UNIDAD 4

POSICION COMPETITIVA
INTRODUCCION.

“La función del marketing estratégico es orientar a la empresa hacia las oportunidades de negocio atractivas, que
ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad”

Lo importante es detectar las oportunidades de negocio, para ello hay distintos modelos que nos permiten
detectarlas.

ESTRATEGIA.

Es un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que tiene la
organización y así garantizar una ventaja sostenible. Sostenible en el tiempo, diferente a la competencia, por eso
debo analizarla. Por ejemplo invierto en infraestructura y en conocimientos. Es decir, la organización tiene que
generar capacidades, habilidades, que logren ventajas en relación a sus competidores que se sostengan en el
tiempo.

DEFINICION DE NEGOCIO.

Nos referimos a que es importante hablar de una definición que no esté en función de los productos que se fabrican.
Muchas empresas lo definen de esa forma, y no es así.

Desde la perspectiva orientada al cliente, se define al negocio en función de una solución. La definición del negocio
de la empresa debe estar por encima de las definiciones por producto. Un negocio debe entenderse como un
proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes, y no como un proceso de fabricación de productos.

Una buena definición de negocio permite a la empresa crecer y desarrollarse. La empresa que lo define mal hace que
todo caiga.

Los productos son fugaces, mientras que las necesidades básicas y los grupos de consumidores existen siempre. Por
ejemplo, el transporte. Que en su momento fue el caballo, los carruajes, los automóviles, el ferrocarril, los aviones y
los camiones. En un futuro, puede que sea otra cosa, pero la necesidad de transportarnos siempre será la misma.

Idealmente la definición del negocio se debe realizar en términos lo suficientemente específicos para brindar una
guía práctica y lo suficientemente amplia para estimular el pensamiento imaginativo.

Hay que tener una mirada amplia, ahí está el secreto de cómo vamos a crecer, desarrollarnos y de las oportunidades
con las que nos vamos a encontrar posteriormente.

Cuando hablamos de símbolos e imágenes tambien tiene que ver con esta definición de negocio: satisfacción de
necesidades, solución y experiencia.

Ejemplo 1: fabrica que hace taladros. ¿Cuál es el negocio? Taladros. Si se define de esa manera, cuando los agujeros
se hagan con láser, u otra tecnología, en algún momento quedará obsoleto. En cambio, si se define como el negocio
de realizar agujeros, se estará pensando en las nuevas tecnologías, y el día en que los taladros ya no sirvan, ya va a
tener las nuevas. Ya no hará taladros, sino rayos láser.

Ejemplo 2: un negocio mal desarrollado es el de los ferrocarriles, porque supusieron estar en el negocio de los
ferrocarriles, en lugar del de transporte, orientándose al producto y no al cliente.
¿Cuáles son las preguntas estratégicas que tenemos que hacernos cuando definimos el negocio?

 ¿En qué negocio estamos?

 ¿En qué negocio/s deberíamos estar?
 ¿En qué negocios no deberíamos estar?

COMPETENCIA

La competencia hace referencia a una marca, empresa o persona que satisface una misma necesidad a los
consumidores y/o ante el cual nuestro producto o servicio adquiere menor valor.

Desde la mirada del cliente nos plantea hacernos una pregunta ¿Cuáles son los productos que un individuo que trata
de satisfacer cierta necesidad está dispuesto a considerar en su decisión de compra? La respuesta sería: todos los
productos que, a los ojos del individuo cumplen aproximadamente la misma función.

CLASIFICACION.

 Competencia directa: todas las empresas que están en un mismo sector y venden los mismos productos o
servicios. Por ejemplo: coca cola y Pepsi.
 Competencia indirecta: aquellas empresas que venden productos o servicios sustitutos. Por ejemplo: jugos de
naranja y naranja.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Es el plan de la empresa que, orientado a largo plazo, le ayuda a explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas
capacidades y aprovechar oportunidades para, sorteando los riesgos y amenazas existentes, crear una ventaja
competitiva sostenible que le ayude a posicionarse en el mercado.

Claves para la elección:

 Perspectiva de rentabilidad a largo plazo: se refiere al atractivo del sector, es decir, si el sector es interesante
para poder invertir hoy.
 Posición competitiva de la organización en dicho sector: como esta ubicada la empresa al resto de los jugadores
en ese sector, y como es (posición débil, fuerte, mas o menos)
PERSPECTIVA DEL ATRACTIVO DEL SECTOR.

ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR.

El análisis competitivo del sector busca identificar los factores estructurales que midan la atractividad y potencial de
rentabilidad a largo plazo, y reconocer y caracterizar a la competencia.

Para esto vamos a utilizar 2 modelos de análisis:

1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un mercado o
segmento de mercado: competencia sectorial, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores.
Las amenazas que plantean estas fuerzas son las siguientes:

 COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA.

Muestra la intensidad de la rivalidad. Un segmento no resulta atractivo si ya está poblado por competidores
numerosos, fuertes o agresivos

Rivalidad de los competidores del sector.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad entre los competidores son:

- Crecimiento del sector

- Porcentaje del costo fijo respecto del valor agregado total
- Grado de diferenciación de los productos/servicios
- Concentración y equilibrio entre competidores.
- Identidad de marca.
- Costos de cambio
- Barreras de salida (tangibles e intangibles)

 NUEVOS PARTICIPANTES

El atractivo de un segmento varía en función de la altura de sus barreras de entrada y salida. El segmento más
atractivo será aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las de salida bajas.

Amenaza de nuevos participantes.

Las barreras de entrada son el resultado de diferentes factores:

 - Economías de escala
- Diferencias de producto
- Intensidad de regeneración del capital
- Productos protegidos por patentes
- Acceso a canales de distribución
- Efecto experiencia (si es alto la barrera de entrada es alta)
- Costos de cambio

La importancia de esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada y el vigor de la reacción de los
competidores potenciales. Esto es fundamental para describir la estrategia, porque a barreras de entrada más altas,
los beneficios a largo plazo tambien son más altos.

 PRODUCTOS SUSTITUTOS

Amenaza de productos sustitutos.

Son productos/servicios que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se
basan en una tecnología diferente.

Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto. Los sustitutos fijan
límites de precios y ganancias. La empresa debe estudiar las tendencias de precios con atenciónEl impacto que la
amenaza de los sustitutos produce sobre la rentabilidad del sector (atractividad) depende, entre otros, de los
siguientes factores:

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Costos de cambio del usuario.
- Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto.
- Valor-precio del sustituto.

 COMPRADORES

Poder de negociación de los compradores.

Los clientes pueden influir, según su poder de negociación en la estrategia de sus proveedores. El atractivo de un
segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si ésta va en aumento. La fuerza
dependerá de ciertas circunstancias, por ejemplo:

- El grupo de compradores está concentrado o compra cantidades importantes en relación a la cifra de ventas
del vendedor.
- Los productos comprados por el cliente representan una parte muy importante de sus costes, lo que
conllevaría a negociar duramente (pasa mucho en el sector de salud)
- Los productos comprados están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros
proveedores.
- El cliente dispone de información completa sobre la demanda, los precios reales del mercado y tambien los
costos del proveedor.
- Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria.
- Costos de cambio de los compradores y costos de transferencia (incluso emocional)
- Amenaza de los compradores de integración hacia atrás.
 PROVEEDORES

Poder de negociación de los proveedores.

La atractividad del sector se ve comprometida por la fuerza que tengan los proveedores sobre la rentabilidad de una
actividad. Un segmento no resulta atractivo si los proveedores de la empresa pueden incrementar los precios o
disminuir la cantidad vendida.

Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor, y que hacen que el negocio sea
mucho menos atractivo, entre otros, son las siguientes:

- El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de cliente al cual vende.
- El proveedor no está enfrentado a productos susceptibles de sustituir (tengo un proveedor y no puedo
cambiarlo)
- La empresa no es un cliente importante para el proveedor
- El producto es un medio de producción importante para el cliente.
- El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que
convierten el cliente en cautivo.
- El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el cliente.
- Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la industria.
- Costo total de la industria contribuido por los proveedores.

INTERRELACION DE FACTORES.

De la interrelación surgen los factores que determinan el atractivo del sector.

En primer lugar, tenemos las barreras de salida, porque no solo se ve la intensidad sino cual es el costo de irte de ese
negocio, a mayores barreras de salida, menos atractivo es.

