Boletín Marítimo

REFLEXIONES SOBRE EL FUTURO DE LOS PUERTOS

Ricardo J. Sánchez & Lara Mouftier 1

CEPAL
30 de noviembre, 2016

El presente es un documento de reflexión sobre el futuro de los puertos de contenedores. Se trata de una
versión preliminar que es sometida a la lectura y opinión de los expertos de la región, de tal manera que
pueda ser perfeccionada a partir de los comentarios recibidos. El objetivo del documento es promover la
reflexión sobre el tema del futuro de los puertos. La primera pregunta relevante, en tal contexto, es la
siguiente: ¿qué y cuándo es el futuro?

1 Los
autores desean expresar el agradecimiento a Octavio Doerr, Alan Harding, Rodolfo Sabonge y Gordon Wilmsmeier por sus
comentarios y contribuciones.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

La pregunta no es retórica; por el contrario, es particularmente relevante -entre otros aspectos- según el
momento de formularla. Veinte años atrás los puertos latinoamericanos estaban ocupados con problemas
tan concretos como la incorporación de las grúas pórtico, el diseño operativo de patios y procesos
técnicos o la organización de las Asociaciones Público-Privadas y de una nueva era de las autoridades
portuarias. Si se había hecho la pregunta en aquella ocasión, posiblemente la respuesta habría estado
orientada a esos grandes desafíos del momento.

Si la pregunta hubiera sido hecha entre 5 y 10 años atrás, el escenario del futuro sería aquel en que las
principales arterias ya estarían expandidas (canal de Panamá y canal de Suez), los barcos más grandes
jamás imaginados estarían ya navegando, o estaríamos frente a unos enormes conglomerados
corporativos. En resumen: el futuro es hoy, aquellas cosas que definían el “futuro” cinco o diez años atrás,
ya están ocurriendo.

Finalmente, al formularse ahora, también se podría encontrar más de una forma de hacerle frente. Entre
esas alternativas, puede tomarse el camino de responder sobre el futuro más cercano o sobre un futuro
más distante.

I. EL HOY Y EL FUTURO MÁS INMEDIATO: LA INDUSTRIA PORTUARIA ESTÁ BAJO ESTRÉS

El futuro más cercano está signado por el fin de “aquellos buenos viejos tiempos” en los que había un
fuerte crecimiento de la demanda, un crecimiento limitado del tamaño de los buques, navieras no tan
grandes y alianzas no tan poderosas y, por lo general, altos rendimientos (Drewry, 2016a). 2 La nueva
realidad del hoy y del futuro cercano está marcada por una débil expansión de la demanda, gran
crecimiento del tamaño de los buques, aumento del capex3 tanto como del opex4, navieras y alianzas más
grandes, y una rentabilidad menor (Drewry, 2016b 5).

La industria portuaria está bajo estrés6: presenta incertidumbres importantes, cambios tectónicos en su
funcionamiento, riesgos al alza y beneficios a la baja y, posiblemente, requiera pronto de formas
diferentes de asociaciones público-privadas y de gobernanza portuaria. Los motivos por los cuales se
observa un estrés generalizado (es decir, en el sector gubernamental y en el privado) corresponden a la
interacción tanto de factores exógenos7 (entre los cuales se encuentra la desaceleración del comercio
mundial que se traduce en un más bajo ritmo de avance del throughput) como endógenos (los propios del
negocio marítimo y portuario, entre otros).

Entre los factores endógenos, se encuentran aquellos relacionados con el sector público (gobernanza
portuaria y logística y la administración de los procedimientos burocráticos, tales como aduanas, sanidad,
migración, etc.) tanto como aquellos que pertenecen a cada compañía portuaria y al conjunto de estas
(industria portuaria).

Sin embargo, la simple presencia de factores exógenos o endógenos no conduce necesariamente a una
situación de estrés. Lo que justifica el diagnóstico de estrés es una doble condición:

i. La intensidad de los fenómenos y los cambios ocurridos en ambos factores;

ii. La confluencia de todos ellos en un momento del tiempo.

2 Drewry (2016)
3 capex: gastos del capital, son fondos utilizados por una compañía para adquirir o mejorar activos físicos como edificios industriales o
equipamiento.
4 opex: gastos operacionales, son todos los gastos necesarios para el funcionamiento diario de un negocio.
5 Drewry (2016b)
6 Del inglés stress, el estrés (en los seres humanos) es una tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones

psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves. En este artículo se usa como un símil aplicado a un mercado o industria.
7 Se hace referencia a une influencia externa, en contraposición a lo “endógeno”.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

2
En otras palabras: muchos cambios, muy intensos y todos ocurriendo al mismo tiempo.

La figura a continuación esquematiza los distintos factores que configuran el entorno portuario, cuyo
conjunto contribuye al estrés del momento actual.

Fuente: Los autores

Dentro del sector portuario privado es importante destacar que la propia atractividad del negocio ha
implicado fuertes cambios en su estructura industrial (que actualmente se comprueba en más fusiones y
adquisiciones), y las consecuencias que traen aparejados los cambios en la industria del shipping, en
particular la presión por baja en las tarifas y por mayor velocidad en el handling, entre otras. Las
siguientes condiciones completan el cuadro portuario: el acortamiento del ciclo de vida de las inversiones
portuarias, una cierta caída de la productividad por peaks mayores de trabajo, menores rendimientos
corporativos y baja en las proporciones de los valores de venta de las terminales, comparados con los
correspondientes al periodo pre-crisis. Entre otras consecuencias esto se ve reflejado en una mayor
presión por menores tarifas y mayor velocidad de handling: en otras palabras, lo que ha variado de
manera significativa es una industria naviera que ha desarrollado mejores condiciones de negociación
frente a los puertos.

También se observan cambios notorios, aunque incipientes, en el supply chain, el rol de la tecnología en la
manufactura (cuarta revolución industrial, robótica, 3D y e-commerce), y en las tecnologías y la
innovación aplicadas a los modelos de producción y consumo, que también pueden impactar
ampliamente en el supply chain.

A. Factores endógenos
1) Sector público

Se observa un cierto agotamiento de la gobernanza portuaria, siendo que la actualmente vigente se

corresponde con aquella diseñada alrededor de mediados de la última década del siglo anterior, y la falta
de alineamiento entre la marcha de los procesos industriales y los burocráticos (por ejemplo, la
persistencia de problemas administrativos, ineficiencias de gestión, etc.).

Junto con el posible agotamiento de algunos modelos de gobernanza, en los últimos años se advierte un
incremento en la consideración de aspectos ambientales, sociales y de seguridad, que tienen efectos
múltiples en la gobernanza, en la administración de los negocios, y en el nivel de exigencias al
funcionamiento de los puertos. La gobernanza en vigencia responde a distintos objetivos que los actuales
y futuros y demuestra baja relación con el sistema logístico, por lo cual está entrando en obsolescencia.
En los tiempos actuales se requiere una nueva gobernanza “integrada y sistémica”, que incluya la
conexión con el hinterland, la logística, la producción, y los demás modos de transporte, que sea parte de
una nueva gobernanza de la logística y la movilidad, que patrocinen mejoras en la eficiencia,
productividad y competitividad.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

3
 2) Operadores de terminales

Tensión competitiva: Las condiciones de la industria de los últimos 15 años han modificado las reglas de
competencia, generando tensiones a los puertos en forma individual (Ver industria portuaria).

Acortamiento del ciclo de vida de las inversiones portuarias: Se acorta el ciclo de vida de las inversiones
portuarias, provocando una obsolescencia acelerada de la capacidad y las instalaciones y equipos
portuarios, hacen que OPEX y CAPEX sean mayores: se necesita mayor cantidad de grúas, que tengan
mayor capacidad, mayor productividad de las grúas y los muelles, como así también patios más grandes y
con mayor densidad de uso pero durante menos tiempo, muelles más largos y profundos, canales de
acceso de mayor longitud y profundidad, conexiones terrestres ampliadas, mayores tecnologías de
información y comunicaciones, etc. Este proceso, claramente conduce a mayores gastos operativos y de
capital, afectando márgenes y liquidez, y posiblemente elevando el endeudamiento. Mientras que bajan
los ingresos, aumentan los riesgos –tanto del negocio portuario visto desde el punto de vista privado
como desde la perspectiva pública– condicionando los planes estratégicos de los puertos, el contexto para
las nuevas concesiones y las posibilidades de un mayor acondicionamiento de los puertos frente a las
demandas de las economías nacionales.

Caídas de la productividad: El proceso de gigantismo también está contribuyendo a mayores problemas

de productividad en los puertos. Los niveles de productividad en los 30 principales puertos de
contenedores del mundo han demostrado pocos signos de mejora en los últimos dos años. La falta de
desarrollo tecnológico de los puertos en varias regiones del mundo está mostrando niveles preocupantes,
Como puede observarse en el gráfico a continuación, en el que la mayoría de las regiones del mundo
presentan caídas en productividad entre 2014 y 2016, con la única excepción de los puertos del norte de
Europa.8 Aunque indudablemente el aumento de la productividad ayuda a crear capacidad adicional, y
también podría mejorar los beneficios, ello choca con el aumento de los riesgos, el acortamiento del ciclo
de vida de las inversiones y la mayor capacidad negociadora de las navieras que suele conducir a
solicitudes de menores tarifas operativas a las terminales.

