Procesos de dirección y gestión de la empresa 1 Procesos de Dirección y Gestión de la Empresa Ayuda 1.

La empresa de negocios Objetivos 1.1. Definición y características 1.2. Tipos de empresas 2. La dirección
de empresas Objetivos 2.1. Introducción 3. Liderar la empresa 3.1. Introducción 3.2. Motivación y
empresa 4. El cambio en las empresas y su gestión Objetivos 4.1. Introducción 4.2. Proceso de cambio
4.3. El punto de partida para el cambio 4.4. Cultura y cambio organizacional 4.5. Ideas básicas acerca de
la gestión del cambio 4.6. Proceso del cambio planeado 4.7. Reacción de la organización ante la
incorporación del cambio 4.8. Cambio organizacional para una mayor competitividad 4.9. Globalización
dentro de los procesos de cambio 4.10. Cómo dirigir el cambio organizacional 4.11. El papel del gerente
5. Conclusión 5.1. Conclusión Bibliografía Fin de módulo 2 ¡Enhorabuena! 3 Ayuda 1. Accede desde el
menú principal al listado de los apartados de la unidad y sus secciones. 2. Muévete entre las secciones
del apartado utilizando las flechas y . 3. Avanza al siguiente apartado con las flechas laterales. 4. Presta
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1. La empresa de negocios Objetivos Objetivo general Comprender la naturaleza organizacional,
económica y jurídica de la empresa mercantil desde su funcionamiento y composición estudiando los
procesos de dirección y gestión de la empresa. Objetivo específico Analizar las diferentes aristas de la
organización desde su concepto y teorías, hasta las diferentes clases de empresas, su actividad
económica, sus formas societarias. 5 Según el Diccionario de la Real Academia Española, la empresa se
define como: Aquí se observa que la definición enfatiza en el hecho de la finalidad de una determinada
organización, así como el espacio físico donde esas tareas se ejecutan. Tratando de ser más concretos, y
desde una perspectiva más profesional y empresarial, podemos decir de una empresa que: En este caso,
la definición incorpora los elementos de finalidad inicial de todas las empresas: el intercambio de bienes
o servicios en un mercado determinado, así como el hecho de que en la empresa hay una o varias
personas que desarrollan esas actividades. Pero podemos profundizar más en lo que supone la realidad
de la empresa: 1.1. Definición y características Unidad de organización dedicada a actividades
industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos. Lugar en que se realizan estas
actividades. “Es el ejercicio profesional de una actividad económica planificada, con la finalidad o el
objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad económica organizada en
la cual ejerce su actividad profesional el empresario por sí mismo o por medio de sus representantes”.
La realidad de la empresa Es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades del
mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la
organización de los factores de producción, capital y trabajo. 6 Por tanto, podemos concluir y citando a
los profesores Antonio Valero y José Luis Lucas Tomás, (Política de empresa. El gobierno de la empresa
de negocios, EUNSA/IESE) que la empresa es: A partir de aquí podemos deducir las principales
características de toda empresa: Un grupo humano que realiza actividades comerciales y/o de
producción, contables y financieras buscando tres finalidades genéricas: Proporcionar un producto o
servicio útil a la sociedad. Aportar valor económico. Procurar la autocontinuidad de la empresa. Gracias
a la observación de su creador, el empresario cubre las carencias de un producto o servicio que
actualmente demanda la sociedad, o bien la mejora de un producto o servicio ya existente. Es decir, la
empresa de negocio aporta productos o servicios útiles a la sociedad, cubriendo esa necesidad y en
algunos casos creando esa necesidad entre los potenciales consumidores. a. La empresa, como empresa
de negocio Entre estos están la prestación del servicio o producto que haya decidido prestar y
constituyen la base del negocio, de su negocio y es la base de su existencia y que podemos identificar
como la MISIÓN de la organización. Por otro lado, están los fines sociales que cumple la empresa, como
es la creación de riqueza, principalmente a través del fomento del empleo y el retorno que hace la
empresa a la sociedad en general, principalmente vía impuestos. Entre los objetivos, encontraremos los
que las personas del vértice (propietarios, socios, presidente, director general…) hayan marcado en su
plan estratégico, y que identificaremos con la VISIÓN de la empresa; es decir, a dónde se dirige la
organización, en qué quiere convertirse, cómo quiere que la identifique el mercado, qué
posicionamiento busca en el mercado. b. Toda empresa tiene unos fines y objetivos 7 Sin esa
coordinación es imposible que la empresa exista; se trataría de un mero conjunto de elementos sin
conexión entre sí y, por consiguiente, incapaces de alcanzar objetivo alguno. La coordinación hacia los
fines y objetivos se lleva a cabo por la dirección de la empresa o personas del vértice que, junto con el
resto de colaboradores, constituyen la estructura de la empresa. La dirección de la empresa o personas
de vértice planifican y organizan la consecución de los fines y objetivos, se encarga de ejecutar junto a
sus colaboradores las decisiones tomadas y controla las posibles desviaciones de los resultados
obtenidos en comparación a los resultados deseados. c. Los diversos elementos o factores que
constituyen la empresa se encuentran coordinados para lograr sus fines Formada por personas o grupos
de personas encargadas de unas tareas y funciones concretas encaminadas a cumplir los objetivos y
fines del negocio y de la empresa. La estructura debe responder a las necesidades de la empresa para
hacer posible cumplir la Misión y Visión marcadas por la dirección. d. Toda empresa cuenta con una
estructura Por último, y no por esto menos importante, es innata a la naturaleza propia de la empresa,
que nace para ganar dinero y con vocación de perdurar en el tiempo. El no tener claro estas dos
vertientes, ganar dinero y continuidad en el tiempo, desvirtuaría la naturaleza propia de la empresa y ya
no estaríamos hablando de la empresa mercantil, sino de otras realidades que ya no tienen nada que ver
con el mundo de la empresa (Valero, A. y Lucas Tomás, J. L. Política de empresa. El gobierno de la
empresa de negocio. EUNSA). e. Nace para ganar dinero y con vocación de perdurar en el tiempo 8 1.2.
Tipos de empresas No existe un criterio o acuerdo único que permita medir el tamaño de una empresa,
por dos razones: Disparidad de factores Por la disparidad de factores que pueden usarse para tratar de
clasificar el tamaño de la empresa, a saber: volumen de activos, volumen de ventas, tamaño del capital
propio, número de trabajadores, etc. Disparidad de opiniones Por la disparidad de opiniones respecto a
las dimensiones que una empresa ha de tener para pertenecer a una u otra categoría, sobre todo en
función a la combinación de los factores antes mencionados. Sin embargo, es cada vez más frecuente la
utilización de la definición elaborada por la Unión Europea. La Comisión de las Comunidades Europeas
formuló en 1996 la Recomendación 96/280/CE, sobre la definición normalizada de pequeñas y medianas
empresas. En ella se establecen tres criterios aplicables en la delimitación de empresas, y estos son: a.
Número de empleados. b. Volumen de negocio (o ingresos de explotación). c. Balance. En base a estos
criterios, clasificamos en pequeñas o grandes empresas según: 9 Clasificar las empresas según el número
de trabajadores es un criterio habitual a la hora de saber y conocer de qué tipo de organización estamos
hablando. Es importante no caer en el error de identificar el número de trabajadores con la facturación
o con los beneficios de la empresa, puesto que existen empresas con una estructura de personal
reducida y sin embargo cuentan con unos beneficios netos superiores a organizaciones
estructuralmente más grandes. Resulta así útil clasificar las empresas en cuanto al número de
empleados para darnos una imagen del tamaño de la organización y no del volumen de beneficios. Así
podemos hablar de: A las pequeñas y medianas empresas, son las que habitualmente se denominan e
identifica con el acrónimo de pyme (pequeña y mediana empresa). Por el volumen de facturación,
podemos identificar las empresas en: El número de empleados y volumen de facturación Pequeñas
empresas: emplean hasta 49 trabajadores. Medianas empresas: emplean entre 50 y 250 trabajadores.
Grandes empresas: emplean a más de 250 trabajadores. Micro-empresa: con facturación igual o inferior
a 2 millones de euros/año. Pequeña: facturación entre 2 y 10 millones de euros/año. Mediana:
facturación entre 10 y 50 millones de euros/año. Grande: facturación por encima de los 50 millones de
euros/año. 10 Su actividad Para la clasificación de las empresas atendiendo a la actividad que desarrolla,
se utiliza la recomendación del Sistema Europeo de Cuentas 1995 (SEC), basada en la Clasificación
Nacional de Actividades Económicas (CNAE 2001 Rev. 1). No obstante, pueden ocurrir algunas
modificaciones de dichas clasificaciones, ajustadas a la realidad socioeconómica concreta que se
pretende analizar. Algunos de los tipos de empresas más conocidos son: Agrario Pesquero Minero
Siderometalúrgico Transporte Bancario Turístico Etc. Cada una de estas actividades se engloban en la
tradicional clasificación de los sectores, como son: 1. 2. 3. Primario: transforma los recursos naturales en
productos primarios no elaborados, como son por ejemplo la pesca, la agricultura o la ganadería.
Secundario: transforma los productos del sector primario en nuevos productos y por tanto se refiere a
toda industria de transformación. Terciario: engloba a los servicios. A parte de esta tradicional
clasificación de los sectores, hoy día se cuenta ya con el sector cuaternario, sector que hace referencia a
las empresas de generación e intercambio de información, tecnología, conocimiento, consultoría,
investigación y desarrollo. Es un sector que se diferencia por la cualificación de su mano de obra. El
ámbito de su actividad Se clasifican las empresas en función de donde realicen su actividad comercial
y/o productiva en: empresas locales, regionales, nacionales o multinacionales. Es importante destacar
que el hecho de que una empresa realice exportaciones no le convierte en una empresa multinacional.