Tambien están las barreras de entrada, que están dadas por los participantes entrantes, son las inversiones que
deben hacer para poder entrar. Hay dos enfoques:

- Si ya estamos en el negocio, tener barreras de entrada altas es muy bueno porque hace que la amenaza de
nuevos participantes sea menor.
- Si estamos analizando entrar a un nuevo sector, las barreras de entrada altas harían menos atractivo al
sector.

Otra interrelación es la disponibilidad de los sustitutos, que parte de la amenaza de los mismos. En el caso de los
compradores, el poder está dado por el poder de negociación de los mismos, que es su posibilidad de negociación o
no. Con los proveedores pasa lo mismo.

Impacto de las barreras sobre la rentabilidad del sector.

 Barreras de salida bajas y de entrada altas: hay

una rentabilidad alta y deseable. Por ejemplo:
negocios vinculados con la tecnología.
 Barreras de salida bajas y de entrada bajas: la
rentabilidad es baja pero estable, es un negocio
tranquilo. No cuesta mucho salir, pero no es
muy difícil entrar. Por ejemplo: inmobiliarias.
 Barreras de salida altas y de entrada altas: a
rentabilidad es alta con posible inestabilidad,
porque la rentabilidad es importante, pero la
posibilidad de irse es muy alta, porque tienen
muchos costos para irse. Por ejemplo:
industrias
 Barreras de salida altas y de entrada bajas: la rentabilidad es muy baja e inestable, suelen ser negocios ya
maduros. Por ejemplo: el negocio de taladros que ya se quedo fuera de contexto.

Una vez ya vistas las 5 fuerzas, y poder medirlas para ver como influye en el atractivo del sector, el tema pasa por
lograr ayudar a definir la estrategia, y ahí lo importante es saber cuando y como hay que competir. Lo importante
tambien es saber cuando y como tengo que cooperar. Ahí está la definición de las alianzas estratégicas, porque no
solamente es competir, sino pensar en una nueva forma de trabajar el mercado, que es armar estrategias como uno
de los puntos clave en donde podemos armar nuevas definiciones del negocio y donde se puede juntos avanzar en el
mercado.

2. EVALUACION DEL ENTORNO DEL SECTOR: ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS.

El modelo busca esbozar el perfil del atractivo del sector basado en la detección de factores claves externos
determinantes. Los selecciona trabajando en conjunto con los directivos de la organización.

La gran diferencia con el modelo de Porter es que este elije 5 fuerzas que son factores fijos que generalmente están
más relacionados con el sector industrial. Es mas estructurado. Este modelo juega permanentemente con las fuerzas
en conflicto. En cambio, este nuevo modelo de análisis de factores externos trabaja de una manera más abierta
metiéndose toda la organización a identificar las variables, lo cual le permite no solo pensar en conflicto sino
potencial y alianzas, y a partir de ahí poder decir como o hasta donde llegar.

PROCESO DEL MODELO.

1. IDENTIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS CRITICOS: hay que identificar los factores, que se pueden
describir en las siguientes grandes categorías o utilizar subcategorías.
 Factores de mercado
 Factores competitivos
 Factores económicos y gubernamentales
 Factores tecnológicos
 Factores sociales

2. EVALUAR EL APORTE DE CADA FACTOR: se evalúan los factores en cuando a si hacen mas o menos atractivo el
negocio. Se realiza una medición general para cada una de las variables.

3. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: identifico oportunidades y amenazas que surgen de los factores
claves del sector.

EJEMPLO
Hax plantea además de los 2 modelos ya vistos, otros 2 más: el análisis de los grupos estratégicos y el análisis
financiero.

3. ANALISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS.

Los grupos estratégicos responden a las agregaciones de las empresas que incluyen en un único conjunto aquellos
competidores que siguen una estrategia común o similar conforme a dimensiones bien definidas. Una herramienta
útil para guiar la separación de estos grupos es el mapa estratégico, que representa gráficamente dos dimensiones
que explican las estrategias de las empresas.

Para poder reconocer a los grupos hay que identificar las variables explicativas críticas que ayuden a discriminar el
posicionamiento competitivo.

4. ANALISIS FINANCIERO.

Es un enfoque metodológico para reunir información cuantitativa a nivel de la empresa sobre la base del análisis de
los estados financieros. Existen dos procedimientos básicos para que estas cifras puedan compararse con mayor
facilidad entre los diferentes competidores:

 Definición de estados financieros estandarizados por tamaño: Una simple transformación para ser comparable
los estados financieros de todas las empresas en una industria es estandarizarlos todos en un tamaño común,
usualmente 100.
 Análisis de razones financieras: es la forma más frecuente empleada para llevar a cabo el análisis del estado
financiero. Apunta a caracterizar la empresa en unas pocas dimensiones básicas consideradas fundamentales
para evaluar la salud financiera de una empresa (liquidez, endeudamiento, rentabilidad, rotación, y mercado de
capitales)
PERSPECTIVA DE POSICION COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN EN DICHO SECTOR.

POSICION COMPETITIVA.

Es el conjunto de factores que determinan la posición en relación a la competencia que adoptará el negocio con el
fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

Cuando hablamos de ventaja competitiva nos referimos a que el modelo nos ayudará a encontrar las habilidades que
tiene la organización. De esta manera, se podrá lograr sostener en función de estas habilidades las futuras ventajas
de la cual se va a sostener la ventaja competitiva.

METODOLOGÍA.

Desagregar una unidad de negocio en etapas y tareas que realiza la organización para crear valor. Es decir, vamos a
utilizar y explicar la cadena de valor que es una herramienta muy valiosa.

CADENA DE VALOR.

Es un modelo de análisis de las actividades internas que se realizan en las empresas y de las interrelaciones que
existen entre ellas, de manera que es posible detectar cuales son las que proporcionan valor de forma directa al
cliente (actividades primarias) y cuales son las que, sin proporcionar valor directamente (actividades de apoyo)
ayudan a que las primeras de puedan realizar.

Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y los productos
terminados, la producción de bienes y servicios, comercialización, ventas y post-venta.

Las actividades de soporte, están compuestas por la infraestructura gerencial de la empresa, la gestión de los
recursos humanos, el desarrollo de tecnología y las adquisiciones.

Esta herramienta, Porter la hace como un complemento del análisis interno de la empresa y del análisis de la
industria que definió desde las Cinco fuerzas de la competencia.

A diferencia de la evaluación del atractivo del sector, donde las variables son externas e incontrolables para la
organización, este análisis trabaja sobre elementos internos, controlables para lograr la superioridad competitiva.

Permite identificar los factores críticos de éxito que son fundamentales para competir y desarrollar competencias
únicas que son la base para un solido liderazgo en los negocios.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS.

El concepto de estrategias genéricas implica que existen formas distintivas y mutuamente excluyentes para que un
negocio logre la ventaja competitiva. Sin embargo, dichas estrategias pueden aplicarse a los negocios
universalmente en una amplia variedad de marcos industriales. Porter afirma que un negocio puede gozar de una
ventaja competitiva exclusivamente a través de 3 estrategias genéricas:

 Liderazgo en los costos: implica que la UEN establece una posición que tiene una ventaja significativa en los
costos con respecto a sus competidores de la industria.
 Diferenciación: implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es
valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. La diferenciación
exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la industria.
 Concentración: consiste en centrarse en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de
producción o un mercado geográfico. Aunque las estrategias de bajos costos y diferenciación apuntan a lograr
dichos objetivos en toda la industria, la totalidad de la estrategia de concentración se construye alrededor de la
excelente atención de un segmento en particular, y cada política funcional se desarrolla teniendo en cuenta este
factor

Es importante tomar conciencia de que virtualmente toda actividad de la cadena de valor es una fuente potencial
para buscar o bien el liderazgo en los costos o bien la diferenciación. Al mismo tiempo, no todas tienen el mismo
significado para lograr la deseada ventaja competitiva.

Porter establece que una empresa no puede lograr estas dos capacidades genéricas en forma simultánea, porque
implican compensaciones conflictivas que no pueden superarse. Si lo intentan, es probable que queden atrapadas en
un rendimiento mediocre, incapaz de desempeñarse en ninguna de las dos en forma superior.

PROCESO PARA DELINEAR EL PERFIL DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO.

