo ordenado debe
incrementar sus precios
ordinarios a niveles iguales o
mayores al Mohair cuya fibra
es más gruesa.
La PROMESA BASE de MEGACOM® tiene SOPORTES
conceptuales, técnicos y financieros bien ensamblados que
favorecerán el desarrollo de su MARCA.
Elaboración: Propia

El Cuadro 5.5 analiza si la estrategia de marketing presentada en sus elementos

principales es defensiva u agresiva. Si es defensiva se buscará una operación

segura con componentes propios. Si es agresiva o especulativo se buscará una

operación más abierta a las oportunidades pero con mayores riesgos.

 86

Cuadro 5.5: Tipos de estrategia de marketing

DEFENSIVA AGRESIVA
Marca Propia
Portafolio de Tres en la misma cadena
producto de valor
Lugar de venta Perú (acuerdos y
subastas) Exterior
(subastas y
pedidos)
FFVV Propia
Nivel de precio Premium

Elaboración: Propia

5.10.1 La Estrategia PULL

Son aquellas casas de moda y diseño (“brand names”) que le hacen el marketing a la

alpaca como tejido de alta calidad y valor. Su trabajo beneficia indirectamente a

MEGACOM® y al sector alpaquero en general.

El diseñador y consultor de modas, peruano, José Miguel Valdivia, opina: “hay que

ser cuidadosos de no banalizar la alpaca al tratar de ponerla de moda, una cosa es

hacerla un producto de lujo y moda y otra hacerla popular… marcas como Tommy

Hilfiger, Benetton, Nautica, Zara, y otras, no gozan de prestigio social, son muy

comerciales y tienen buenas líneas, pero no gozan de estatus social en el mundo de

la moda… el futuro de la alpaca esta en lograr una mejor fibra, para lograr una mejor

y variada oferta de hilos, para que cada diseñador pueda desarrollar su propia oferta

textil, con una carta de colores propia, de acuerdo a las cambiantes tendencias...”

Según José Miguel Valdivia, los mejores candidatos como aliados para una

estrategia PULL en base a una mejor y variada oferta de hilos producidos por

MEGACOM® serían:
 87

a) FRANCIA:

a1) Louis Vuitton: Casa de Diseño y Moda, “incluyó a la alpaca en su colección

otoño-invierno de 2007 con tejidos hechos en Italia”.

[Link]

Es considerada una de las más exclusivas tiendas de artículos de lujo del mundo,

con locales en las ciudades más importantes del mundo como: Montreal, Los

Ángeles, Nueva York, Londres, París, Phoenix, Roma, Melbourne, Napoli, Madrid,

Tokio, São Paulo, entre otras.

a2) Dries Van Noten: Diseñador, “hace mucha investigación en hilos y tejidos,

podría interesarse en la fibra de alpaca”.

[Link]
 88

Dries Van Noten vende ropa y accesorios para hombres y mujeres en todo el mundo.

Tiene boutiques en Paris, Singapur, Hong Kong, Tokio y trabaja en alianza con más

de 400 boutiques en ciudades como New York, London, Milán, Berlín y Moscú.

a3) Alexandeer McQueen: Diseñador: “estilo muy agresivo, uno de los diseñadores

más influyente en tendencias”.

[Link]

Parte del Grupo Gucci, McQueen se desempeña como Director Creativo de

colecciones “ready to wear” para hombres y mujeres, accesorios y fragancias. Tienen

boutiques propias en Nueva York, Londres, Milán, Las Vegas y Los Angeles.

b) ITALIA:

b1) Missoni: Casa de Diseño y Modas, “los maestros del tejido, desarrollan sus

hilos en Italia”.
 89

[Link]

Es una empresa reconocida en todo el mundo por sus colecciones creativas de uso

cotidiano y accesorios producidos en alianza con algunas “top fashion brands”. Es un

socio inestimable para negocios que buscan diseños y manufactura de alta calidad,

así como, comercialización y soporte de ventas en todo el mundo.

b2) Gianfranco Ferre: Diseñador, “utiliza mucho el trabajo artístico-artesanal de alta

calidad”.

[Link]

El eje de sus creaciones de moda son las líneas claras con formas fantasiosas.

Director Artístico de Dior por mucho años, ahora se concentra completamente en su

 90

propio imperio de moda. El “arquitecto de la moda” también da mucha importancia a

los géneros de terciopelos, sedas fluidas, satenes brillantes, pieles y cuero.

b3) Romeo Gigli: Diseñador, “el mejor y mas excelente exponente italiano en el

trabajo con tejidos de aspecto rústico de alta calidad. Podría ser un excelente medio

para difundir la alpaca. Teje en Italia”.

Especialista en texturas suaves y ropa elegante con recortes en formas

caleidoscópicas.

b4) Max Mara: Casa de Diseño y Modas, “maneja más de diez marcas para mujer,

productos de muy alta calidad, podría ser un muy buen difusor de la alpaca. Teje en

Italia y es muy exigente”.

[Link]
 91

Colecciones en camel y rojo geranio incorporados en formas esenciales y precisas.

Cuenta con un staff de diseñadores creativos muy importante para el desarrollo de

nuevas colecciones.

c) REINO UNIDO:

c1) Burberry: Casa de Diseño y Moda, “antigua y prestigiosa marca de abrigos

para hombres y mujeres. Busca renovar su imagen”.

[Link]

Desde su fundación en 1856, Burberry ha tratado de lograr los más altos estándares

de calidad manteniendo un espíritu pionero y de exploración. Este enfoque innovador

es parte integrante de esta marca reconocida mundialmente tanto por su excelencia

operativa como por sus productos de lujo. Tienen una fuerte responsabilidad social

corporativa por lo que buscan mejorar las condiciones en sus fábricas, en sus

cadenas de suministros, impulsar la sostenibilidad del medio ambiente e invertir en

comunidades globales.

c2) Nicole Farhi: Casa de Diseño y Moda, “se mantiene vigente como diseñadora

en Europa. Maneja línea joven y moda clásica”.

 92

[Link]

Se ha convertido en una de las casas de moda y estilo más influyentes, cuenta con

un número de colecciones aclamadas incluyendo: moda femenina, masculina, líneas

de difusión y hogar. Usa el comercio electrónico y sus colecciones están disponibles

en sus cinco tiendas de Londres, en concesiones nacionales e internacionales, en

grandes almacenes y en tiendas en todo el mundo. Clientes mayoristas.

d) EEUU:

d1) Donna Karan: Casa de Diseño y Moda, “una de las marcas americanas más

importantes que podría ser un buen portavoz de la alpaca. Tiene la ventaja de ser

una línea contemporánea, básica y elegante”.

[Link]
 93

El concepto de Karan se basa en un puñado de elementos intercambiables que

trabajan juntos para crear un guardarropa completo que va del día a la noche, día de

semana a fin de semana, para cada temporada. Karan incluye cashmere negro,

cueros y telas de moldeado y estiramiento, a menudo desarrolladas por esta Casa.

d2) Calvin Klein: Marca de alta moda, muy diversificada, “una de las marcas

americanas más importantes podría interesarse por la alpaca”.

[Link]

La corporación Phillips-Van Heusen es una de las compañías de ropa más grandes

del mundo y son propietarios de Calvin Klein Inc., una de las empresas líder de

diseño y estudios de marketing en todo el mundo. Comercializa colecciones de ropa

de hombre y mujer y una amplia gama de otros productos que son fabricados y

comercializados a través de una extensa red de cesión de licencias y otros acuerdos

comercilaes en todo el mundo.

d3) Ralph Lauren: Casa de Diseño y Moda “hand taylor made”, “por su tradición

en los EEUU podría implantar la alpaca en la moda americana”.

 94

[Link]

Ralph Lauren siempre ha destacado por ofrecer productos de calidad, crear mundos

e invitar a los clientes a tomar parte en su propuesta. Innovadores e impulsores de

un nuevo estilo de vida “americano” son los primeros en crear almacenes interactivos

“taylor made” para sus clientes.

Ediciones exclusivas y limitadas

hechas a mano y personalizadas bajo

medidas exactas. Se utilizan las más

finas lanas del mundo, sedas y otras

fibras naturales. Máxima calidad y

muchos detalles únicos.

d4) Zac Posen: Diseñador, “diseñador joven en alza, se ha especializado en alta

costura y lujo y ha ganado prestigio rápidamente”.

 95

[Link]

En el mes de febrero de 2002, Posen presentó su primera colección en la Semana

de la Moda de Nueva York. Desde este momento, su fama fue en aumento y su

popularidad se extendió, sobre todo, entre las estrellas del mundo del espectáculo.

Es muy hábil realzando la figura femenina.

d5) Marc Jacobs: Diseñador, “diseñador en alza con gran experiencia por su

trabajo en afamadas casas de moda. Posición privilegiada”.

[Link]

Como estudiante de diseño en Parsons, Jacobs fue el reiterado destinatario de

algunos de los más altos honores del “Council of Fashion Designers of America”

(CFDA) como “diseñador de la mujer” por su legendaria colección Grunge.

Actualmente pueden encontrarse colecciones de Marc Jacobs en todo EEUU, en

Hong Kong, en Taiwán, en Osaka (Japón) y en Corea.

 96

5.10.2 La Estrategia PUSH

Se busca incorporar como clientes de MEGACOM® a Hilanderías y Canales de

Distribución importantes con el propósito de impulsar la distribución y venta de hilos y

tejidos de alpaca. Al formar parte de la cadena de valor de estas empresas

MEGACOM® aspira a constituirse en Stock Service permanente de estas empresas

ligadas al mundo de la moda. Los mercados de destino serían las principales

ciudades de países desarrollados con segmentos poblacionales de altos ingresos y

climas predominantemente fríos.

La clave del negocio MEGACOM® se basa en la calidad de estos socios comerciales.

El “selling pitch” es ofrecerles un acceso garantizado y exclusivo a un volumen anual

de fibra natural, tops e hilos finos de alpaca (entre 17.5 y 22.5 micrones), que pocos

tienen en el mundo, de manera estable, creciente y predecible, mediante contratos

de venta a futuro.

Existen muchas Hilanderías y Lanificios en el mundo, sin embargo, los siguientes

destacan por su especialización en fibras nobles:

 97

[Link]

Por más de 160 años, el Grupo Marzotto ha sido sinónimo de innovación y

competitividad en el sector textil, siendo muy reconocido por sus variados hilos para

la confección de telas finas. Marzotto ofrece prestaciones técnicas de vanguardia

garantizando un gran valor añadido a sus clientes.

[Link]

Loro Piana es uno de los más prestigiosos fabricantes de telas y se caracteriza por

elaborar tejidos cómodos, ligeros, resistentes y de gran belleza. Entre sus principales

tejidos destacan las telas de cashmere, vicuña y merino, así como, tejidos

patentados como el tasmanian, el zelander, el pecora nera (todos variantes de la

lana merino) y el cashmere coarsehair. Las Casas de Diseño y Moda, las marcas

más renombradas y las sastrerías más exclusivas y prestigiosas utilizan las telas

Loro Piana para la confección de sus productos.

