Proyecto de Psicología de las
Organizaciones. Parte II
Actividad 2:
Evaluación y cambio de la cultura y clima
organizacional
Alumnos:
Vladislava Sakharova
Víctor Manuel Rivera
Jesica Terrón Noves
Laura Santos Silveira
Profesora:
Beatriz Sora Miana
ÍNDICE
1. Evaluación y cambio de la cultura organizacional. 2
1.1 Modelo sobre cultura de Denison. 2
1.2 Modelo sobre cultura de Schein. 6
1.3 Propuesta de acciones de mejora (Denison y Schein). 7
2. Evaluación y cambio del clima organizacional. 12
2.1 Modelo Prueba para Medir el Clima Organizacional (PMCO) de Niño. 12
2.2 Modelo sobre clima organizacional de Pritchard y Karasick 13
2.3. Propuesta de acciones de mejora (PMCO) y Pritchard y Karasick. 15
3. Referencias. 16
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Grado de Psicología
Asignatura: Psicología de las Organizaciones
1. Evaluación y cambio de la cultura organizacional.
1.1 Modelo sobre cultura de Denison.
Tabla 1.
Modelo sobre cultura de Denison aplicado a la empresa elegida.
Dimensiones Subdimensiones Descripción de elementos culturales aplicados
a cada subdimensión.
1.-Implicación *Empowerment Los empleados no tienen mucha autonomía ya
que el director general y el presidente de la
compañía toman casi todas las decisiones. El
director comercial y el personal de marketing
realizan aportaciones que se suelen tener en
cuenta pero las decisiones las toman desde la
cúpula de la empresa.
*Trabajo en equipo Al haber dos subsedes y ser pocos empleados
hay dos sectores para trabajar en equipo, por
un lado el equipo de Madrid y por otro lado, el
equipo de Sevilla. Uno de los objetivos para el
próximo año es lograr una mayor coordinación
y colaboración intersedes, de manera que haya
movilidad entre las mismas y videoconferencias
frecuentes para aunar métodos de trabajo y
repartir tareas entre todos los miembros,
independientemente de la sede a la que
pertenezcan.
*Desarrollo de Actualmente hay en marcha un plan de
capacidades formación pero no continuo y muy centrado en
la tecnologización, dejando a un lado otros
aspectos formativos importantes como puede
ser la inteligencia emocional, las habilidades
sociales, las habilidades relacionadas con la
atención al cliente, etc.
Además, dado que la empresa está creciendo,
muchas veces los empleados se ven
sobrepasados por las nuevas demandas que
reciben y para las cuales pueden no sentirse
competentes.
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*Valores centrales La calidad del trato al cliente, el compromiso, la
2.-Consistencia innovación y la transparencia son los valores
fundamentales pero no todos los empleados
están impregnados de los mismos, ya que los
trabajadores tienen tareas más autómatas y no
prestan atención a este componente axiológico
que, sin embargo, sí es importante para los
accionistas y la dirección de la empresa.
*Acuerdo En este sentido no hay desacuerdo pero hay
una falta de implicación por parte de los
empleados y falta de unificación de valores
entre las sedes. Sin embargo, sí existe este
acuerdo entre los accionistas y la dirección.
*Coordinación e No hay buena coordinación e integración entre
integración las sedes, ya que hasta hace pocos meses eran
empresas diferentes y los empleados no se
conocen personalmente y tienen métodos
diferentes de trabajo. Además, difieren
significativamente en cuanto a los recursos con
los que cuenta cada una, lo cual también
dificulta la integración.
3.-Adaptabilidad *Orientación al cambio Existe orientación al cambio, de hecho, la
capacidad de actualización de las tecnologías y
de los recursos con los que cuenta la empresa
es bastante significativa.
*Orientación al cliente Las demandas de los clientes en cuanto a los
tipos de seguros que se venden hacen que se
hayan cambiado los tipos de productos que se
ofrecen. Un buen ejemplo son los seguros por
días, que se adaptan a un tipo de cliente menos
estable en cuanto a sus recursos económicos y
de pertenencia a un lugar.
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*Aprendizaje La empresa ha identificado una oportunidad de
organizativo negocio en el mercado de seguros altamente
atomizado y ha implementado una estrategia
para aprovechar esta oportunidad,
principalmente a través de la adquisición de
carteras de seguros. Por eso, la empresa ha
aprendido a adaptarse a las condiciones del
mercado y a identificar y actuar sobre las
oportunidades de negocio.
