Universidad Tecnológica Del Perú
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS HUMANAS
CARRERA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA
Diagnóstico y Desarrollo Organizacional
TRABAJO FINAL
Alumnos:
Callo Malaga Fiorella Ysabel 100%
Coricaza Soto Luis Jordy 100%
Novoa Bordon Gabriel Alejandro 100%
Docente
Mengoa Alvarez Renato Alvaro
Arequipa, 13 de Julio del 2025
INFORME FINAL
1. Datos Generales
1.1. Nombre de la organización: Cevichería La Caleta
1.2. Rubro de la organización: Restaurante – Cevichería
1.3. RUC: 20612902047
1.4. Año que se fundó: 2011
1.5. Dirección:
- Av. Emmel G-4 - Yanahuara
- Av. Lambramani B-2 - José Luis Bustamante y Rivero
- Av. Alfonso Ugarte 618-A - Cerro Colorado
1.6. Total de colaboradores: 47
1.7. Fecha (s) de intervención: 04/06; 25/06; 02/07; 03/07
1.8. Examinador:
- Fiorella Ysabel Callo Malaga
- Luis Jordy Coricaza Soto
- Gabriel Alejandro Novoa Bordón
2. Resumen ejecutivo:
2.1. Breve síntesis del informe
El presente informe recoge el proceso de ejecución del programa de intervención
organizacional en la cevichería La Caleta, desarrollado en sus tres sedes ubicadas en
Arequipa. La intervención se enfocó en el fortalecimiento del liderazgo y la
comunicación interna, priorizando la cohesión grupal y el sentido de pertenencia de los
trabajadores. A través de tres sesiones grupales, se abordaron problemáticas detectadas
previamente como la desconexión interdepartamental, los estilos de liderazgo poco
adaptativos y la débil retroalimentación entre colaboradores.
2.2. Objetivos principal de la intervención:
Fomentar el liderazgo organizacional en las tres sedes de la cevichería a través del
fortalecimiento de la comunicación, la retroalimentación efectiva y la construcción
participativa de una visión compartida.
2.3. Beneficiarios:
El programa benefició directamente a los 47 colaboradores de La Caleta,
incluyendo personal operativo, jefaturas de área y personal administrativo, distribuidos
en las sedes de Yanahuara, Lambramani y Cerro Colorado.
2.4. Principales hallazgos y resultados obtenidos
Durante la ejecución del programa se identificaron diversas problemáticas
estructurales que afectan el funcionamiento interno de La Caleta. Entre ellas, destaca
una desconexión operativa entre las áreas administrativas y operativas, sostenida por
patrones de comunicación jerarquizados y poco efectivos. Asimismo, se evidenció un
estilo de liderazgo autoritario en mandos medios, con escasa capacidad de delegación y
adaptación, lo cual limita el desarrollo de equipos autónomos. La identidad
organizacional resulta débil, con poca apropiación de los valores institucionales por
parte del personal, afectando así la motivación, especialmente en los colaboradores más
jóvenes. Las dinámicas grupales implementadas mostraron una alta disposición al
cambio en los equipos operativos recientes, mientras que se identificó resistencia por
parte de trabajadores con más antigüedad. Finalmente, el proceso permitió visibilizar
prácticas comunicacionales obsoletas, a la vez que emergieron iniciativas concretas de
mejora impulsadas por los propios equipos.
3. Introducción:
3.1. Contexto:
Cevichería La Caleta es una empresa gastronómica con más de una década de
presencia en el mercado arequipeño, conformada por tres sedes operativas:
Yanahuara, Lambramani y Cerro Colorado. Si bien la organización ha consolidado su
posicionamiento comercial, enfrenta desafíos internos vinculados a su estructura
organizativa y a la gestión de sus equipos de trabajo. El diagnóstico organizacional
realizado evidenció fallas significativas en los canales de comunicación, estilos de
liderazgo poco adaptativos y una débil identidad institucional, especialmente en las
áreas operativas. Estos aspectos afectan directamente el clima laboral, los niveles de
rotación y la coordinación interdepartamental. En este contexto, se diseñó un
programa de intervención centrado en procesos humanos grupales, con enfoque
sistémico, que permitió abordar las problemáticas de forma integral.