 98

[Link]

Ermenegildo Zegna es una empresa de alta-costura fundada en 1910 en Trivero,

Italia. La compañía tiene gran reputación por producir ternos de muy buena calidad.

Todos los ternos de Zegna eran hechos a medida hasta 1968, cuando entonces los

hermanos lanzaron la línea de ternos listos para venta comercial. La nueva línea fue

producida en las fábricas de Zegna en Italia, España, Grecia y Suiza. Aunque la

mayoría de los ternos de la empresa sea producida en serie, la mayoría de los

"premium suits" son aún hechos a la medida.

[Link]

Este grupo industrial chino se especializa en la producción textil de hilos, telas y

confecciones, con la más alta tecnología, desde hace más de 3 décadas. Desde el
 99

2003 sostiene un acuerdo comercial con Itochu y Marzotto en un esfuerzo por

consolidar el acuerdo textil más importante de los últimos tiempos. En la nueva

cadena de valor Youngor confecciona insumos textiles y prendas con tecnología y

diseños de Marzotto para los canales de distribución comercial de Itochu. En este

acuerdo comercial MEGACOM® encuentra una oportunidad de negocio y

crecimiento.

Respecto a los potenciales Canales de Distribución a nivel mundial hemos

identificado una empresa textil japonesa que tiene una sucursal comercial en Perú y

experiencia con fibra de alpaca:

[Link]

Itochu Textile Material Asia Ltd., fundada en abril de 1998, se conformó y configuró

para la actividad más grande, más profunda y más rápida de la Coorporación Itochu

en el mundo. Actualmente opera en todas las etapas de la cadena de valor textil

moderna, desde el suministro de materias primas hasta la confección de prendas

finales y las distribuye en todo el mundo.

 100

5.10.3 El mercado de alpacas en pie

MEGACOM® tiene proyectado la venta anual de cierto número de alpacas en pie

(vivas), principalmente como reproductores, de la siguiente manera:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
06069229 241 235 241 239 160 184
Fuente: Ver Cuadro 7.18.4

Existen dos mercados potenciales:

[Link] El mercado interno:

Constituido por las principales ferias locales y regionales en las zonas de crianza,

como se indica en el siguiente cuadro:

Cuadro 5.6: Principales mercados de alpacas en pie

Puno Muñani, Macusani, Ajoyani, Santa Lucía, Lampa, Ananea, Llalli,

Nuñoa, Santa Rosa, Umachiri, Antauta, Cojata, Putina, Crucero,
Cambría, Pizacoma, Cabanillas, Palca, Santa Rosa de Mazocruz
CuscoSicuani, Coporaque, Maranganí, Pitumarca, Livitaca
ArequipaYanque, Callalli
HuancavelicaPilpichaca, Santa Ana, Asención, Yauli
JunínJunín, La Oroya, San Pedro de Cajas, Huancayo, Concepción
C. PascoPasco
AyacuchoParas, Lucanas
MoqueguaSan Cristobal, Ichuña, Torata
TacnaCandarave
LimaTomás, Huantán, Laraos, San Mateo, Santa Leonor, Pacaraos
AncashSihuas, Chavín
Fuente: CONACS Puno, Cusco, Arequipa y Junín; DESCO; SPAR; ONG Vecinos
Perú Ayacucho; Dirección Regional Agraria Puno; Cámara de Comercio de Puno;
Municipio Distrital de Nuñoa; Proyecto MEGA ALPACA.
Elaboración: Propia

En los últimos años destaca el Festival “Alpaca Fiesta” en Arequipa, donde durante 4

días se presentan criadores, diseñadores e industriales con sus mejores alpacas,

técnicas, modas y propuestas comerciales. Aspira a convertirse en un Festival

temático reconocido internacionalmente.

 101

Los precios de las alpacas fluctúan entre 800 y 1,200 dólares por hembra y entre

1,000 y 2,000 dólares por macho, ambos de buena calidad fenotípica (características

físicas del cuerpo y del vellón). Los ejemplares que logran los primeros puestos en

las competencias pueden doblar o triplicar estos precios. Las adquisiciones se hacen

por trato directo con el propietario criador.

Los principales clientes compradores son los municipios distritales y provinciales,

gobiernos regionales y proyectos especiales gubernamentales o de la cooperación

técnica. Por ejemplo, durante el mes de agosto de 2011 el Gobierno Regional de

Lambayeque ha comprado 960 alpacas a un precio promedio superior a los US$700

para su programa de repoblamiento (Fuente: Boletín MiskiPaqu del SPAR:

[Link]; Boletines y Revistas del IPAC: [Link]

Los principales ofertantes de alpacas en pie en el Perú son:

 Fundo Chocoaquilla; Macusani, Carabaya, Puno; stud de 1,600 animales.

 Fundo Pacomarca; Llalli, Melgar, Puno; stud de 1,300 animales.

 Rural Alianza; Ayaviri, Puno; stud de 40,000 animales (socio de MEGACOM®).

 SAIS Pachacutec; Ondores, Junín; stud de 10,000 animales (socio de

MEGACOM®).

[Link] El mercado externo:

Está regido por las cuotas anuales de exportación asignadas por el Ministerio de

Agricultura para el sector alpaquero y que, por lo general, alcanzan los 600 a 1,200

animales al año con la restricción de no ser animales campeones ni animales con

fibra de finura menor a 22 micrones.

 102

Este mercado paga en el Perú precios de hasta US$15,000 por alpaca. En los EEUU

las mejores alpacas cotizan, en los últimos años, hasta en US$150,000 por ejemplar

(Fuente: [Link]; [Link]).

 103

CAPITULO 6

ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

6.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MEGACOM®

MEGACOM® nace con una organización funcional para actividades agropecuarias.

En el inicio de operaciones se propone una estructura jerárquica como se muestra

en el gráfico 6.1

Gráfico 6.1: Organigrama MEGACOM®

Fuente: Elaboración propia

 104

6.1.1 Gerente General y de Relaciones Institucionales

[Link] Objetivo

Encargado general de la estrategia y planeamiento estratégico de la

empresa, velando por la ejecución de todas las operaciones de

producción, comercialización, administrativas y financieras. Lidera la

dirección del equipo de gerencia para beneficio de los accionistas,

clientes, proveedores y el medio ambiente.

[Link] Funciones Específicas

Dirigir la ejecución el Plan Estratégico de MEGACOM®, supervisando y

controlando el desarrollo de los planes operativos y presupuesto de las

gerencias a su cargo, informando periódicamente del avance a la Junta

de Accionistas.

Designar todas las posiciones gerenciales.

Realizar evaluaciones periódicas al cumplimiento de las funciones de

todas las gerencias a su cargo.

Desarrollar y mantener un clima laboral en la organización y de

relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores, en

beneficio de la organización.

[Link] Competencias Genéricas

Compromiso con nuestros clientes, buscando la fidelidad y relación

a largo plazo.

Liderazgo, inspirando la visión y misión empresarial.

Visión de Negocio, identificando oportunidades y amenazas en el

sector.
 105

Pensamiento estratégico y táctico, criterio para resolver situaciones

de conflicto.

Capacidad de influencia y negociación.

Adaptabilidad y flexibilidad.

[Link] Competencias Específicas

Integridad, obrando con rectitud y probidad

Capacidad de Planificación y Organización, determinando metas y

prioridades para los proyectos organizacionales

6.1.2 Gerente de Producción Pecuaria

[Link] Objetivo

Encargado de la planificación, dirección y control de la ejecución de los

planes de producción agropecuaria y agrícola de MEGACOM ®,

buscando las oportunidades que generen valor, coordinando con las

áreas internas requeridas para el proceso.

[Link] Funciones Específicas

Organizar, dirigir y realizar el seguimiento a las diferentes actividades

del personal del área agrícola y agropecuaria, orientándolo en el

desarrollo de sus planes, estrategias y en el cumplimiento de plazos,

presupuestos, actividades y objetivos de las áreas a su cargo.

Optimizar los procesos agropecuarios y agrícolas de la organización.

Plantear alternativas de solución a la problemática de los clientes,

previa identificación de sus necesidades.

Controlar a través de indicadores de gestión económica y eficiencia

interna de los procesos agropecuarios y agrícolas.

Firmar los documentos requeridos por la gestión de la gerencia.

 106

[Link] Competencias Genéricas

Compromiso con nuestros clientes, buscando la fidelidad y relación

a largo plazo.

Flexibilidad, mostrándose siempre abierto a incorporar nuevas ideas,

sistemas o métodos de trabajo, alineados a las necesidades de la

empresa.

Comunicación y relaciones transparentes, influyendo positivamente

en la mejora de las relaciones, logrando involucración y entusiasmo.

Liderazgo, logrando la implicación del equipo a su cargo hacia la

consecución de los resultados, mediante la comunicación, colaboración

y motivación.

Capacidad de influencia y negociación

[Link] Competencias Específicas

Integridad, obrando con rectitud y probidad.

Capacidad de Planificación y Organización, determinando metas y

prioridades para los proyectos organizacionales.

6.1.3 Gerente Comercial

[Link] Objetivo

Responsable del cumplimiento de los objetivos de ventas y marketing

de la organización.

[Link] Funciones Específicas

Organizar, dirigir y realizar el seguimiento a las diferentes actividades

del personal de ventas y marketing, orientándolo en el desarrollo de sus

 107

planes, estrategias y en el cumplimiento de plazos, presupuestos,

actividades y objetivos de las áreas a su cargo.

Elaborar el presupuesto anual de ventas.

Elaborar y valorar los objetivos comerciales.

Definir las políticas de precios y las condiciones comerciales para

MEGACOM®.

Fomentar y mantener las relaciones con los clientes para conocer sus

necesidades o problemas.

Establecimiento de las líneas generales del Plan de Marketing MIX

(Producto, Precio, Plaza, Promoción y Personal).

Seguimiento a la ejecución del plan de marketing y del presupuesto

asignado.

Controlar a través de indicadores (KPIs), de gestión económica y

eficiencia interna de los procesos comerciales y de marketing.

Firmar los documentos requeridos por la gestión de la gerencia.

[Link] Competencias Genéricas

Compromiso con nuestros clientes, buscando la fidelidad y relación

a largo plazo.

Flexibilidad, mostrándose siempre abierto a incorporar nuevas ideas,

sistemas o métodos de trabajo, alineados a las necesidades de la

empresa.

Comunicación y relaciones transparentes, influyendo positivamente

en la mejora de las relaciones, logrando involucración y entusiasmo.

Liderazgo, logrando la implicación del equipo a su cargo hacia la

consecución de los resultados, mediante la comunicación, colaboración

y motivación.
 108

Capacidad de influencia y negociación.

[Link] Competencias Específicas

Integridad, obrando con rectitud y probidad.