30 principales puertos del mundo: desarrollo de la productividad

portuaria. Primera mitad 2014 hasta primera mitad 2016

10% 7%
5%
0%
Asia del Este MO & India Med NAM NEUR SE Asia
-5% -3%
-10% -8%
-9%
-15% -12%
-20%
-25% -23%
Fuente: IHS Markit Maritime and Trade, (2016)9

No se aprovecha del potencial del territorio portuario: Actualmente, hay una obsolescencia de varios
terminales que siguen abiertos pero que no están ocupados. En el mismo sentido, varios terminales

8IHS Markit (2016)

9Metodología: Productividad relativa del muelle + Tiempo promedio de llegada al puerto y de llegada al muelle. i.e. Promedio de los
movimientos dividido por el tiempo entre la llegada al puerto y la salida del muelle. Le productividad relativa del muelle es
calculada: el promedio de la productividad del muelle en 2014 versus el promedio de la productividad del muelle en 2016 / tamaño
promedio de las llamadas al puerto de 2016 x tamaño promedio de las llamadas al puerto de 2014

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

4
quedan vacíos debido a la fragmentación. De hecho, dichos terminales están en una misma zona
geográfica pero tienen una interconexión deficiente. De esta manera, la utilización de los terminales más
alejado ha caído. Finalmente, por razón de sobrecapacidad en algunos puertos, varios terminales
deberían reconsiderar el cabotaje, como actividades que muchas veces son olvidadas.

La industria transita el paso de crecimiento a valor y de greenfield a M&A (fusiones y adquisiciones): De

acuerdo con Drewry, la compresión de la relación precio de la acción/utilidad (P/E, por su sigla en inglés)
estará en juego desde el momento en que la industria portuaria deje de ser un growth sector10 para pasar
a ser uno de valor. Sin embargo, aunque el P/E actual es más atractivo (más bajo) que el P/E histórico, no
significa que el sector esté subvalorado, sino que demostraría que el sector se ubica en los inicios de su
fase de maduración, dejando de ser un sector de crecimiento (growth) para convertirse en uno de valor
(value). Así lo demuestra la valoración del mercado que brinda el Drewry Port Index, lo que justifica la idea
de que el sector está en el inicio de su fase de maduración, hacia value.

Para los operadores de terminales, el foco está dejando los desarrollos en nuevas instalaciones para
privilegiar las fusiones y adquisiciones, con una serie de grandes ofertas que ya están en pipeline y que
tienen mayores chances de ocurrir. Como ejemplo de ello, APM Terminals ha adquirido Grup TCB, CMA
CGM compró APL y Yilport a Tertir. De manera similar se pueden analizar a las empresas chinas, las que
buscan expandirse por la compra de empresas ya existentes. También, se espera que ocurra un fuerte
cambio en el ranking de capacidad de los grandes operadores portuarios del mundo. Desde ahora hasta
2020, la clasificación de la capacidad de los operadores de terminales, a nivel mundial, cambiara. Hoy en
día, el operador Cosco-China Shipping ocupa los rangos 4 y 8. En 2020, a través de una adquisición,
COSCO, será el primer operador a nivel global. Hutchison Port Holdings, que ocupa el primer rango
perderá cuatro lugares en el ranking (Drewry, 2016c) 11. El proceso descripto es una respuesta natural al
tamaño cada vez mayor de alianzas de la industria naviera, que lleva a que los operadores de terminales
busquen también la consolidación como camino.

3) Industria portuaria

Atractividad de la industria portuaria de contenedores: la industria, tanto en el nivel global como en el

caso particular de América Latina y el Caribe, especialmente en los últimos 15 años, se convirtió en
atractiva por sus inversiones y rentabilidad positiva. Ello ha implicado fuertes cambios en su estructura
industrial (que actualmente se comprueba en más fusiones y adquisiciones). Esta atracción ha conllevado
al ingreso de operadores globales y ha fomentado la aparición de operadores emergentes de capitales
regionales (translatinos). Como consecuencia de ello se ha acelerado la presencia de operadores
internacionales en la región, una multiplicidad de terminales actuando en competencia y, últimamente, se
ha comenzado a observar un proceso de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, se observan menores
rendimientos corporativos y bajos en las proporciones de los valores de venta de las terminales. La
industria portuaria, sea en el ámbito global como en el particular de América Latina y el Caribe, ha
resultado positiva en término de inversiones y rentabilidad durante un largo periodo, lo que provocó que
se convierta en una actividad atractiva, con una notoria expansión en la cantidad de terminales operados
por grandes compañías globales o regionales.

10 Se llama así a un sector de la economía que tiene una tasa de crecimiento promedio superior al promedio. Normalmente esto
ocurre cuando las industrias son más nuevas (o están en etapa de ser pioneras).
11
Drewry (2016c)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

5
B. Factores exógenos
1) Industria naviera

Gigantismo de la flota mercante: Un resultado de ello es una menor frecuencia de llamadas a puertos, y
una reducción del uso de muelles. Junto al gigantismo de los buques, creció la necesidad de incorporar
tecnología, antes de lo previsto en muchos casos, conduciendo a mayores gastos operativos y de capital –
OPEX y CAPEX–, afectando márgenes y liquidez, y posiblemente elevando el endeudamiento (lo cual
ayuda a excluir a los más pequeños). Esta situación también se ve impactada por las grandes alianzas de
las navieras (que conlleva un mayor poder de negociación de los carriers aumentando los riesgos del
negocio de los operadores) lo que se suma a la presión de los mismas por una reducción de las tarifas de
los servicios de terminales, dado sus bajos márgenes de ganancias o pérdidas.

Un componente crucial de esta situación está relacionado al ciclo de vida de la inversión: la necesidad de
prolongar los ciclos inversión frente a una vida útil de los activos que no es variable, aparejando un
fenómeno de ciclo de vida de las inversiones “acortado”, que condiciona los requerimientos económicos
(márgenes y rentabilidad) y/o financieros (flujo de fondos y obligaciones) de las firmas. Por tales motivos,
también, es posible entender la reducción de la cantidad de operadores en los mercados emergentes, en
los que la industria se torna hacia los grandes operadores internacionales, pero favorece también la
aparición de los operadores emergentes (a veces translatinos, en el caso de América Latina).

La aceleración del crecimiento del tamaño de los buques nuevos es un fenómeno global…

Tamaño medio del buque en la evolución de la flota mundial

Nuevas entregas Flota existente

10000
9000
8000 CAGR +1.9%
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: N. Davidson, DREWRY, (2016)

… pero también es un fenómeno regional, en el que se observa que el crecimiento del tamaño de los
barcos es independiente de la evolución del comercio. Un ejemplo concreto es la restructuración de los
servicios de las navieras en la ruta ASIA/ECSA, de 6 a 3 loops.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

6
 Tamaño máximo fullcontainerships ECSA , con proyección
ECSA - MAX Mundo - MAX
ECSA - Tamaño max proyectado por Ricardo (opt) ECSA - Tamaño max proyectado por Ricardo (pes)
Lineal (ECSA - MAX) Lineal (Mundo - MAX)
25000

20000

15000

10000

5000

0
7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7 1 7
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: R. J. Sánchez, CEPAL, (2016)

Por otra parte, buques y alianzas más grandes imponen dudas sobre el futuro del trasbordo ¿habrá más o
menos trasbordo? ¿Cómo esto afectará la composición del mercado del trasbordo en el Caribe y en
América Central?

Consolidación: Mayor consolidación de la industria marítima y alianzas crecientes, producen volatilidad e

incerteza en el mercado portuario.

Fuente: porteconomics.eu12

12
[Link]

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

7
 Reparto del puzzle de las alianzas maritimas

Remaining
Alianzas competition (Total Top100) Carriers
Top 30 Top 30
navieras
Alliances
Competencia restante Concentration Index of the
Índex de concentración delPuzzle
de las of Maritime
alianzas Alliances (HHI)
marítimas
100%
2100
80%
1600
60%

1100
40%

20% 600

0% 100
1998 2000 2001 2004 2005 2009 2010 2011 2014 2016 2017

Fuente: porteconomics.eu13

Las alianzas imponen una nueva condición en el mercado: un número menor de clientes más poderosos.
Ciertamente, la actual conformación de las alianzas principales representa la concentración de la
capacidad en tres grupos principales, tal como:

H2M: HMM, Maersk y MSC

Ocean Alliance: CMA-CGM, Cosco, Evergreen, OOCL
THE Alliance: MOL, Yang Ming, NYK, y Hapag Lloyd/UASC (en la que también estaba Hanjin)

La presión que ejercen las navieras es creciente: El crecimiento de las alianzas navieras crea una presión
sobre los terminales por una reducción de las tarifas de los servicios de terminales, dado los bajos
márgenes de ganancias del negocio marítimo. Se acentúa la presión por un manejo más rápido de los
buques en puerto (navieras piden mucho más de lo que se ha podido técnicamente lograr hasta ahora).