Así solo entenderíamos por multinacional a aquellas empresas establecidas físicamente en otros países.
11 La propiedad Se distingue entre: a. b. c. d. Empresas privadas: donde el capital es propiedad en su
totalidad de particulares. Empresas públicas: cuyo capital es del Estado o de cualquier organismo
público. Empresas mixtas: en las cuales una parte de su capital es propiedad de particulares y la otra del
Estado u organismos públicos. Empresas cooperativas o sociales: que son organizaciones privadas cuya
particularidad reside en que los trabajadores son a su vez propietarios del capital. Cabría hablar de una
quinta clasificación de la empresa dentro de este capítulo de la propiedad, que resulta realmente
interesante y es diferenciar entre empresas familiares y no familiares.2 (1) Esta distinción tiene mucha
importancia desde muchos ámbitos de las empresas; en concreto, nos ayuda a saber cómo son sus
órganos de gobierno, cómo es la filosofía de la empresa, cuál es el espíritu que subyace en sus políticas;
es decir, cuáles son sus valores, cómo se toman las decisiones, etc. Está demostrado que todas estas
cuestiones anteriormente expuestas cambian si hablamos de una empresa familiar o no. A continuación
se ilustra, con una serie de datos obtenidos por el Instituto de Empresa Familiar (profesor Josep Tapies,
Barcelona 2016), el impacto e influencia de ser empresa familiar en aspectos que afectan positivamente
a la competitividad de la empresa. Su forma jurídica 12 Según su forma jurídica3 (2) , el marco legislativo
en España de la empresa mercantil viene regulado por el Real Decreto Legislativo 1/2010 de 2 de julio,
por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.4 (3) Según esta normativa
se presentan las siguientes formas jurídicas: Sociedad anónima, definida como aquella sociedad
mercantil cuyos titulares lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o
acciones. Los accionistas no responden con su patrimonio personal, sino únicamente con el capital
aportado. Sociedad limitada, es una sociedad mercantil cuyo capital está integrado por las
participaciones sociales, con la gran ventaja de que estos no responderán personalmente de las deudas
sociales (será en función del capital social aportado), ni siquiera cuando se agote el patrimonio social, ya
que no tienen responsabilidad subsidiaria. Sociedad limitada nueva empresa (SLNE) es una especialidad
de la sociedad de responsabilidad limitada (SRL): Su capital social está dividido en participaciones
sociales y la responsabilidad frente a terceros está limitada al capital aportado. El número máximo de
socios en el momento de la constitución se limita a cinco, que han de ser personas físicas. Se permite la
Sociedad Limitada Nueva Empresa unipersonal. El número de socios puede incrementarse por la
transmisión de participaciones sociales. Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas
las que adquieren las participaciones sociales, estas deberán ser enajenadas a favor de personas físicas
en un plazo máximo de tres meses. El capital social mínimo, que deberá ser desembolsado íntegramente
mediante aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad, es de 3.012 euros y el
máximo de 120.202 euros. El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el
desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar los estatutos de la sociedad. La
denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los socios más un código
alfanumérico único (ID CIRCE). Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los
tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno. Dos formas de constitución:
telemática y presencial a través del CIRCE (Centro de Información y Red de Creación de Empresas). 13
Los órganos sociales son una junta general de socios y un órgano de administración unipersonal o
pluripersonal. Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la junta general y
adaptación de los estatutos. Sociedad de responsabilidad limitada (S.L.), es una sociedad mercantil en la
que el capital está dividido en participaciones iguales repartidas entre los socios, acumulables e
indivisibles, que no pueden incorporarse como tales a títulos negociables ni denominarse acciones y en
la que la responsabilidad de los socios se circunscribe exclusivamente al capital aportado por cada uno.
Sociedad colectiva, que es heredera de la sociedad general de mercaderes, surgida durante la Edad
Media sobre la base de la societas romana para cubrir las necesidades especiales que, en materia
asociativa, reclamaba la actividad mercantil. El elemento más característico de esta sociedad es la
responsabilidad personal e ilimitada, aunque subsidiaria, de los socios por las deudas. Sociedad
cooperativa y agrupaciones de interés económico5 (4) : Las agrupaciones de interés económico tienen
personalidad jurídica y carácter mercantil, siendo regidas por su ley específica. Su finalidad es facilitar el
desarrollo o mejora de los resultados de la actividad de sus socios por cuanto no tiene ánimo de lucro
para sí misma. El objeto tendrá que limitarse exclusivamente a una actividad económica auxiliar de la
que desarrollen sus socios. En cuanto a la responsabilidad de estos, se entiende que responderán
personal y solidariamente entre sí por las deudas de la agrupación y siendo subsidiaria de la personal.
Deberá inscribirse en el Registro Mercantil. Su régimen fiscal se somete a las normas generales de la
imposición sobre sociedades, transmisiones patrimoniales, etc. Los socios tienen la obligación de llevar
una contabilidad diferenciada entre su sociedad y las acciones que realicen con la agrupación a la que
pertenecen. El concepto de la sociedad cooperativa se recoge en su normativa como aquella sociedad
constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para la
realización de actividades empresariales, encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspiraciones
económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático; conforme a los principios
formulados por la alianza cooperativa internacional, en los términos resultantes de la cooperativa.
Sociedad comanditaria, es aquella sociedad mercantil en la que existen dos tipos de socios: 14 Los socios
colectivos que responden con la totalidad de su patrimonio de las actividades sociales. Los socios
comanditarios que responden únicamente con el capital aportado. Sociedad comanditaria por acciones,
es una sociedad que, teniendo todo el capital social dividido en acciones, deberá encargar de la
administración social a uno o más accionistas que responderán personal y solidariamente de las deudas
sociales contraídas durante el periodo de su administración. Sociedad laboral, es una sociedad en la que
al menos, el 51 % del capital social pertenece a los trabajadores que prestan en ella sus servicios
retribuidos en forma directa, personal y por tiempo indefinido. Tiene carácter mercantil cualquiera que
sea su objeto social y el capital, constituido por las aportaciones de los socios, se encuentra dividido en
acciones o participaciones. El número mínimo de socios fundadores será de tres. Las acciones y
participaciones se dividirán en dos clases: las que sean propiedad de los trabajadores cuya relación
laboral lo sea por tiempo indefinido y las restantes. La primera clase se denominará “clase laboral” y la
segunda “clase general”. Las acciones estarán representadas necesariamente por medio de títulos,
individuales o múltiples, numerados correlativamente, en los que además de las menciones exigidas con
carácter general, se indicará la clase a la que pertenezcan. Veamos otros aspectos importantes sobre la
empresa de negocios: Finalidades de la empresa (5) 15 La filosofía de la empresa (6) Las políticas (7) Los
objetivos (8) 2 (1) La consultora Ernst & Young, en un estudio realizado en el año 2015, considera
empresa familiar a aquella empresa en la que una familia controla más del 50 % de los derechos de voto
y a toda empresa que cotiza en bolsa y en donde la familia tiene al menos el 32 % de los derechos de
voto. 16 3 (2) Esta clasificación y regulación de los diferentes tipos de sociedades se basa en el Real
Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de
Sociedades de Capital del Reino de España. Esta regulación puede ser objeto de cambio, por lo que el
alumno siempre debe ajustarse a la legislación en vigor. 4 (3) El 1 de enero de 2015 entró en vigor la Ley
31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del
gobierno corporativo. Análisis de cambio legislativo realizado por Deloitte: Su antecedente directo se
encuentra en el acuerdo del Consejo de Ministros de 10 de mayo de 2013 en el que se creó la Comisión
de Expertos en materia de Gobierno Corporativo con el objetivo de velar por el correcto funcionamiento
de los órganos de gobierno y administración de las empresas nacionales para conducirlas a las máximas
cotas de competitividad, generar confianza y transparencia para los accionistas e inversores nacionales y
extranjeros, mejorar el control interno y la responsabilidad corporativa de las empresas españolas y
asegurar la adecuada segregación de funciones, deberes y responsabilidades en las empresas desde una
perspectiva de máxima profesionalidad y rigor. Los cambios introducidos en la Ley de Sociedades de
Capital pueden clasificarse en dos categorías: por un lado, los que se refieren a la junta general, dirigidos
fundamentalmente a reforzar su papel y fomentar la participación de los propietarios (socios o
accionistas) y, por otro, los relativos al consejo de administración. Entre las principales novedades que
afectan al consejo de administración hay que destacar la regulación de la remuneración de los
administradores, materia sensible que, en un contexto de crisis económico-financiera, ha provocado una
creciente preocupación por lograr fórmulas que reflejen correctamente la evolución real de la empresa
y se encuentren alineadas con el interés de la sociedad y sus accionistas, evitando malas prácticas que
repercutan negativamente en las personas y compañías afectadas por las mismas. 17 En esta línea, el
principio general aplicable a todas las sociedades de capital es que el cargo de administrador es gratuito,
salvo que los estatutos sociales establezcan lo contrario. Si se opta por regular el sistema de
remuneración, la Ley obliga a que el mismo sea fijado en los estatutos sociales, que deberán determinar
el concepto o conceptos retributivos a percibir por los administradores (art. 217.1). Estos conceptos
retributivos podrán consistir en uno o varios de los siguientes: (i) una asignación fija, (ii) dietas de
asistencia, (iii) participación en beneficios, (iv) retribución variable con indicadores o parámetros
generales de referencia, (v) remuneración en acciones o vinculada a su evolución, (vi) indemnizaciones