1. Identificar a los competidores más relevantes.

- Cuenta con una elevada participación en el mercado.
- Ha tenido un crecimiento sostenido de ventas.
- Obtiene una alta rentabilidad en relación al promedio del sector.
- Actitud competitiva agresiva.
- Estructura de costos más bajas.
- Mejor calidad de producto/servicio.
2. Seleccionar los factores claves de éxito, puede tomarse como base la herramienta cadena de valor o trabajarse
en el nivel directivo.
3. Delinear el perfil competitivo del negocio frente a sus competidores mas importantes, se evalúa cada aspecto
buscando ser realistas y objetivos.

Esta se puede seguir analizando, abriendo por ejemplo el factor crítico “tecnología”, determinando factores críticos
dentro de ella y evaluándolos de la misma forma

4. Identificar puntos fuertes y débiles del negocio en relación a los principales competidores.
PERFIL COMPETITIVO.

Debe mostrarnos las capacidades a desarrollar en la organización para alcanzar una ventaja sostenible. El análisis
nos muestra las competencias existentes y las necesarias para diferenciarnos de los competidores

HABILIDADES DISTINTIVAS.

Es un recurso crítico, que debe ser continuamente protegido, consolidado y ampliamente comunicado entre todos
los miembros de la organización, atravesando áreas de negocio, funciones y niveles.

Esa capacidad, si lo hacemos bien se convierte en una habilidad distintiva, lo cual implica que es una capacidad
diferencial que tiene la empresa en el manejo de sus recursos, comparada con el resto de los competidores.

La habilidad distintiva es desde la perspectiva interna de los recursos. Surge de esta una ventaja competitiva cuando
el mercado percibe que somos hábiles.

VENTAJA COMPETITIVA.

Es un atributo que posee un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos.

“Es una competencia única, sostenible, de la cual nos

apropiamos y logramos contrarrestar el costo con el valor”

En función de esto, decimos que las ventajas competitivas

son competencias únicas respaldadas por los recursos y
capacidades de la empresa, que generan valor. Además, son
un carácter sostenible, no fácil de imitar o sustituir por los
competidores. A su vez el costo es contrarrestado por el
valor que nos genera hacerlo, y a su vez, podemos
apropiarnos de ese valor.
LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA POSICION COMPETITIVA – PORTER.

LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATÉGIA.

Porter tiene una mirada desde la competencia. Plantea que las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para
responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado. Además, plantea que “deben compararse
incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica”

La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de
productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la
gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración
con socios, la reingeniería y la gestión del cambio.

La eficiencia operacional significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales. Aunque incluye la eficiencia,
no está limitada a ella. Se refiere a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de
sus insumos, disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos con
mayor rapidez

Es necesaria pero no suficiente para lograr ventajas competitivas sustentables, porque es fácil de imitar. Tanto la
eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, es la
meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta.

Las herramientas de gestión para él son importantes, pero han suplantado a la estrategia. A medida que los
ejecutivos se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se apartan mas de las posiciones competitivas viables.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales solo si genera una diferencia que pueda sostener. Esto
implica:

 Generar mayor valor a los clientes, trabajando en la satisfacción de las necesidades.

 Brindar un valor similar a los competidores a menor costo.

Las actividades son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el resultado de
todas las actividades de una empresa, no sólo de algunas.

El posicionamiento estratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas de los rivales, o bien realizar
actividades similares de manera diferente.

LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES UNICAS.

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa la selección deliberada de un conjunto de actividades
distintas para entregar una mezcla única de valor.

Pero la esencia de la estrategia radica en las actividades: ya sea realizar las actividades de forma distinta o bien
realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De lo contrario, una estrategia no es más que un
lema publicitario que no resistirá la competencia.

Los orígenes de las posiciones estratégicas.

Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se
superponen:

 Posicionamiento basado en la variedad: se basa en la elección de variedades de productos o servicios más que
en segmentos de clientes.
 Posicionamiento basado en las necesidades: satisfacer la mayoría o todas las necesidades de un grupo de
clientes en particular
 Posicionamiento basado en el acceso: segmentar a los clientes que son asequibles de distintas maneras.

¿Qué es la estrategia?

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades.

UNA POSICION ESTRATÉGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS.

Elegir una posición única, sin embargo, no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Porter plantea que
hay algo más, una posición estratégica sustentable requiere trade-offs, es decir, requiere de elecciones.

De las elecciones que habla Porter implican que esta posición valiosa llamará la atención de las empresas
establecidas, quienes probablemente la imitarán de dos formas posibles:

 Ser un clon: reposicionarse para igualar a un rival que tenga un desempeño superior.
 El abarcador: buscar igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. Injerta
nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza.

Los trade-offs son clave para la estrategia, crean la necesidad de elegir y deliberadamente limitan lo que una
empresa ofrece.

Una posición estratégica no es sustentable a menos que existan trade-offs con otras posiciones. Los trade-offs
suceden cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, un trade-off significa que para tener más de
algo hay que tener menos de otra cosa. Por ejemplo: una aerolínea puede optar por servir comidas (lo que aumenta
los costos y prolonga el tiempo de embarque) o puede optar por no servirlas, pero no puede elegir ambas opciones
sin generar importantes ineficiencias.

Los trade-offs se originan por 3 razones:

1. Contradicciones en la imagen o reputación (o soy low cost o no lo soy)

2. El origen de mayor importancia se da en las actividades mismas. Las diversas posiciones requieren diferentes
configuraciones de productos, equipos, comportamientos de los empleados, destrezas y sistemas de gestión.
3. De los limites sobre la coordinación y el control internos. Al optar decididamente por competir de una manera y
no de otra, los altos ejecutivos dejan claras las prioridades de la organización.

Entonces, ¿qué es la estrategia considerando este concepto? Consiste en hacer trade-offs al competir, la esencia de
la estrategia es elegir lo que no se hará y eso es lo mas difícil.

REDESCURBIR LA ESTRATEGIA.

La incapacidad de elegir.

Por lo general, se considera que las amenazas a la estrategia provienen de fuera de la empresa debido a cambios de
tecnología o al comportamiento de los competidores. Aunque los cambios externos pueden ser el problema, la
mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del interior de la empresa.

Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores organizacionales
y, en especial, al deseo de crecer. Los ejecutivos se han desorientado en relación con la necesidad de elegir.

La trampa del crecimiento.

Los trade-offs y los límites parecen restringir el crecimiento. Las estrategias orientadas a una amplia clientela y que
hacen hincapié en los precios bajos conducen a una pérdida de ventas a los clientes sensibles a las prestaciones o al
servicio. Los factores de diferenciación hacen que se venda menos a los clientes sensibles a los precios. Los
ejecutivos están bajo la constante tentación a dar pasos incrementales que superen esos límites pero que hacen más
confusa la posición estratégica de una empresa.
A la larga, las presiones por crecer o la aparente saturación del mercado objetivo lleva a los ejecutivos a ampliar la
posición expandiendo las líneas de productos, agregando nuevas prestaciones, imitando los servicios destacados de
los competidores, igualando procesos e incluso haciendo adquisiciones.

El crecimiento rentable.

Muchas empresas, después de una década de reestructuraciones y recortes de gastos, están volcando su atención al
crecimiento.

Los enfoques de crecimiento que resguardan y potencian la estrategia son aquellos que se concentran en
profundizar una posición estratégica más que en ampliarla o en comprometerla.

Un método es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen el sistema de actividades existente al ofrecer
prestaciones o servicios que imposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente.

Profundizar una posición implica diferenciar aún más las actividades de la empresa, fortalecer el calce y comunicar
mejor la estrategia a los clientes que deberían valorizarla.

La globalización con frecuencia permite un crecimiento coherente con la estrategia, abriendo mayores mercados
para una estrategia enfocada.

El papel del liderazgo.

El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo organizacional y
depende del liderazgo. Es esencial contar con líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones. La gestión general es
mucho más que la supervisión de funciones individuales.

Su esencia es la estrategia: definir y comunicar la posición exclusiva de la empresa, hacer trade-offs y forjar el calce
entre las actividades. El líder debe establecer la disciplina para decidir a qué cambios del sector y a cuáles
necesidades de los clientes responderá la empresa, al mismo tiempo que evita las distracciones organizacionales y
mantiene su diferenciación.

La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan importantes como las decisiones sobre
lo que sí se va a hacer. De hecho, poner límites es otra función de los líderes. Decidir cuál es el grupo de clientes
objetivo, variedades y necesidades que debe atender la empresa es fundamental para desarrollar una estrategia.