Capacidad de Planificación y Organización, determinando metas y

prioridades para los proyectos organizacionales.

6.1.4 Gerente de Administración y Finanzas

[Link] Objetivo

Encargado de planificar, dirigir y dar los lineamientos generales para el

desarrollo y ejecución de las actividades administrativas y financieras

de la empresa.

[Link] Funciones Específicas

Organizar, dirigir y realizar el seguimiento a las diferentes actividades

del personal administrativo y financiero, orientándolo en el desarrollo de

sus planes, estrategias y en el cumplimiento de plazos, presupuestos,

actividades y objetivos de las áreas a su cargo.

Planificar y dirigir las acciones que aseguren la ejecución y el control de

las operaciones financiero-contables del mes, conducentes a la

elaboración de los Estados Financieros de los Clientes.

Dar las pautas y lineamientos generales para la elaboración de los

Informes de Cierre de mes y de la generación de los libros oficiales, así

como comentar y mantener informado al Cliente sobre sus resultados,

haciendo énfasis en aquellas variaciones reflejadas en sus Estados

Financieros.

Coordinar y controlar la elaboración y presentación de los informes de

gestión y reportes mensuales a las áreas y/o Empresas Clientes.

 109

Elaborar el presupuesto anual de la gerencia.

Fomentar y mantener las relaciones con clientes para conocer sus

necesidades o problemas.

Firmar los documentos requeridos por la gestión de la gerencia.

[Link] Competencias Genéricas

Compromiso con nuestros clientes, buscando la fidelidad y relación

a largo plazo.

Flexibilidad, mostrándose siempre abierto a incorporar nuevas ideas,

sistemas o métodos de trabajo, alineados a las necesidades de

administración y finanzas de la empresa.

Compromiso con el desarrollo de las personas, responsabilizándose

tanto del desarrollo propio como de facilitar la mejora profesional de

otros.

Comunicación y relaciones transparentes, influyendo positivamente

en la mejora de las relaciones, logrando involucración y entusiasmo.

Liderazgo, logrando la implicación del equipo a su cargo hacia la

consecución de los resultados, mediante la comunicación, colaboración

y motivación.

[Link] Competencias Específicas

Integridad, obrando con rectitud y probidad.

Capacidad de Planificación y Organización, determinando metas y

prioridades para los proyectos organizacionales.

 110

6.1.5 Jefatura Gestión Agropecuaria

[Link] Objetivo

Encargado de la gestión agropecuaria de la unidad de producción

MEGACOM®, para el desarrollo, seguimiento y manutención de

rebaños de alpaca fina.

[Link] Funciones Específicas

Planificar, organizar, controlar y dirigir el proceso de reproducción

asistida de Alpacas en la unidad de producción MEGACOM®.

Planificar, organizar, controlar y dirigir la gestión de rebaños.

Generación de indicadores y cuadros de mando de la evolución,

eficiencias y avances de las transferencias, reproducciones logradas y

rebaños gestionados.

6.1.6 Jefatura Gestión Agrícola

[Link] Objetivo

Encargado de la gestión agrícola de la hacienda MEGACOM®,

buscando el equilibrio de las tierras, capital invertido y el trabajo

requerido para su explotación, en beneficio del desarrollo de los

rebaños.

[Link] Funciones Específicas

Planificar, organizar, controlar y dirigir el proceso de mantenimiento de

las tierras, sembrado y aguas de la unidad de producción.

Generación de indicadores y cuadros de la gestión de tierras y

alimentos.
 111

6.1.7 Transferencias

[Link] Objetivo

Responsables de la recolección, selección, limpieza, preparación y

transferencia de embriones para el desarrollo de nuevos rebaños.

[Link] Funciones Específicas

Organizar, dirigir y ejecutar los protocolos de reproducción asistida,

mediante métodos de super-ovulación y transferencia de embriones.

6.1.8 Manejo de Rebaños

[Link] Objetivo

Responsable de la crianza semi-intensiva de los rebaños en la unidad

de producción MEGACOM®.

[Link] Funciones Específicas

Gestionar a los pastores de alpacas, bajo un régimen de crianza semi-

estabulado (en un área cercada con bebederos y comederos

debidamente llenos dos veces al día).

Gestionar la alimentación balanceada (avena, alfalfa y sal dos veces al

día).

Gestionar el descanso y cuidado nocturno del rebaño en los

dormideros.

6.1.9 Jefatura de Ventas

[Link] Objetivo

Encargado de la ejecución del plan de ventas nacional e internacional

de la fibra en broza, top e hilado, buscando los mercados de mayor

cotización con la finalidad de obtener mayores rentabilidades.

 112

6.1.10 Recursos Humanos

[Link] Objetivo
Encargado del desarrollo del talento humano de MEGACOM®,

buscando oportunidades para el crecimiento, capacitación y desarrollo

de la organización, fomentando un clima y cultura orientadas al éxito.

6.2 LA CADENA DE SUMINISTRO

Debido a la incertidumbre de la demanda, sujeta a los inestables ciclos de la moda,

el enfoque de la cadena de suministro de MEGACOM® es el de “empuje – tirón”, es

decir, el proceso de suministrar productos e insumos y llenar el canal comercial se

divide en dos categorías:

 los procesos de “tirón” se inician con el pedido del cliente (procesos reactivos o

por demanda), y

 los procesos de “empuje” comienzan y se realizan con anticipación a los pedidos

del cliente (procesos especulativos o por pronóstico).

Gráfico 6.2: La cadena de suministro

Límites empuje - tirón

Procesos de empuje Procesos de tirón

Llega el pedido del cliente

Fuente: Chopra, Sunil & Meindl, Peter; Administración de la cadena de suministro; 2008
 113

6.2.1 Proceso 1: Reproducción

El objetivo primario de MEGACOM® es implementar y perfeccionar las técnicas de

reproducción asistida de alpacas, mediante el mejoramiento genético por

transferencia de embriones. Se aplicará un protocolo de reproducción desarrollado

por nuestro benchmark pecuario (proyecto Mega Alpaca) lo que constituye una

competencia distintiva respecto de otras iniciativas de reproducción asistida. El éxito

de este objetivo se sustenta en tener personal capacitado, con acuerdos de

confidencialidad para la aplicación de los protocolos técnicos y patentes para la

protección de la propiedad intelectual.

6.2.2 Proceso 2: Crianza

Implementar la crianza centralizada y semi-intensiva de las alpacas, en la unidad de

producción MEGACOM®, en áreas debidamente cercadas y con puntos de agua,

alimentación y descanso cubiertos, especificados y administrados bajo una rigurosa

rutina que busca eficiencias operativas y económicas. Se establecerán

procedimientos de seguimiento y control de crianza (asistencia nutricional y

veterinaria). Se hará un seguimiento periódico a la evolución de los rebaños, de

forma grupal e individual (los animales contarán con identificadores sub-cutáneos y

aretes para facilitar su identificación). El control de los costos de producción resulta

fundamental en este proceso.

6.2.3 Proceso 3: Esquila y Acopio

Ejecución de la esquila y acopio mediante medios propios, sin intermediarios, para la

obtención de fibra en broza la cual será debidamente categorizada, envellonada,

almacenada, clasificada y finalmente procesada. Se considera el desarrollo de un

programa de incentivos para la obtención de una oferta complementaria de fibra fina

 114

de los productores “asociados” a MEGACOM®. El control de la calidad de la fibra es

fundamental en este proceso.

6.2.4 Proceso 4 y Proceso 5: Top e Hilado

Actividades tercerizadas con proveedores nacionales o extranjeros, mediante

contratos ad-hoc, que brinden eficiencias y ahorros en los costos operativos. De esta

manera no se requiere invertir en una fábrica procesadora evitando los problemas de

subutilización del capital fijo y ganando flexibilidad. Los costos asociados a estos

servicios se encuentran incluidos en el costo de producción y de ventas (ver Cuadros

7.18.2 y 7.18.2).

6.2.5 Proceso 6: Ventas

En respuesta a la demanda de los consumidores finales (hilanderías y Casas de

Diseño y Moda) transmitida a nuestros canales de distribución (p.e. Itochu) los

cuales colocan un pedido de compra que activa el proceso de transformación de

nuestro stock de fibra clasificada o hilos no acondicionados. Se monitorean las

estrategias de ventas y segmentación de clientes de MEGACOM® para sostener el

proceso de innovación permanente.

Los seis procesos antes descritos deben integrarse en tres procesos macro:

1. Administración de la relación con el cliente (ARC): para los procesos 4, 5 y 6 que

se centran en la interacción entre MEGACOM® con sus clientes.

2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): para los procesos

internos 1, 2 y 3.
 115

3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): para los procesos 1 y 2

cuando se trata de la relación entre MEGACOM® y sus productores “asociados”

(p.e. Rural Alianza y SAIS Pachacutec).

Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos

requeridos para generar, recibir y cumplir con los pedidos del cliente. El proceso

ARC genera demanda y facilita la colocación y seguimiento de los pedidos. El

proceso ACSI satisface la demanda generada por el proceso ARC de manera

oportuna y al menor costo posible. El proceso ARP identifica y administra las fuentes

de suministro.

Gráfico 6.3: Procesos macro de la cadena de suministro MEGACOM®

Proveedor Compañía Cliente

ARP ACSI ARC

 Identificación  planeamiento  mercado
 negociación estratégico  precio
 compra de fibra  planeamiento  venta
 acondicionamiento comercial  procesamiento final
 despacho planeamiento del  logística y despacho
 suministro centro de llamadas

pre-procesamiento  administración de
 distribución y pedidos
 almacenaje servicio de co-
branding


Gerencia unificada: integración de procesos

Fuente: Chopra, Sunil & Meindl, Peter; Administración de la cadena de suministro; 2008
Elaboración: Propia

La integración de los procesos macro en MEGACOM®, gracias a una gerencia

unificada, asegura la capacidad de la cadena de suministro de igualar la oferta y la

demanda de manera oportuna y eficaz, lo que reduce costos y mejora la satisfacción

de los clientes.
 116

6.3 PROVEEDORES DE MATERIAL GENÉTICO

MEGACOM® no acopia fibra de terceros productores salvo de aquello que se

“asocian” a su cadena de suministro como Rural Alianza y SAIS Pachacutec, sin

embargo, si vende reproductores en pie a aquellos criadores interesados en mejorar

sus rebaños y sus ingresos futuros. Para impulsar este componente del negocio se

ha identificado una oferta de reproductores finos provenientes de 79 localidades

distribuidas en 6 regiones del Perú que en conjunto disponen de un rebaño total de

130,000 alpacas de muy buena calidad las cuales podrían constituir el pool genético

inicial de MEGACOM® y sus renovaciones, por muchos años. Además, muchos de

estos criadores están interesados en aumentar su rebaño y ampliar sus mercados,

objetivos que pueden ser facilitados mediante la asistencia técnica de MEGACOM ®,

afianzando la relación comercial.