por cese, siempre y cuando el cese no estuviese motivado por el incumplimiento de las funciones del
administrador y (vii) los sistemas de ahorro o previsión que se consideren oportunos. Además, se
establecen las siguientes reglas (art. 217 apartados 3 y 4): El importe máximo de la remuneración anual
del conjunto de los administradores deberá ser aprobado por la junta general y permanecerá en vigor
en tanto en cuanto no se apruebe su modificación. Salvo que la junta general determine otra cosa, la
distribución de la retribución entre los distintos administradores se establecerá por acuerdo de estos y,
en el caso del consejo de administración, por decisión del mismo, que deberá tomar en consideración
las funciones y responsabilidades atribuidas a cada consejero. La remuneración de los administradores
deberá en todo caso guardar una proporción razonable con la importancia de la sociedad, la situación
económica que tuviera en cada momento y los estándares de mercado de empresas comparables. El
sistema de remuneración establecido deberá estar orientado a promover la rentabilidad y sostenibilidad
a largo plazo de la sociedad e incorporar las cautelas necesarias para evitar la asunción excesiva de
riesgos y la recompensa de resultados desfavorables. En lo que respecta a las sociedades cotizadas, las
principales reglas aplicables son las siguientes (artículo 529 novodecies): La política de remuneraciones
se someterá a la aprobación de la junta general de accionistas al menos cada tres años. Cualquier
modificación o sustitución de la política de remuneraciones durante dicho plazo de tres años requerirá
de la previa aprobación por parte de la junta general. El consejo de administración propondrá la política
de remuneraciones a la Junta General de forma motivada y acompañando un informe específico de la
comisión de nombramientos y retribuciones. Ambos 18 documentos estarán a disposición de los
accionistas en la página web de la sociedad desde la convocatoria de la junta general, quienes podrán
solicitar además su entrega o envío gratuito. Además, el anuncio de la convocatoria de la junta general
hará mención de este derecho. Corresponde al consejo de administración fijar la remuneración de cada
uno de los consejeros. En definitiva, las anteriores modificaciones tratan de potenciar la máxima
información de los socios o accionistas de cara a facilitarles el control sobre una materia tan sensible
como es la remuneración de los administradores, de forma que las sociedades de capital cumplan con
las exigencias de transparencia inherentes a una gobernanza empresarial sana. 5 (4) Ley 27/1999, de 16
de julio, Cooperativas

19 Finalidades de la empresa (5) Existen básicamente tres teorías sobre los fines objetivos de la
empresa: La teoría monista Para la que en la empresa solo existe un único fin: la rentabilidad o beneficio
sobre el capital invertido. La teoría pluralista Para la que la empresa tiene otros fines además del
beneficio económico. La teoría mixta Considera que la empresa tiene un solo fin —obtener beneficios—,
si bien con importantes limitaciones morales o sociales. Cada una de estas teorías tienen su parte de
verdad, puesto que la empresa mercantil está por un lado para ganar dinero, porque de no ser así sería
inviable y la llevaría a su desaparición, y por otro el de generar riqueza mediante la creación de empleo
como elemento sustancial de la dignidad de las personas. Asimismo, la empresa debe desempeñar estas
finalidades dentro de unos límites morales y legales, como son la retribución justa a sus trabajadores,
cumplimiento de las leyes (mercantiles, laborales, económicas, fiscales, medio ambientales...), etc. La
determinación de los fines y objetivos de la empresa se establecen en el marco de la filosofía y políticas
que la organización haya establecido. Filosofía y políticas marcarán las pautas y el enfoque básico
elegido por la empresa para alcanzar sus fines y objetivos. 20 Son normas o reglas de conducta que una
empresa adopta a tenor de las ideas que se tengan sobre la función y fines de la empresa como
institución, y a las que debe acomodar su acción en el desarrollo de sus políticas y objetivos. Son, en
otro aspecto, la guía y referencia constante a la que deben ajustarse todos los miembros de la empresa
en el cumplimiento de su tarea. Como consecuencia de esta definición, pueden deducirse los siguientes
aspectos que caracterizan a las filosofías: La filosofía de la empresa (6) Son normas o reglas de conducta
y no metas concretas a alcanzar; en ello se diferencian de los objetivos y políticas. Están condicionadas
por la idea que se tenga de la función o fines de la empresa como institución. Constituyen la cúspide de
los fines de la empresa y, en consecuencia, condicionan las políticas y los objetivos, que deben estar
subordinados a ellas. Se definen por el órgano máximo de la empresa, aunque pueda existir una
participación del resto de la estructura. Definimos las políticas como los fines cualitativos concretos que
la empresa se propone alcanzar, dentro el marco establecido por las filosofías, y de las que deberán
deducirse los objetivos. Como consecuencia de ello sus características fundamentales son las siguientes:
Las políticas (7) Constituyen criterios de actuación, más concretos que la filosofía de la empresa. a. Están
subordinadas a las filosofías. b. Son fines concretos cualitativos y no cuantitativos. c. De ellas se deducen
los objetivos. d. 21 Los objetivos (8) Son los fines cuantitativos concretos. Suponen valorar, cifrar y
fechar los fines que han de alcanzarse, por lo que implican el mayor nivel de concreción de los fines de la
empresa, permitiendo la asignación de responsabilidades y su control. Recordemos que: a. b. c. No son
normas de conducta, sino metas concretas. No son fines cualitativos, sino cuantitativos. Se deducen y
están subordinados a las políticas. 22 2. La dirección de empresas Objetivos Objetivo general
Comprender la realidad del funcionamiento y composición de las organizaciones desde una visión
eminentemente práctica, profundizando en la dirección, liderazgo y motivación. Objetivo específico
Entender las principales características y estilos de dirección y liderazgo en la organización actual. 23 2.1.
Introducción La vida del ser humano discurre prácticamente a través de las relaciones con otros
semejantes. La socialización, el aprendizaje, la diversión, el trabajo, todo ocurre en el seno de diferentes
grupos. La comprensión de la conducta e incluso de la propia naturaleza humana está ligada a la
comprensión de las relaciones que se establecen entre grupos e individuos. Del buen funcionamiento de
los grupos dependen desde la supervivencia de cierto tipo de sociedad, de una determinada cultura,
hasta el nivel de eficacia de una corporación o los beneficios de una empresa. Por ello no es de extrañar
que existan intereses en diversos campos, como en la psicología, la sociología, o el más específico, la
organización, para comprender el funcionamiento de los grupos. La creación y formación de equipos de
trabajo es un esfuerzo más en esta línea, aunque orientado hacia una finalidad muy concreta: propiciar
la eficacia de los grupos en nuestras organizaciones. El equipo Es ante todo un grupo y, por lo tanto,
participa de todos los aspectos de este último, aunque en él se dan diferencias suficientes para
entenderlo como una categoría dentro del conjunto de los grupos, las cuáles apuntan hacia la mayor
eficacia en la obtención de resultados, sobre todo en tareas complejas que requieren cierta división del
trabajo. La dirección de equipos de trabajo es una tarea compleja, y como en todos los casos la dirección
encierra tareas que van desde la determinación de metas y objetivos hasta el control pasando por la
planificación, la programación, el desarrollo de las personas que componen el equipo, la gestión del
cambio, el mantenimiento de una cierta cultura, etc. En cualquier nivel de la organización el responsable
de un equipo de trabajo tendrá que realizar tareas de esta índole, con mayor presencia e intensidad
unas que otras según el nivel del puesto dentro de la organización, pero en cualquier caso todas estarán
presentes. 24 Dirección de equipos de trabajo Con la expresión “Dirección de equipos de trabajo” se
pretende hacer referencia a los aspectos directivos que permiten que un grupo de trabajo se transforme
en equipo y que ese carácter de equipo se desarrolle a lo largo del tiempo. A partir de estas premisas la
dirección de equipos de trabajo pertenece al ámbito de los estilos directivos, y más propiamente, al de
la cultura organizacional, en cuanto a que la distinción clave que se puede señalar entre grupo y equipo
es de carácter actitudinal y referida a una concepción del trabajo altamente participativo, y con ello la
participación alcanza calidad de valor dentro de la organización. 25 Estilos de dirección La inclusión de la
teoría de las decisiones dentro del estudio de la Dirección de Empresas como proceso es clara: la toma
de decisiones es una de las funciones esenciales, específicas, del mando, hasta el punto de que en gran
medida la calidad de los directivos es proporcional a su capacidad de adoptar decisiones eficaces y
acertadas. Se puede afirmar que los estilos de dirección dependen, en gran parte, de la capacidad de
decisión que tengan delegadas los mandos de cualquier empresa. Decidir es elegir una determinada
línea de acción entre varias alternativas posibles. Elegir un camino es renunciar a otros, por lo tanto, hay
que hacer partícipe al equipo de trabajo sobre la decisión tomada para el logro de los objetivos
comunes. Como consecuencia de esta proyección y alcance se producen algunas diferencias en cuanto a
la forma de programarse la toma de decisiones, especialmente en lo que se refiere a su planteamiento
técnico. Aunque aparentemente la decisión pura, su esencia, consiste en un solo acto, la decisión es en
realidad un proceso complejo que requiere tareas previas y posteriores. Un análisis detenido nos
descubre el siguiente recorrido, que hemos de seguir si queremos tomar una decisión técnicamente
correcta: La dirección y administración de equipos de trabajo es una actividad compleja que en muchas
ocasiones incluye: la elección de objetivos, su configuración y 26 determinación en función de las
circunstancias del grupo y del medio, el diseño de las líneas de actuación, la animación de las energías y
capacidades del equipo hacia la consecución de los objetivos previstos, y el control de la calidad y
cualidad de las tareas y de los logros. Estas diferencias de concreción van a ser determinantes en la
forma de dirigir, en el tipo de relación con los colaboradores, en el modo de desarrollar la propia tarea,