Además, ha implementado una estrategia para
aprovechar las adquisiciones mediante la
explotación de los servicios centrales para
incrementar los productos de su clientela y
conseguir el crecimiento orgánico. Esto sugiere
que la empresa ha aprendido a integrar y
aprovechar las nuevas adquisiciones para
maximizar su rendimiento y crecimiento.
4.-Misión *Dirección y propósitos La empresa se enfoca en el crecimiento
estratégicos inorgánico, lo que significa que busca crecer a
través de la adquisición de otras carteras de
seguros. Esta es una estrategia común en
sectores muy atomizados, ya que permite a la
empresa aumentar rápidamente su cuota de
mercado. Además, la empresa busca explotar
estas adquisiciones para incrementar los
productos de su clientela y conseguir el
crecimiento orgánico. La misión de la empresa
es responder a la necesidad de concentración
de mercado dada la fuerte atomización del
sector a nivel nacional porque tiene un propósito
más amplio de consolidar el sector de seguros,
lo que podría llevar a una mayor eficiencia y
mejor servicio para los clientes.
*Metas y objetivos Ayudar a la mediación profesional para que las
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pequeñas corredurías continúen siendo
competitivas en el marco de la cuarta
revolución industrial y en el contexto del sector
de los seguros que está cada vez más
atomizado.
*Visión El objetivo de la empresa es convertirse en la
correduría integradora más grande de España.
Nota. Aplicación del modelo de la Cultura de Denison en sus cuatro dimensiones.
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1.2 Modelo sobre cultura de Schein.
Tabla 2.
Modelo sobre cultura de Schein.
Dimensiones Explicación Descripción de elementos culturales aplicados a
cada dimensión.
*Son visibles y Los valores de la empresa se ven reflejados en el
1.-Artefactos y fácilmente cambiables. trato a los empleados y a los clientes. Así, el trato
creaciones *Por ejemplo: espacio a los clientes es cercano y familiar, se explican las
observables físico, tecnología, condiciones de las pólizas con total claridad y “sin
lenguaje, resultados, letra pequeña” y se fideliza a los antiguos clientes
conductas verbales y no con beneficios.
verbales, normas,
reglas escritas,
costumbres, etc.
2.-Valores *Tienen un cierto grado Los valores de la empresa son cercanía,
de consciencia. compromiso y transparencia.
3.- *Son invisibles e La creencia en el valor de la colaboración con socios
Presunciones inconscientes. externos, la importancia de adaptarse rápidamente
básicas *Están consolidadas y a nuevas oportunidades y la necesidad de
subyacentes de difícil cambio. consolidar el mercado de seguros para mejorar el
*Representan la
servicio al cliente.
esencia de la cultura.
*Por ejemplo: la
relación con el entorno,
la naturaleza de las
relaciones humanas,
etc.
Nota. Aplicación del modelo de la Cultura de Schein en sus tres dimensiones.
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1.3 Propuesta de acciones de mejora (Denison y Schein).
Tabla 3.
Propuestas de checklist (Denison y Schein).
Autores Aspectos de la cultura Propuestas de acciones de mejora (checklist) sobre
cada aspecto de la cultura.
*Empowerment Sería necesario dotar de mayor autonomía a los
[Link] empleados así como hacer cuestionarios en los que
puedan realizar sus propuestas de mejora e
incluirles en las reuniones en las que se toman
decisiones nucleares de la compañía.
*Trabajo en equipo Lo fundamental para mejorar el trabajo en equipo es
integrar lo que se realiza en cada una de las sedes
por separado, de manera que se creen métodos
comunes basados en los que ya les funcionan de
manera independiente. Para ello, será necesario la
puesta en contacto de los empleados de cada sede.
*Desarrollo de Formación en el trabajo, cursos en línea para
capacidades desarrollar habilidades técnicas, talleres para el
desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en
equipo. También sería oportuno organizar sesiones
de coaching empresarial para reforzar aspectos
tales como la inteligencia emocional, las habilidades
sociales, las habilidades relacionadas con la
atención al cliente, etc.