También lo es la decisión de no atender a otros clientes u otras necesidades y no ofrecer ciertas características o
ciertos servicios.

LAS RELACIONES CON LA COMPETENCIA – KOTLER

IDENTIFICACION DE LA COMPETENCIA.

A primera vista podría parecer sencillo identificar a los competidores de una empresa, sin embargo, el abanico de
competidores reales y potenciales de una empresa con frecuencia es mucho más amplio. Además, en ocasiones, una
empresa resulta más perjudicada por competidores emergentes o por nuevas tecnologías que por los competidores
ya consolidados.

COMPETENCIA SECTORIAL.

Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles
unos por otros. Los sectores se clasifican según:

1. Numero de vendedores y grado de diferenciación:

 Monopolio puro: una sola empresa ofrece un cierto producto o servicio en un determinado país o área.
  Oligopolio: cuando unas cuantas empresas (por lo general de gran tamaño) fabrican productos fuertemente
diferenciados, o bien, estandarizados.
- Puro: formado por unas pocas empresas que producen básicamente el mismo producto. Tendrán
dificultades para fijar un precio por encima de lo normal. Si los servicios y los precios de la competencia
son similares, la única forma de obtener ventaja competitiva es a través de la reducción de costos
- Diferenciado: se compone de unas cuantas empresas que producen bienes parcialmente diferentes en
cuanto a distintas calidades, prestaciones, estilos o servicios. Cada competidor buscará el liderazgo en
alguno de estos atributos principales y cobrará un sobreprecio por él.
 Competencia monopolística: existen muchos competidores que son capaces de diferenciar sus ofertas total
o parcialmente. Los competidores se concentran en aquellos sectores del mercado cuyas necesidades
pueden satisfacer mejor y por eso cobran un precio más alto.
 Competencia pura: numerosos competidores ofrecen el mismo producto o servicio. Como no existen bases
para la diferenciación, los precios de la competencia serán los mismos.

2. Barreras de entrada, de movilidad y de salida:

 Barreras de entrada: son las necesidades de capital, las economías de escala, los requisitos de patentes y
licencias, la escasez de terreno, de materiales o de distribuidores, y la necesidad de reputación.
 Barreras de movilidad: cuando una empresa ya opera en un sector, en ocasiones se topa con estas, al
intentar entrar en segmentos de mercado más atractivos.
 Barreras de salida: obligaciones legales o morales (con los clientes, acreedores y empleados), restricciones
gubernamentales, bajo valor residual de los equipos a causa de la superespecialización u obsolescencia de
los mismos, falta de oportunidades alternativas, gran integración vertical y barreras emocionales.

3. Estructura de costos: cada sector tiene una estructura de costos específica que determina, en gran medida, su
comportamiento estratégico. Las empresas deben intentar reducir los costos más importantes.

4. Grado de integración vertical: las empresas pueden obtener ventajas de una integración hacia delante o hacia
atrás. la integración vertical supone costos menores y un mayor control del flujo de valor agregado. Además,
pueden manipular sus precios y costos en las diferentes fases de la cadena de valor para obtener utilidades allí
donde los impuestos son menores. Sin embargo, hay ciertas desventajas, por ejemplo, los altos costos en
determinados puntos de la cadena de valor o una cierta carencia de flexibilidad.

5. Grado de globalización: algunos sectores tienen un carácter notablemente local (por ejemplo, la jardinería),
mientras que otros son más bien globales (petróleo, motores de aviones o cámaras fotográficas). Las empresas
de sectores globales compiten a nivel mundial para lograr economías de escala y mantenerse al día con los
últimos avances tecnológicos.

CONCEPTO DE COMPETENCIA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MERCADO.

Los competidores son aquellas empresas que satisfacen una misma necesidad de los consumidores. El concepto de
competencia desde el punto de vista del mercado revela
un conjunto más amplio de competidores reales y
potenciales.

Rayport y Jaworski sugieren que, para identificar a los

competidores directos e indirectos de una empresa, es
necesario trazar un esquema de los pasos que dan los
consumidores al obtener y utilizar el producto. Este tipo
de análisis pone de manifiesto tanto las oportunidades
como los retos a los que se enfrenta una empresa.
Ejemplo: Eastman Kodak en el sector de las películas fotográficos.

- En el centro hay una lista de actividades: adquirir una cámara, comprar rollo de película, tomar fotos, etc.
- En el primer conjunto exterior se encuentran los competidores de Kodak según las diferentes actividades de los
consumidores: Olympus para adquirir una cámara, Fuji para comprar un rollo fotográfico, entre otros.
- El segundo conjunto exterior incluye a los competidores indirectos —HP, Intel, [Link]— que, en el
caso de Kodak, cada vez se vuelven competidores más directos.

ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

Una vez que la empresa identifica a sus principales competidores, debe determinar sus estrategias, objetivos,
fortalezas y debilidades.

Estrategias: un grupo de empresas que adopta la misma estrategia en un determinado mercado se denomina grupo
estratégico. La dificultad de las barreras de entrada difiere para cada grupo estratégico, y si la empresa logra entrar
exitosamente en alguno de los cuatro grupos, los miembros de ese grupo se convertirán en sus principales
competidores.

Objetivos: la empresa se debe plantear las siguientes preguntas: ¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué
motiva la conducta de cada competidor? Una presunción inicial útil es considerar que los competidores luchan por
maximizar las utilidades. Sin embargo, las empresas difieren en la importancia que conceden a las utilidades a corto
plazo y a largo plazo. Tambien se debe prestar atención a los planes de expansión de sus competidores.

Fortalezas y debilidades: las empresas necesitan recopilar información sobre las fortalezas y las debilidades de los
competidores. Las empresas necesitan recopilar información sobre las fortalezas y las debilidades de los
competidores:

1. Participación de mercado: la participación del mercado del competidor en el mercado meta.

2. Participación de recordación: el porcentaje de consumidores que mencionaron al competidor en respuesta
a la pregunta “Mencione la primera empresa de este sector que le venga a la mente”.
3. Participación de preferencia: el porcentaje de consumidores que mencionaron al competidor en respuesta a
la pregunta “Mencione la empresa a la que usted preferiría comprar el producto”.

Las empresas que logren mejoras estables en su participación de recordación y en su participación de preferencia,
también lograrán mejorar su participación de mercado y su rentabilidad. Para mejorar la participación de mercado,
muchas empresas llevan a cabo análisis de benchmarking sobre sus competidores de mayor éxito.

TIPOS DE COMPETIDORES.

Una vez que la empresa realiza un análisis del valor para los consumidores y examina meticulosamente su
competencia, ya puede concentrar su ataque en uno de los siguientes tipos de competidores: fuerte o débil, similar
o diferente, “bueno” o “malo”.

 Fuerte o débil: mayoría de las empresas apuntan a los competidores más débiles porque esto requiere menos
recursos por porcentaje de participación ganado. Sin embargo, la empresa también debe competir con empresas
fuertes para estar a la altura de los mejores. Incluso los competidores más fuertes tienen algún punto débil.
 Similar o diferente: la mayoría de las empresas compiten con otras que son similares a ellas. Sin embargo, las
empresas también deben identificar a sus competidores diferentes.
 Bueno o malo: una empresa debe respaldar a sus competidores “buenos” y atacar a los “malos”. Los
competidores buenos juegan de acuerdo con las normas del sector, hacen cálculos realistas sobre el potencial de
crecimiento, fijan los precios de forma razonable respecto a los costos, favorecen un sector saludable, se limitan
a la parte o segmento del sector que les corresponde, motivan a los demás a reducir los costos o a acentuar la
diferenciación, y aceptan el nivel general de su participación de mercado y utilidades. Los malos competidores
intentan comprar su participación de mercado en lugar de ganársela, asumen riesgos mayores, invierten en
exceso de capacidad y desequilibran el sector.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS PARA LIDERES DE MERCADO.

Podemos clasificarlas según el papel que juegan en éste: empresas líderes, retadoras, seguidoras o especialistas en
nichos.