etc., pero siempre vamos a encontrarnos con elementos comunes, siempre tendremos que planear,
distribuir y controlar tareas. En todos los casos tendremos que esforzarnos en que las acciones previstas
se ejecuten. Niveles de dirección Hay muchos niveles de dirección porque las tareas y las estructuras se
encuentran estratificadas, y tanto más cuanto más complejas sean estas. Cada uno de los niveles tiene
su matiz o cualidad que lo diferencia del resto. No es de la misma cualidad la tarea de dirección a nivel
de gerencia que la tarea de dirección a nivel de departamento, en el escalón más bajo de la
organización. La dirección a nivel de gerencia se establece en términos bastante más abstractos que en
el departamento inferior, aunque desde el poder generalizador de los conceptos podamos decir que
ambos proyectan, organizan, conducen y controlan. Siempre que se administre la tarea de alguien
vamos a encontrarnos con estas actividades, pero en los niveles más bajos del organigrama se
proyectarán, organizarán, conducirán y controlarán acciones y productos ya en su última fase de
materialización, y por lo tanto con un nivel de concreción muy alto. En algunos casos será suficiente con
una buena estructuración de las tareas, un buen diseño de los puestos de trabajo, sistemas de
evaluación del desempeño correctos, retribuciones adecuadas, control del clima, etc. Es decir, una
organización mecanicista con una estructura eficaz en buen equilibrio con sus productos y ambiente,
podrá ser dirigida desde la receta de los manuales o de los cuadernos de normas. Pero no siempre ha de
ocurrir de este modo. Es más, lo más abundante será precisamente lo contrario. Cuanto más orgánica
sea una organización, 27 menos posibilidades tendremos de aplicar una dirección rígida y estructurada y
con ello más necesario será el papel del líder en contraposición al de administrador. Cuanta menos
posibilidad tengamos de aplicación de normas, de recetas, más necesario será el papel del líder. El
ejercicio de la dirección es fundamentalmente un arte, ya que ha de contar con una técnica cuanto más
sólida mejor, con la intuición, la imaginación y la creatividad del propio director. No debemos olvidar las
necesidades de las organizaciones actuales de contar con personal cada vez más competente en todos
los niveles. Nadie discute a estas alturas que el potencial humano es el principal factor de éxito en
nuestras organizaciones. El líder ha de saber rodearse de gente capacitada y, tanto en este caso como,
con mayor razón, en caso contrario, ha de velar por la formación de su equipo. Esta actitud por sí misma
resulta motivadora. La formación ha de ser coherente con las auténticas necesidades de los sujetos y de
la organización, debe estar orientada desde políticas o estrategias diseñadas de modo acorde a las
reales posibilidades de la empresa según sus potencialidades, cultura y evolución de su ámbito y por
supuesto diseñadas desde la alta gerencia. La necesidad de delegación en los subordinados es tanto
mayor cuanto más profesionales sean estos, cuanto más indefinida sea el área de indiferencia en la
aceptación de las órdenes y cuanto menos poder personal tenga el director; es decir, cuanto más
orgánica sea la estructura, más profesionales sean nuestros subordinados, tanto más habremos de
democratizar nuestra relación de líder con ellos. Se deberá actuar en el terreno de la motivación o sobre
las raíces de la voluntad de las personas. La influencia ejercida sobre las 28 Aunque hay varios criterios
para clasificar los estilos de dirección, señalaremos sólo los distintos tipos que hay atendiendo a la
persona o personas que los adoptan. A tenor de ello podemos distinguir cinco tipos: actuaciones
concretas, sobre las tareas, acaba decantando hacia el normativismo, o las estructuras mecanicistas, que
sólo se justifican si así lo requieren las circunstancias. En este tipo de dirección hay un solo responsable,
que actúa sin consultar la opinión de otros sobre la solución más conveniente. Naturalmente esto no
excluye que se haya informado de otros sobre los hechos objetivos necesarios para decidir. Tampoco
excluye este tipo de direcciones que la decisión se comente o informe para hacerla comprensible. Lo
que cuenta es que el director no pide opiniones, no consulta a nadie, decide en solitario. 1. Dirección
unipersonal En este supuesto, el responsable de adoptar la decisión consulta a otros sobre la solución
más conveniente, pero después de escuchar, decide solo. Se parte de la base de que la responsabilidad
de la decisión no puede ser compartida. Pero se pondera también la conveniencia de escuchar las
opiniones de otros, las ventajas que ofrece el que cada uno pueda expresar su opinión. De esta forma,
no solo se habrá conseguido una mayor variedad de posibles soluciones, sino que además se obtendrá
una mayor comprensión y colaboración con la decisión que finalmente adopte el responsable. 2.
Dirección participada 29 En este supuesto son varias las personas responsables de adoptar decisiones.
Las decisiones se adoptan en comités, en los que cada miembro expone su decisión personal, siendo la
decisión final la que más votos obtiene. Un ejemplo típico son las decisiones de los consejos de
administración. Este tipo de decisiones son frecuentemente utilizadas para la solución de problemas
complejos, en los que se requiere la opinión especializada de varias personas. Teóricamente, puede
darse también en toda la estructura organizativa de la empresa, pero ello supondría cambiar nuestros
esquemas actuales, basados en la responsabilidad compartida. Los inconvenientes que presenta este
tipo de decisiones colegiadas son, por una parte, la dificultad mayor de adoptar decisiones, su mayor
lentitud, y, por otra, el que puede diluir la responsabilidad. Su ventaja es que todos los que participan
con su voto en la decisión se encuentran mucho más vinculados con su ejecución, incluso en el supuesto
de que su opinión haya sido contraria a la decisión final adoptada. 3. Dirección colegiada Los factores
psicológicos que afectan mayormente al estilo de mando son dos: el interés y la preocupación del que
dirige por la realización del trabajo; esto es por los resultados, y el interés y la preocupación del que
dirige por las relaciones humanas, por el buen ambiente de trabajo.6 (9) Estos dos factores se dan en
todas las personas que dirigen, aunque combinados en proporciones diferentes en cada una. Estas
combinaciones pueden representarse gráficamente por medio de una cuadrícula (ver cuadrícula 7 (10) ).
4. Dirección de estructura de la tarea 3

30 En base a esta rejilla, cada estilo se define por sus coordenadas, así por ejemplo: El estilo 1,1
representa una mínima orientación tanto por los resultados como por las relaciones humanas. El estilo
9.1 representa una preocupación máxima por los resultados y una mínima por las relaciones humanas.
Así, los líderes de estructura se caracterizan por dedicar sus esfuerzos a la consecución de metas,
sacrificando incluso sus relaciones con los compañeros. Este tipo de directivos es capaz de planificar,
programar, distribuir, coordinar, hasta el detalle. Su motivación se encuentra centrada en la obtención
de metas. A través del logro consiguen la estima social y la autoestima que les mueve al esfuerzo. Son
descuidados con las necesidades de los colaboradores. Las situaciones de alto control son las preferidas
por estas personas y con ellas consiguen los mejores rendimientos. El control alto les permite predecir
con certeza la obtención de la meta, con ello se encuentran satisfechos y seguros, siendo entonces su
relación con el equipo cordial y animada, lo que facilita la creación de un clima de rendimiento. 5.
Dirección de relación En contrapartida, los directores de relación resultan ser especialmente eficaces en
estos casos de control medio, al suplir los defectos del control con el desarrollo de la implicación en la
tarea, motivación, aceptación de objetivos, etc., por parte de los seguidores. De los análisis de la
práctica, parece deducirse que, en las situaciones de bajo control, la estructuración de la tarea tiene más
efecto sobre la eficacia que la 31 cohesión y la buena disposición del grupo, mientras que en los casos
de control medio los aspectos humanos del trabajo resultan ser sustanciales para un nivel de
rendimiento óptimo. Según los autores Hersey y Blanchard,8 (11) el estilo de mando va a depender de la
madurez de los subordinados. Este factor incluye, tanto la capacitación del subordinado para
desempeñar su puesto, como su motivación para el mismo. El razonamiento de estos autores es el
siguiente: si tomamos como punto de partida el caso de un colaborador poco maduro, el esquema de
Hersey y Blanchard recomienda que el superior ponga el máximo acento en la conducta directiva - dar
órdenes, supervisar etc. - y un mínimo acento en la conducta de apoyo; esto no quiere decir que el
superior sea desconsiderado, sino más bien se mantiene afectivamente distante del colaborador o
subordinado. La razón de esta precaución es que, si el superior se excede al principio en sus expresiones
de interés hacia el subordinado, corre el riesgo de ser percibido como blando. No obstante, el superior
deberá expresar su satisfacción al subordinado-colaborador tan pronto como observe un rendimiento
positivo en este. El elogio bien administrado contribuirá a aumentar la propia estima del colaborador y
lo motivará a superarse. Si el colaborador crece en madurez, parece aconsejable que el superior
muestre una mayor conducta de apoyo manteniendo la dosis de conducta directiva. A medida que el
colaborador progrese en madurez, el superior podrá reducir la dosis de conducta directiva. Finalmente,
cuando el colaborador adquiera un alto grado de madurez, el superior podrá reducir al mínimo tanto su
conducta de apoyo como su conducta directiva.9 (12) 10 (13) 32 Conclusión Podemos afirmar, que en el
modo de mandar se manifiestan los aspectos más variados y profundos de nuestra personalidad: el
sentimiento de confianza en nosotros mismos y en los demás, la propia estima, la capacidad de
escuchar, de decidir, de comunicar, de persuadir, de ceder, nuestras necesidades de poder, de afiliación,
de logro, nuestros conflictos personales, nuestras dudas, nuestras manías, etc. Podemos decir que, en
cierto modo, mandamos y dirigimos tal y como somos.11 (14) Blake, R. R, y Mouton, J.S, The Managerial
Grid, Houston , Texas, Gulf Publising Company, 1984 6 (9) Blake, R.R y Mouton, J.S. O. C 7 (10) 33 Hersey,
P y Blanchard, K.H. Managament of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 8 (11)
Rodríguez Porras, José Mª. La cuestión del estilo de mando. 9 (12) Hersey, P y Blanchard, K.H.
Managament of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 10 (13) Rodríguez Porras, José Mª .