3.2. Justificación:
La intervención fue necesaria debido a la persistencia de patrones
organizacionales disfuncionales que dificultan el trabajo en equipo, la
retroalimentación efectiva y el desarrollo de una visión común. El reciente
establecimiento del área de Recursos Humanos en la sede principal brindó una
oportunidad estratégica para implementar acciones que promuevan un cambio cultural
sostenible. Al tratarse de una organización que emplea a una población diversa
generacionalmente y con alta rotación, se consideró prioritario fortalecer las
relaciones interpersonales y el sentido de pertenencia, pilares fundamentales para la
estabilidad del equipo y la mejora continua. Esta intervención no solo buscó resolver
los síntomas observables, sino también transformar los vínculos que los sostienen.
3.3. Objetivos del programa de intervención
- Objetivo General:
● Fomentar el liderazgo organizacional en las tres sedes de la cevichería a
través del fortalecimiento de la comunicación, la retroalimentación efectiva
y la construcción participativa de una visión compartida, que favorezca la
cohesión del equipo y la identidad institucional para mejorar la coordinación
en áreas y un sentido de pertenencia a la empresa por parte de los
trabajadores a través de talleres dinámicos con un enfoque sistémico.
- Objetivos Específicos:
● Incentivar la creación de espacios de trabajo conjunto entre líderes y
equipos, para analizar y mejorar las dinámicas de comunicación dentro de
cada sede mediante estrategias que eliminen nudos en los lazos
comunicacionales.
● Promover la retroalimentación efectiva entre colaboradores, a través de
metodologías que fomenten la escucha activa, la empatía y la comunicación
circular como herramientas de mejora continua.
● Fortalecer la cohesión grupal y el sentido de pertenencia en el equipo de
trabajo, mediante actividades vivenciales que promuevan la confianza, la
colaboración y el reconocimiento de los aportes individuales.
3.4. Metodología utilizada:
El programa se enmarca en una intervención en procesos humanos grupales con
enfoque sistémico, el cual considera a la organización como un sistema
interdependiente. Se desarrollaron 2 sesiones grupales diseñadas a partir de técnicas
como el mapeo de redes organizacionales, esculturas sistémicas, círculos de
retroalimentación y metáforas visuales. Las actividades fueron implementadas en
horarios fuera del servicio al cliente, en espacios internos de cada sede. El proceso fue
acompañado por observación participante y registros cualitativos que permitieron una
evaluación permanente de las dinámicas emergentes. La intervención fue ejecutada
por un equipo de tres facilitadores, con participación activa del personal de cocina,
atención y administración.
4. Desarrollo de la Intervención
4.1 Resumen del Diagnóstico Organizacional
Previamente, se realizó una visita de coordinación con el jefe de RRHH del
restaurant “La Caleta”, en la cual nos comento que habia tenido alguno problemas en la
organización de sus colaboradores, pues no sentía compromiso cuando brindaba algunas
indicaciones, por lo que creía que había una falta de jerarquización por lo que su puesto
es relativamente nuevo, ya que se implementó a principios de este año recién, y solo veia
resultados cuando la administradora del local brindaba las indicaciones.
● Problemas identificados en la organización
En esta ocasión, se llegó a descubrir que uno de los principales era el problema
de liderazgo que había en la empresa, pues el gerente era una persona ausente en
todas las sedes, y las acciones requeridas las tomaba siempre el administrador sin
objeciones y al hacer las diferentes entrevistas se encontró que tenía un tipo de líder
autocrático. A su vez, este estilo de liderazgo creó problemas de gestión, pues al
implementarse el área de RRHH y no brindar una debida inducción hacia los
trabajadores de cómo serían las funciones de esta área, creo una resistencia al equipo,
pues los colaboradores estereotiparon el rol que cumpliria el jefe de RRHH.
Desencadenando así finalmente en problemas de comunicación en las diferentes
áreas, pues creían que serían supervisados más rigurosamente y estarían siendo
observados por las diferentes acciones que realizaban, por lo que evitaban tener
conversaciones necesarias para el buen funcionamiento del local.
● Análisis FODA
El análisis FODA “facilita la evaluación integral de la situación organizacional
al considerar elementos tanto internos como externos” (David & David, 2015, p.
123). En la cevichería, este instrumento sintetiza las fortalezas (calidad del ceviche,
buena ubicación), debilidades (espacio limitado, rotación de personal),
oportunidades (turismo gastronómico, redes sociales) y amenazas (competencia
creciente, fluctuación del precio de insumos), sirviendo como base para la
elaboración de estrategias y planes de mejora.