Esta oferta de reproductores debe ser cuidadosamente registrada para evitar cruces

indeseados entre parientes cercanos que ocasionan daños genéticos por alta

consanguineidad. Para ello se utilizan fichas técnicas y base de datos informática.

 117

Cuadro 6.1: Pool genético de MEGACOM®

REGION PRODUCTORES ALPACAS FINAS FIBRA (Kg.)

IDENTIFICADOS
Puno 4191 000 145 000

Junín 6 18 000 29 000

Cusco 10 8 000 11 000

Huancavelica 10 6 000 8 000

Lima 6 4 000 5 000

Arequipa 6 3 000 3 000

TOTAL 79 130 000 201 000

Fuente y elaboración: Propia

En el Cuadro 6.2 se muestra un reporte de 5 criadores peruanos propietarios de

alpacas de fibra muy fina (menor a 18 micrones). Estas fichas permiten identificar el

origen y las características de las alpacas que formen el stud de reproductores de

MEGACOM® a partir del cual se crearán, mediante transferencia de embriones,

grandes rebaños productores de fibra.

El número o código asignado en “Animal ID” permite identificar los datos personales

del criador. Cabe señalar que MEGACOM® trabajará solo con rebaños F1, es decir,

animales nacidos por transferencia de embriones que serán dedicados a la

producción exclusiva de fibra fina o para la venta en pie como re-productores pero

no para generar nueva progenie (F2) porque se correría el riesgo de afectaciones

inesperadas en la calidad del vellón dado que aún no se conoce la carga genética

precisa de un animal y por ello podrían presentarse alteraciones en las expresiones

fenotípicas con incidencia en la calidad de la fibra.

 118

Cuadro 6.2: Productores de alpacas finas – stud MEGACOM®

Animal ID 070
Alpaca
Breed (Huacaya)
17.30 microns
Mean Fiber Diameter
Standard Deviation 3.70 microns
Coefficient of variation 21.40%
Fibers Greater than 30
microns 0.40%

Animal ID 058
Alpaca
Breed (Huacaya)
Mean Fiber Diameter 17.40 microns

Standard Deviation 3.70 microns

Coefficient of variation 21.30%

Fibers Greater than 30
microns 0.80%

Animal ID 054
Alpaca
Breed (Huacaya)
Mean Fiber Diameter 17.40 microns

Standard Deviation 3.30 microns

Coefficient of variation 19.00%

Fibers Greater than 30
microns 0.50%

Animal ID 065
Alpaca
Breed (Huacaya)
Mean Fiber Diameter 17.70 microns

Standard Deviation 3.10 microns

Coefficient of variation 17.50%

Fibers Greater than 30
microns 0.40%
 119

Animal ID 050
Alpaca
Breed (Huacaya)
Mean Fiber Diameter 17.80 microns

Standard Deviation 3.10 microns

Coefficient of variation 17.40%

Fibers Greater than 30
microns 0.50%
Fuente: Proyecto Mega Alpaca; 2007
Elaboración: Propia

6.4 TRATAMIENTO DE LOS PRINCIPALES STAKEHOLDERS

El modelo de negocio MEGACOM® se gestionará sobre la base de unos principios

de actuación que estarán alineados a las relaciones con sus grupos de interés:

Clientes, Empleados, Accionistas, Proveedores y la Sociedad.

6.4.1 Clientes

 Se ofrecerán a los clientes productos textiles de primera calidad, personalizados,

en cantidades predecibles y a precio de mercado.

6.4.2 Empleados

 Se harán partícipes a los empleados de las estrategias del negocio para

fortalecer su compromiso y entusiasmo por alcanzar la visión MEGACOM®.

 Se proveerá herramientas y oportunidades para el desarrollo personal y

profesional de nuestros empleados, fomentando su implicación en la mejora de

sus propias capacidades y competencias.

 No se tolerará ningún tipo de empleo infantil o trabajo forzado, ni ninguna forma

de amenaza, coacción, abuso, violencia o intimidación en nuestro entorno laboral,

ni directa ni indirectamente.
 120

 Se ofrecerá a los empleados un entorno laboral seguro.

 Se establecerán los mecanismos adecuados para evitar los accidentes, lesiones

y enfermedades laborales que estén asociadas con nuestra actividad profesional

a través del cumplimiento estricto de todas las regulaciones, la formación y la

gestión preventiva de los riesgos laborales.

6.4.3 Accionistas

 Se adoptarán las mejores prácticas de gestión y contables existentes en materia

de gobierno empresarial, con el objetivo de crear valor para nuestros accionistas.

 Se facilitará toda la información relevante para sus decisiones de inversión de

manera inmediata y no discriminatoria.

 Se establecerá los controles adecuados para evaluar y gestionar los riesgos del

negocio, el bienestar de los colaboradores y la reputación de MEGACOM®.

 Se asegurará que los registros de actividad financieros y contables se preparan

de manera precisa y confiable.

 Se mantendrá y conservará los activos, haciendo un uso eficiente y adecuado de

los mismos, bien sean activos físicos, financieros e intelectuales.

6.4.4 Proveedores

 Se garantizará la transparencia e igualdad de oportunidades para todos los

proveedores “asociados” que envíen ofertas, promoviendo la competencia

siempre que sea posible.

 Se cumplirá con los compromisos de pago acordados con los proveedores.

 121

6.4.5 Sociedad

 Se contribuirá con el progreso social, tecnológico y económico del país,

fundamentalmente a través de la generación de empleo y del desarrollo de

servicios que mejoren la calidad de vida de la comunidad local.

 Se colaborará con organizaciones cívicas, comunitarias y otras no lucrativas con

iniciativas públicas orientadas a la disminución de problemas sociales en las

regiones en las que operamos; fundamentalmente a través del uso de nuestras

capacidades y nuestra tecnología.

 Se trabajará por el desarrollo sostenible, la protección del medio ambiente y la

reducción de cualquier impacto negativo de nuestras operaciones en el entorno .

 122

CAPITULO 7

EVALUACIÓN FINANCIERA

7.1 PRESENTACIÓN DEL MODELO FINANCIERO

En esta sección se ha consolidado todas las acciones que se han diseñado durante

los diferentes procesos de investigación del modelo de negocio, dichas acciones se

han analizado y evaluado con la finalidad de verificar la viabilidad del mismo. Se han

revisado y evaluado la inversión inicial requerida, los costos directos e indirectos

necesarios para que el modelo opere, el costo financiero que resulta de dicha

inversión, y sobre todo el estimado de ventas que se generarán, con todos estos

elementos, se determinó una rentabilidad futura que permite recuperar y obtener

beneficios de la inversión inicial.

A lo largo este capítulo, se detallaran todos los procedimiento que se han realizado

durante la evaluación financiera del modelo de negocio, las proyecciones y

estimaciones realizadas en los ingresos y gastos, se han efectuado bajo un criterio

conservador y prudente, sin sobreestimar los ingresos ni subvaluar los costos y

gastos.

En este contexto y sobre la base del trabajo realizado se ha determinado que el

modelo de negocio es viable, debido a que de acuerdo con las estimaciones el

modelo genera valor, esto quiere decir que la TIR obtenida es mayor al WACC. Por

otro lado, los flujos de caja libre proyectados al ser descontados por el VAN, deja un

excedente positivo sobre la rentabilidad exigida por los accionistas. A continuación

se detalla el trabajo realizado:

 123

7.2 COMPONENTES DE LA INVERSIÓN

Los principales componentes de la inversión están conformados principalmente por

los activos biológicos (recursos pecuarios) necesarios para la transferencia genética

de embriones, ver párrafos [Link], [Link], [Link] y [Link] a su vez de la

infraestructura necesaria para la crianza de los mismos, ver párrafo 7.3.2. La

inversión total de este proyecto asciende a US$894,011 Dólares Americanos. Los

detalles de la inversión y la estructura de los costos serán mostrados a los largo de

dicho capitulo.

El trabajo de investigación está orientado al mejoramiento genético de la fibra de

alpaca, por lo que la principal inversión se realiza en activos bilógicos (recursos

pecuarios) finos (machos y hembras donadores), al manejo de pastos, crianza de

rebaños finos y esquila de los mismos. A continuación mostramos la inversión inicial:

Cuadro 7.1: Componentes de la Inversión Inicial

VALOR PRECIO
INVERSION INICIAL VENTA IGV VENTA
166,043 166,043
Activos Biológicos -
Activos fijos
Terreno
368,402 - 368,402
Construcción
66,344 11,942 78,285
Instalaciones
25,424 4,576 30,000
Equipamiento
48,305 8,695 57,000
Capital de trabajo
194,281 - 194,281
TOTAL
868,798 25,213 894,011
$ $ $
Fuente: Elaboración propia

En el siguiente cuadro se muestra la estructura entre la deuda tomada con terceros y

el aporte propio realizado, como podemos notar el 44.07% será financiado a través

de bancos locales.
 124

Cuadro 7.2: Estructura Deuda – Patrimonio

DESTINO INVERSION InversiónFinanciamiento Financiamiento

INICIAL inicialcon accionistas con terceros Tipo de deuda
Activos Biológicos 166,043166,043-
Activos fijos
Terreno
Construcción 368,402 333,957 34,445 Hipotecario
Instalaciones 66,344 - 66,344 Hipotecario
Equipamiento 25,424 - 25,424 Leasing
Capital de trabajo 48,305 - 48,305 Leasing
TOTAL US$ 219,493 219,493 Capital de trabajo
TOTAL % 894,011 $ 394,011
$ 100.00% 500,000 $ 44.07%
55.93%
Fuente: Elaboración propia

Los activos biológicos y parte del terreno será financiado por los accionistas y los

activos fijos y el capital de trabajo serán financiados a través de bancos locales, a

continuación se muestra la composición:

Cuadro 7.3: Composición Deuda - Terceros

Detalle de entidades financieras Montos

Préstamo Banco de Crédito - HIPOTECARIO 100,789

Préstamo Banco BBVA Continental 219,493
BCP - Leasing 73,729
Total Deuda $ 394,011

Fuente: Elaboración propia

El patrimonio está conformado por 50,000 acciones a un valor de US$10 Dólares

americanos cada una, se han buscado accionistas estratégicos quienes aportaran

principalmente los activos biológicos y el terreno, la composición es la siguiente:

 125

Cuadro 7.4 Composición del Patrimonio

Porcentaje
Numero de de
Accionistas acciones Montos
participación
37.11%
Jorge Luis Montero Cornejo 18,556 185,555 33.21%
Rural Alianza 16,604 166,043 8.00%
Fernando Aguirre León 4,000 40,000 8.00%
Wilber Matta Soto 4,000 40,000 13.68%
Sais Pachacutec 6,840 68,402 100.00%
Total Patrimonio 50,000 500,000
$
Fuente: Elaboración propia

7.3 DETERMINACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN INICIAL

Como se detalla en el Cuadro 7.1, la inversión inicial está conformada principalmente

por activos biológicos, el activo fijo y el capital de trabajo, para efectuar un adecuado

análisis, se ha resumido los principales componentes que a continuación se

describen:

7.3.1 Activos biológicos

El Perú concentra el 84% del rebaño mundial de alpacas (aproximadamente 4.0 MM

de cabezas) de las cuales solo el 7% conserva calidad genética para la producción

de fibra fina. A diferencia de otros países, en el Perú el stock de animales no-finos

susceptibles de ser usado en programas acelerados de mejoramiento genético

supera los 2 millones de vientres cuyo costo unitario en el mercado es de

aproximadamente US$70.00. Esta situación permite mejorar a gran escala los

rebaños productores de fibra a partir de un pequeño núcleo genéticamente fino

mediante técnicas como la transferencia de embriones y la superovulación de

hembras, ambas técnicas son conocidas y empleadas en nuestro modelo.