La cuestión del estilo de mando. 11 (14) 34 3. Liderar la empresa 3.1. Introducción Liderazgo Proceso
que consiste en usar el poder que se tiene para obtener influencia sobre otras personas. En el caso que
nos ocupa, la influencia se centra en la movilización de la actividad de los miembros del grupo en torno
de las tareas y de los objetivos que le hayan sido determinados. Esta forma de entender el liderazgo lo
vincula de modo indisoluble con la motivación. Revisemos, a continuación, otras definiciones y aspectos
importantes sobre liderazgo. John P. Kotter (profesor de Harvard) diferenciaba entre directivo y líder. Un
directivo, esencialmente define objetivos, hace estructura, resuelve problemas etc. Un líder,
esencialmente marca el camino, alinea, motiva e inspira. En la realidad encontramos directivos con
algunos rasgos de líder y líderes con algunas de las cualidades de un directivo. El gobierno de las
organizaciones requiere las cualidades de ambas figuras, de directivo y de líder.12 (15) “Un directivo
difícilmente podrá cumplir su cometido si no reúne algunos de estos rasgos de un líder y viceversa”.13 Al
hablar de la dirección de empresas, entran en juego dos aspectos importantes y diferenciados entre si:
el poder y la autoridad. El profesor Miguel Ángel Gallo establece una clara distinción en el proceso de
gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el 35 poder socialmente
reconocido, y la auctoritas (autoridad), que es el ser reconocido por los demás14 (16) . Este autor incide
que las personas que ostentan el poder deben aumentar su autoridad, mediante el conocimiento de su
empresa y de su entorno. Así, tener poder sin la autoridad necesaria, conduce a decisiones arbitrarias, o
dirigirlas despótica o tiranamente. El profesor Peter F. Drucker, afirmaba que “un líder eficaz no es
alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La
popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son” El profesor Javier Fernández Aguado, en su libro El
idioma del liderazgo, afirma, que un buen líder es aquel que consigue de su equipo quiera hacer lo que
realmente tiene que hacer15 (17) . Esta afrmación, que parece algo muy obvio y de mucha importancia,
no siempre se consigue en las organizaciones. Es importante, porque para el directivo es vital que toda
la estructura de la empresa, el equipo, enfoque sus esfuerzos, su trabajo diario, con lo que realmente es
importante para la empresa, es decir que haya una conexión directa entre el trabajo diario y la
estrategia de la empresa. Es decir, el poder viene o lo concede el puesto que se ocupa, y la autoridad
está en la persona. Por tanto, en los puestos de dirección es deseable contar con directivos que ejerzan
esta labor más basada en la autoridad que en el poder. “El liderazgo efectivo no trata de hacer discursos
o ser gustado; el liderazgo se define por resultados, no por atributos”. “La gestión es hacer las cosas
bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas.”16 (18) Te recomendamos ver el vídeo sobre El lenguaje
del liderazgo en la siguiente URL: [Link]
v=e2wj3WyxNiw&feature=[Link] [[Link]
v=e2wj3WyxNiw&feature=[Link]] 36 José Mª Rodríguez Porras. Relaciones humanas en la empresa.
Ediciones internacionales universitarias. Madrid 2005. 12 (15) Gallo, Miguel Ángel. El poder en la
empresa. Editorial: Libros de cabecera. 2016 14 (16) Fernández Aguado, J. El idioma del liderazgo.
Editorial LID. Madrid, 2012 15 (17) Drucker, Peter F. (Viena, 19 de noviembre de 1909-Claremont, 11 de
noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filósofo de la
administración (también conocida como management) del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus
ideas fueron decisivas en la creación de la corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras
reconocidas a nivel mundial sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de
información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como padre y mentor en
conjunto con Fritz Machlup. Drucker dejó en sus obras la huella de su gran inteligencia y su incansable
actividad. Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de
estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios. Fuente: Wikipedia. 16 (18) 37 3.2. Motivación y
empresa La acción directiva tiene por objeto obtener resultados de las actividades desarrolladas por
otras personas. Pero en cualquier tipo de actividad humana existe un motivo, una fuerza que impulsa a
las personas a actuar de una determinada manera. La acción humana es, por tanto, una acción
motivada, consciente o inconscientemente. De todo ello se deduce la importancia que tiene para el
directivo el conocimiento de las motivaciones de sus colaboradores como instrumento eficaz para lograr
su cooperación. Motivación Desde el punto de vista de la psicología se define como el impulso que
mueve a una persona a actuar de una manera determinada. De este concepto se deduce que la
mecánica general de la motivación implica: a. b. c. d. La existencia de una determinada necesidad o
carencia que existe realmente o que se crea artificialmente. Que la necesidad, en tanto no está
satisfecha, provoca un estado de tensión, un sentimiento de intranquilidad y angustia. Que el estado de
tensión tiende a canalizarse en una conducta dirigida o impulsos, no siendo otra cosa que las actividades
intencionales desencadenadas por la necesidad. Que los impulsos no son ciegos sino finalistas: la
satisfacción de la necesidad. Evolución de los sistemas de motivación A lo largo de la Historia de la
Humanidad los criterios motivacionales aplicados para despertar y encauzar las acciones de los hombres
podrían sintetizarse en las siguientes etapas: 38 Durante la mayor parte de la Historia de la Humanidad,
las motivaciones han sido de naturaleza negativa. En ellas, el motivo que impulsaba a actuar era no
sentir privaciones. Las personas cumplían su trabajo bajo la amenaza, el temor, el miedo; si no se les
golpeaba, privaba de libertad o no se les alimentaba. Esta etapa se prolonga en ciertos aspectos hasta
bien entrada la revolución industrial y aún subsiste en algunas concepciones de dirección autoritaria o
despótica. Primera etapa: motivaciones negativas En plena fase de implantación de la era industrial, la
Escuela de Organización Científica del Trabajo, cuyo representante más cualificado es Taylor, trata de
desarrollar las condiciones para que todos los elementos de la producción funcionen eficazmente y llega
a la conclusión de que para que el hombre desarrolle su tarea es necesario motivarlo positivamente,
esto es, dándole recursos adicionales para satisfacer sus necesidades. Así nacen los sistemas de primas e
incentivos para premiar a aquellos que cumplen más eficazmente su tarea. Pero en este planteamiento
la motivación es únicamente económica, ya que se estima que la satisfacción de las necesidades
personales y sociales del hombre no ha de lograrse en la empresa sino fuera de ella, en la vida privada.
Segunda etapa: motivaciones positivas de naturaleza económica 39 Tipos de motivación Aunque pueden
encontrarse diversos esquemas para clasificar las motivaciones, nosotros vamos a desarrollar el
siguiente: Son aquellas que estimulan una determinada conducta no por el premio que pueden obtener
por su realización, sino por el castigo o carencia que se deriva de una mala acción. En la empresa, la
acción del hombre viene impulsada, incluso hoy día, por motivaciones negativas: la amenaza del jefe, el
dolor físico o moral, la posibilidad de perder el empleo, la posibilidad de ser relevado de un determinado
cargo y el régimen disciplinario en general, al que más adelante nos vamos a referir. a. Motivaciones
negativas Viene impulsada por el Movimiento de las Relaciones Humanas, fruto de los experimentos
Hawthorne, cuyo principal representante es E. Mayo. Su conclusión es que la satisfacción de las
necesidades sociales y personales del hombre como ser humano puede y debe obtenerse dentro de la
empresa. En un primer momento, la atención se centraba en aspectos objetivos, de naturaleza biológica
o social. Se trataba de rodear el trabajo de una serie de estímulos, no directamente económicos, que lo
hicieran atractivo en sí mismo, tales como seguridad, condiciones ambientales, trato, relaciones con
jefes y compañeros, categoría o estatus. En la segunda fase se estima que no es suficiente la satisfacción
de unas necesidades extrínsecas y puramente objetivas, sino que es preciso estimular con la satisfacción
de las necesidades subjetivas del hombre, más propias de su intimidad personal, aquellas que ayudan al
desarrollo de su personalidad, a su crecimiento y madurez como ser humano. Entre estos estímulos cabe
citar: la autorrealización, el reconocimiento por la labor hecha, el grado de responsabilidad
encomendada, el sentimiento de ser útil, la naturaleza del trabajo, etc. Tercera etapa: motivaciones
positivas sociales y personales 40 En ellas la acción humana se trata de impulsar no por el castigo sino
por el premio. Las motivaciones positivas pueden ser: fisiológicas, sociales y personales. b. Motivaciones
positivas Pertenecen a este tipo aquellos estímulos que ayudan a la satisfacción de las necesidades
materiales del hombre. Consideramos a continuación alguna de ellas: c. Motivaciones positivas
fisiológicas Retribución: Para la gran mayoría de las personas es el principal estímulo en el trabajo, ya
que el valor del dinero como instrumento de cambio le permite la satisfacción de un gran número de
necesidades. Para que un esquema de retribuciones sea completo y verdaderamente estimulante, es
necesario que se cumplan los siguientes aspectos: Retribución justa según el puesto de trabajo que se
desempeña: las personas que ocupan puestos similares deben tener la misma retribución. Primas o
incentivos en función de la cantidad y calidad del trabajo realizado. Premios de antigüedad por la
vinculación continuada a la empresa. Promociones y progresiones para los distintos grupos laborales
que permitan la posibilidad de ascender a puestos de más responsabilidad. Mantenimiento del valor
adquisitivo del salario: en la coyuntura económica actual de profunda inflación hay que arbitrar
mecanismos para que la empresa pueda estar en condiciones de actualizar las retribuciones en función
del coste de la vida. Incrementos de productividad: las retribuciones deben beneficiarse de las mejoras
que se obtengan por el aumento de productividad imputable al trabajador. Premios y recompensas
económicas: para comportamientos especialmente relevantes, que se regulan en el Reglamento de
Premios, como tendremos ocasión de ver. 4

41 Seguridad: El hombre siente el impulso de verse protegido de lo desconocido, la inestabilidad, el

peligro, la arbitrariedad, por ello, la seguridad en el trabajo es un estímulo importante para el hombre.