Fuente: R. J. Sánchez, CEPAL, Curso de Actualización Portuaria, 2016

También, la disminución de la frecuencia de servicio y buques de mayor tamaño implican mayores peaks
de actividad e imponen un uso menos eficiente de los muelles, patios y equipos (aumentan los tiempos
muertos de las instalaciones y del equipamiento) impactando también el hinterland. Asimismo, descargar
un porta contenedores de 15.000 TEU, requiere 6 grúas en un muelle de 400 metros para efectuar 5.000

13Top 30 de las navieras: Las 30 navieras más grande (en TEU) que no pertenecen a ninguna alianza
Competencia restante: Navieras restantes del Top 100, excluyendo alianzas y top 30 de las navieras
Índex de concentración del de las alianzas marítimas (HHI: Indice de Herfindahl-Hirschmann) N representa cada grupo.

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8
movimientos y un patio con capacidad a almacenar los contenedores desembarcados. A eso, se suma la
mano de obra requerida por tal actividad. La llamada a puerto de un buque de 7.500 TEU requiere solo
2.500 movimientos, 4 grúas y un muelle, un patio y una mano de obra menor 14, con mayores tiempos
muertos.

Sin embargo, se acentúa la presión por un manejo más rápido de los buques en puerto (navieras piden
mucho más de lo que se ha podido técnicamente lograr hasta ahora). El Director Ejecutivo de Maersk ha
mencionado: para que una llamada a puerto sea eficiente, se deben hacer 250 movimientos por hora. Con
6 grúas eso represente 6.000 movimientos en 24h. Hasta ahora el mejor desempeño observado ha sido de
157 movimientos por hora, lo que representa 3.800 movimientos en 24 horas.

2) Industria logística

Algunos hechos destacados de la industria marcan un cambio importante que también forma parte de la
configuración actual del entorno portuario:

Las autoridades portuarias y la industria logística van resolviendo puntos en común a un ritmo diferente:
Las autoridades portuarias están sometidas a la gobernanza y al marco institucional fuerte que definen al
puerto, tal como las leyes laborales, las posibilidades de extensión de la actividad portuarias y otras
restricciones. Por su parte, la industria logística está mucho más orientada a la innovación y su marco
propio le permite innovar e implementar cambios de manera más rápida.

La convergencia en el campo de negocios en el que ambas partes buscan sus propias expansiones: La
industria logística quiere diversificar su actividad dentro de un puerto y manejar una parte más larga de la
cadera logística. Por su parte, los puertos también quieren hacerse cargo del seguimiento de
contenedores desde el muelle hasta el despacho al transporte del hinterland. En este caso ambas partes
buscan la misma finalidad.

El notable cambio que ha experimentado la logística en términos tecnológicos: Internet y el e-commerce

son los protagonistas de la disrupción tecnológica que caracteriza a la industria logística. Ha cambiado la
manera que las empresas y clientes compran y realizan transacciones a escala internacional. Asimismo, el
intercambio de información y de monitoreo es más eficiente, rápido y la industria ha podido responder a
la on demand economy. La tecnología se define como los clouds, las API (interface de programación
aplicativo) y los servicios web, los dispositivos conectados y los big datas y el análisis predictivo.
Asimismo, se crea un ecosistema propio a la logística con una conexión entre las plataformas de ventas
online, los clouds, el sistema de transporte, la red de tecnología y el e-commerce.

3) Economía y comercio

Ralentización de comercio mundial y del throughput portuario: el movimiento de contenedores ha

entrado en una fase de menor crecimiento, tanto a nivel global como a nivel regional.

En el ámbito global se puede apreciar que el momento actual es el de menor ritmo de crecimiento de la
tasa de variación interanual del comercio de los últimos 64 años.

14
[Link], Drewry (2016)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

9
 El producto y el comercio mundiales se desaceleran marcadamente tras la crisis

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de datos de Organización Mundial del
Comercio (OMC) y Fondo Monetario Internacional (FMI). a Las cifras de 2016 son proyecciones

También, se observa una caída del multiplicador entre el PIB y el throughput portuario.

Throughput de contenedores mundial y regional, Crecimiento del PIB y multiplicador del

PIB

PIB ALC Throughput ALC PIB Mundo

Throughput mundo Multiplicador ALC Multiplicador mundo

20.0% 7.0
5.6
6.0
15.0%
5.0

10.0% 4.71 4.0

2.40 2.80 2.7
2.1 3.0
2.00 0.56
5.0% 1.17 2.0
2.3
1.8 1.0
0.0% 0.9
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 -
-5.0% 1.67 1.67 -1.0
0.2
-2.0
-10.0%
-3.0
-15.0% -3.1 -4.0
Crecimiento Multiplicador

Fuente: Los autores, sobre la base del perfil marítimo DRNI, Sept 2016

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

10
Finalmente, también se observa un bajo CAGR (cambio anual promedio) en el mundo y en América Latina.
Los valores actuales son menores a los máximos observados en la década anterior.

Movimiento de contenedores
(Por año en TEU)
America del Sur Mexico America Central
Caribe ALC Mundo (right axis)
100,000,000 600,000,000

3.5% 500,000,000
4%
400,000,000
3.8 %
10,000,000 5.1% 300,000,000

-1.2% 200,000,000
7.3 %
100,000,000

1,000,000 CAGR 2015/2008 (%) -

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

CAGR 2015/2008 2015/2012 2008/2003

ALC 3.5% 1.0% 14.3%
Mundo 4.0% 3.7% 10.2%

Fuente: Los autores, sobre la base del perfil marítimo DRNI, Sept 2016

En relación a los factores endógenos, el sector público tiene que modernizar su gobernanza ya que no
responde siempre a la realidad actual de las empresas que participan a la actividad de la industria
portuaria15.

Entre los factores exógenos, deben analizarse tanto la industria del shipping (el gigantismo de la flota, la
consolidación creciente de las compañías, la concentración, y los efectos que esto tiene en términos de
volatilidad e incerteza en el mercado y los posibles cambios en la estructura de las redes y el trasbordo),
que contribuyen al estrés de los puertos. También dentro de los factores exógenos es de destacar que las
condiciones actuales de la economía mundial, a partir de la crisis iniciada en 2008-2009, han llevado a una
ralentización del comercio mundial acompañado de un movimiento de contenedores que se encuentra en
una fase de bajo crecimiento, tanto a nivel global como a nivel regional. Las nuevas condiciones de la
industria naviera afectan las características operativas de los puertos. El aumento de los costos, la
reducción de los ingresos y el modesto crecimiento de la actividad tienen efectos sobre la industria
portuaria: resienten el ebitda y llevan a una caída del valor de venta de las terminales.

I.1 EL FUTURO MÁS DISTANTE

El futuro más cercano y el más distante son simples categorías analíticas, toda vez que el paso del
presente al futuro podría pensarse como un continuo. Ello es relevante porque el futuro más distante
estará delineado, entre otras cosas, por la forma en que se trate el futuro cercano. Al haber caracterizado
a este último bajo una condición de estrés, parte de las condiciones y desafíos del futuro más distante

15 RJ. Sanchez y F. Pinto (2015)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

11
quedará sujeta a la corrección de las causas actuales del estrés, y el tipo de solución que se binde a éstas
hará diferentes a las condiciones del futuro más distante. Es importante advertir que el estrés es una
condición irregular que debe ser solucionada, y que en la medida que se prolongue en el tiempo más
efectos perjudiciales transmitirá hacia el futuro.

El esfuerzo por pensar los desafíos de los puertos del futuro, se divide en dos partes. La primera es
preguntarse cuál es el “horizonte del futuro” y la segunda cuáles son las condiciones esperadas, los
cambios por venir y los desafíos que esto plantea.

En la primera parte, cuando se hace referencia al futuro es ¿a qué cantidad de años? ¿5, 10, 20, 25? ¿Se
trata de una determinación arbitraria? Para este ejercicio se considera un futuro cercano como el
horizonte a 5 años (2016-2020) que entra en las consideraciones hechas en la introducción. Para el futuro
distante, se propone un plazo de 20 años (2016-2035).

Al considerar un plazo de 20 años hacia el futuro, un buen punto de partida es pensar en 20 años para
atrás: ¿cómo eran nuestros puertos latinoamericanos de contenedores 20 años atrás? ¿Cuáles eran los
problemas principales? ¿Cuáles eran los mayores desafíos?

Si bien desde cada país podría verse con sus características particulares, se puede plantear que los
puertos actuales son distintos de lo que eran 25 años atras, cuando las primeras grúas eran proyectos y
las reformas portuarias estaban comenzando a tomar forma. A partir de compararlo con la situación
actual, ¿es posible imaginar cómo serán los puertos en 20 o 25 años más y cuáles son los principales
desafíos para ello?

Sin duda alguna, los puertos dentro de 25 años serán muy diferentes a los de hoy, habrá un gran cambio.
Y esta, precisamente, la segunda parte del esfuerzo por pensar los desafíos de los puertos del futuro:
¿Cuáles serán las características principales de ese gran cambio? ¿Qué desafíos presenta la agenda del
futuro frente al gran cambio que es dable esperar?