*Valores centrales Es importante que la empresa comunique de
manera efectiva y constante sus valores a los
empleados. Esto podría implicar la inclusión de los
valores en los materiales de orientación para los
nuevos empleados, la mención de los valores en las
reuniones de la empresa y la integración de los
valores en las comunicaciones internas. Además, la
comunicación debe ser bidireccional, permitiendo a
los empleados compartir sus percepciones y
experiencias en relación con los valores de la
empresa. A la vez, sería recomendable reconocer y
recompensar a los empleados que demuestren los
valores de la empresa en su trabajo. Esto podría
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implicar un sistema de premios, menciones en las
reuniones de la empresa, o simplemente un
agradecimiento personal de un líder de la empresa.
*Acuerdo Las expectativas de los empleados y la
organización deben ser claras desde el principio.
Esto incluye las responsabilidades laborales, pero
también cómo se espera que los empleados
encarnen los valores de la organización en su
trabajo diario. La organización debe mantener una
comunicación abierta y regular con los empleados,
sobre todo en las reuniones entre las sedes. Esto
permitiría a la organización transmitir sus
expectativas y valores, y a los empleados expresar
sus necesidades, preocupaciones y sugerencias.
Los empleados deben recibir retroalimentación
regular sobre su desempeño y cómo se alinean con
los valores de la organización. Cuando los
empleados demuestran los valores de la
organización en su trabajo, deben ser reconocidos
y recompensados.
*Coordinación e Buscar organizar reuniones regulares, ya sean
integración virtuales o presenciales, donde los empleados de
diferentes sedes puedan conocerse y trabajar
juntos.
Crear procesos y procedimientos uniformes para
todas las sedes. Esto puede ayudar a minimizar las
confusiones y los errores que pueden surgir cuando
diferentes sedes tienen diferentes formas de hacer
las cosas.
Considerar la implementación de programas de
intercambio o rotación de empleados entre las
sedes. Esto puede ayudar a los empleados a
entender mejor cómo funcionan las otras sedes y a
fomentar una mayor cohesión entre los equipos.
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Implementar herramientas de colaboración online,
como sistemas de gestión de proyectos o
plataformas de colaboración en equipo, que
permitan a los empleados de diferentes sedes
trabajar juntos de manera más efectiva.
Equilibrar los recursos entre las sedes tanto como
sea posible. Si una sede tiene menos recursos que
las demás, puede resultar difícil para sus
empleados mantenerse al día y puede crear
resentimiento.
*Orientación al cambio Habiendo ya una buena orientación al cambio, se
puede seguir mejorando trabajando en ámbitos
como la flexibilidad organizacional o realizando
revisiones regulares para evaluar los cambios.
*Orientación al cliente Realizar investigaciones y encuestas regulares para
entender las necesidades, preferencias y
búsquedas de los clientes. También podría ser
positivo personalizar los productos y los servicios.
*Aprendizaje Fomentar la cultura de aprendizaje y de la formación
organizativo para mantenerse al día con las últimas tendencias.
*Dirección y propósitos Aunque la estrategia de crecimiento inorgánico ha
estratégicos funcionado hasta ahora, es crucial diversificar las
estrategias de crecimiento para no depender
exclusivamente de las adquisiciones. Esto podría
incluir la expansión a nuevos mercados
geográficos, el desarrollo de nuevos productos o
servicios, o la inversión en tecnología para mejorar
la eficiencia y el servicio al cliente. También sería
necesario establecer KPIs para medir el progreso y
ajustar la estrategia.
*Metas y objetivos Es importante que las metas y objetivos estén
claramente definidos. "Ayudar a las pequeñas
corredurías a seguir siendo competitivas" es un
buen punto de partida, pero hay que plantearse qué
significa exactamente "ser competitivas", cómo
definir y medir esto. Los objetivos deben ser
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medibles para rastrear el progreso hacia el logro del
objetivo. Por ejemplo, especificar la cuota de
mercado que se desea alcanzar. Los objetivos
también deben ser realistas y alcanzables, por eso,
es necesario disponer de los recursos necesarios
(como personal, financiación y tiempo) para lograr
esas metas y objetivos. Las metas y objetivos deben
estar alineados con la misión y la visión de la
empresa, así como con las necesidades y
expectativas de los clientes.
Finalmente, los objetivos deben tener un marco de
tiempo claro. Esto podría ser en los próximos seis
meses, un año, cinco años, etc.