Pero de la seguridad puede hablarse de los siguientes términos: Seguridad de empleo: que no es otra
cosa que la confianza en que no se va a perder el empleo por despido o crisis. Seguridad de puesto de
trabajo: confianza en que no se va a producir una destitución injusta del puesto que se ocupa. Seguridad
social: esperanza de que se puedan cubrir las necesidades que se produzcan en caso de accidente,
muerte o jubilación. Seguridad e higiene en el trabajo: condiciones ambientales del puesto de trabajo y
personales que lo hagan seguro y cómodo. d. Motivaciones positivas sociales El hombre tiene una
proyección individual y otra social. En este último aspecto se ha dicho hace mucho tiempo que el
hombre es un ser social por naturaleza, un ser que precisa vivir en sociedad y no aislado como Robinson
Crusoe, el personaje de Daniel Defoe. Las motivaciones sociales son aquellas que estimulan la
satisfacción de este tipo de necesidades, su integración en el cuerpo social. Entre ellas podemos citar: 1.
Motivaciones relacionadas con la consideración social. Es un factor de motivación positiva para el
hombre todo aquel que resalta su prestigio ante la sociedad, su consideración social, el rango del puesto
que ocupa, el prestigio del mando o de los compañeros, el prestigio de la empresa, el nombre de la
función (no es lo mismo titularse “inspector de roedores” que caza ratas), el reconocimiento público,
etc. 2. Motivaciones relacionadas con la sociabilidad. En razón a su proyecto social, el hombre trata de
huir de la soledad y el aislamiento y busca su integración con otros hombres en una acción solidaria.
Podemos citar el trabajo en equipo, la existencia de grupos informales en los que es posible integrarse.
42 Requisitos de un buen sistema de motivación Un buen sistema de motivación debe cumplir con los
siguientes requisitos: El hombre, como ser espiritual, no se conforma con la pura satisfacción de sus
necesidades materiales, viéndose impulsado a realizar sus aspiraciones superiores tanto en el orden
individual como en el social. Necesita realizarse tanto personal como colectivamente, actuando en el
trabajo de manera que obtenga una satisfacción íntima. Dentro de estas motivaciones podemos citar el
trabajo activo, el trabajo útil socialmente, la oportunidad de desarrollo personal, aportar iniciativa y
responsabilidad, conseguir poder y recibir un trato adecuado. e. Motivaciones positivas personales Un
buen sistema de motivación es aquel que estimula a las personas para que reporten el máximo esfuerzo
y todas sus capacidades en el trabajo. Ello requiere del responsable no preocuparse sólo de las
obligaciones, sino también procurar ofrecerles un conjunto atractivo de motivaciones que permitan la
satisfacción de las necesidades de sus colaboradores y el cumplimiento eficaz de sus obligaciones,
preocuparse por facilitar la satisfacción de las necesidades que sean posibles dentro de la empresa en
vez de poner obstáculos, en la medida que ello sea compatible con las necesidades de la propia
organización. Estimula a las personas Un buen sistema de motivación debe ser completo, de forma que
provea la satisfacción de todas las necesidades que la persona genéricamente siente (fisiológicas,
sociales y/o personales). Debe ser completo Ello es consecuencia de una cierta gradación lógica en las
necesidades de las personas (Ley de Engels), que determina su satisfacción escalonada desde las más
elementales a las más elevadas, sin que en términos generales pueda invertirse esta gradación. Ello
supone, además, que a medida que se van satisfaciendo necesidades haya que buscar motivaciones de
rango superior. Tiene que ser un proceso progresivo 43 Debe ser flexible Todas las personas no tienen
las mismas necesidades en un momento dado. Las necesidades de cada uno dependen de sus
características personales físicas y psíquicas, la gradación de sus necesidades, las que tenga satisfechas,
sus creencias, la organización social a la que pertenece etc. Como consecuencia de todo ello podría
decirse que cada persona necesita, en cierto modo, un sistema de motivación específico. Sistema
disciplinario (19) “La convivencia humana siempre exige unas normas que faciliten el respeto mutuo”
17 , y la empresa no es una ninguna excepción". El contar con un adecuado sistema disciplinario es algo
positivo para la empresa, siempre y cuando sea buena su formulación. Y este sistema es bueno cuando
va buscando lo mejor de las personas, pero también reprobar actitudes o comportamientos que de no
ser sancionadas, la empresa puede convertirse en una organización mafiosa. Este régimen disciplinario
tiene que ayudar a que la convivencia profesional en la empresa sea lo más positiva posible. Todo
mando tiene derecho pleno a mandar y a exigir que el equipo de personas de la empresa cumpla con sus
compromisos y a sancionar cuando sus acciones no sean adecuadas. De ello se deduce que una de las
responsabilidades del mando es el ejercicio de la acción disciplinaria. 44 Los aspectos que deben existir
en un régimen disciplinario adecuadamente establecido son: Reglamento disciplinario Por tratarse de
una materia especialmente delicada, las diversas reglamentaciones (tanto supranacionales como
nacionales y locales) establecen las normas que deben regir toda acción disciplinaria. En muchas
empresas suele existir un reglamento disciplinario que adapta las normas generales a las condiciones
específicas, desarrollando más detalladamente la normativa. Por competencia o jurisdicción se entiende
la persona o servicio que ejerce la potestad disciplinaria, esto es, aquella a quien corresponde sancionar.
La competencia en materia disciplinaria suele venir determinada en función de la gravedad de la falta y
la calidad del que delinque. Las faltas: Atendiendo a su importancia las faltas pueden ser leves, graves
y/o muy graves. Aunque básicamente la clasificación de las faltas es bastante común en casi todas las
empresas, puede haber modalidades especiales, por lo que no es útil entrar en detalles de clasificación.
a. Competencia Una vez calificada la falta, en la que la intervención de los departamentos Jurídico y de
Recursos Humanos es clave, debe señalarse por la autoridad competente la sanción que se estime
conveniente de entre las posibles. Un ejemplo representativo de gradación de sanciones puede ser el
siguiente: b. Sanciones En las faltas leves: amonestación verbal, por escrito. i. En las faltas graves:
suspensión de empleo y sueldo hasta quince días. ii. En las faltas muy graves: suspensión de empleo y
sueldo de dieciséis a noventa días, despido. iii. 45 El régimen disciplinario debe prever la cancelación de
los antecedentes disciplinarios por el mero transcurso del tiempo sin nueva sanción. El recurso es la
acción que ejercita una persona que ha sido sancionada pidiendo la revisión de la pena impuesta. Los
recursos pueden ser de súplica y de reposición. El de súplica es el que se ejercita ante la autoridad
superior a la que se ha impuesto la sanción. El recurso de reposición es el que se presenta ante la misma
persona que ha impuesto la sanción. c. Recursos Normalmente, para el control de las sanciones, se lleva
un libro de registros de antecedentes disciplinarios y un fichero nominativo en los que se inscriben las
sanciones impuestas a los empleados. d. Antecedentes disciplinarios Régimen de premios Trata de
establecer motivaciones positivas, bien personales o sociales, a fin de que la moral de la empresa sea
adecuada. Constituye el revés del Régimen Disciplinario. (20) (21) 46 Resumen Podemos decir que: “Hay
que procurar hacer la vida de trabajo agradable a los que colaboran honestamente, cumplen con sus
encargos y entienden las diversas necesidades del conjunto”. “Con mucha frecuencia, la mejor manera
de premiar, de mantener el impulso de las personas, es trabajar junto a ellas, sin distancias inventadas,
sin aureolas de grandeza, sin admiraciones ni temores fomentados con técnicas de personas. El mejor
premio suele ser tratar a todas las personas como adultos, ya que en su mayoría lo son”.18 (22) 17.
Valero y Vicente, A. y Lucas Tomás, J. L. Política de empresa. El gobierno de la empresa de negocios. O.C
17 (19) 47 Los dos primeros se premian ocasionalmente cuando se producen hechos, y deben ser
recompensados inmediatamente en beneficio de la ejemplaridad. El último se recompensa con carácter
periódico. Motivos de premios (20) Es el realizado con riesgo de la vida o integridad personal en
beneficio de la empresa. Acto heroico Es el que supone una conducta extraordinaria en el cumplimiento
del trabajo, superando los deberes reglamentarios. Acto excepcional A diferencia del anterior, en este el
mérito consiste en una acción continuada de eficacia en el cumplimiento del deber. Acto continuado
Pueden ser de los siguientes tipos: Clases de premios (21) Recompensas económicas. 1. Recompensas
honoríficas (diplomas, medallas, homenajes, laudo público, etc.). 2. Desarrollar las posibilidades
profesionales dentro de la empresa. 3. Valero y Vicente, A. y Lucas Tomás, J. L. Política de empresa. El
gobierno de la empresa de negocios. O.C 18 (22) 48 4. El cambio en las empresas y su gestión Objetivos
Objetivo general La gestión del cambio forma parte inherente del funcionamiento actual de una
empresa. Por lo que se identificarán los principales rasgos del cambio generado por la constante
evolución organizacional, así como su gestión y solución. Objetivo específico Analizar los matices del
proceso del cambio, sus diferentes enfoques y la gestión del líder dentro del proceso de cambio
organizacional. 49 4.1. Introducción El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar
a la organización a adoptar de forma exitosa nuevas actitudes, tecnologías y formas de hacer negocio. La
administración efectiva del cambio Permite la transformación de la estrategia, los procesos, la
tecnología y las personas para reorientar la organización hacia el logro de sus objetivos, maximizar su
desempeño y asegurar la mejora continua en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso
de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las
personas se comprometan no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo ajeno al
mismo, porque no lo son. En realidad, el cambio solo ocurre a través de las personas. Para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio, es necesario conocer sus valores, creencias
y comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen,
mientras que otros son proyectados. El término “desarrollo” es aplicado cuando el cambio es intencional
y proyectado. 50 Cuando se quiere llevar a cabo un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras
el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero si se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que una
gran proporción de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados. Veamos
algunos aspectos importantes para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y
sostenerse en el tiempo. 4.2. Proceso de cambio Cambio Proceso a través del cual una organización llega
a ser diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian, pero el
reto que se plantean los directivos, y en general, todas las personas de la organización, es que el cambio
organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que
se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio,
etc. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy
duro, tanto a nivel personal como organizacional. a. Tener en cuenta el factor humano Esta persona
debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.