A tales efectos, es preciso estructurar el análisis. Con ese objetivo, se ha construido una matriz apta para
analizar los desafíos para el futuro. La matriz parte de un vector del cambio y la innovación. Un rápido
examen comparando pasado, presente y futuro, permite arribar a una conclusión preliminar: el
contenedor, los barcos de contenedores, los terminales de contenedores, las formas de organización y
asociación público-privada en los puertos y toda la estructura que funciona alrededor de los procesos
logísticos y portuarios con contenedores son, básicamente, una fuerte demostración de la importancia de
la innovación, desde el pasado hacia el presente y desde ahora hacia el futuro. Porque la innovación no
pertenece al futuro como tal, sino que viene del pasado, y debe continuar hacia el futuro, aunque en los
distintos momentos históricos haya ido variando su intensidad. El cambio y la innovación son la clave del
futuro de los puertos, formando el vector que da lugar a la matriz del futuro de los puertos, de donde
provienen los principales desafíos para la agenda que debe ser delineada.

La innovación

Según la Real Academia Española, innovación es 1. La acción y efecto de innovar. 2. Creación o

modificación de un producto y su introducción en un mercado. De manera similar, el diccionario de
Oxford, define innovación como 1. (Incontable) innovación (en algo), la introducción de nuevas cosas,
ideas o manera de hacer algo; 2. (contable) innovación (en algo) una nueva idea, manera de hacer algo,
etc… que ha sido introducida o descubierta.

De acuerdo a la teoría, existen 3 clases de innovación (Volberda, 1998). La primera es de tipo incremental:
está enfocada a mejorar lo que ya existe. La segunda es evolutiva: está dirigida a nuevas o existentes
cuestiones usando tecnologías avanzadas y soluciones usualmente enfocadas a nuevos mercados. La

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

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tercera es disruptiva, está apoyada en ideas inéditas que pueden impactar o generar cambios más
profundos. ¿Qué fue sino algo disruptivo la aparición del contenedor?

De manera preliminar es posible afirmar que la innovación es la realización de nuevas ideas, por lo cual se
trata de un proceso interactivo complejo que involucra a actores muy diversos, como los centros de
desarrollo, clientes, autoridades, factores financieros e instituciones. Ello es un desafío grande para que la
innovación exista y tenga efecto, pero no por eso debe ignorarse que lo más importante de la innovación
comienza en casa, y que la innovación solo se hace real si es ejecutada al interior de cada organización.

Muchas veces se relaciona a la innovación con un fenómeno (solamente) tecnológico. Sin embargo, es
mucho más que eso, es la identificación de oportunidades, la creación de sinergias, el cambio del modelo
de negocio para satisfacer las necesidades de los consumidores, que ahora son otras, es entender que los
cambios en el ambiente del cliente han cambiado sus necesidades. Y también es entender que hay que
cambiar el modelo del negocio para satisfacer la demanda de los accionistas. La innovación no sería
meramente una necesidad y una obligación empresarial, sino también en el ámbito público. Clientes y
accionistas de las empresas están, generalmente, dentro del ámbito privado. En el público, los clientes
son los concesionarios, permisionarios, trabajadores, y otros, y los “accionistas” están representados por
los ciudadanos, el Estado y las necesidades de desarrollo de la economía.

En un mundo altamente competitivo, cambiante e incierto, las estrategias de innovación son claves para
la adaptación, sobrevivencia y éxito en los mercados, tanto como para el éxito en el cumplimiento de los
objetivos comunes de la Sociedad y el Estado.

En los puertos y toda la cadena logística en general, la adopción de tecnologías y prácticas innovadoras
para los procesos de organización y administración, como así también de los servicios, es un fenómeno
creciente. Asimismo, las economías de escala, alcance y red, la globalización y competitividad entre los
puertos son los principios motores que requieren una especial atención para lograr la eficiencia e
innovación tecnológica y organizacional tanto en los puertos como en las redes al interior del hinterland y
del foreland. En el futuro, las nuevas tecnologías generarán mayores desafíos en relación al conocimiento,
a la educación y al cambio a lo largo de la industria portuaria y de la cadena logística.

La innovación es un elemento clave, recurso valioso y competitivo para el desarrollo de largo plazo. Sin
embargo, es necesario dar especial importancia y manejar la innovación dentro de las empresas, puertos
y terminales, como así también dentro de las autoridades de los servicios de infraestructura en los cuales
se encuentran los puertos y el resto de la cadena logística.

¿Cuáles son las áreas en las que es preciso innovar de cara a los cambios para los puertos de futuro?
Pueden resumirse en el cambio cultural, en el contexto de los negocios y las necesidades de la economía,
y en la articulación de la gobernanza necesaria para adaptarse a los nuevos tiempos, lo cual impone
nuevas formas en las relaciones público-privadas, sociales, laborales y de cuidado ambiental. Asimismo,
será preciso repensar la forma de relación entre las ciudades y los puertos.

Sin embargo, hay otros cambios que también requieren adaptación e innovación, porque cambian el
ámbito de inserción de los puertos y la naturaleza de la actividad logística. En este grupo se destacan los
cambios en el foreland y en el hinterland, el espectro más amplio de las actividades portuarias, los
cambios tecnólogicos (como el Internet de las cosas, la automatización y la robotización) y la confluencia
de los cambios técnicos con los económicos (mayor productividad, eficiencia y eficacia). Las áreas
mencionadas son los elementos del vector del cambio y de la innovación en puertos de cara al futuro.

En este conjunto, algunos elementos corresponden a aspectos que son objeto de innovación, mientras
que otros son cambios exógenos.

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 I.2 LA MATRIZ DEL CAMBIO HACIA EL FUTURO
Tomando a las áreas de innovación como el vector del futuro, se analizarán los componentes de dicho
vector, los cuales configuran la matriz de los desafíos del futuro, cuyos cambios están referidos a las
siguientes áreas:
A. Cambios culturales
B. Cambios en el clima y en la protección ambiental
C. Cambios en la gobernanza
D. Cambios geográficos
E. Cambios comerciales y nuevo contexto del negocio portuario
F. Cambios tecnológicos

Cambio e Innovación

E. Cambios
D. Cambios comerciales.
C. Cambios F. Cambios
B. Asuntos ambientales y

geográficos y Nuevo
gobernanza tecnológicos
A. Cambio cultural

territoriales contexto del

negocio
climáticos

Relaciones público-

Foreland
privadas, sociales y

Hinterland

Nuevas
Instituciones y

Automatización
Internet de las
gobernanza

tendencias de

cosas (IoT)
laborales

Robótica
la industria y
mayor
espectro del
Reubicación negocio
portuario
del puerto

A. Sin cambio cultural no habrá innovación

Los procesos de innovación están determinados por la interacción de necesidades, factores económicos y
el avance de las instituciones. Sin embargo, son especialmente importantes dentro de una industria que
tiende a ser conservadora en sus procesos, sus conductas y sus formas de liderazgo. El cambio cultural es
clave, tanto en la innovación como en la adaptación para hacer frente a múltiples desafíos nuevos, tales
como la creciente volatilidad, el aumento de las consideraciones ambientales, sociales y laborales y las
normas más estrictas. La inversión en innovación, permitirá una mejor sostenibilidad y accesibilidad, un
uso más eficiente del espacio y una mejor eficiencia energética. A nivel social, la innovación, permite
reforzar los conocimientos tecnológicos y un desempeño exitoso en términos de relaciones laborales y
sociales tal como de productividad, competitividad y eficiencia.

En resumen, el cambio cultural permitirá cambiar los modelos tradicionales, que quizás ya no sean
capaces de hacer frente a la expansión de las actividades básicas y hacia un negocio con nuevas
características.

El cambio cultural puede ser una de las barreras más importantes a la innovación. Como decía Braudel 16:
“Creo que la humanidad se halla más que sumergida en lo cotidiano… Innumerables gestos heredados,

16 Braudel, Fernand (1986)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

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acumulados confusamente, repetidos de manera infinita hasta nuestros días, nos ayudan a vivir, nos
encierran y deciden por nosotros durante toda nuestra existencia. Son incitaciones, pulsiones, modelos,
formas u obligaciones de actuar que se remontan a veces, y más a menudo de lo que suponemos, a la
noche de los tiempos. Un pasado multisecular, muy antiguo y vivo, desemboca en el tiempo presente al
igual que el Amazonas vierte en el Atlántico la enorme masa de sus turbias aguas…”

El gerente portuario
Para hacerse cargo de los desafíos de la innovación, se deberá tomar en cuenta el potencial y los límites
actuales de la formación del administrador o gerente portuario, exigiendo mantenerlo actualizado en sus
habilidades. Asimismo, debe estar preparado a los desafíos de la industria. Es decir que, la visión del
gerente portuario le debe permitir de identificar oportunidades y amenazas para reducir los riesgos y
convertir oportunidades en guías para desarrollar programas y proyectos.