*Visión Definir con más detalle qué significa exactamente
ser la "correduría integradora más grande de
España". Entender si esto se refiere a tener la
mayor cuota de mercado, la mayor cantidad de
corredurías integradas, el mayor volumen de
ventas, la mayor cantidad de empleados, o alguna
otra métrica. Detallar esto ayudará a que la visión
sea más concreta y medible.
*Artefactos y creaciones Asegurarse de que los empleados estén alineados
Edgar observables con los valores empresariales. Fidelizar a los
Schein clientes con ofertas, descuentos, promociones
especiales y reconocimiento. Recordar que a pesar
del trato cercano al cliente es necesario que este se
mantenga una cierta consistencia y atención en el
servicio.
*Valores En cuanto al valor de la cercanía sería positivo
fomentar la camaradería incluyendo actividades de
tipo team-building y espacios comunes abiertos;
para trabajar más en el valor del compromiso
celebrar los éxitos de los empleados; sobre la
transparencia crear una cultura de feedback.
*Presunciones básicas Fortalecer las alianzas estratégicas, incorporar la
subyacentes flexibilidad en los procesos de trabajo, trabajar en
un plan para la consolidación del mercado.
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Nota. Propuesta de mejora para cada uno de los aspectos de los modelos de Denison y Schein.
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2. Evaluación y cambio del clima organizacional.
2.1 Modelo Prueba para Medir el Clima Organizacional (PMCO) de Niño.
Tabla 4.
Modelo Prueba para medir el clima organizacional de Niño extraído de Cedeño 2021
Dimensiones Descripción de elementos del clima aplicados a cada dimensión.
*Estilo de dirección Los empleados perciben un estilo de dirección autoritario dado que no
tienen autonomía para tomar decisiones.
*Crecimiento personal Escasa formación, únicamente en tecnología por lo que reclaman
aprendizaje constante y tener algún plan de desarrollo.
*Modelo de gestión Buena gestión, recursos y material para poder llevar a cabo la
contratación de seguros.
*Nivel de trabajo Buena carga de trabajo, aunque a veces se ven sobrepasados por la
pérdida de tiempo para encontrar información sobre los nuevos
productos dado que no tienen formación sobre los mismos.
*Relaciones Buena relación entre compañeros de la propia sede, se apoyan y
interpersonales ayudan para llegar a los objetivos. Inexistente relación con los
compañeros de la sede de otra ciudad.
*Comunicación Inexistente comunicación entre sedes o únicamente altos mandos.
organizacional Comunicación constante en la propia sede, con objetivos claros y
concretos.
*Imagen corporativa La empresa es percibida como innovadora, que trata de cuidar a sus
trabajadores aunque aún tiene carencias que trata de subsanar.
Nota. Elementos del clima organizacional.
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2.2 Modelo sobre clima organizacional de Pritchard y Karasick
Tabla 5.
Modelo de Pritchard y Karasick. Extraído de Sandoval, 2006
Dimensiones Descripción de elementos del clima aplicados a cada dimensión.
*Autonomía Poca autonomía, el director general y el presidente de la compañía
toman casi todas las decisiones. El director comercial y el personal de
marketing realizan aportaciones que se suelen tener en cuenta pero
las decisiones las toman desde la cúpula de la empresa.
*Conflicto Cooperación excelente dentro de la cada oficina, apoyándose entre
y cooperación los trabajadores para llegar a los objetivos, director de cada oficina
motiva a su equipo lo que hace que haya un ambiente agradable y
familiar.
Competencia entre las sedes para ganar en objetivos una a la otra,
sin cooperación para compartir estrategias de mejora.
*Relaciones sociales Las relaciones entre los miembros de cada oficina son buenas, no así
entre los trabajadores de las distintas oficinas y el resto de agentes
colaboradores donde el contacto es puntual a través de
videoconferencia.
*Estructura Cada trabajador tiene claro el trabajo que tiene que realizar así como
los objetivos a los que tiene que llegar, los cuales son adecuados.
*Remuneración Salario acorde al mercado con una parte fija y otra variable en base a
meritocracia, cobrando bonus si se llega a objetivos.
*Rendimiento Buen rendimiento de los trabajadores, aunque con un alto estrés para
conocer bien todos los productos, llegando a utilizar horas libres para
realizar autoformación.
*Motivación Motivación extrínseca para conseguir el bonus común de la sede y
ganar a la sede de la otra ciudad.
*Estatus En general los empleados estaban motivados, orgullosos de estar en
la empresa sobre todo por el ambiente familiar creado en cada sede.