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Experiencia en cumplimiento de normativas -Dependencia de insumos afectados por vedas
sanitarias. y sobrepesca.
- Oferta de productos saludables alineados a - Falta de capacitación continua en seguridad,
tendencias actuales. emergencias y herramientas tecnológicas.
- Implementación parcial de tecnologías - Uso desigual de tecnología entre personal
(reservas, delivery, inventario en algunas administrativo y operativo.
sedes). - Presencia de personal sin contrato formal en
- Buen clima laboral y sentido de pertenencia una sede.
en algunos locales (Cerro Colorado). - Escasa presencia o apoyo institucional del
- Separación de residuos y conciencia gobierno local.
ambiental básica implementada.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Políticas públicas que impulsen el turismo - Inflación en precios de productos frescos
gastronómico. reduce márgenes.
- Mayor demanda de alimentación saludable y - Aumento de salarios y cargas laborales
baja en carnes rojas. impacta en costos fijos.
- Creciente uso de redes sociales para - Condiciones macroeconómicas desfavorables
promoción y marketing. reducen el consumo.
- Acceso a financiamiento privado para - Cambios climáticos y sobreexplotación
modernización. marina afectan el abastecimiento.
- Posibilidad de fortalecer la imagen - Fiscalización estricta sin preparación
ambiental con prácticas sostenibles completa del personal.
4.2 Plan de Acción Implementado
El enfoque sistémico parte del principio de que la organización funciona como un
sistema abierto, donde todas sus partes están interrelacionadas y cualquier disfunción en
un subsistema (por ejemplo, cocina, salón o administración) impacta al resto. Se
aplicaron metodologías vivenciales que permitieron visualizar los "nudos"
comunicacionales, los estilos de liderazgo y la calidad de la retroalimentación como
elementos centrales del sistema organizacional.
Basado en Katz y Kahn (1978), se consideró que los problemas de liderazgo
autocrático, comunicación bloqueada y resistencia a la gestión de RRHH eran síntomas
de disfunciones sistémicas. Por ello, las intervenciones buscaron restablecer la fluidez
entre los nodos del sistema (personas y áreas), promover la horizontalidad y crear
espacios de escucha e integración.
● Descripción de la estrategia de intervención.
El modelo que se trabajó para esta propuesta fue el enfoque sistémico. Según
Katz y Kahn (1978) una organización es concebida como un sistema abierto, es
decir, un conjunto de partes interdependientes que interactúan entre sí y con su
entorno (social, económico, cultural ,etc.). Además, el sistema busca mantener su
equilibrio frente a cambios internos o externos, pues todas estas partes tienen metas
comunes que orientan hacia el buen funcionamiento de toda la organización.
● Recursos utilizados
- Personal de los diferentes establecimientos(Cocina, salon, barra) .
- Administradores.
- Áreas de salón de las diferentes sedes.
- Estudiantes del curso.
- Impresora.
- Papeleria en general
- Post-it
- Lapiceros
- Plumones
- Hojas (blancas y colores)
- Ovillos
5. Ejecución de las sesiones de intervención
Sesion N° 1:
● Objetivo: Incentivar a crear espacios de trabajo conjunto entre líderes y equipos, para
poder analizar y mejorar las dinámicas de comunicación dentro de cada sede mediante
estrategias que eliminen nudos en los lazos de comunicación.
● Fecha de ejecución: 11/06/2025
● Metodología utilizada:
Se utilizó una dinámica grupal, empleando la técnica de mapeo de redes
organizacionales, el cual nos ayuda a ver como fluye la información en las diferentes
áreas de trabajo del restaurante que puedan afectar el rendimiento y la eficiencia del
mismo.
● Descripción de actividades:
Momento Actividades Tiempo Recursos
Inicio El facilitador da una breve explicación del 10 min. Post-it
concepto de sistema organizacional y cómo
cada rol depende del otro para que el cliente Ovillo de lana
reciba una experiencia fluida y satisfactoria.
Posteriormente, el facilitador les da una breve Hojas bond A4
explicación sobre la dinámica que se trabajara,
se entrega post-it a los participantes, un ovillo Plumones
de lana y una hoja en blanco donde deberán
poner su nombre y el rol dentro de la empresa. Lapicero
Desarrollo El facilitador reúne a todos los participantes y 20 min. Cartulinas o
los divide por áreas. pizarras
Con la lana hacen líneas para dibujar las
conexiones comunicacionales más frecuentes Plumones
en su turno laboral (¿con quién hablas más?