Para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, el funcionario de la autoridad o el gerente portuario

experto en el negocio marítimo y logístico, debe ser consciente del funcionamiento de la cadena logística
completa, de los aspectos gubernamentales (aduanas, inmigración, salud, etc), del funcionamiento del
sector privado transporte multimodal, mano de obra requisitos, técnicos y operativos (incluyendo el
mantenimiento de equipos e infraestructuras) tal como de las empresas de logística (costos, carga,
trabajo, medio ambiente, comunidad, etc.). El gerente debe conocer el negocio marítimo (costos,
constitución y funcionamiento, seguridad, restricciones ambientales, temas laborales, competencia, etc.)
y también, los aspectos estratégicos del comercio global. Además, debe tener la capacidad de planificar,
organizar y coordinar las actividades portuarias y de su equipo. Por último, debe estar orientado a la
relación al cliente y su conocimiento de las necesidades le debe permitir negociar y comunicarse para
promover su negocio.

Los cambios hacia el futuro que se esperan sobre la industria portuaria requerirán nuevas capacidades,
una comprensión de la nueva concepción del negocio, y nuevas habilidades para los gerentes y las
autoridades portuarias para fomentar la innovación.17

B. Se acrecentará la importancia de las consideraciones ambientales y climáticas en

los puertos

 En los próximos años, en la medida que la Agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo
Sostenible se afiancen, el cuidado ambiental y la lucha contra el cambio climático serán de
importancia sustantiva y creciente en la agenda de los puertos del futuro
La prioridad, a través del incremento de la consciencia ambiental y de los efectos del cambio climático,
será de aplicar medidas de mayor protección ambiental. De hecho, el combate a los efectos del cambio
climático, ya es una tendencia aceptada en la comunidad internacional. Asimismo, se deberán alinear las
prácticas portuarias con los objetivos de desarrollo de la Agenda 2030 18.

Los puertos, con su ubicación geográfica, rol económico y rol social, tienen una responsabilidad y tarea en
el futuro de protegerse y prepararse frente el cambio climático. Dada su ubicación en el borde costero y
su función de interfaz mar-tierra estarán entre los primeros afectados por el aumento del nivel del mar, y
fenómenos extremos del clima.19

17 Contribución hecha por el Ing. Rodolfo Sabonge, Panamá.

18 [Link]
19
Erik Fridell, Hulda Winnes y Linda Styhre , (2013)
[Link]

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

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En el futuro, las instalaciones portuarias estarán expuestas a los impactos del cambio climático y,
posiblemente, dichos impactos incluirían interrupciones de servicio y mayores inversiones de protección a
la infraestructura.

 De la misma forma que otras industrias, los puertos se verán compelidos a reducir su huella de
carbono, en lo cual el cambio tecnológico jugará un rol central
Los puertos deberán avanzar hacia una resiliencia climática20. Por lo mismo y dada su relevancia como
interfaces en el intercambio de bienes debe revolucionar sus operaciones hacia actividades sostenibles.
Esto incluye embarcarse en estrategias de eficiencia energética, reducción de la huella de carbono, de
contaminantes locales y otras emisiones, reducción de la huella del agua y manejos de residuos. La
discusión y el reconocimiento de la relevancia de estos temas es relativamente nueva en el sector
portuario. Los trabajos actuales tienen un enfoque en crear líneas de base para que sea posible medir los
impactos de los avances tecnológicos y operacionales.

 De la mano del conjunto de la logística y la movilidad, en el futuro se deberá tomar como un

objetivo general una adecuada internalización de los costos externos
En el transporte, en general, la práctica mas generalizada es la de evitar la internalización de los costos
externos, sean sociales, económicos o ambientales.

Los temas medio ambientales están directamente conectados con la responsabilidad social de los puertos,
dado que en la región la mayoría opera en la vecindad de ciudades y por si aglomeraciones de población.
De tal forma los efectos externos negativos (emisiones, ruido, congestión) tienen repercusiones directas e
inmediatas en la población. Por demasiado tiempo los puertos han ignorado la relevancia de
interdependencia ciudad-puerto.

C. Gobernanza y relaciones público-privadas, sociales y laborales

La innovación y cooperación se extenderán dentro de la comunidad portuaria, de la mano de

las autoridades, incluyendo también a los trabajadores y a las fuerzas económicas y sociales
Son diversas las áreas adonde la innovación participa en los puertos, tal como lo muestra el gráfico a
continuación:

Fuente: The Netherlands research school for transport, infrastructure and logistics (2010)

Pero también hay un rol importante para las autoridades portuarias en materia de innovación: el fomento
de la misma debería formar parte de los objetivos institucionales de aquellas. El impacto de las estrategias
innovadoras en su sentido más amplio favorece la competencia internacional y el desempeño de los
puertos. Un adecuado contexto institucional es un requisito básico para el diseño y la implementación de
las estrategias de innovación.

20 Tomas Daamen (2016), Chair of Urban Development Management (UDM)

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  La innovación en capital social será un elemento significativo
Los sectores públicos y privados, necesitan herramientas para impulsar la innovación a nivel humano y
técnico, tal como la organización de los recursos humanos y los procedimientos operativos. Dichas
herramientas fomentan el conocimiento tecnológico y el desempeño innovador, productivo y
organizacional, de los trabajadores, las empresas y las autoridades. La misión de la gobernanza es de
impulsar innovación en capital social para que la industria tenga una posición global más competitiva a
través una buena reactividad al cambio de regulaciones y a un desarrollo sostenible.

 Las relaciones laborales deberán adecuarse al nuevo entorno

Para no repetir errores del pasado, es primordial preparar bien los trabajadores para el cambio. Hay que
ser innovadores en la forma de exponer el marco de las transformaciones y el rol de los trabajadores. En
el nuevo contexto, se deberá revisar ex ante el marco de las condiciones laborales incluyendo acciones de
capacitación. De esta forma, se mantendrían relaciones laborales positivas.

 Será muy importante actualizar y alinear el marco institucional a los desafíos del futuro
El proceso de innovación depende de los factores económicos y del marco institucional local y regional
que debe ser actualizado para responder a la realidad del negocio. El éxito de una transformación
estructural depende de las políticas y regulaciones y de la existencia de barreras que previenen o
fortalecen operaciones eficientes de un puerto.

Es clave imponer un marco institucional bien definido para implementar cambios. Asimismo, las nuevas
actividades pueden estar desarrolladas a través de dichas regulaciones. También, el marco institucional
define el ámbito de actuación del estado y del sector privado. Para llevar a cabo su misión, dicho marco
debe ser estable y adecuado para enfrentar cambios y proponer nuevas normas y legislaciones para
fomentar la actividad del negocio portuario. Además debe permitir una gestión autónoma e inclusa
dentro del ámbito portuario para fomentar la participación. En fin, una liberalización y privatización de los
servicios fomenta la innovación y competitividad. Como vector de competitividad, regula también la
infraestructura (marítima y terrestre) y la superestructura (equipos e instalaciones) 21.

Un diseño eficiente contribuye a la capacidad de adaptación de los puertos para hacer frente a los
cambios dinámicos de las normas de competencia - aumentar la sostenibilidad de los puertos s- y las
crecientes y cambiantes demandas de los clientes. En efecto, la actividad portuaria y logística tiende
aceleradamente hacia una confluencia entre todas las partes de un adecuado movimiento de mercancías
e insumos en el territorio y para atender de mejor manera el desarrollo económico, la industria y el
comercio, lo cual significa un cambio muy significativo en el contexto de los negocios y las necesidades de
la economía. Sin embargo, sin una actualización y perfeccionamiento del entorno institucional es bastante
improbable que aquellos beneficios puedan alcanzarse.

Un cambio en la gobernanza portuaria ya es necesario, de cara al futuro, en el contexto de una

nueva gobernanza de los servicios de infraestructura, incluyendo políticas integradas y
sostenibles
La gobernanza en vigencia está principalmente centrada en la evolución de los antiguos puertos públicos
hacia una nueva forma de asociación entre el sector público y privado, que era una de las principales
demandas un cuarto de siglo atrás, por lo cual estaba enfocada en la modernización de terminales. Sin
embargo ese modelo de gobernanza “va tornándose insuficiente y obsoleta, al no atender una
multiplicidad de aspectos de la vida moderna de los puertos. En primer lugar, porque los antiguos puertos
públicos tienen estrechos márgenes para crecer físicamente, por encontrarse enclavados en ciudades
populosas y con problemas de convivencia por el uso sostenible del territorio y con la población.”22.
También, la gobernanza vigente está centrada en los puertos y en los terminales, sin mayor conexión con

21
CAF (2015)
22 Sánchez, R. J. & Francisca Pinto (2015)

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17
el sistema logístico (convergencia entre infraestructura y flujos de mercancías y de información). En
efecto, como en la mayoría de las reformas de aquellos años, los puertos fueron reestructurados con una
visión unimodal.