Para mantenerse en el número uno, las empresas deben actuar en tres frentes:

1. EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO: la empresa dominante es la que más se beneficia cuando
aumenta la demanda total del mercado. En general, la empresa líder debe buscar nuevos consumidores y tratar
de que sus actuales clientes consuman más el producto.
 Nuevos consumidores: cualquier producto tiene potencial para atraer a compradores que no lo conocen o
que se resisten a adquirirlo por su precio o porque carece de algún atributo. Una empresa puede buscar
nuevos usuarios dentro de tres grupos de consumidores: los que estarían dispuestos a utilizarlo pero que
no lo hacen (estrategia de penetración de mercado), los que nunca lo han utilizado (estrategia de nuevo
mercado) y los que viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica). Para aumentar la frecuencia de
uso es necesario identificar oportunidades de uso adicionales similares al uso principal de la marca, u
oportunidades de uso totalmente nuevas.

2. DEFENSA DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO: la empresa líder debe defender constantemente su negocio de

los ataques de los rivales. La empresa líder debe encabezar el sector en el desarrollo de nuevos productos, los
servicios a los clientes, la distribución eficaz, y la reducción de costos. Así aumentará sin cesar su competitividad
y su valor para los consumidores. Para satisfacer las necesidades de los consumidores, existen tres enfoques:
- Marketing reactivo: el profesional del marketing detecta una necesidad y la satisface.
- Marketing anticipativo: el profesional del marketing se adelanta a las necesidades que tendrá el
consumidor en el futuro cercano.
- Marketing creativo: el profesional del marketing descubre y genera soluciones que los consumidores no
han solicitado, pero a las que responden con entusiasmo.

El objetivo de la estrategia defensiva es reducir las posibilidades de ataque, redireccionar los ataques hacia áreas
menos peligrosas, y reducir su intensidad.

3. INCREMENTO DE LA PARTICIPACION DE MERCADO: lograrán aumentar su rentabilidad si incrementan su

participación de mercado. Sin embargo, incrementar la participación de mercado no genera mayores utilidades
de forma automática, especialmente en las empresas de servicios que requieren mucha mano de obra y que no
experimentan economías de escala. Todo depende de la estrategia de la empresa.
OTRAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

DE LAS EMPRESAS RETADORAS.

Lo primero que tiene que hacer un retador es definir su objetivo estratégico, que casi siempre es el incremento de
su participación de mercado. El retador debe decidir a qué empresas atacar: al líder del mercado, a otras empresas
de su mismo tamaño que no atiendan bien al mercado o atacar a pequeñas empresas locales y regionales.

Luego, debe seleccionar una estrategia general de ataque, hay 5: frontal, envolvente, de flancos, en bypass, y de
guerrillas.

En tercer lugar, tiene que elegir la estrategia especifica de ataque, implica ir más allá de la estrategia seleccionada
anteriormente. Puede ser: de descuentos, de precio bajo, de productos baratos de calidad, de productos de
prestigio, de proliferación de productos, de innovación del producto, de mejora de servicios, de innovación en la
distribución, de reducción de costos de manufactura o de fuerte inversión promocional.

DE LAS EMPRESAS SEGUIDORAS.

Las empresas innovadoras deben hacer grandes inversiones para desarrollar un producto nuevo, distribuirlo, e
informar y educar al mercado. La recompensa de todo este trabajo suele ser la consolidación de la empresa como
líder del mercado. Sin embargo, es muy probable que otra empresa copie el producto, o incluso lo mejore, y lo lance
al mercado.

Muchas empresas prefieren seguir al líder en lugar de retarlo. El seguidor debe determinar vías de crecimiento lo
suficientemente discretas como para no provocar represalias. Cabe destacar cuatro tipos de estrategias específicas
para los seguidores: de falsificación, de clonación, de imitación, y de adaptación.

ESTRATEGIAS PARA ESPECIALISTAS EN NICHOS.

Una de las alternativas a convertirse en empresa seguidora es ser la empresa líder de un pequeño mercado o nicho.
En general, las empresas pequeñas evitan la confrontación directa con las grandes dirigiéndose a mercados más
pequeños que carecen de interés para estas últimas.

Las empresas con participación de mercado pequeña respecto al mercado total pueden ser muy rentables mediante
una buena estrategia de especialización en nichos.

Los especialistas en nichos deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos.

BALANCE ENTRE LAS ORIENTACIONES HACIA EL CLIENTE Y HACIA LA COMPETENCIA.

Empresas enfocadas en la competencia: establece su curso de acción planteando una situación y luego las
soluciones. Este tipo de planeación presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo, la empresa desarrolla una
orientación de lucha. En el lado negativo, la empresa presenta un modelo demasiado reactivo. En lugar de
desarrollar una estrategia centrada en los clientes, determina sus movimientos exclusivamente sobre la base de los
movimientos de sus competidores.

Enfocadas en el cliente: cuando define sus estrategias, lo hace en torno a sus clientes. se encuentran en una
situación más propicia para identificar nuevas oportunidades y establecer estrategias que prometan beneficios a
largo plazo.
 DIAGNOSTICO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA
INTRODUCCION

La segunda parte sigue dentro de esquema integral del marketing. El material contiene: introducciones generales,
portafolio de negocio, unidad de negocio, modelos de diagnóstico (PENTA, FODA Y MAPORT) y modelo CANVAS,
estrategias genéricas y decisiones sobre el portafolio.

PARTE 1

PLANIFICACION ESTRATEGICA.

La situación actual es ¿dónde estamos?, mientras que la visión a 5 años es ¿a dónde queremos ir? La estrategia es el
medio para llegar de la situación actual a la visión, para eso se deben definir objetivos y acciones.

ROL DEL ESTRATEGA.

Tiene una visión amplia y global, es pensar estratégicamente, construir marca y crear los negocios del futuro.

DIAGNOSTICO INTEGRAL

La estrategia es un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar capacidades que garanticen
una ventaja sostenible.

El objetivo empresario máximo, el pilar de la estrategia es la creación de valor económico (y social). La idea es que
las decisiones, estrategias, tengan el objetivo de crear valor para el mercado y para sí misma. Las decisiones
fundamentales son el posicionamiento y el portafolio, es lo que hace a la competitividad de la empresa.

PORTAFOLIO DE NEGOCIO

El portafolio de negocios es la decisión de la mezcla de productos o servicios, es determinar de qué negocios va a

vivir y desarrollarse la empresa. Determina el nivel de riesgo y rentabilidad de la empresa. Es definir los negocios en
los que voy a trabajar. La idea es definir el conjunto al cual me voy a dedicar, de los cuales la empresa vive.

Es importante determinar una unidad de negocios, las características son:

 Tiene una matriz de posicionamiento específica: definición de mercado o segmento de mercado y una
definición de diferenciación.
 Negocio individual o conjunto de negocios relacionados (por eso están agrupados en unidad).
 Posee sus propios competidores.
 Puede ser planificada independientemente del resto de los negocios
 Tiene un objetivo concreto.

Por ejemplo UNILEVER tiene 3 unidades de negocio: alimentos (hellmans, savora, knorr, maicena, ades), cuidado del
hogar (vivere, drive, cif, ala, skip) y cuidado personal (dove, axe, clear, rexona).

EJEMPLO ARCOR.

El portafolio de ARCOR tiene 3 grandes unidades de negocio: alimentos de consumo masivo, agro negocios y
envases.

Desarrollamos cada punto anterior, en el detalle de la unidad de negocio alimentos de consumo masivo:

 Público en general (segmento) e innovación y calidad (diferenciación).

 Alimentos, galletas, chocolates y golosinas (conjunto de productos)
  Molinos, Milka, Bagley (competidores)

EJEMPLO TEATRO UNLP.

Las unidades de negocio eran obras teatrales (producción y co producción) y utilería y vestuario (alquiler).

El ajuste en el caso del teatro, el ajuste viene dado por la conversión, tengo herramientas como el caso de vestuario
y aprovecharon la disponibilidad para alquilarlo.

El ensamble se refiere a cómo vamos a desarrollar las unidades, por ejemplo la utilería si es propio o de otra
empresa.

El management es cómo se organiza el portafolio para un mayor valor.

¿QUÉ SIGNIFICAN LOS CONCEPTOS DE ENSAMBLE, AJUSTE DE POSICIONAMIENTO, AJUSTE DE CONVERSIÓN Y AJUSTE
CULTURAL?

El ajuste de conversión tiene que ver con la habilidad de aprovechar recursos compartidos, tanto financieros como
tecnológicos, productivos o cualquiera de los trece tipos de recursos.

El ajuste de posicionamiento se refiere al efecto sistémico que se logra por el posicionamiento de un negocio en un
mercado, dado el posicionamiento de otro negocio.