¿quién depende de ti? ¿a quién evitas Lapiceros
comunicarle cosas?). Con hojas de colores
escribirán y marcaran como se da la Hojas de color
comunicación dentro de la organización:
● Comunicación fluida (Azul) Ovillo de lana
● Comunicación tensa o evitada
(Amarillo
● Comunicación crítica (Rojo)
Posteriormente, observaran que figura se formó
y los puntos de los nudos y se hará una serie de
preguntas: ¿Donde hay más nudos rojos?
¿Hay puntos que están aislados? ¿Hay alguna
área que esté sobrecargada?
Cierre Finalmente, se divide el grupo en subgrupos 10 Min Post-it
mixtos (cocina + salón + administración) para
responder: Lapiceros
¿Qué prácticas de comunicación queremos
fortalecer?
¿Qué puentes necesitamos construir?
¿Qué “nudos” podemos destrabar juntos?
¿Cómo podríamos dar más espacio a la
retroalimentación en el momento?
Se leerá todas las respuestas y se dará un
pequeña retroalimentación. Asimismo, los
facilitadores explicaron que los cuellos de
botella y los nudos siempre se darán en todo
sistema de comunicación y que el mismo grupo
es capaz de encontrar las soluciones como lo
hicieron en la dinámica.
● Resultados obtenidos:
Esta sesión fue especialmente valiosa, ya que no solo permitió identificar estas
problemáticas, sino que también surgieron propuestas desde el mismo equipo para
mejorar la forma en la que se comunican durante los turnos y cambios de horario. La
presencia del jefe de cocina, del administrador y del encargado de atención al cliente fue
fundamental, ya que pudieron escuchar directamente cómo se sienten sus compañeros en
el día a día y reconocer la necesidad de generar canales de comunicación más claros y
empáticos. Al cierre de la sesión, muchos expresaron sentirse escuchados y valorados, lo
cual generó un ambiente más positivo y colaborativo. Se resaltó la importancia del
trabajo en equipo y se hizo evidente que una comunicación efectiva no solo mejora el
clima laboral, sino también la experiencia del cliente. Esta tuvo un ritmo más fluido y
permitió una reflexión colectiva genuina. Los trabajadores agradecieron el espacio y
manifestaron interés en continuar con estas sesiones, lo que indica que se cumplió el
objetivo planteado de fomentar una comunicación más abierta y efectiva dentro del
restaurante.
● Evidencias:
Sesión N° 2:
● Objetivo: Promover la retroalimentación efectiva entre colaboradores, a través de
metodologías que fomenten la escucha activa, la empatía y la comunicación circular
como herramientas de mejora continua.
● Fecha de ejecución. 03/07/2025
● Metodología utilizada:
Se utilizó una dinámica grupal, esta vez se trabajó estructurando a la
retroalimentación como proceso de co-regulación, la cual explica que la
retroalimentación o feedback es bidireccional, es decir, que los trabajadores no solo son
deben recibir una retroalimentación, sino también brindarle hacia la persona que se lo
proporciona, logrando una mejora significativa pues el intercambio de información es
continuo y ya no individual sino colectivo.
● Descripción de actividades:
Momento Actividades Tiempo Recursos
Inicio Para comenzar se hará unas preguntas sobre 10 min. Sillas
cómo está yendo su semana y se buscará
saberes previos sobre retroalimentación,
especialmente a los líderes: ¿Qué significa para
ustedes "dar retroalimentación"? ¿Qué
experiencias han tenido (positivas o negativas)?
Se explicará la dinámica que se trabajará
pidiendo a los participantes ubicar sillas una
enfrente de otros, dejando un espacio entre
ambos y con los de sus costados.
Desarrollo 20 min. Sillas
En parejas, una persona da un feedback
constructivo breve (real, no inventado). La otra Post-it
persona repite lo que escuchó, pero desde una
perspectiva organizacional: “Lo que yo escucho Lapiceros
es que cuando sucede….…, se afecta el vínculo
entre ……..y eso influye en …………” Plumones
Luego, los participantes anotarán en un post-it Pizarra
cuál creen que es el problema más frecuente
que ven en un feedback o que hayan recibido
ahora último. Se pondrá los post-it en una caja
y se repartirán nuevamente al azar.
Cada participante al recibir el post-it escribirá
una solución en su perspectiva que genere un
impacto positivo, para crear un eco en los
demás.