En los tiempos actuales, es necesario que una nueva gobernanza tenga un enfoque “integrado y
sistémico, que incluya la integración con el hinterland, la logística, la producción, y los demás modos de
transporte. “Una nueva gobernanza es necesaria, para enfrentar los cambios notables que han tenido la
industria marítima y logística en los últimos años. Más aún, una nueva gobernanza es precisa para la
integración de la cadena logística al amparo de una política pública integral y sostenible, basada en una
visión integrada y sistémica, que posiblemente requiera el diseño de nuevos instrumentos de política. Los
puertos modernos requieren de una más sofisticada y compleja gobernanza para estar en condiciones de
conducir al sistema portuario a objetivos de clara utilidad para el desarrollo económico de los países,
como mayores niveles de prestaciones, eficiencia, productividad y competitividad. Los objetivos tienen
que ser consistentes con el modelo de gobernanza. Cada uno de estos tiene sus propios objetivos e
incentivos implícitos de tal modo que en el caso contrario – si los gobiernos imponen modelos
internamente inconsistentes en los puertos— el rendimiento simplemente no será óptimo,
independientemente de los resultados y el rendimiento que se proponga alcanzar. 23 Ello es requerido no
solamente entre las autoridades, sino que exige el despliegue de visiones y liderazgos que conduzcan
tanto a mayores grados de productividad y eficiencia como a niveles de coordinación entre todos los
actores”.24

 Existirán mejores oportunidades para combinar competencia con cooperación

Se pensará un sistema común dentro de la región, favorecido por las escasas barreras culturales y
lingüísticas, que tendrá como objetivo compartir de manera transparente datos e información, estrategias
comunes de mantenimiento y compra de insumos, servicios de promoción, etc., sin desmedro de la
natural vocación de competencia entre puertos. En otras palabras, existirá una clara oportunidad para el
fomento de la competencia y la cooperación (coopetition).

El perfeccionamiento de los procedimientos burocráticos y tributarios deberá ocurrir en

beneficio de la operatoria comercial
La automatización y la interconectividad permitirán una racionalización y aceleración de los
procedimientos administrativos, gracias a la uniformización y el empleo de prácticas comunes. Sin
embargo, la mera automatización no es suficiente, se precisa que todos los actores portuarios,
principalmente las autoridades, fomentan y lideren la implementación de tales cambios, en comunión con
todo el entorno portuario y logístico. A través de este perfeccionamiento, se utiliza menos papeles, como
ventana única y otros, elementos que serán parte de una nueva visión burocrática de la operación
portuaria.

En términos tributarios, se deberán proponer políticas fiscales que favorezcan las inversiones en
expansión e innovación y la simplificación de los procedimientos tributarios, que suelen acarrear altos
costos de transacción.

 Será necesaria una mayor cooperación entre puertos y centros de conocimiento

La magnitud de los cambios ocurridos, y de los que se espera que ocurran, propone un amplio marco de
trabajo para los sectores públicos y privados, que debería constituirse bajo la forma de una mayor
cooperación y alianzas para el conocimiento. Al mismo tiempo, la cooperación, a través una red de
información, con las universidades debería actuar circularmente para el fomento de la innovación y, con
ello, contribuir a la expansión de la productividad y eficiencia de los puertos.

23
Brooks & Cullinane, (2007)
24
Sánchez y Pinto, (2015)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

18
  La innovación también deberá alcanzar a la relación ciudad-puerto
En el contexto actual, puertos sustentables solo pueden estar basados en ciudades sustentables sin lo cual
no se puede hacer una integración armónica. Las primeras estrategias surgen en el ámbito del diálogo, el
liderazgo, el planeamiento y la gobernanza de la ciudad puerto. Un elemento complementario es el
trabajo compartido de una red de ciudades portuarias de la región. El planeamiento de desarrollo debe
estar hecho en conjunto entre el puerto y la ciudad para que cada parte defienda sus intereses. Para ello
debe haber un diálogo permanente y un marco estratégico único que consolide y fortalezca las
oportunidades de la ciudad portuaria, con objetivos alineados y coordinados. El diseño y aplicación de
políticas públicas, estrategias y planes en la ciudad puerto sostenible requiere liderazgo institucional,
consenso, coordinación y participación de colaboradores y grupos de interés 25. Es decir, un planeamiento
estratégico en conjunto. Finalmente, es importante considerar de otra manera el puerto. Afuera de la
función industrial, se puede diversificar de varias maneras las actividades alrededor de los puertos
reconvirtiendo terminales en centros de eventos, parques y museos entre otros.

D. Cambios en el nivel geográfico y territorial

 El mundo se encamina hacia la consolidación de una nueva jerarquía portuaria

De la mano del gigantismo de las naves y de la consolidación de la industria marítima, se ha observado en
los últimos años una reconfiguración de las redes y una menor cantidad de port calls. Hacia al futuro se
espera una profundización de la tendencia actual, que tendrá como consecuencia una nueva jerarquía
portuaria en la que, posiblemente, algunos puertos principales de la actualidad pasen a ser servidos desde
hubs, y ya no con servicios directos.

Por lo general, esta situación es percibida como una amenaza. Sin embargo, no debería ser así dado que
se trata de la confirmación de una tendencia histórica de larga data. Es más, de cara al futuro, el proceso
de configuración de la jerarquía portuaria debería ser visto por la comunidad portuaria como una
oportunidad para el replanteo del sistema portuario nacional y regional, en el que los puertos secundarios
podrán adquirir una importancia mayor que la actual.

 Foreland y hinterland: el perfeccionamiento de la integración logística y del territorio es y será

una exigencia creciente
El hinterland es la zona de atracción económica de un puerto que representa un enlace físico y funcional
entre la logística y las redes de transporte y distribución. Asimismo, a través de su integración y de la
calidad del hinterland y de las conexiones físicas y tecnológicas, aquello enfrentará cuestiones como la
congestión o la capacidad de la infraestructura a manejar volúmenes crecientes. Sin embargo, para lograr
una integración eficiente, hay que implementar un sistema común a toda la cadena logística e integrar
andenes, puertos interiores, terminales intermodales, centros de carga y almacenes de aduanas 26.

En primer lugar, tal integración debe ser sostenible lo que requiere una inversión continua en
instalaciones portuarias y conexiones, lo que puede crear presiones ecológicas y sociales. También,
presenta desafíos como la coordinación y la gestión de los actores del mercado, principalmente los que
tienen gran poder de negociación. Sin embargo, el desarrollo portuario depende y está determinado por
el grado en que un puerto se inserta dentro de las consideraciones institucionales locales y regionales.
Además, mayor conectividad beneficia social y económicamente a la ciudad en la cual está el puerto.
Asimismo, se aumenta la capacidad del puerto por medio de transformaciones estructurales técnicas tales
como la conversión de la tecnología del patio de almacenamiento (por ejemplo, HHLA, 2010) o la
recuperación de tierras (por ejemplo, puerto de Rotterdam, 2010), etc. El desarrollo portuario es un
"proceso acumulativo y discontinuo, que se desarrolla y se presenta como una serie de innovaciones". Así,
se hace la diferencia entre “crecimiento” y “transformación estructural”.

25
Octavio Doerr, (2016)
26
Wilmsmeier, Gordon, Monios Jason y Lambert Bruce (2011) y Monios Jason y Wilmsmeier Gordon, (2012)

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

19
  La reubicación de puertos es una tendencia actual que se afianzará en el futuro, en especial
entre los más antiguos y tradicionales
La reubicación de los antiguos puertos permite regenerar el ciclo de vida del puerto cuando se alcanzan
los límites en la racionalización, la inversión o el acceso, o cuando se generan demasiadas externalidades
al entorno. La insuficiente dotación de tierras aptas para la expansión portuaria alrededor de los puertos
tradicionales, y un conjunto de problemas de los puertos actuales (carreteras y vías férreas
congestionadas; infraestructura que no será capaz de manejar volúmenes crecientes; zonas portuarias
congestionadas; insuficiente desarrollo de infraestructura de apoyo; conexiones insuficiente con el
hinterland; el aumento de la demanda de transporte, entre otros), están conduciendo a muchos puertos
al denominado proceso de location splitting, o reubicación de las instalaciones portuarias.

El siguiente grafico ilustra el proceso:

Fuente: Adaptado y traducido de Cullinane, Kevin y Wilmsmeier, Gordon (2011)

Actualmente, las mejores prácticas se encuentran en el puerto de Hamburgo en Alemania, el que fue
trasladado a aguas profundas (Jade Weser Port) y en Rotterdam, en los Países Bajos. Otros casos
históricos relevantes son Vancouver, Génova, Nueva York, Sydney, entre otros, como en el pasado
ocurriera con el traslado de Puerto Madero a Puerto Nuevo, en Buenos Aires..

Sin embargo, la reubicación del puerto presenta importantes desafíos. Primero, se trata de un fenómeno
global con características locales. El uso del suelo y la planificación del transporte requieren enfoques más
allá de las fronteras locales, regionales y nacionales, por lo que se debe actuar de manera integrada para
poder influir de manera proactiva y directa en este tipo de sistema espacialmente discontinuo. Segundo,
el éxito o el fracaso de esta "transformación estructural" se puede atribuir normalmente a la insuficiencia
de la política y/o régimen de regulación y/o de la existencia de barreras institucionales que afectan el
funcionamiento eficiente y eficaz de las 'terminales interiores’. Sin embargo, la estrategia invertida para
los polos de logística no siempre se alinea con los objetivos operativos o estratégicos de los actores
portuarios.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

20
La reubicación del puerto es un fenómeno que va llegando también a América Latina, en la medida que las
condiciones que lo impulsan se hacen presente especialmente en los puertos tradicionales de tipo
metropolitano, y ya se han comenzado a ver casos en México, Brasil y otros países.