El ajuste cultural se refiere al tipo de valores y actitudes que se requieren para tener éxito en cada tipo de negocio.
Compatibilidad del perfil cultural.

El ensamble es cómo la empresa agrega negocios para satisfacer el concepto de ajuste. Adquisiciones, fusiones,
desarrollos internos. Del resultado de esta decisión surgen las habilidades distintivas a reforzar y cuidar.

La conversión es cómo transformamos insumos en un producto. Es la construcción de la cosa física.

El posicionamiento es la transformación de ese producto en un concepto con valor para un determinado

consumidor, algo para alguien.

La conversión es la construcción de la cosa y el posicionamiento la construcción de la imagen.

CONCEPTOS DE ENSAMBLE, AJUSTE Y MANAGEMENT.

El ajuste se refiere a cómo la empresa se propone relacionar los diferentes negocios dentro del portafolio, de
manera tal de crear valor económico. Es el reconocimiento de que entre los diferentes negocios se debe buscar un
emergente sistémico, un apalancamiento estratégico entre los negocios que integran el portafolio.

El ensamble se refiere a la forma como la empresa ha de agregar negocios para satisfacer el concepto de ajuste. Las
formas más usuales son las de desarrollo interno, adquisiciones, fusiones o consorcios (joint ventures).

El management se refiere a cómo la empresa habrá de estrategizar, planificar, organizar, liderar, evaluar y controlar
las diferentes unidades de negocio.
PARTE 2

MODELOS DE DIAGNOSTICO

El diagnostico responde a: ¿Cuál es su situación actual? ¿Cuáles deben ser sus prioridades hacia el futuro? ¿Qué
opciones de desarrollo y oportunidades tiene?

Los modelos más habituales son:

BCG:

Es un modelo muy práctico pero la relación entre participación relativa y flujos de fondos puede no darse o ser débil,
la relación entre crecimiento de mercado y flujos de fondos puede no darse o ser débil, el efecto de experiencia no
tiene en cuenta estrategias de posicionamiento y no tiene en cuenta el efecto sinergia entre las distintas unidades de
negocio.

Es una matriz de crecimiento-participación, depende del crecimiento y participación relativa (con respecto al
competidor más importante) del mercado.

Es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos según la tasa de crecimiento del mercado. Muestra en forma
gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están
ocupando y de la tasa de crecimiento de mercado.

La matriz BCG se construye con base en dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia (corregida
por la inflación), que sirve de indicador de la atractividad, y la participación de mercado relativa al mayor
competidor, que actúa como indicador de la competitividad.

El valor 1 en la participación relativa del mercado marca la división porque es un cociente, a partir del cociente
donde mi participación y la de la competencia son iguales (1) se hacen dos divisiones.

 Bajo crecimiento/alta participación de mercado. Productos “vacas lecheras”. Estos productos usualmente
generan más efectivo del que es necesario para sostener su posición en el mercado. Como tales, son una
fuente de financiamiento que la empresa puede utilizar para realizar esfuerzos de diversificación y
crecimiento en otros mercados. El objetivo estratégico prioritario es “cosechar”. Mercado maduro,
estabilidad y estancamiento de crecimiento.
 Bajo crecimiento/baja participación de mercado. Productos “perros”. Los productos perros tienen una baja
participación de mercado en un mercado de bajo crecimiento, la posición de mercado menos deseable.
Generalmente tienen una desventaja de costo y pocas oportunidades de crecer, dado el estado de guerra
presente en el mercado. Mantener estos productos generalmente se convierte en una sangría financiera sin
ninguna esperanza de mejora. El objetivo estratégico prioritario es “retirarse” o, en todo caso, “vivir
modestamente”. Mercado establecido, no líder.
  Alto crecimiento/baja participación de mercado. Productos “dilema”. En esta categoría encontramos
productos con baja participación de mercado relativa en un mercado en expansión. A pesar de su desventaja
frente al líder, estos productos aún tienen la oportunidad de ganar participación de mercado, dado que el
mercado aún no se ha estancado. Sin embargo, apoyar estos productos exige importantes fondos para
financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden promoverse con posibilidades de
éxito. Si no se les da este apoyo, estos productos se transformarán en productos perros en la medida en que
desarrollen su ciclo de vida. Por lo tanto, las alternativas aquí serán desarrollar la participación de mercado o
retirarse. El mercado crece pero no lo aprovecho y me quedo atrás.
 Alto crecimiento/alta participación de mercado. Productos “estrella”. Aquí se ubican los líderes del mercado
en un mercado en expansión. Estas actividades también requieren mucha liquidez para financiar el
crecimiento, pero debido a su posición de liderazgo, generan montos significativos de beneficios para
reinvertir con el objetivo de mantener su posición en el mercado. A medida que el mercado madure, se
transformarán en vacas lecheras. Alto crecimiento y rentabilidad.

FODA:

Identificadas las variables (fortalezas y debilidades), identificar las más importantes y no para la empresa.

Hacer un cruce, oportunidades y amenazas en contraposición a fortalezas y debilidades. Poder decir las debilidades
que no me permiten aprovechar las oportunidades, y las fortalezas que debo usar para reducir las amenazas.

Un marco ampliamente utilizado para organizar los fragmentos de información, obtenidos del sistema interno de
información de la empresa y del entorno de macromarketing, es el análisis FODA, un acrónimo de: fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A).

El análisis FODA es un modelo simple y directo, que provee orientación y sirve como catalizador del desarrollo de un
plan de marketing viable. Cumple esta función al estructurar la evaluación de la adecuación entre lo que una
empresa puede (fortalezas) y no puede (debilidades) hacer en la actualidad, y las condiciones del entorno que están
a favor (oportunidades) y en contra (amenazas) de la empresa.

PENTA:

Este modelo se basa en 5 pilares básicos: estrategia, cultura, recursos, organización y mercados. Es una herramienta
técnica para diagnosticas e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor
económico. La interacción entre los 5 elementos funciona como un tejido, entenderlo es entender la empresa.

El centro es la ESTRATEGIA, se refiere a analizar el portafolio (los negocios de la empresa), las estrategias
competitivas de cada unidad de negocios y la asignación de recursos y habilidad distintiva o ventaja competitiva.

La ORGANIZACIÓN se refiere a mirar el organigrama (herramienta para relacionar las funciones y responsabilidades
de la organización), los sistemas de información (información que brindan y uso) y los procesos y macro procesos:
posicionamiento (cómo gestiona los recursos que se transforman en productos y se lanzan al mercado con
posicionamiento determinado) y productividad (conexión de recursos para convertirlos en productos o servicios).

La CULTURA se plantea analizar los valores de la empresa, las creencias, los habitos, las relaciones interpersonales y
el estilo endógeno o exógeno (hay culturas más internas, se centran en desarrollar cosas para funcionalidad interna,
otras más exógena descubriendo el contexto).

El eje vertical es el eje de la EJECUCION:

Considerando a la cultura, conocemos los hábitos del hacer, se plantean objetivos que hacen a la organización y la
gestión.

Los RECURSOS tenemos recursos humanos, tangibles (inmuebles) e intangibles (marca).

El MERCADO plantea hacer foco en el atractivo (del negocio y mercado) y las ventajas competitivas.

El eje HORIZONTAL es de formulación de la estrategia:

Plantea dos cuestiones, los recursos presionan a la estrategia y el mercado atrae y requiere entonces obliga a la
estrategia.

PENTA ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto
de apoyarlas en sus intentos de crear valor económico.

El modelo PENTA es la interacción entre cinco pilares básicos:

1) ESTRATEGIA: es el núcleo central del modelo. La estrategia es definir los propósitos de la organización. El
propósito fundamental es la creación de valor económico, es decir aumentar continuamente el valor de la
compañía. La estrategia es definir cuál es la misión de la empresa, consiste en decidir en qué negocios la
empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión.

La determinación de los segmentos de mercado estará determinado por las características que hacen que sea
atractivo, depende de los propósitos y los recursos de la empresa que lo analiza, además de las características
intrínsecas del mercado.

La creación de valor económico depende de la capacidad de la empresa de armar un portafolio de productos con
fuertes y valiosos atributos diferenciales con respecto a los productos competitivos.