b. La persona que lidera el cambio 51 Las etapas del proceso de cambio Existen tres fases principales
que todo proceso de transformación debe recorrer, Es un requisito esencial para lograr un ambiente de
trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo globalizado e híper competitivo, en el que
nada parece seguro, no resulta extraño que la confianza casi haya desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que confían. Los
directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo controlándolos y ni unos ni otros se
concentran en sus tareas y responsabilidades específcas. c. La confianza Esto se logra cuando son
tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran,
creándose una verdadera energía que facilita el proceso de cambio. d. La motivación de los recursos
humanos Esto tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El
cambio no debe ser autoritario, ya que así es muy difícil de lograr; debe ser flexible, con la participación
de todo el personal a través de grupo pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo
sus integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron,
y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. e. La adaptación de la empresa a la realidad del
cambio Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto convencimiento de
los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio. 52 y
todas se cumplen inexorablemente. La primera fase es un período de cuestionamiento, de retar el
estatus, de fijar metas y de diseñar. De una u otra forma es la fase en la que se decide que la forma
actual de hacer las cosas no es del todo satisfactoria. Período de cuestionamiento La segunda etapa es
un período de cambio, de aclarar, de reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del
cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas
actitudes y formas de trabajar. Período de cambio La tercera etapa es un período de consolidación, de
institucionalización y de evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos
aseguramos que las personas afronten ese cambio como algo que va a perdurar en la organización.
Período de consolidación 53 Toda organización pasa por estas tres etapas, pero no necesariamente en
ese orden. Cambio organizacional La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en protagonista del quehacer empresarial. Hoy el paradigma parece
ser “cambiar o morir”. Existe consenso respecto a que el cambio es una realidad que afecta fuertemente
a las organizaciones. De hecho, lo único sólido a lo cual es posible aferrarse es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente. Haz clic aquí (23) organizacional. para
revisar otros aspectos importantes sobre el cambio Los cambios organizacionales no deben dejarse al
azar, ni a la inercia de la costumbre y menos a la improvisación: deben planificarse adecuadamente. El
proceso de cambio El proceso de cambio implica el desarrollo básico de estas tres etapas: a. Recolección
de datos: Determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos
utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus b. Diagnóstico organizacional: Del análisis de datos
tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 54 c. Acción de intervención: Se selecciona cuál es
la intervención idónea para solucionar un problema organizacional particular. Puesto que el proceso de
cambio es algo continuo, no se puede decir que ésta sea la etapa final del proceso, digamos que
elementos y las maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes. es más bien una etapa
facilitadora de la base de continuidad para dicho proceso. Aspectos importantes sobre el cambio
organizacional (23) En general el ambiente que envuelve a las organizaciones está en continuo
movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación para la supervivencia. Las
empresas deben enfrentarse a un entorno inestable, de variaciones constantes. Así pues, para sobrevivir
y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice afectará de
alguna manera a las relaciones de poder, la estabilidad de los roles y la satisfacción individual en el
interior de la organización. Este proceso puede desarrollarse conscientemente y, aunque es muy difícil
anticipar los efectos de los cambios, es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite. Un proceso
de cambio bien conducido implica lograr una transformación personal, que permite al hombre estar más
alerta y ser más flexible. Esto implica iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En
este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, debe involucrarse la alta gerencia con el
propósito de medir su capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia
natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las
malas. 55 4.3. El punto de partida para el cambio Hoy en día el cambio organizacional es la piedra
angular para la mejora continua de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente, desde el ventajoso punto de vista de
los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas
cambien, a que las personas que les rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de
pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una
visión compartida que movilice a la organización y a sus recursos humanos en el proceso de cambio. La
misión de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducación permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los demás en ese aprendizaje. El aprendizaje es cambio y su punto de
partida es la educación. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo. 56 El entorno cambia y las empresas
se van ajustando a nuevas reglas, o pilares del cambio, como la integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones
por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles
jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión
y el autodesarrollo. El autodesarrollo permite que la gente tenga la capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje. La autogestión lleva a que cada empleado pueda planear, hacer y evaluar el
desempeño de su propio trabajo sin la necesidad de la supervisión y la palabra de un superior, pues él
mismo conoce ya lo que ha de hacerse por el bien de la organización. La autogestión implica: Una buena
forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional,
incorporando así el cambio como una constante dentro del propio funcionamiento de la organización.
Trabajar sin un rumbo definido y de espaldas a los cambios que se producen en el entorno es un signo
inequívoco de improductividad. Hoy en día, lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo,
una energía orientada hacia el logro de los objetivos. 57 Se debe comenzar por querer el trabajo que se
realiza en la empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se
manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la
vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás. 58 4.4. Cultura y cambio organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios y
las nuevas actitudes en las empresas, tales como la globalización de la economía, la conciencia
ambiental, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan a las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume
en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional (24) Implicaciones del cambio de
la cultura (25) A medida que las organizaciones desafían el cambio será determinante que la dirección
desarrolle nuevas tecnologías para la mejora de las destrezas y habilidades de los trabajadores. La
esencia de la gestión de la alta dirección es visualizar acertadamente hacia dónde se deben encaminar
los esfuerzos de una organización, y lograr moverla con el menor coste de recursos posible. Hacer esto
sin embargo no constituye una tarea fácil, pues en la mayor parte de las ocasiones suelen presentarse
un sin número de imprevistos y limitaciones, lo cual hace imposible enfrentarse a un proceso de cambio
con un esquema rígido. No obstante, ejecutar el cambio con enfoques nuevos sugiere que de alguna
forma nos encontramos ante un fenómeno que presenta un reto sin precedentes para la empresa. 59
Por naturaleza, las organizaciones cambian con el tiempo y por tanto, sus gerentes han de tener una
visión proactiva de adaptación para manejar dichos cambios. De acuerdo a lo anterior la misma
supervivencia de una organización puede depender de la forma en que sepa adaptarse a los rápidos
cambios del entorno. A partir de esta premisa las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les
permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración
y diversificación de competencias, de manera que puedan utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portfolio de productos y/o servicios. Dentro del marco descrito anteriormente
ésas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los
objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional (24) 6

ón. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional (24) 60 El cambio de la cultura implica una
modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una
alteración de las dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las
organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante para la
supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite
concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de
quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas
tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante. Implicaciones del cambio de la
cultura (25) 61 Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión
y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de
quienes tienen el poder en el proceso de toma de decisión en la empresa es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización. 4.5. Ideas
básicas acerca de la gestión del cambio Consiste en la capacidad que debe tener la alta dirección para
manejar los cambios, ya que estos implican costes, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia para la organización. Adicionalmente, pueden obligarla a invertir tiempo y
esfuerzos, obviando otros asuntos claves para la empresa. Primero Una vez que se inicia el cambio este
adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder
que en algunos de los casos más exitosos de cambio los resultados obtenidos vayan en consonancia a lo
planificado inicialmente. Aunque también puede ocurrir que lo planificado y lo obtenido no coincida por
completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difícilmente pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes dirigen el
proceso. Segundo El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. Por lo tanto, no sólo es
importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transición previo que se requiere para alcanzar el cambio y que será además un indicador inequívoco de
que la organización se está moviendo hacia la consecución de los objetivos deseados. Tercero 62
Conclusión Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones, la especialización de sus actividades, el liderazgo de
sus directores y por las características del mercado donde actúan y compiten. 63 A continuación se
describen los procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema
organizacional, a imitación de las personas. 4.6. Proceso del cambio planeado Las organizaciones con
visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen
sobre la conducta de los que se involucran. Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel
suficiente como para que se decida cambiar. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo
suficientemente altas como para justificar los costes de un cambio. En esta etapa, además, se ofrecen el
mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de
información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de
cambiarla y los rasgos de la situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor
antídoto a la resistencia organizacional. a. Descongelamiento (invalidación) Se introducen las
modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego gradualmente a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el
cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento
exigen de la alta dirección. b. Cambio a través de la reestructuración cognitiva 64 c. Nuevo
congelamiento (consolidación del cambio) Esta fase ayuda a la dirección para que incorpore su nuevo
punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta
etapa, por lo que el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e, inclusive, podría provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos
significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que puede significar
una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual viene a ser
una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, las empresas deben estar
alerta y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de
tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación. 65 4.7. Reacción de la organización ante la incorporación del
cambio Los efectos del cambio no son automáticos ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El
proceso opera a través del cambio que se produce en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados respecto al cambio deciden, en gran
medida, su reacción. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla
de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este
desarrollo se dé, ha de tratarse de una organización con necesidad de cambio. El espíritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.