*Flexibilidad Comerciales tienen mucha flexibilidad, en cambio los administrativos
e innovación tienen menos flexibilidad. Se dan pocas oportunidades para la
innovación por parte de los empleados, no obstante, los
colaboradores y la directiva sí innova, fundamentalmente en lo
relacionado con las tecnologías de la información y la comunicación.
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*Centralización de la Las decisiones se tomaban desde presidencia y director general sin
toma de decisiones posibilidad de decidir, a veces se escuchaba lo que planteaban los
directores comerciales y marketing, teniéndose en cuenta pero la
decisión final la tenía la cúpula.
Nota. Elementos del clima organizacional.
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2.3. Propuesta de acciones de mejora (PMCO) y Pritchard y Karasick.
Tabla 6.
Propuesta checklist (Niño y Pritchard y Karasick).
Autores Aspectos del clima Propuestas de acciones de mejora (checklist) sobre
cada aspecto del clima de tu empresa / institución.
*Estilo de dirección Realizar formación a los directores sobre liderazgo.
*Crecimiento personal Formación orientada al trabajador según objetivo de
crecimiento personal, además de cursos de inteligencia
Niño emocional, atención al cliente, etc.
(PMCO) *Modelo de gestión No realizamos ninguna acción al respecto.
*Nivel de trabajo Rotar horarios para la realización de formación de
productos que van surgiendo, simplificar la gama de
productos unificando aquellos que son muy similares.
*Relaciones Mejorar la relación con la sede de la otra ciudad, reunión
interpersonales informal anual para realizar actividad de equipo.
*Comunicación Realizar videoconferencias semanales entre las sedes
organizacional de Madrid y Sevilla, bajando la rivalidad y compartiendo
estrategias.
*Imagen corporativa Mejorará con los cambios indicados anteriormente.
*Autonomía Dejar mayor poder de decisión a los directores y que
ellos mismos otorguen autonomía a sus equipos en lo
referente a cada puesto de trabajo.
Pritchard y *Conflicto y Eliminar ranking con la otra sede. Reuniones entre sede
Karasick cooperación para compartir estrategias y premiar sin en global llegan
a un objetivo marcado.
*Relaciones sociales Organizar convenciones para fomentar la interacción
entre los empleados y los diferentes agentes
colaboradores de manera que se establezca un vínculo
relacional.
*Estructura La estructura está funcionando por lo que no realizamos
ninguna estrategia al respecto.
*Remuneración Agregar beneficios sociales, no de salario si no en
ayudas para los empleados, beneficios sociales,
descuentos, etc.
*Rendimiento Aumentar formación en horas de trabajo y rotación de
puestos para que cuando estén en formación no quede
trabajo pendiente.
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*Motivación Entendemos que con las acciones anteriores la
motivación aumentará de forma más orgánica.
*Estatus Seguir con el mismo ambiente familiar que hace que los
empleados estén agusto y mejorar la relación con la otra
sede.
*Flexibilidad e Mejorar la flexibilidad de los administrativos, por ejemplo
innovación que puedan teletrabajar algunos días o entrar a una hora
más tarde siempre que realicen su horario.
*Centralización de la Atribuir pequeñas decisiones sobre su propia sede a los
toma de decisiones directores comerciales. Que hasta un porcentaje puedan
aprobar ellos mismos rebajas de cuota de seguro,
devoluciones, etc.
Nota. Propuesta de mejora para cada uno de los aspectos de los modelos de Niño y Pritchard y Karasick,
3. Referencias.
Cedeño, M.J. (2021). Clima organizacional en la gestión del Talento Humano de las Instituciones
Financieras. Revista Científica Dominio de las Ciencias, 7 (5), 509-523.
Pedraza, A. L. et al. (2015). Cultura organizacional desde la teoría de Edgar Schein: estudio
fenomenológico. Clío América, 9 (17), 17-25.
Quiroz González, E. Vesga R. J. J. (Il.) & García-Rubiano, M. (Il.). (2020). Cultura organizacional y
cambio: reflexiones y discusiones desde la psicología organizacional.. Universidad Católica de
Colombia. [Link] (Capítulo 2 y capítulo 4).
Ucrós, M. et al. (2010).Clima organizacional: Discusión de diferentes enfoques teóricos. Visión
Gerencial, 9 (1), 179-190.
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