El atractivo de mercado va a depender de 3 temas claves:

 Unidades de negocio
 Habilidades distintivas: es una capacidad diferencial que dispone la empresa en el manejo de uno de los
recursos, comparada con el resto de los competidores. Es un recurso crítico que debe ser continuamente
protegido, consolidado y ampliamente comunicado entre los miembros de la organización. De las
habilidades brotan las ventajas competitivas.
 Vector estratégico o impulso básico: es la determinación fundamental de qué quiere conseguir la empresa
en el largo plazo para esa unidad de negocios.
La misión es la vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de negocios, el vector
estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios.

2) CULTURA: la cultura son los valores, creencias, aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la
forma como las cosas deben ser, el futuro manifestado en el presente. Estas creencias, este sistema de
valores, funcionan como un sistema de hábitos. La cultura hace que los hábitos condicionen la estrategia.
Los hábitos pueden ser:
 Explícitos: son verdaderas políticas, claras y establecidas
 Implícitos: se transforman en mitos
 Camuflados

La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las aspiraciones con las cuales queremos
conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los
valores son cómo deberían ser las cosas, los hábitos son cómo las cosas son.

Los hábitos son las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuáles son las actitudes y las conductas
apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo.

3) RECURSOS: hay 13 tipos de recursos diferentes.

 Gente: recurso estratégico básico.
 Tangibles:
- Operacionales: productivos, plantas, procesos, materia prima, materiales, y comerciales como fuerza de
ventas, de promoción y distribución.
- Financieros: calidad y cantidad.
- Infraestructura: soporte de información, depósitos, oficinas, flota de transporte.
 Intangibles:
- Información
- Tecnología
- Imagen
- Crédito
- Tiempo
- Pertenencia
- Plasticidad
- Estabilidad
- Organicidad
El punto clave que caracteriza el pensamiento sistemático es que el valor de un recurso para una empresa
dependerá de su estrategia, de su cultura, de su organización y de sus mercados.

4) ORGANIZACIÓN: se incluyen 3 elementos:

 Organigrama o arquitectura de la organización: quién depende de quién, la descripción del cargo, el objetivo
específico del puesto, la autoridad para y la responsabilidad por.
 Sistemas de información
 Procesos gerenciales: planeamiento, programación, presupuestación, incentivación y control.

5) MERCADOS: hay 13 variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado.

 Impacto de los escenarios externos: el escenario económico, tecnológico, político legal, sociocultural,
demográfico y ecológico.
 Nivel de rivalidad
 Envergadura y tasa de crecimiento del sector
 Presión de los productos sustitutos: otros productos con tecnologías distintas a las nuestras.
 Barreras de entrada: barreras por economía de escala, de costos, de competitividad o legales, tecnológicas,
de patentes y derechos.
 Barreras de salida: desde gremiales hasta emocionales.
 Poder de negociación de proveedores, de distribuidores y del cliente final.
 Compatibilidad cultural
 Compatibilidad tecnológica
 Tamaño de la apuesta
 Sinergia

MAPORT:

Es una matriz de portafolio, es analizar el atractivo del negocio y cada unidad de negocio, y por otro lado el perfil de
desempeño. De ambos sale el FODA.

El atractivo del sector tiene que identificar las variables relevantes del sector, por ejemplo marco económico,
tamaño del mercado, barreras de salida. Se evalúa a través de 13 variables genéricas, puede o no utilizar todas las
variables:

Las variables son: marco económico, tamaño del mercado, competencia existente y potencial, barreras de entrada,
barreras de salida, potencial de resultados, poder de negociación de las obras sociales, presión de servicios
sustitutos, fidelidad de clientes.
El perfil de desempeño se evalúa a través de 13 variables, divide por áreas:

Las variables son: visión del contexto, diseño de estrategias, habilidad para diferenciarse, imagen en el mercado,
publicidad, tecnología, atención al cliente, atención telefónica, amplitud de servicios y lugar de atención.

Las diferentes ESTRATEGIAS DE NEGOCIO que emergen de nuestro análisis de portafolio pueden ser:

 Ingresar o proteger agresivamente: el negocio tiene un fuerte perfil de desempeño en un sector altamente
atractivo, lo más probable es que los factores críticos de éxito coincidan con nuestras habilidades distintivas.
El impulso estratégico debe consistir en ingresar o en defender agresivamente esta excelente situación.
Proteger significa conservar el nivel de desempeño, controlar la evolución de los segmentos y liderar la
incorporación de innovaciones que signifiquen ventajas competitivas. El buen desempeño en rentabilidad
permite liberar recursos para otros negocios.
 Ajustar y construir agresivamente: corresponde a un producto con un perfil de desempeño medio en un
mercado altamente atractivo. En este caso el negocio debe ser ajustado para mejorar su perfil de
desempeño y reforzar las áreas vulnerables.
Algunos de los programas específicos que pueden ser seleccionados son: penetración en el mercado,
reposicionamiento del producto, ingreso a nuevos segmentos, incorporación de no usuarios o consumidores,
integración hacia adelante y atrás, eficiencia en producción y distribución, etc.
 Rediseñar y construir agresivamente: mercado altamente atractivo pero un negocio con una posición pobre,
es similar al caso anterior pero más grave dado que el negocio entero debe ser reformulados. Pueden ser
utilizados los programas del caso anterior pero se requerirá una transformación de posicionamiento y de
conversión. Dado que el mercado es altamente atractivo ya ha sido considerado que tenemos los recursos
adecuados como para conseguir un buen perfil de desempeño, lo que está sucediendo es que estamos
conduciendo mal nuestros recursos.
 Construir selectivamente: es un negocio con un alto perfil de decenio operando en un mercado de atractivo
medio. La estrategia consiste en detectar los segmentos más atractivos de este mercado y concentrar en
ellos el alto nivel de desempeño.
 Mantener selectivamente: el mercado y el perfil de desempeño es medio. La estrategia de negocio debe ser
mantener selectivamente para así maximizar el perfil de desempeño operando selectivamente donde mejor
se pueda. Además esto debe ser complementado con una política de mínima asignación de recursos
adicionales. Hay que proteger el programa actual y concentrar las inversiones donde sean buenas las
mejoras en las áreas de resultados claves.
 Especializar en nicho o transferir: la estrategia indica minimizar la inversión y racionalizar las operaciones en
algún segmento especializado considerado como nicho lo que podría permitir mejorar el desempeño. Los
programas adecuados pueden ser: incrementar la producción, reducir los costos., reducir la intensidad de
inversión, racionalizar la línea de productos y racionalizar la distribución.
 Transferir selectivamente: el nivel de desempeño es alto pero el atractivo del mercado es bajo. En este caso
los recursos asignados a estos negocios deben ser selectivamente transferidos hacia otros usos en negocios
localizados en mercados más atractivos pero sin perder el alto perfil de desempeño actual. Es uno de los
casos más complicados ya que el alto nivel de desempeño proviene de un mercado que ya no nos resulta
interesante.
 Transferir agresivamente: el mercado es de bajo atractivo pero el perfil de desempeño es medio. El empuje
debe consistir en transferir rápidamente los recursos hacia otros negocios que lo requieran.
 Desinvertir: ni el mercado es atractivo ni el perfil de desempeño es bueno o fácilmente mejorable. De no
existir altas barreras de salida el negocio debería ser liquidado hoy mismo.
CANVAS:

Permite diseñar de forma rápida un modelo de negocios, en una hoja toda la idea.

 Propuesta de valor: es el problema o necesidad que resuelve. Hacer que se diferencie de la competencia
(agregar valor). ¿Qué se ofrece? ¿Por qué pagan los clientes? ¿En qué se diferencia?
 Segmento de mercado: conocer los clientes, socialmente, socio demográficamente, detallar a qué tipo de
personas va el producto o servicio (edad, sexo, provincia, etc.).
 Canales: cómo conseguimos que el producto llegue al cliente. Por ejemplo internet. ¿Cómo llega a los
clientes? ¿Cómo los conquista? ¿Cómo interactúa con los clientes?
 Relación con clientes: debemos tener claro cómo vamos a atraer nuevos y mantener a los actuales.
 Modelos de ingresos o fuente de ingresos: qué valor ofrecemos para que paguen por los productos,
especificar sistemas de pago (tarjeta, efectivo)
 Recursos clave: cuáles son los elementos más importantes, elementos financieros, humanos, físicos. ¿Cuáles
son los recursos más importantes y costosos?
 Actividades clave: cosas clave que ofrece la compañía, por ejemplo producción, gestión de suministro.
 Socios clave: principales socios para conseguir que el modelo funcione, proveedores clave.
 Estructura de costos: costos necesarios para arrancar, actividades principales, costos fijos, variables,
impuestos.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

Los nueve módulos:

 Segmentos de mercado: una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa. Los
clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho
tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios
segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede defi nir uno o
varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión
fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus necesidades requieren y justifican una oferta
diferente; son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos; requieren un tipo de relación
diferente; su índice de rentabilidad es muy diferente; están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

 Propuestas de valor: su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades
mediante propuestas de valor.