En el Cuadro 7.5 planteamos la adquisición de 43 hembras finas donadoras de

embriones, 14 machos sementales finos y 1318 hembras corrientes receptoras de

 126

embriones. Este “stud” primigenio producirá al cabo de 10 años, mediante las

técnicas antes mencionadas, un rebaño aproximado de 10,000 animales productores

de fibra fina (ver Cuadro 7.17 y 7.18).

Cuadro 7.5: Detalle activos biológicos

Precio
Unidad Importe
Unidad monetaria
unitario

Alpaca donadora US$ 1,050 43 45,150

Macho semental US$ 2,000 14 28,667
Alpaca receptora US$ 70 1,318 92,226
Total 166,043

Fuente: Elaboración propia

7.3.2 Activo fijo

En el Perú la crianza es extensiva y la pradera natural soporta una carga de 1 alpaca

por año. El modelo plantea la crianza semi-intensivapara elevar la capacidad de

carga de una hectárea a 13 alpacas por año. El Cuadro 7.6 plantea la adquisición de

921 hectareas para albergar el rebaño objetivo de aproximadamente 10,000

animales, construcciones funcionales (enmallados, bebederos, comederos,

almacenes de forraje y otras obras civiles), el equipamiento del laboratorio de

transferencia de embriones e instalaciones diversas. Se plantea adquirir la propiedad

en la provincia de Melgar, Puno, en una zona topográficamente ondulada y cercana

a fuentes de agua permanentes y vías de comunicación.

 127

Cuadro 7.6: Detalle de los activos fijos

Precio
unitario Has. Importe
Unidad monetaria

Terreno (pradera + agua) US$ 400 921 368,402

Construción US$ 78,285
Equipamiento US$ 57,000
Instalaciones US$ 30,000
533,687
Total
Fuente: Elaboración propia

7.3.3 Capital de trabajo

Está constituido principalmente por los costos directos e indirectos destinados al

pago del personal técnico y pastores, los costos operativos principales combustible,

comunicaciones, adquisiciones menores y servicios de terceros, servicios básicos

energía y agua potable, alimentación del personal, insumos para las dosificaciones

veterinarias, producción de forrajes, mantenimiento de maquinaria, mano de obra,

riego e insumos agrícolas entre otros, ver Cuadro 7.7. Cabe mencionar que los

costos directos forman parte del costo de producción ver Cuadro 7.9 y cuando se

venda la producción dicho costo se convertirá en el costo de ventas.

 128

Cuadro 7.7: Detalle del capital de trabajo

Precio
Factor Importe
Unidad de medida
unitario
Costos directos

Personal - Mano de obra 60,391

1 medicos veterinarios US$ / 5 meses al año 8,621

1 tecnicos agropecuarios US$ / 5 meses al año 5,172
2 asistentes (laboratorio) US$ / 5 meses al año 4,138
Pastores (campo) US$ / año 20,860
1 asistente administracion US$ / año 18,000
1 personal servicio US$ / año 3,600

Otros servicios 65,693

Servicio alimentación personal US$ / año 18,413

Costos operativos US$ / año 38,280
Otros servicios (agua potable, energía eléctrica) US$ / año 9,000

Alimentación y sanidad 38,154

Forraje US$ / año 360.00 0.06 31,410

Dosificaciones sanitarias US$ / año 3.45 4,743
Honorarios medico veterinario US$ / año 2,000
164,238
Total
Costos indirectos

Insumos por proceso 43

Insumos superovulacion (cada proceso) US$ 15

Insumos sincronización y lavado (cada proceso) US$ 28
Insumos transferencia (cada proceso) US$ 1

Otros gastos no considerados 30,000

Imprevistos en la operación US$ 30,000

Total general 194,281

Fuente: Elaboración propia

7.3.4 Estructura de los costos

Con la finalidad de verificar la viabilidad del proyecto se ha revisado y detallado los

principales costos que intervienen en el proceso de reproducción asistida y crianza

semi intensiva.

La estructura de costos está vinculada a valores técnicos determinados durante el

desarrollo de nuestro benchmark científico “Proyecto Mega Alpaca” (2004 – 2009).

Estos valores se muestran en el Cuadro 7.8, de los cuales se detallan los más

importantes en el proceso de transferencia de embriones.

 129

[Link] Número de embriones por lavado con superovulación

La ovulación en las alpacas es inducida por el esperma del macho generándose

normalmente un óvulo por cópula, sin embargo, las drogas utilizadas en los

protocolos de superovulación producen estímulos químicos en los ovarios para

incrementar la producción de óvulos por cópula. La evidencia estadística de nuestro

benchmark indica que, en promedio, se puede esperar una producción de 3.83, ver

Cuadro 7.8 embriones por cópula utilizando cada 150 días protocolos “suaves” de

superovulación que no ponen en riesgo la fertilidad de las hembras donadoras. Esto

significa que en un año una hembra fina donadora de embriones (ovulo fertilizado)

puede entregar un total de 48 embriones los cuales serán transferidos a igual

número de hembras receptoras comunes.

[Link] Tasa de preñez:

Los 48 embriones transferidos a las hembras receptoras pueden producir una cría

viva al nacer a las 52 semanas de gestación (11.5 meses), sin embargo, la evidencia

estadística de nuestro benchmark demuestra que existe una tasa significativa de

mortalidad o reabsorción embrionaria del 33%, por lo tanto, la supervivencia de

embriones y la posterior parición de una cría viva al nacer se sitúa en el orden de las

32 crías finas por cada hembra fina donadora de embriones con protocolos de

superovulación.

[Link] Tasa de supervivencia primer año

Las 32 crías vivas al nacer por hembra donadora formarán parte del rebaño

productor de fibra fina a partir del primer año de vida y durante los siguientes 10

años, sin embargo, nuestro benchmark ha determinado que existe una probabilidad

del 5% de que una cría viva al nacer pueda morir antes de cumplir el primer año de
 130

vida por causa de los intensos friajes estacionales o de algunas enfermedades muy

agresivas como la entero - toxemia para la cual no existe tratamiento conocido pero

sí se sabe con certeza cómo prevenirla. Por lo tanto, de las 32 crías vivas al nacer

llegarán a formar parte del rebaño productor de fibra fina 30.44 animales. Nuestro

modelo plantea la adquisición de un “stud” inicial de 43 hembras finas donadoras de

embriones las cuales, aplicando los criterios antes mencionados, producirán 43 por

30.44 nos da 1,309 alpacas productoras de fibra fina.

[Link] Producción de fibra fina

Cada alpaca productora de fibra fina producirá el primer año 1.97 kilos de fibra, el

segundo y tercer año 3.45 kilos de fibra anuales y a partir del cuarto año hasta el

octavo año 4.93 kilos de fibra anuales, totalizando en 8 años de vida útil la cantidad

de 33.52 kilos de fibra fina menor a 22.5 micrones, ver Cuadro 9.10.
 131

Cuadro 7.8: Detalle técnico de los costos

Descripción UNIDAD Valores

Nº donadoras alpacas 43
Nº sementales alpacas 14
Nº receptoras alpacas 1,318
Tiempo gestacion meses 11.50
Tiempo post-gestacion (lactancia) meses 6.00
Nº embriones / lavado (c/superovulación) embriones 3.83
Nº lavados / donadora / año (c/superovulación) lavados 8.00
Nº embriones / donadora / año (c/superovulación) embriones 30.64
Tasa de recuperacion de embriones % 0.80
Tasa de preñez % 0.67
Tasa de supervivencia 1er año % 0.95
Nº transferencias / dia (35 min. por evento) transferencias 13.71
Vida util alpaca (para esquila comercial) años 8.00
Nº días / protocolo completo c/superovulacion días 18.50
N° de alpacas / ha. (semi-estabulado) alpacas 13.00
Alimento avena seca kg / dia / alpaca 1.16
Alimento alfalfa seca kg / dia / alpaca 0.50
Costo avena seca US$ / kg. 0.04
Costo alfalfa seca US$ / kg. 0.02
Costo dosis vacuna US$ / alpaca / año 3.45
Fibra fina por esquila años 1 Lbs./ alpaca 4.33
Fibra fina por esquila años 2-3 Lbs./ alpaca 7.58
Fibra fina por esquila años 4-10 Lbs./ alpaca 10.84
Fibra fina por esquila años 1 Kg./ alpaca 1.97
Fibra fina por esquila años 2-3 Kg./ alpaca 3.45
Fibra fina por esquila años 4-10 Kg./ alpaca 4.93
Fibra standard por esquila (animal adulto) Lbs./ alpaca 5.50
Precio de venta de fibra fina (vellón en broza) US$ / kg. fibra 8.72
Precio de venta de fibra standard (vellón en broza) US$ / kg. fibra 4.36
Ingreso por saca 10 años (valor de rescate) US$ / alpaca 80.00
Conversión de libras a kilos libras x kilo 2.20
Tipo de cambio S/. x US$ 2.90

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, el cálculo de los costos unitarios busca determinar el costo por kilo de

fibra fina producida bajo los parámetros tecnológicos de nuestro modelo de negocio

considerando todos los costos al nacimiento (variables y fijos) y aquellos que se

generan durante la vida útil del animal (10 años).

 132

El Cuadro 7.9 presenta el cálculo del costo unitario que asciende a US$7.70 por kilo

de fibra fina para la primera esquila con un precio de venta estimado de US$8.72 por

kilo de fibra fina, ver proyecciones de los costos en Cuadros 7.16 y 7.17.