 El diseño de las rutas comerciales estará expuesto a cambios relacionados con movimientos en
los grandes acuerdos globales, aún inciertos, tales como One Belt, One Road, TPP, y otros
Un posible cambio radical en la geoestrategia mundial afectará las demandas de servicios marítimos y
portuarios: ello podría implicar un balance regional diferente al actual. Esta incertidumbre, se relaciona
con las iniciativas de One Belt, One Road, del TPP y la expansión de las arterias principales (Canal de
Panamá y Canal de Suez), entre otros.

No obstante, otras oportunidades podrían surgir para los mercados emergentes, en particular por la
notoria expansión de las clases consumidoras en países de menor desarrollo relativo.

E. Cambios en el ámbito comercial y el nuevo contexto de la actividad portuaria

 Algunas tendencias y estrategias actuales de los actores del mercado se profundizarán y

podrían aparecer otras nuevas
Aunque se suavice la pendiente de crecimiento, se mantendrá el desarrollo de los buques tanto en
tamaño como en avance técnico, lo cual supone una continuidad de las tendencias actuales hacia el
futuro. Se observarán también paulatinos cambios en las redes marítimas que podrían afectar el
trasbordo y las necesidades operativas de las cargas.

Hacia el futuro también podrán cambiar los materiales transportados y los productos finales podrán estar
afectados por cambios industriales, tecnológicos y geopolíticos, con lo cual los patrones de comercio
podrán ser diferentes, teniendo necesidades de trabajo portuario diferentes. Asimismo, el e-commerce y
la distribución directa podrían operar en el mismo sentido. En todo caso, el contexto de competencia en
la industria portuaria, tanto por el mercado como en el mercado, podría ser diferente, tal como la
estructura de propiedad de las compañías portuarias. Se hace referencia a la logística y el cambio de
modelo de suministro del mercado.

Las nuevas estrategias comerciales y empresariales estarán relacionadas con la expansión del horizonte
de negocios en la cadena logística, lo cual ocurrirá en un marco de competencia y, al mismo tiempo de
concentración, tanto sea en el sector portuario como en el naviero y el logístico.

Los actores del mercado serán crecientemente poderosos, controlando gran parte de la carga y
aumentando poder de negociación a lo largo de las cadenas logísticas a nivel regional y global.

La expansión de los puertos, aunque ofrece más posibilidades laborales, crea también presiones sociales y
ecológicas. Por tales motivos, las relaciones con los trabajadores, las comunidades y la naturaleza deberán
valorarse nuevamente, en la búsqueda de una armonía creciente que favorezca el desarrollo sostenible.
Sin embargo, es posible que dicho conjunto de cambios ocurra en el marco de frecuentes volatilidades del
nivel de actividad, tanto comercial como portuaria, como sucede actualmente. Por tal motivo, las
decisiones de inversión serán más cuidadosas, a diferencia de lo observado en algunos momentos del
pasado en los que hubo decisiones de inversión que fueron fuertemente influidas por las altas tasas de
crecimiento de la actividad del comercio y el throughput, lo cual posteriormente se develó como un error
estratégico y un factor de alteración de las condiciones del mercado.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

21
  La sobrecapacidad: tanto en puertos como en navieras es un factor que condiciona los
escenarios comerciales presentes y futuros
Como resultado de la situación actual del mercado portuario en América Latina y el Caribe, es posible que
en algunas zonas exista o se genere una sobreoferta de capacidad portuaria, la que requerirá ser
solucionada para evitar distorsiones competitivas. La sobrecapacidad actual de la oferta de servicios
navieros tenderá a ajustarse en el tiempo para eliminar las actuales distorsiones y efectos negativos sobre
los precios y la rentabilidad del sector. Sin embargo, la concentración resultante de la sobrecapacidad
actual podrá ser un problema para el mercado portuario, como resultado del incremento del poder de
negociación naviero con respecto a los terminales. Por analogía podría enfrentarse, en el futuro, una
situación similar con la industria logística (proveniente de la concentración de esta).

 En el futuro, la actividad portuaria, medida en cantidad de transferencia de contenedores,

tendrá a converger con la tasa de variación del comercio
Tal como se observa en la actualidad hay una disminución notoria del ratio entre throughput, comercio y
PIB, tanto en el nivel global como en el nivel regional. Ello ocurre, en otras causas por una disminución de
la tasa de contenedorización de cargas generales, que en el pasado alimentara la mayor demanda de
transporte por contenedores. En consecuencia, la convergencia entre comercio y throughput es un
resultado natural. Esta tendencia se mantendrá en el futuro.

 El espectro del negocio portuario seguirá haciéndose cada vez más amplio
El negocio portuario (de interés privado pero también de interés público) ha ido avanzando desde la
logística de cargas tradicional –primer nivel– a las actividades relativas a la producción y la distribución –
segundo nivel– (ver figura abajo). Ello es así dado que actualmente el negocio portuario no se reduce al
mero intercambio intermodal, que fuera la práctica tradicional para las importaciones y exportaciones,
sino que actividades como el almacenamiento, el reposicionamiento, la desconsolidación, distribución, las
actividades industriales relacionadas de manufacturas, también comienzan a desarrollarse en los puertos.
A través de la integración regional y tecnológica, se tocan más áreas operativas del negocio lo que
permite diversificar su actividad y sus fuentes de ingresos, y se va a ir accediendo a otras tareas
relacionadas con el transporte, el financiamiento, el desarrollo de negocio, la provisión de servicios
industriales, de ingeniería, etc., arribando a una fase de producción de servicios “relativos al mercado” –
tercer nivel–. También, existe un gran potencial de desarrollo de negocios relativos a otros mercados
como por ejemplo la generación eléctrica o las granjas ictícolas, entre otros.

Boletín Marítimo # 64 – Noviembre 2016

22
 Fuente: Los autores, Sobre la base de una idea original de J-P Rodrigue, Hofstra University, New York, USA.
[Link]
Nota: el cuadro recuadrado en rojo exhibe el gráfico original

Esta es otra faceta del cambio estructural de los puertos que ha ido profundizándose en los últimos 20 a
25 años, y que tendrá otra fuerte expansión en los próximos 20 años: un negocio portuario en el que las
funciones tradicionales se han convertido en commodities, a partir de los cuales la diferenciación se hace
cada vez más difícil. La magnitud de estos fenómenos implica fuertes cambios en la estructura de las
empresas, en las habilidades de su personal y en las de las autoridades portuarias y una integración
progresiva del puerto en la cadena logística completa.

 El mejoramiento de la competitividad internacional ya no será el objetivo único de los grandes

puertos, sino que se revalorizará el gran aporte de los puertos a la expansión de la
productividad en las economías, aumentando su impacto económico y social
Un puerto integrado y enfocado en la regionalización, a través de la innovación en tecnología respondería
al cambio de las reglas y de la dinámica internacional con más eficiencia a través de la performance del
puerto. La interacción entre los sistemas, un crecimiento de la sostenibilidad y más seguridad son
sinónimos de mejor competitividad y buenas condiciones comerciales. En esta forma, la integración
tecnológica y la nueva conceptualización de los puertos permitirán un mejor aporte al desarrollo de las
economías de los países.

 Se impulsaría un mejor desarrollo de las condiciones comerciales y de servicio a todos los

clientes de la cadena logística
El conjunto de los cambios tecnológicos va a permitir un mejor conocimiento de las necesidades de los
clientes portuarios. Una actividad portuaria mas optimizada llega a un mejor planeamiento, permite
ahorrar tiempo, mejorar el seguimiento de los contenedores y, asimismo ofrecer un mejor nivel de
servicio. De la misma manera, el puerto ofrece una actividad más sostenible.

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 F. Cambios tecnológicos

Aunque no sea el único campo importante en materia de innovación, las smart technologies constituyen
una de las herramientas más importantes, y uno de los desafíos que ya se vislumbran en el presente y en
el futuro. Ello se ha visto incluso por la recesión del comercio internacional, que ha creado la necesidad en
los puertos y las empresas logísticas invertir más fuertemente en tecnología. Las siguientes áreas de
innovación son particularmente relevantes y afectarán casi todos los aspectos logísticos y los procesos
económicos relacionados con los puertos27:
 Tendencias futuras del equipamiento y las demandas a los puertos

 Internet de las cosas y el análisis de grandes cantidades de datos

 Automatización y robótica

 Cambios avanzados como impresión 3D (hacia una área industrial) y vehículos

autónomos

 Ciberseguridad.

 Las tendencias futuras del avance técnico mantendrán vigente el ambiente de cambio y la
mejora continua
La confluencia de los cambios técnicos y económicos es parte del cambio tecnológico futuro. Sin embargo,
representa la exigencia de mantenerse siempre en la vanguardia del cambio -entendido como un proceso
de mejora continua- que permita mantener una alta performance en productividad y eficiencia técnica y
económica de los terminales. En los puertos y toda la cadena logística en general, la adopción de
tecnologías y prácticas innovadoras para los procesos de organización y administración es un fenómeno
creciente. Las economías de escala, alcance y red, la globalización y competitividad entre los puertos son
los principios motores que requieren una especial atención para lograr la eficiencia e innovación
tecnológica y organizacional tanto en los puertos como en las redes al interior del hinterland y el foreland.