En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado
específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su
finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto
de productos o servicios que satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la
propuesta de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Los valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del
cliente, etc.).
  Canales: las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y
venta.

En el siguiente módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y
venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan
un papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una
empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren
productos y servicios específicos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un
servicio de atención posventa.

 Relaciones con clientes: las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente
en los diferentes segmentos de mercado.

En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado. Las empresas deben defi nir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento
de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes: captación de clientes.
Fidelización de clientes. Estimulación de las ventas (venta sugestiva)

 Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de
valor ofrecidas.

El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado
(para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos). Si los clientes constituyen el centro de un
modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué
valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa
podrá crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de fijación de precios diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según
volumen o gestión de la rentabilidad.

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:

1) Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.

2) Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de
valor o del servicio posventa de atención al cliente.
 Recursos clave: los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes
descritos…

En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione. Todos los
modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio
requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital
elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Los recursos clave
pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad,
alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

 Actividades clave: …mediante una serie de actividades clave.

En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su
modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de
negocio.

 Asociaciones clave: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la

empresa.

En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de
negocio. Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes para
muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o
adquirir recursos.

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

1) Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2) Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3) Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4) Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

 Estructura de costos: los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de costes.

En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. En
este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio
determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han defi
nido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio
implican más costes que otros. Las compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, han desarrollado modelos de nego
PARTE 3

DEFINICIONES ESTRATEGICAS.

Los modelos de diagnóstico, aplicado alguno de ellos tenemos los portafolios con sus unidades de negocio
identificadas, y sabremos si genera fondos, si requiere fondos o si tiene potencial.

El diagnostico permite definir qué unidades generan fondos, cuáles no.

Las ESTRATEGIAS GENÉRICAS BÁSICAS son:

 LIDERAZGO EN COSTOS: habilidad distintiva en productividad, permite tener diferencial de costo que
permite competir en precio.
 DIFERENCIACION
 ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION: no ir a un mercado masivo sino a un segmento particular.

Por cada unidad hay que decidir si: crecimiento, protección de la posición actual o desinversión.

CRECIMIENTO INTENSIVO.

MATRIZ DE ANSOFF.

Trabaja dos ejes: mercados y productos.

 Estrategia de penetración: mercado existente y producto actual, vender más a los clientes actuales o de la
competencia.
 Estrategia de desarrollo de producto: mercado existente pero producto nuevo, desarrollar diferencia en
producto nueva gama o características.
 Estrategia de desarrollo de mercado: nuevo mercado con nuevos canales, otros segmentos.
 Diversificación: por ejemplo ARCOR con el agro, nuevas capacidades.
CRECIMIENTO INTEGRADO:

 Integración hacia atrás

 Integración hacia adelante
 Integración horizontal

LAMBIN CAP 10

¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO CON LAS QUE CUENTA UNA EMPRESA?

Las estrategias básicas serán diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada, es decir, si se basan
en la productividad, y por lo tanto en la ventaja en costos, o si descansan en un elemento de diferenciación, y se
basan por lo tanto en un precio premium.

 Estrategia de liderazgo en costos: se basa en la productividad y se relaciona generalmente con la existencia

de un efecto de experiencia. Esta estrategia implica una vigilancia minuciosa de a) los gastos de
funcionamiento, b) las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos de experiencia, c) los
costos de diseño del producto y d) la minimización de los costos de servicios, ventas, publicidad, etc. El bajo
costo en relación con los competidores es la preocupación principal del total de la estrategia.
 Diferenciación: objetivo aquí es dar cualidades distintivas al producto que resulten significativas para el
comprador, y que creen algo que se perciba como único. Lo que la empresa tiende a hacer es crear una
situación de competencia monopolista en la cual se adueña de algún poder de mercado, en función del
elemento distintivo
 Estrategia del especialista: consiste en concentrarse en las necesidades de un segmento particular, un grupo
de compradores o un mercado geográfico, sin intentar cubrir todo el mercado. Se busca tomar un objetivo
restringido y abastecerlo de manera más eficaz que los competidores, quienes se encuentran abasteciendo
al mercado total

¿CUÁLES SON LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO?

CRECIMIENTO INTENSIVO

 Estrategias de penetración de mercado: consiste en tratar de aumentar o mantener las ventas de los
productos actuales en los mercados existentes.
- Desarrollo de la demanda primaria: aumentar el tamaño del mercado total a través de la expansión de la
demanda primaria
- Aumentar la participación de mercado: aumentar las ventas atrayendo a compradores de las marcas
rivales, con gastos significativos en las variables de la mezcla de marketing
- Adquisición de mercados: aumentar la participación de mercado sustancialmente a través de
adquisiciones o por creación de asociaciones conjuntas
 - Defensa de una posición de mercado: defender la posición actual en el mercado
- Racionalización del mercado: modificar significativamente los mercados abastecidos para reducir costos
y/o aumentar la eficacia del marketing
- Organización del mercado: influir, utilizando prácticas legalmente aceptadas, en el nivel de la
competencia dentro de la propia industria para permitir la viabilidad económica
 Estrategias de desarrollo de mercados: se refiere al intento de la empresa de incrementar las ventas de los
productos actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros. Este objetivo puede alcanzarse utilizando
cuatro enfoques alternativos:
- Necesidades inarticuladas o latentes dentro de los clientes abastecidos: proponer soluciones a las
necesidades de los clientes aún no percibidas o expresadas. El objetivo aquí es llevar a los clientes hacia
nuevos productos (como la fotografía digital), educarlos y crear un nuevo mercado a través de una
estrategia de marketing proactiva.
- Nuevos segmentos del mercado: alcanzar nuevos (no abastecidos) grupos de clientes dentro del mismo
mercado geográfico
- Nuevos canales de distribución: distribuir el producto a través de otro canal de distribución,
complementario de los canales actuales
- Expansión geográfica: hacia otras partes del país u otros países
 Estrategias de desarrollo de productos: consiste en aumentar las ventas, desarrollando productos nuevos o
mejorados que apunten a los mercados existentes
- Innovaciones discontinuas: lanzar un nuevo producto o servicio
- Adición de características: añadir funciones o características a los productos existentes
- Ampliación de la gama de productos: introducir nuevas variedades para aumentar la participación de
mercado
- Rejuvenecimiento de la línea de productos: restaurar la competitividad total de los productos obsoletos
o inadecuados, reemplazándolos con productos tecnológica o funcionalmente superiores
- Mejora de la calidad del producto: mejorar la manera en que un producto desempeña sus funciones
como un conjunto de beneficios
- Adquisición de una gama de productos: completar, mejorar o ampliar la gama de productos a través de
medios externos
- Racionalización de la línea de productos: modificar la línea de productos para reducir los costos de
producción o de distribución

CRECIMIENTO INTEGRADOR

 Estrategias de integración hacia atrás: se guía por la preocupación de mantener o proteger una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratégica, ya sea de materias primas o materiales semiprocesados,
componentes o servicios
 Estrategias de integración hacia adelante: controlar las salidas de los productos sin que la empresa se vea
asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratará de controlar la distribución a través de
franquicias o contratos exclusivos, o incluso crear sus propias redes de tiendas
 Estrategias de integración horizontal: reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos
competidores

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO

 Estrategia de diversificación concéntrica: la empresa sale de su red industrial y comercial, y trata de agregar
nuevas actividades, que están relacionadas con sus actividades actuales, tecnológica o comercialmente. El
objetivo es beneficiarse de los efectos sinérgicos determinados por la complementariedad de las actividades,
y expandir, de este modo, el mercado de referencia de la empresa.
 Estrategia de diversificación pura: la empresa entra en nuevas actividades que no están relacionadas con
sus actividades tradicionales, ni tecnológica ni comercialmente. El objetivo es orientarse hacia campos
completamente nuevos para rejuvenecer la cartera de productos.