Espíritu empresarial (26) Conocimiento (27) 66 Espíritu empresarial (26) Cualquiera que sea el caso,
cuando la empresa está en proceso de cambio las normas culturales deben reorientarse modificando el
sistema de dirección, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo
directivo que impulsa a la empresa. Tal situación ha originado nuevos retos a la alta dirección, pero a su
vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser
competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar
el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el
control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de
los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen. Se percibe una interdependencia entre gerencia y
cambio: nuevamente se puede plantear que dirigir es sinónimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y
equilibrio. En la actualidad el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para
tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través
del cual se desenvuelven las organizaciones. Los cambios organizacionales han sido instrumentos de
adaptación, casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones, y por la
necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe
como un proceso de conversión de un líder o del liderazgo que luego se transmite a través de toda la
empresa. 67 Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión,
producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, ha de considerarse el
cambio cultural como un proceso continuo de aprendizaje, enmarcando al hombre como el centro del
desarrollo de una organización. El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir
una cultura y/o un conocimiento con el que se logra el mantenimiento de un modelo predeterminado
en la organización. Ningún cambio puede ser exitoso sin una planificación previa; además, hay que
determinar si el mismo debe ser iniciado por quienes sienten realmente su necesidad. Es posible que la
influencia del liderazgo tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta
gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Conocimiento (27)
68 4.8. Cambio organizacional para una mayor competitividad El nuevo escenario al que están sujetas
las organizaciones responde a los cambios apresurados, los cuáles demandan alta flexibilidad y
capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios
como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización. En
consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que
se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva se da cuando se refleja una
aceptación por parte de los empleados respecto a las nuevas políticas, se percibe una actitud positiva
hacia la innovación y se ha alcanzado el éxito en procesos anteriores. Un elemento clave para la
aceptación del cambio de cultura es la comunicación (28) , que permite la transmisión de valores y
creencias a través de procesos de comunicación efectivos. Si se analiza el lado humano del proceso de
cambio para adaptarse a un entorno más competitivo se puede pensar que la disposición organizacional,
el equipo humano y el proceso de implantación del cambio exigirán características personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia que
permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es
indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia
en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. 69 La
comunicación (28) La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en
relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse. Para muchas organizaciones una gerencia de cambio
organizacional significa también pasar de una cultura tradicional (en el cual prevalece un estilo
burocrático de dirección, motivado por el poder y la afiliación y un clima de conformidad) a una cultura
del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas: la gente puede asumir riesgos calculados y es
incentivada a establecer metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
excelentes. 70 4.9. Globalización dentro de los procesos de cambio La globalización Es considerada
como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor
competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático
en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalización se caracteriza por
uniones estratégicas entre los conglomerados industriales, y consiste en que los gerentes estén alerta en
el momento de reclutar y seleccionar gente preparada, pues esta viene a ser la fuerza que impulsa a la
organización al logro de los objetivos, ya que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que
llevan a la organización al éxito. Hoy más que nunca las organizaciones deben ser generadoras de
aprendizaje con la finalidad de desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido, recientemente, en ventaja competitiva unida a la supervivencia de la
organización, en un entorno altamente cambiante. La globalización de los mercados, el aumento de la
competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias
de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios en los seres humanos, desde los
niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos
cognitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.
Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para dotar de dirección al proceso de
cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las 71 decisiones, que harán a la
organización más competitiva, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos. 72 4.10. Cómo dirigir el cambio organizacional El término gerencia del cambio constituye uno de
los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de los negocios, toda vez que
tanto la dirección como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su
entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima
que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del
cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento, debido a la gran cantidad de
elementos que involucra éste, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que
la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos
comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el
mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte,
se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización, que debe permitir apreciar su
verdadera situación y definir tanto su misión real como las líneas estratégicas que deben orientarla, al
mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa
o positivamente sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles
obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe
estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves (29) sobre la gestión de la
organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento. 73
Preguntas claves (29) ¿Estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor? ¿Nuestra capacidad
de respuesta es mejor que la de la competencia? ¿Verdaderamente estamos preparados para enfrentar
y asumir los cambios del entorno? 74 4.11. El papel del gerente Veamos, a continuación, cuál es el papel
del gerente en el proceso de cambio organizacional. (30) (31) 75 El gerente como líder del proceso de
cambio organizacional (30) Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes el
papel de la dirección debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiendo al director en un visionario,
un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo
directivo y de toda la organización en su conjunto. Es por ello que se hace cada vez más importante
pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no tendrá lugar por efecto de su
resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
Por todo ello, la nueva realidad del entorno va dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales y rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa y plana, y con menos
niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo directivo en la toma de decisiones, y con un énfasis
muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios. Por otra
parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la
información” ha propiciado transformaciones aceleradas en las estructuras organizacionales, al mismo
tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias, una
mentalidad internacional y excelentes condiciones para el aprendizaje y la comunicación, además de
contar con principios elementales como la ética, la honestidad y la justicia, cuya valoración es de
carácter universal. El gerente y la comunicación en el proceso de cambio organizacional (31) Los
directivos de una organización que acometan procesos de gerencia del cambio o de reconversión de
actitudes deben tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos
eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario
mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera
comunicación en un solo sentido. 76 Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de
la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el directivo moderno no solo debe
dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una
muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder tiene que comunicarse
de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y
evaluar objetivamente lo que necesita su equipo para hacer aún más fácil la absorción, por parte de
éste, de una identidad corporativa propia. El moderno directivo debe ser consciente de que en su
actuación como líder, es observado detenidamente por todos tanto dentro como fuera de la
organización, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad cuando
comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, debe tener siempre presente
que no solo tiene que conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su
equipo (el llamado staff de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los
aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique
que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones,
administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. Las condiciones actuales han
determinado que más allá de una simple relación causal entre la cultura organizacional, el cambio y el
impacto de la tecnología en la gerencia de recursos humanos, lo que existe es una vinculación recíproca
entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización. La premisa anterior permite destacar que la gestión empresarial tiene
sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una
amplia dosis de creatividad para el manejo y control de un medio tan cambiante. La inversión en la
formación y actualización de los trabajadores es otro aspecto de especial significación, a fin de
convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación. La complejidad del entorno actual, por
otra parte, saturado de competencia, problemas sociales, clientes exigentes, rígidas leyes ambientales, e
inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Más que
nunca es necesario pensar y repensar las 77 organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimizar los procesos modulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dichos
procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente tecnología punta que ayude a materializar la
visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se
requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los
objetivos. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, más allá de la retórica, a los colaboradores como centro de la transformación, y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptación de estos y los cambios en los procesos. 78 5. Conclusión 5.1.
Conclusión El profesor Luis Huete 19 (32) , nos propone a modo de resumen, el siguiente esquema en
todo proceso de cambio en la empresa: 1. 2. 3. Generar un sentido de urgencia alrededor de una gran
oportunidad (o riesgo): todos tendremos experiencia, probablemente, de lo difícil que es cambiar.
Necesitamos una fuerte palanca para hacerlo, y esta solo puede venir de dos fuentes: interna o externa.
Puede venir de cambios relevantes en el mercado, en la competencia, en la regulación, etc. que nos
fuercen a actuar, a movernos… o morir. Y puede venir del interior de la organización: de unas
estructuras ágiles que sepan visualizar el cambio. Al final deberá ser una mezcla de las dos: aunque
implementemos una estructura dual que favorezca el cambio, ésta debe detectar verdaderas
oportunidades o peligros en el mercado para “convencer” al resto de la organización de la necesidad del
cambio. Formar una coalición líder para el cambio: es la coalición que venimos defendiendo en estos
artículos; un grupo de voluntarios, de todos los niveles de la organización, que trabajen juntos e
ilusionados en un proyecto apasionante: el futuro de la empresa, su mejora cualitativa, su adaptación a
los cambios en el mercado y en la sociedad. Siendo una iniciativa voluntaria, el sentido de urgencia y la
oportunidad real deben ser muy grandes: nadie da un extra de esfuerzo si no ve realmente un bien
grande y necesario detrás, tanto para él como para el resto de la compañía. Así, la posibilidad de
cambiar una industria por el desarrollo de una nueva tecnología, por poner un ejemplo, puede ser un
gran acicate para que un grupo de personas den lo mejor de sí mismas para aprovechar la oportunidad.
La formulación de una visión estratégica en torno a la oportunidad de futuro: de nada sirve detectar una
oportunidad si no se da una respuesta adecuada. Es decir, si no conseguimos traducir esa oportunidad
en una visión sobre cómo vamos a aprovecharla. Dicho de otro modo: cómo se va a transformar la
compañía para convertirse, en un plazo razonable de tiempo, 79 en la empresa que mejor ha sabido
canalizar el cambio. Esta visión debe ser concreta, sencilla, comprensible para todos e ilusionante. Como
decíamos antes, se necesita mucha inercia para animar al cambio a toda una organización, y la visión
debe cumplir ese rol de chispa, de primer gran empujón. 4. 19 Unido al punto anterior, la comunicación
eficaz de la visión estratégica: a fin de generar el impulso necesario, se ha de conseguir que toda la
organización conozca e interiorice el rumbo estratégico nuevo que se quiere inculcar a la empresa. No
es una cuestión de hacer propaganda, sino de un plan cuidado para que, sin consumir los esfuerzos de la
coalición, facilite que los engranajes de la organización se suavicen al cambio. Es decir, que el mayor
número posible de personas dentro de la empresa, independientemente de su grado de implicación en
el cambio, se sienta a bordo de esa nave. De que, llegado el momento, no sólo no ofrecerá resistencia,
sino que secundará el cambio. Se trata, en definitiva, que al hablar del proceso de cambio todos
conjuguemos el “nosotros”. (32) Licenciado en Derecho (1978), máster en Economía y Dirección de
Empresas por el IESE (1982) y doctor en Administración de Empresas por Boston University (1988). Su
tesis doctoral fue galardonada por el Decision Science Institute de Atlanta (Georgia) como la mejor tesis
doctoral finalizada en el año 1988 en Estados Unidos. Colaborador del Service Research Interest Group
en la Harvard Business School, ha participado como profesor en sus programas AMP y Achieving
Breakthrough Service 80 Bibliografí