En el futuro, las nuevas tecnologías generarán mayores desafíos en relación al conocimiento, a la

educación y al cambio a lo largo de la industria portuaria y de la cadena logística. En relación a los cambios
operacionales, se desarrollaran los vehículos en tierra, tanto para el movimiento horizontal en el puerto
como para la conexión con el hinterland. El Blok-beam, por mencionar solamente un ejemplo, permitirá
ahorro de costos y de tiempos El sistema permite elevar y transportar seis contenedores vacios en un
único bloque por la misma grúa. Finalmente, la flota mercante representa también un avance por el
tamaño de los buques y las nuevas exigencias tecnológicas que requieren.

 Internet de las cosas y big data, en los puertos, seguirán las tendencias vistas en otras
industrias
El Internet de las cosas (IoT) transforma los objetos físicos en datos dentro de un mismo ecosistema que
entrega información en tiempo reales y conecta todas las actividades la industria portuaria.

En la industria portuaria, el internet de las cosas aumenta la eficiencia a través una mejor gestión del
tránsito del hinterland y favorece la seguridad del transporte. También, permite mejorar la toma de
decisiones y la gestión de los activos a través la anticipación y el monitoreo de las actividades en tiempo
real. Un mejor mantenimiento y performance de los equipos interconectados, y por ende unas tareas
mejor planificadas, y procesos crecientemente colaborativos tendrán efectos concretos en la reducción de
los costos.

27
DP World, (2015)

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Se espera que el IoT conecte 28 billones de objetos al internet para el 2020 28. El transporte y almacenaje
es la segunda industria, después de la manufactura, en donde se realizarán mayores inversiones. Hasta el
2020, la inversión en IoT debería ser USD 6 billones (6 millones de millones) y la contribución del valor
agregado generado por el IoT representará USD 13 billones en los próximos 10 años. 29

La siguiente figura resume diferentes áreas del trabajo portuario en el que el Internet de las cosas tiene y
tendrá capacidad de mayor presencia en los puertos:

Fuente: Lara Mouftier (2016)30

Para satisfacer la actual demanda en términos de desempeño y utilidades, los terminales necesitan ser
apoyados por un ecosistema de aplicaciones inteligentes y conectadas que levanten información para la
integración de diferentes procesos. Esto creará nuevos incentivos para la eficiencia con otras partes de la
cadena, como las navieras; la optimización de puerto a puerto; optimización más completa de la cadena
de valor y la economía compartida de los puertos, con el fin de ofrecer una mejor cadena de suministro
para el movimiento nacional, regional y global de contenedores. Monitorear en tiempo real el desempeño
de las grúas, el seguimiento de los envíos, la optimización de la capacidad de los almacenes, el
mantenimiento planificado de activos, la optimización de las rutas, el mejoramiento de la entrega de
última milla y de los tránsitos, el fleet management, entre otros fenómenos relacionados al IoT,
incrementarán la eficiencia y rentabilidad de los puertos y también contribuirán a una mayor satisfacción
de los clientes.31

 La automatización y robótica tienen un paso asegurado hacia el futuro

La automatización y robotización permiten un mejor control de la actividad de forma autónoma tal como
mejor rendimiento y seguridad. El crecimiento de la información disponible permite un seguimiento más
eficiente y asimismo una mejor competitividad. Se genera un ahorro de costos y permite una mejor
reactividad para enfrentar cambios puntuales en la cadena logística.

28 La nueva revolucion digital, CEPAL (2015)

29 [Link]
30 Sobre la base de una idea original de Rachael White. Senior logistics and transport industry analyst
31 Como ejemplo de esto puede mencionarse el caso del puerto de Hamburgo. Los administradores del puerto pudieron recoger y

agregar información sobre todo el tráfico (instalación de más de 300 sensores de carretera - información sobre el estacionamiento -
tráfico) de los puentes de la zona portuaria, de la congestión en los terminales, plaza de aparcamiento disponible en terminales de
camiones, y más. La agregación permite que el sistema comparta información con todas las partes interesadas, para que puedan
tomar mejores decisiones cómo: carga, descarga y las rutas hacia el puerto. Para hacer frente a la inquietud de las empresas sobre el
intercambio de información con los competidores, el sistema recoge toda la información en el puerto, pero comparte sólo lo que es
relevante para cada grupo de interés. De esta manera, el puerto de Hamburgo fue capaz de mejorar el volumen de negocios de las
mercancías y el tráfico, de reducir el tiempo de inactividad en toda su cadena de suministro, y controlar el tráfico.

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El horizonte de tiempo en materia de automatización y robotización muestra la siguiente evolución:

Claramente, se distinguen tres periodos en la automatización:

 T1, refiere a los inicios: mecanismos de decisión, de seguimiento de los contenedores y accesos
 T2, refiere al periodo en el que se ponen en marcha los otros tres: grúas de patio, horizontales y
de muelle
 T3, es el periodo de mayor expansión (previsto)

La automatización también podría ser a través de robots en los terminales pero también de los barcos,
camiones y otros equipos automatizados. A través del analice de datos en tiempos reales se aprovecha de
un manejo operacional mucho más eficiente. La primera ventaja de estos procesos reside en la
disminución de los costos. Otro de los factores es el crecimiento del comercio electrónico y los cambios de
preferencias de los consumidores. Hoy en día muchos consumidores esperan la entrega el mismo día que
el pedido y ser capaces de personalizar los productos que ordenan. Esto está colocando una carga en los
almacenes para aumentar dramáticamente la velocidad y productividad32.

La robotización y la automatización están claramente presentes en el futuro de los puertos. Sin embargo,
es preciso plantear algunas reflexiones. Primero, ese futuro ya es parte del ambiente actual, y es una
tendencia incipiente en América Latina y el Caribe. Además, se trata de procesos que no tienen una
solución única y universal, sino que cada caso es diferente y debe adaptarse al ámbito local. Sin embargo,
el rendimiento siempre será el más alto posible, y de mayor eficiencia de costos. Los casos líderes en el
mundo, actualmente, ya muestran que las operaciones automáticas tienen mejor desempeño que las
tradicionales. Por último, la automatización exige un planeamiento técnico y operativo muy cuidadoso, y
una adecuación gradual de la fuerza laboral.

Cambios más avanzados se corresponderán con el progreso técnico, y generarán nuevos

cambios tectónicos en la industria
Algunos cambios que se comienzan a observar en el presente tendrán posiblemente una marcada
aceleración en el futuro. Dichos cambios se refieren al supply chain, el rol de la tecnología en la
manufactura (vehículos autónomos, impresión 3D, robótica aplicada y advanced e-commerce), y en las
tecnologías y la innovación aplicadas a los modelos de producción y consumo, que también pueden
impactar ampliamente en el supply chain.

32 DP World, (2015)

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Asimismo, la tecnología del transporte y el control de flujos también presentará cambios notorios, como
lo representa el avance cierto hacia el uso de vehículos no tripulados, entre otros. En otras palabras, en
términos de avances tecnológicos, dentro de la matriz del futuro, se observarán: una mejor programación
de los vehículos automatizados, los controles automatizados (gestión de control de movimientos y
detección de obstáculos y, trabajo colaborativo con los otros elementos que pertenecen al sistema de
automatización). Por otro lado, el advanced e-commerce y la impresión 3D va a ser también factores de
cambio en la nueva economía mundial y tienen un potencial de contribución a la competitividad y
diferenciación de un puerto. Posiblemente ello logre una reducción de costos a través una producción
inmediata, menos demanda de almacenamiento por las piezas de repuesto y menos residuos.

 De la mano de mayor automatización, IoT y robótica, la cyberseguridad será una necesidad y

una exigencia creciente
Se trata de un asunto crecientemente importante. La rápida evolución en el uso y la confianza en las
tecnologías de información y comunicación, así como los avances en la automatización y la posibilidad de
integración de múltiples sistemas electrónicos de apoyo a las funciones de gestión y aplicaciones de
negocio, aumentan la importancia de abordar las vulnerabilidades inherentes y prevenir sus efectos
posibles. Mientras tanto, se multiplican los cyber attacks y, siendo los datos elementos estratégicos de las
eficiencias portuarias y de las cadenas logísticas, son extremadamente valiosos en sí mismos. En relación a
ello, se deberá regular la legislación con respecto a la disponibilidad de información, y los roles,
responsabilidades y el acceso a los datos por cada actor del esquema portuario y logístico.

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Bibliografía

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Cullinane Kevin y Wilmsmeier, Gordon, (2011), The contribution of the dry port concept to the extension
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DP World, (2015), A turning point: The potential role of ICT innovations in ports and logistics
Drewry, (2016), Diminishing returns? Ports and terminals; Spotlight Briefing February
Drewry, (2016b), Terminal operators face “perfect storm”
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[Link]
landscape
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colaborativas para un desarrollo sostenible
Sánchez, R. J. & Francisca Pinto (2015): El gran desafío para los puertos: la hora de pensar una nueva
gobernanza portuaria ha llegado. Boletín FAL Edición No. 337 - Número 1 / 2015, CEPAL, Santiago, Chile
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Wilmsmeier, Gordon, Monios Jason y Lambert Bruce, (2011), The directional development of intermodal
freight corridors in relation to inland terminals, Journal of Transport Geography

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