Cuadro 7.9: Detalle de los costos unitarios

Descripción Unidad Valores

Costo indirecto desde fecundación hasta alumbramiento 17.64

Costo variable por proceso 43.01
Nº embriones exitosos por proceso (= Nº de crías) 2.44
Costo indirecto por cría hasta 1era esquila (primer año) 9.24
Alimentación 5.79
Vacunas 3.45
Costo indirecto por cría a partir de la 1era esquila (por año) 26.61
Alimentación 23.16
Vacunas 3.45
Costo directo por cría 124.97
Costo directo anual 164,238
Nº lavados 5 veces al año 537
Nº embriones exitosos en el año 1,309
Costo unitario (para 10 años de vida útil)US$ / alpaca 338.15
Ingreso por saca (al decimo año)US$ / alpaca 80.00
Costo Unitario FinalUS$ / alpaca 258.15
Fibra fina en toda la vida utilLibras 73.71
Costo de producción por libra de fibra finaUS$ / libra 3.50
Costo de producción por kilo de fibra finaUS$ / kilo 7.70

Fuente: Elaboración propia

 133

Cuadro 7.10 Resumen de rentabilidades por tipo de producto por alpaca

Con la finalidad de consolidar la totalidad de los ingresos y costos por producto se ha elaborado este cuadro, donde se muestra el

rendimiento en Kilos por alpaca. Asimismo, se muestra la rentabilidad bruta por producto. Los costos se han obtenido de los Cuadros

7.18.1 por la fibra, 7.18.2 por el Top y 7.18.3 por el hilo, considerando todos los costos a incurrir al producir dichos productos.

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Número de Alpacas - 1,309 2,568 3,968 5,060 6,122 7,202 8,269 9,261 10,434
1 Alpaca rinde lo siguiente:
Kilo por Fibra
Kilo por Top 1.97 3.45 3.45 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93
Kilo por Hilo 1.48 2.59 2.59 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70
1.33 2.33 2.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33
Ventas
Venta en US$ / Kilo de Fibra
Venta en US$ / Kilo de Top
8.72 8.85 8.98 9.12 9.26 9.39 9.53 9.68 9.82 9.97
Venta en US$ / Kilo de Hilo
19.30 19.88 20.48 21.09 21.72 22.37 23.05 23.74 24.45 25.18
Venta por número de Alpaca
Venta en US$ / Kilo de Fibra 21.89 22.55 23.22 23.92 24.64 25.38 26.14 26.92 27.73 28.56
Venta en US$ / Kilo de Top
Venta en US$ / Kilo de Hilo
17.17 30.51 30.97 44.94 45.61 46.29 46.99 47.69 48.41 49.13
Costo por número de Alpaca
28.51 51.40 52.94 77.95 80.29 82.69 85.18 87.73 90.36 93.07
Costo en US$ / Kilo de Fibra
29.10 52.46 54.04 79.57 81.95 84.41 86.94 89.55 92.24 95.01
Costo en US$ / Kilo de Top
Costo en US$ / Kilo de Hilo
Margen en US$
(16.64) (23.58) (21.73) (29.74) (28.95) (28.42) (31.43) (27.76) (27.54) (27.36)
Kilo de Fibra
(20.39) (31.11) (29.59) (41.21) (40.55) (40.12) (42.59) (39.57) (39.39) (39.24)
Kilo de Top
(24.72) (45.52) (40.66) (55.80) (54.64) (53.94) (53.48) (56.12) (52.90) (52.71)
Kilo de Hilo
Margen en %
Kilo de Fibra
0.53 6.93 9.24 15.19 16.66 17.87 15.56 19.93 20.87 21.77
Kilo de Top
8.12 20.28 23.35 36.74 39.73 42.58 42.58 48.16 50.97 53.83
Kilo de Hilo
4.38 6.94 13.38 23.77 27.31 30.47 33.46 33.44 39.34 42.30

3% 23% 30%34%37%39% 33% 42% 43% 44%

28% 39% 44%47%49%51% 50% 55% 56% 58%
15% 13% 25%30%33%36% 38% 37% 43% 45%
RENTABILIDAD DE ALPACAS EN PIE
1,0001,0001,0001,000
Una alpaca en pie se vende en US$ 1,000 1,000 (178)(178)(178)(178) 1,000 1,000 1,000 1,000
Su costo es en US$ (178) (178) 822822822822 (178) (178) (178) (178)
Margen en US$ 822 822 82%82%82%82% 822 822 822 822
Margen en % 82% 82% 82% 82% 82% 82%

Fuente: Elaboración propia

 134

7.4 EVALUACIÓN FINANCIERA

Para poder evaluar la parte financiera se ha tenido en cuenta que el proyecto es una

inversión a largo plazo, los costos fijos iniciales son altos por lo que se ha creído

conveniente tomar las deudas con terceros con un período de gracia de 3 años, esto

permitirá en los primeros años a generar una caja suficiente para el pago de las

obligaciones con los flujos futuros. Asimismo, se ha evaluado y analizado diversas

variables financieras como el costo promedio ponderado de la deuda, determinación

de WACC, elaboración de los flujos de caja proyectados, estado de ganancias y

pérdidas y Balance General proyectados, entre otros, que a continuación

detallaremos:

7.4.1 Determinación de costo promedio ponderado de la deuda

Este cálculo nos permite conocer el costo real que debemos pagar en el futuro, por la

deuda que vamos a contraer para la realización de nuestro proyecto, como podemos

apreciar en el Cuadro 7.11, el costo promedio ponderado de la deuda asciende a

13.36%, el detalle se muestra a continuación:

Cuadro 7.11: Cálculo del costo promedio ponderado de la deuda

Detalle de entidades financieras Montos W (peso) Kd Costo (Kd x W)

Préstamo Banco de Crédito - HIPOTECARIO 100,789 25.58% 11.01% 2.82%

Préstamo Banco BBVA Continental 219,493 55.71% 12.79% 7.12%
BCP - Leasing 73,729 18.71% 18.25% 3.41%
Costo
Promedio
Ponderad
Total Deuda $ 394,011 o Deuda 13.36%
(Kd pp)

Fuente: Elaboración propia

A continuación en los Cuadros 7.12, 7.13 y 7.14, se muestran los cronogramas de

pagos utilizados para la determinación del costo promedio ponderado de la deuda:

 135

Cuadro 7.12: Cálculo de la TIR Anual con el Banco de Crédito del Perú

PRESTAMO BANCO DE CREDITO - HIPOTECARIO

Monto100,789
TEA Año 111.25%
Periodo de gracia3
Cantidad de Años10
N° de Cuotas por financiar7
Cargos y Comisiones1,512
Cuota26,686

PRESTAMO BANCO DE CREDITO - HIPOTECARIO

Cargos y
Período Saldo Amortización Interés Cuota Cuota Total
Comisiónes
0 (100,789)
1 100,789.00 - - - 1,511.84 1,511.84
2 112,127.76 - - - 1,511.84 1,511.84
3 124,742.14 - - - 1,511.84 1,511.84
4 124,742.14 12,652.88 14,033.49 26,686.37 1,511.84 28,198.20
5 112,089.26 14,076.33 12,610.04 26,686.37 1,511.84 28,198.20
6 98,012.93 15,659.91 11,026.45 26,686.37 1,511.84 28,198.20
7 82,353.01 17,421.66 9,264.71 26,686.37 1,511.84 28,198.20
8 64,931.36 19,381.59 7,304.78 26,686.37 1,511.84 28,198.20
9 45,549.77 21,562.02 5,124.35 26,686.37 1,511.84 28,198.20
10 23,987.75 23,987.75 2,698.62 26,686.37 1,511.84 28,198.20
TIRAnual 11.01%

Fuente: Elaboración propia

 136

Cuadro 7.13: Cálculo de la TIR Anual con el Banco BBVA Continental

PRESTAMO BANCO BBVA CONTINENTAL

Monto219,493
TEA Año 113.50%
Periodo de gracia3
Cantidad de Años10
N° de Cuotas por financiar7
Cargos y Comisiones3,292
Cuota64,932

PRESTAMO BANCO BBVA CONTINENTAL

Cargos y
Período Saldo Amortización Interés Cuota Cuota Total
Comisiónes
0 (219,493)
1 219,493.00 - - - 3,292.40 3,292.40
2 249,124.56 - - - 3,292.40 3,292.40
3 282,756.37 - - - 3,292.40 3,292.40
4 282,756.37 26,760.25 38,172.11 64,932.36 3,292.40 68,224.75
5 255,996.12 30,372.88 34,559.48 64,932.36 3,292.40 68,224.75
6 225,623.24 34,473.22 30,459.14 64,932.36 3,292.40 68,224.75
7 191,150.02 39,127.11 25,805.25 64,932.36 3,292.40 68,224.75
8 152,022.91 44,409.27 20,523.09 64,932.36 3,292.40 68,224.75
9 107,613.64 50,404.52 14,527.84 64,932.36 3,292.40 68,224.75
10 57,209.13 57,209.13 7,723.23 64,932.36 3,292.40 68,224.75
TIRAnual 12.79%

Fuente: Elaboración propia

 137

Cuadro 7.14: Cálculo de la TIR Anual con el BCP Leasing

ARRENDAMIENTO FINANCIERO - BCP LEASING

Monto73,729
TEA anual20.00%
Períodos de Gracia Total3
Cantidad de Años10
N° de Cuotas por financiar7
Cargos y Comisiones1,106
Valor de Recompra7,373
Cuota29,454

ARRENDAMIENTO FINANCIERO - BCP LEASING

Cargos y Valor de Cuota

Periodo Saldo Amortización Interés Cuota Comisiónes Recompra Total

0 (73,729)
1 73,729.00 - - - 1,105.94 - 1,105.94
2 88,474.80 - - - 1,105.94 - 1,105.94
3 106,169.76 - - - 1,105.94 - 1,105.94
4 106,169.76 8,220.08 21,233.95 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
5 97,949.68 9,864.10 19,589.94 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
6 88,085.58 11,836.91 17,617.12 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
7 76,248.67 14,204.30 15,249.73 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
8 62,044.37 17,045.16 12,408.87 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
9 44,999.22 20,454.19 8,999.84 29,454.03 1,105.94 - 30,559.97
10 24,545.03 24,545.03 4,909.01 29,454.03 1,105.94 7,373 37,932.87
TIRAnual 18.25%

Fuente: Elaboración propia

7.4.2 Determinación del WACC

Con la finalidad de conocer el costo de oportunidad de nuestro negocio, hemos

obtenido los valores del WACC a través de la estructura de deuda y patrimonio de la

empresa que estamos formando a través del Flujo de caja descontado FCD. Para

calcular el costo de oportunidad que exigen los accionistas (Ks), por la complejidad

del sector hemos realizado un “simil” con una compañía existente en el mercado que

cotiza en la bolsa de valores de Lima, en la que los accionistas pueden exigir una

rentabilidad similar, debido a que se comparte el mismo riesgo país y el mismo

riesgo de mercado. En el Cuadro 7.15, mostramos el cálculo realizado para obtener

la rentabilidad esperada por los accionistas.

 138

Cuadro 7.15 Formula y cálculo de la rentabilidad esperada por los accionistas

Formula
D1 + (P1 - P0)
Rentabilidad esperada: Ks = -----------------
P0

Fuente: Libro Fundamentos de Finanzas un enfoque peruano - Manuel Chu Rubio

Ks = Rentabilidad esperada

D1 = Próximo dividendo a pagar

P1 = Precio de la acción esperada al final del año 1

P0 = Precio de la acción hoy

Aplicando la formula descrita anteriormente hemos obtenido una Ks de 32%, lal cual

nos servirá como punto de referencia para medir la rentabilidad esperada por

nuestros accionistas y así determinar el WACC final.

Calculo de la Rentabilidad Esperada

Agroindustrias San Jacinto S.A.A
Promedio DividendosN° de
Fecha D1 Rentabilidad
Cotización Actualpagadosacciones esperada
31/12/2010 7.00--- 43%
31/12/2009 4.90--- 52%
26/12/2008 3.23--- -60%
28/12/2007 7.99--- 110%
27/12/2006 3.81--- 124%
19/12/2005 1.701,496,478 15,875,9060.09 -19%
28/12/2004 2.22--- 79%
31/12/2003 1.24--- 13%
17/12/2002 1.10--- -13%
27/11/2001 1.26--- 26%
18/12/2000 1.00--- 0%
12/10/2000 1.00--- -
Rentabilidad
promedio

32%

Fuente: CONASEV Elaboración propia

 139

Cuadro 7.16: Formula y cálculo del WACC

Formula
WACC FCD = Wd [ Kd(1-t) ] + Ws Ks
WACC FCD =22.90%

Fuente: Libro Finanzas aplicadas teoría y práctica - Manuel Chu Rubio

FCD = Flujo de caja descontado

Wd = Peso del aporte de la deuda

Kd = Rentabilidad esperada de la deuda hasta su vencimiento en el mercado

t = Tasa de impuesto a las utilidades

Ws = Peso de aporte de los accionistas

Ks = Costo de oportunidad del capital determinado por el mercado

Aplicando la formula descrita anteriormente hemos obtenido un WACC de 22.90% el

cual nos servirá como punto de partida para medir la rentabilidad final de nuestro

modelo de negocio, a continuación mostramos el cálculo del WACC:

Cálculo del WACC

Montos W K ( 1-t ) WACC
394,011 44.07% 13.36% 5.00%
Deuda 55.93% 0.85
Emision de Acciones 500,000 32.00% 0 17.90%
894,011 100.00% 45.36% 22.90%
Total Deuda y Patrimonio -

Fuente: Elaboración propia

 140

7.4.3 Determinación del flujo de caja libre

Para poder elaborar el flujo de caja libre, necesitamos de un Estado de ganancias y pérdidas y un Balance General proyectado, los cuales han

sido estructurados a través de una serie de estimaciones y proyecciones que continuación se muestra:

Cuadro 7.17: Proyecciones de diversos costo directos e indirectos

COSTOS ANUAL DE PERSONAL Y MANO DE OBRA

Inicial Año 1 Año2 Año3Año4Año5Año6Año7 Año8 Año9 Año10
60,391 73,921 88,062 102,203116,344130,486144,627158,768 172,909 187,050 201,192

COSTOS ANUAL DE OTROS SERVICIOS

Inicial Año 1 Año2 Año3Año4Año5Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
65,693 72,195 78,696 85,19891,70098,202104,703 111,205 117,707 124,208 130,710

COSTOS MENSUAL DE ALIMENTACION Y SANIDAD

Inicial Año 1 Año2 Año3Año4Año5Año6Año7 Año8 Año9 Año10
38,154 50,150 84,581 119,013153,445187,877222,309256,740 291,172 325,604 360,036

TOTAL COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

Inicial Año 1 Año2 Año3Año4Año5Año6Año7 Año8 Año9 Año10
164,238 196,265 251,340 306,414361,489416,564471,639526,713 581,788 636,863 691,937

COSTO DE PRODUCCION POR KILO DE FIBRA FINA

Inicial Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
7.70 8.45 6.84 6.30 6.04 5.87 5.77 6.38 5.63 5.59 5.55

STUD TOTAL Y PROGENIE

Inicial Año 1 Año2 Año3 Año4Año5Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
1,375 2,684 3,934 5,174 6,2547,3228,397 9,465 10,536 11,686 11,494

STUD DE ALPACAS FINAS LISTAS PARA ESQUILA

Inicial Año 1 Año2 Año3Año4Año5Año6Año7 Año8 Año9 Año10
- - 1,249 2,499 3,739 4,819 5,887 6,962 8,030 9,101 10,251

Fuente: Elaboración propia

 141

Cuadro 7.18: Resumen por producto de los márgenes brutos proyectados

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Ventas
Número de Alpacas - 1,309 2,568 3,968 5,060 6,122 7,202 8,269 9,261 10,434
Fibra - 3,812 7,738 16,802 21,980 27,254 32,711 38,299 44,056 50,366
TOP - 35,831 73,812 162,631 215,894 271,658 330,873 393,115 458,890 532,370
Hilo - 22,417 46,179 101,748 135,072 169,959 207,007 245,948 287,099 333,071
Ventas de receptoras - - - - - - - - - 105,402
Alpaca en Pie - 60,000 69,000 229,350 241,253 234,940 240,681 238,784 159,601 183,541
Total venta en US$ - 123,369 199,297 514,500 619,259 709,934 818,475 924,415 958,906 1,215,184
Costos
Fibra
TOP
Hilo
- (2,946) (5,430) (11,121) (13,951) (16,732) (21,877) (22,293) (25,064) (28,050)
Alpaca en Pie
- (21,691) (41,255) (85,975) (109,049) (131,786) (165,465) (177,317) (200,033) (224,473)
Total costo de venta US$
- (19,451) (34,743) (71,356) (90,055) (108,613) (127,331) (154,117) (164,654) (184,777)
Margen Bruto US$
- (10,708) (12,314) (40,931) (43,055) (41,928) (42,953) (42,614) (28,483) (32,755)
Margen Bruto %
- (54,796) (93,742) (209,383) (256,110) (299,060) (357,626) (396,341) (418,234) (470,056)
- 68,574 105,555 305,117 363,148 410,874 460,849 528,074 540,672 745,128
- 56% 53% 59% 59% 58% 56% 57% 56% 61%

Fuente: Elaboración propia

 142

Cuadro 7.19: Detalle de los productos utilizados para obtener los márgenes brutos proyectados

Cuando se ha realizado la evaluación de los costos para el caso de la fibra esta se ha obtenido directamente de los cuadros 7.9 como

año base y 7.17 como proyección. Para la transformación del Top e Hilo se han considerado los costos de maquila y otros. La maquila

para el Top cuesta US$4.1 y para el hilo cuesta US$6.6, estos precios es por kilo de fibra transformada. El costo de fibra de top´s e hilo

se han obtenido multiplicando el costo de la fibra producida por el valor de venta por kilo de alpaca comercializada. Los otros costos se

han obtenido multiplicando un 10% de la suma total de maquila y fibra.

Cuadro 7.19.1 Fibra

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Ventas
Número de Alpacas - 125 250 374 482 589 696 803 910 1,025
Kilo / año por Alpaca 1.97 3.45 3.45 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93 4.93
Venta en US$ / Kilo 8.72 8.85 8.98 9.12 9.26 9.39 9.53 9.68 9.82 9.97
Venta en US$ - 3,812 7,738 16,802 21,980 27,254 32,711 38,299 44,056 50,366
Costos
Costo / Kilo por Alpaca
Costo de venta en US$
Margen US$ (8.45) (6.84) (6.30) (6.04) (5.87) (5.77) (6.38) (5.63) (5.59) (5.55)
Margen % - (2,946) (5,430) (11,121) (13,951) (16,732) (21,877) (22,293) (25,064) (28,050)
- 866 2,308 5,680 8,028 10,522 10,834 16,006 18,992 22,316
- 23% 30% 34% 37% 39% 33% 42% 43% 44%

Fuente: Elaboración propia

 143

Cuadro 7.19.2: Top

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Ventas
Número de Alpacas - 697 1,394 2,086 2,689 3,285 3,885 4,481 5,078 5,720
Kilo / año por Alpaca 1.48 2.59 2.59 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70 3.70
Venta en US$ / Kilo 19.30 19.88 20.48 21.09 21.72 22.37 23.05 23.74 24.45 25.18
Venta en US$ - 35,831 73,812 162,631 215,894 271,658 330,873 393,115 458,890 532,370
Costos
Maquila
Fibra
Otros (6.06) (10.60) (10.60) (15.15) (15.15) (15.15) (15.15) (15.15) (15.15) (15.15)
Costo de venta US$ (12.48) (17.68) (16.30) (22.31) (21.71) (21.32) (23.57) (20.82) (20.66) (20.52)
Margen US$ (1.85) (2.83) (2.69) (3.75) (3.69) (3.65) (3.87) (3.60) (3.58) (3.57)
Margen % - (21,691) (41,255) (85,975) (109,049) (131,786) (165,465) (177,317) (200,033) (224,473)
- 14,140 32,557 76,656 106,845 139,872 165,408 215,798 258,857 307,897
- 39% 44% 47% 49% 51% 50% 55% 56% 58%

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 7.19.3: Hilo

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Ventas
Número de Alpacas - 427 855 1,279 1,648 2,013 2,381 2,746 3,113 3,506
Kilo / año por Alpaca 1.33 2.33 2.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33 3.33
Venta en US$ / Kilo 21.89 22.55 23.22 23.92 24.64 25.38 26.14 26.92 27.73 28.56
Venta en US$ - 22,417 46,179 101,748 135,072 169,959 207,007 245,948 287,099 333,071
Costos
Maquila
Fibra
Otros (8.77) (15.36) (15.36) (21.95) (21.95) (21.95) (21.95) (21.95) (21.95) (21.95)
Costo de venta US$ (10.24) (19.66) (15.92) (20.97) (20.08) (19.54) (19.18) (21.21) (18.74) (18.59)
Margen US$ (5.71) (10.51) (9.38) (12.88) (12.61) (12.45) (12.34) (12.95) (12.21) (12.16)
Margen % - (19,451) (34,743) (71,356) (90,055) (108,613) (127,331) (154,117) (164,654) (184,777)
- 2,966 11,436 30,393 45,017 61,346 79,676 91,831 122,445 148,293
- 13% 25% 30% 33% 36% 38% 37% 43% 45%

Fuente: Elaboración propia

 144

Cuadro 7.19.4: Alpacas en Pie

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Ventas
Número de Alpacas - 60 69 229 241 235 241 239 160 184
Venta en US$ / Kilo 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Venta en US$ - 60,000 69,000 229,350 241,253 234,940 240,681 238,784 159,601 183,541
Costos
Costo por alpaca US$
Costo de venta US$
Margen US$ (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46) (178.46)
Margen % - (10,708) (12,314) (40,931) (43,055) (41,928) (42,953) (42,614) (28,483) (32,755)
- 49,292 56,686 188,419 198,198 193,012 197,729 196,170 131,118 150,786
- 82% 82% 82% 82% 82% 82% 82% 82% 82%

Fuente: Elaboración propia

 145

Cuadro 7.20: Estado de ganancias y pérdidas

Las ventas y el costo de ventas se han obtenido del cuadro 7.18, los gastos de ventas y los gastos administrativos se han obtenido a través

de un porcentaje de 0,5% y 1.0%, respectivamente del total de las ventas. Asimismo, en los gastos administrativos se ha adicionado los

gastos por depreciación de los activos fijos, los cuales se han determinado bajo el método de línea recta con una vida útil de 10 años, ver

Cuadro 7.22. En el año 1, los gastos administrativos corresponden a todo el capital de trabajo mostrado en el cuadro 7.7. Los gastos

financieros correspondes a los intereses, cargos y comisiones por los préstamos recibidos, ver Cuadros 7.12, 7.13 y 7.14. El impuesto a la

renta es el 15% del resultado antes de impuesto.

Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10

Ventas - 123,369 199,297514,500 619,259 709,934 818,475 924,415 958,906 1,215,184

Costos de ventas - (54,796) (93,742) (209,383) (256,110) (299,060) (357,626) (396,341) (418,234) (470,056)
Margen bruto - 68,574 105,555305,117 363,148 410,874 460,849 528,074 540,672745,128

Gastos de ventas - (617) (996) (2,572) (3,096) (3,550) (4,092) (4,622) (4,795) (6,076)
Gastos administrativos (194,281) (27,420) (28,179) (31,331) (32,379) (33,286) (34,371) (35,431) (35,775) (38,338)
Margen operativo (194,281) 40,537 76,379 271,213 327,673 374,038 422,385 488,021 500,102 700,714

Gastos financieros (5,910) (5,910) (5,910) (73,440) (66,759) (59,103) (50,320) (40,237) (28,652) (15,331)

Resultados antes de impuesto (200,191) 34,626 70,469 197,773 260,914 314,936 372,066 447,785 471,450 685,383

Impuesto a la renta 15% (5,194) (10,570) (29,666) (39,137) (47,240) (55,810) (67,168) (70,718) (102,807)

Resultado del ejercicio (200,191) 29,432 59,898 168,107 221,777 267,695 316,256 380,617 400,733 582,576

Fuente: Elaboración propia

 146

Cuadro 7.21: Balance General

Para la elaboración del Balance General se ha partido de la inversión inicial, la cual se muestra en los Cuadros 7.1 y 7.2, luego se ha

incluido los resultados de cada año. Asimismo, se ha incluido la depreciación de los activos fijos acumulada por cada año y los pagos de

las deudas a largo plazo. No se mantienen inventarios ya que se esta trabajando bajo el supuesto que se vende el 100% de lo que se

produce y por ende se envía a los resultados su respectivo costo de ventas.

Inicial Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Activos
Caja y Bancos 194,281 20,276 45,310 299,715 275,074 361,270 383,009 382,454 394,718 462,159 579,579
Cuentas por cobrar 25,213 25,213 61,685 99,648 257,250 309,629 354,967 409,237 462,207 479,453 607,592
Activo fijo, neto 674,517 648,331 622,144 595,958 569,771 543,585 517,398 491,212 465,026 438,839 412,653
Total activos 894,011 693,820 729,139 995,321 1,102,095 1,214,483 1,255,375 1,282,903 1,321,951 1,380,451 1,599,824
Pasivos
Deuda a largo plazo
Total Pasivo 394,011 394,011 394,011 394,011 340,468 280,244 212,364 135,701 48,955 18,955 -
Patrimonio 394,011 394,011 394,011 394,011 340,468 280,244 212,364 135,701 48,955 18,955 -
Capital social
Reserva legal
Resultados acumulados 500,000 500,000500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000
Resultado del ejercicio - -2,943 5,990 16,811 22,178 26,770 31,626 38,062 40,073 58,258
Total patrimonio - -(197,248) 35,422 76,709 190,285 248,546 299,321 354,318 420,690 458,990
Total pasivo y patrimonio - (200,191)29,432 59,898 168,107 221,777 267,695 316,256 380,617 400,733 582,576
500,000 299,809335,128 601,310 761,627 934,239 1,043,011 1,147,202 1,272,996 1,361,496 1,599,824
894,011 693,820729,139 995,321 1,102,095 1,214,483 1,255,375 1,282,903 1,321,951 1,380,451 1,599,824

Fuente: Elaboración propia

 147

Cuadro 7.22: Modulo de inversión y depreciación

Con la finalidad de elaborar el flujo de caja libre proyectado, se ha elaborado el cuadro de inversión y depreciación, esto con la finalidad

de ver en el tiempo el gasto de depreciación por año y al final de la protección del plan de negocio el valor de liquidación de los mismos.

Para el cálculo de la depreciación se ha tomado el método de línea recta, los activos biológicos, las instalaciones y el equipamiento se

ha estimado una vida útil de 10 años y para la construcción una vida útil de 33 años. Los terrenos no se depreciación se revalúan, pero

para este modelo de negocio no se ha considerado ninguna revaluación al final de años 10.

VALOR PRECIO Depreciación Valor de

INVERSION INICIAL VENTA IGV VENTA Años Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10acumulada liquidación
166,043 166,043 16,604166,043-
Activos Biológicos - 10 16,604 16,604 16,604 16,604 16,604 16,604 16,604 16,604 16,604
Activos fijos
Terreno
Construcción 368,402 - 368,402 - - - - - - - - - - - - 368,402
66,344 11,942 78,285 33 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 2,209 22,092 44,251
Instalaciones
25,424 4,576 30,000 10 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 2,542 25,424 -
Equipamiento
48,305 8,695 57,000 10 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 4,831 48,305 -
Capital de trabajo
TOTAL 194,281 - 194,281 - - - - - - - - - - - - 194,281
868,798 25,213 894,011 - 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 261,864 606,934

Fuente: Elaboración propia

 148

Cuadro 7.23: Flujo de caja libre

El flujo de caja libre se ha elaborado tomando como base los Cuadros 7.20, 7.21 y 7.22, donde se ha separado la utilidad antes de

gastos financieros e impuestos – UAII (1-t) EBIT, luego se ha sumado la depreciación acumulada y al final del decimo año se ha incluido

en el valor de liquidación el valor residual de la construcción, el valor del terreno y la inversión inicial, ver Cuadro 7.22.

Con estos datos se ha calculado los flujos futuros descontados considerando un VAN del 32%, tasa esperado por los accionistas. El

resultado es una TIR del 32.37% y un retorno adicional de US$6,558.

Año 0 Año 1 Año2 Año3 Año4 Año5 Año6 Año7 Año8 Año9 Año10
Utilidad antes de intereses e
impuestos (194,281) 40,537 76,379 271,213 327,673 374,038 422,385 488,021 500,102 700,714
Impuestos - (5,194) (10,570) (29,666) (39,137) (47,240) (55,810) (67,168) (70,718) (102,807)
UAII (1-T) EBIT (194,281) 35,343 65,809 241,547 288,536 326,798 366,576 420,854 429,385 597,906
-

Depreciación -26,18626,18626,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186 26,186

Valor de liquidación ---- - - - - - - 606,934
Inversión (394,011)--- - - - - - - -
Resultado del ejercicio (394,011) (168,094)61,52991,995 267,733 314,723 352,984 392,762 447,040 455,571 1,231,026
Recupero de la inversión (394,011) (562,105) (500,576) (408,581) (140,848) 173,875 526,859 919,621 1,366,661 1,822,232 3,053,259

Resultados
VAN @ 32% 4,738
TIR 32.27%
Años 10.00

Fuente: Elaboración propia

 149

7.5 RESUMEN FINAL DE LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

Después de haber evaluado los ingresos y costos de cada año y el recupero y

rentabilidad de la inversión del Proyecto de Inversión, se puede notar que dicho

proyecto genera valor, esta afirmación se encuentra sustentada en los siguientes

aspectos:

7.5.1 La innovación tecnológica

La transferencia de embriones y el manejo semi tabulado de las alpacas, las

hectáreas y los alimentos, nos generan ventajas competitivas y ahorros en los costos

fijos futuros, debido al efecto multiplicador de los embriones, ver evolución del numero

de alpacas y costo unitarios en el Cuadro 7.6.

7.5.2 La TIR es mayor que el WACC

Se obtuvo una TIR del 32.27% y nuestro WACC fue de 22.90%

7.5.3 Rendimiento mayor a lo esperado

Después que los flujos de caja libre proyectados fueron descontados por el VAN, dejo

un excedente positivo sobre la rentabilidad exigida por los accionistas.

7.5.4 Recupero de la inversión a partir del 5 año

Como se puede apreciar en el cuadro 7.23, la inversión se recupera a partir del quinto

año, obteniendo un recupero de US$173,875.

7.5.5 Incremento exponencial de la fibra fina

Al segundo año se llegan a tener 1309 alpacas vivas en el año 10 se llega a tener

10,251, se ha obtenido un crecimiento del 800%.

 150

CONCLUSIONES

MEGACOM® ha identificado una oportunidad de negocio en el sector alpaquero

peruano porque dispone de conocimientos y capacidades técnicas para mejorar la

genética de los rebaños productores de fibra y porque ha identificado una mejor

organización para la crianza y alimentación de los rebaños. Ambas técnicas se

potencian recíprocamente creando las dos condiciones básicas para el éxito del

negocio: el afinamiento de la fibra y la predictibilidad de la oferta. Ambos atributos

tienen un fuerte impacto en los precios de las transacciones comerciales.

MEGACOM® ha realizado un exhaustivo análisis financiero donde encontramos

evidencias suficientes que indican que el negocio genera valor para sus accionistas

con una razonable liquidez que le permite financiar su capital de trabajo.

MEGACOM® tiene una estrategia comercial para "descomoditizar" sus productos

mediante alianzas estratégicas con canales de distribución y con hilanderías

especializadas en fibras nobles para lograr con ellos el EFECTO PUSH u oferta

inducida de la fibra en el mercado. Paralelamente, se deben realizar alianzas

estratégicas con ciertas Casas de Diseño y Moda interesadas en las fibras exóticas

naturales para integrarlas en sus Colecciones de ropa y accesorios, con ellas se

logra el EFECTO PULL o demanda inducida de la fibra en el mercado. Ambos

efectos son necesarios para realizar el negocio.

 151

MEGACOM® es un negocio con fuertes barreras a la entrada tecnológicas y

financieras que le confieren, al mismo tiempo, una gran diferenciación en la

propuesta de valor porque a diferencia de la industria textil peruana concentrada en

los últimos eslabones de la cadena de valor, MEGACOM® se centra en los primeros

eslabones de la cadena de valor donde hay poco o ningún desarrollo tecnológico o

progreso evidenciable llegando a ser, por estas razones, un verdadero negocio

agropecuario antes que textil.

 152

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Página web empresarial; contiene información de la tendencia de la moda y el

uso de las fibras naturales (consulta: 17 de Mayo)

FLORES, MacQuarrie & Portús

1995 Oro de los Andes: las llamas, alpacas, vicuñas y guanacos de Sudamérica