Se comparten ejemplos voluntariamente. El
facilitador traza un esquema en la pizarra
mostrando el “eco” que generó cada
intervención
Cierre Cada participante en un post-it, luego de 10 min. Pizarra
escuchar todas las ideas, anotará como le
gustaría recibir la retroalimentación y cómo Post-it
brindar una, escogiendo de todas las que se
leyó. Lapiceros
El facilitador explica cómo el feedback es muy
importante, que no sólo lo deberían dar los
líderes, sino que es esencial que también
puedan recibir el feedback de sus
colaboradores, creando así un eco dentro de la
empresa.
● Resultados obtenidos: Durante esta sesión, los colaboradores de las distintas áreas
(cocina, atención al cliente, barra y administración) participaron activamente en una
actividad diseñada para brindar y recibir feedback de manera respetuosa, constructiva y
empática. Una de las revelaciones más importantes fue el valor que tiene el
reconocimiento positivo en el equipo. Muchos expresaron sentirse motivados al escuchar
que sus esfuerzos eran valorados, incluso en detalles que suelen pasar desapercibidos.
También se abordaron temas como la puntualidad, la claridad en las órdenes, y la
disposición para apoyar en momentos de alta demanda, lo cual permitió ver el impacto
que cada conducta tiene en el trabajo conjunto. Esta experiencia dejó en evidencia que
cultivar una cultura de retroalimentación en el restaurante no solo mejora el clima laboral,
sino también la calidad del servicio que se brinda al cliente.
● Evidencias:
Sesion N° 3:
● Objetivo: Fortalecer la cohesión grupal y el sentido de pertenencia en el equipo de
trabajo, mediante actividades vivenciales que promuevan la confianza, la colaboración y
el reconocimiento de los aportes individuales.
● Fecha de ejecución: 10/07/2025
● Metodología utilizada:
Se implementó la estrategia de Co-construcción de identidad y visión compartida
mediante actividades vivenciales que fomentaron la confianza, la colaboración y el
reconocimiento mutuo. Estas dinámicas permitieron fortalecer la cohesión grupal y
construir un sentido de pertenencia, alineando al equipo en torno a una visión común.
● Descripción de actividades:
Momento Actividades Tiempo Recursos
Inicio El facilitador dispone de una pizarra y escribe 10 min Pizarra
la palabra "Nuestra Identidad" en el centro. Plumones
Se invita a cada miembro del equipo a
compartir una palabra o frase que represente lo
que consideran esencial en su trabajo diario
(por ejemplo, "compromiso", "pasión", "trabajo
en equipo").
Las palabras se escriben alrededor de "Nuestra
Identidad", formando una red de conceptos que
reflejan los valores y principios del equipo.
El facilitador destaca cómo cada aportación
contribuye a la construcción colectiva de la
identidad del grupo.
Desarrollo Actividad: "El Mural del Futuro" 20 min Cartulinas
Plumones
Se va a dividir al equipo en tres grupos Tijeras
pequeños, asegurando diversidad en las Goma
composiciones.
A cada grupo se le entrega materiales para crear
un mural que represente cómo visualizan al
equipo en el futuro (por ejemplo, 1 año
adelante). Los murales deben incluir:
-Logros alcanzados.
-Valores que guían al equipo.
-Metas y objetivos comunes.
Tras 15 minutos de trabajo, cada grupo presenta
su mural al resto del equipo, explicando los
elementos representados y su significado.
El facilitador iniciará una discusión grupal
sobre las similitudes y diferencias entre los
murales, destacando los puntos comunes que
reflejan una visión compartida.
Cierre El facilitador invita a cada miembro del equipo 10 min Tarjetas
a escribir en una tarjeta una acción concreta que Lapiceros
se comprometen a realizar para fortalecer la
identidad y visión compartida del equipo (por
ejemplo, "Promover la comunicación abierta",
"Fomentar el apoyo mutuo").
Las tarjetas se colocan en una caja o recipiente
común.
● Resultados obtenidos: Durante la sesión, los colaboradores de todas las áreas (cocina,
atención al cliente, barra y administración) participaron con entusiasmo en las actividades
propuestas. En la dinámica “Nuestra Identidad”, surgieron palabras como compromiso,
compañerismo y esfuerzo, que reflejan cómo cada uno vive su trabajo en el día a día. Fue
valioso ver cómo, a partir de simples palabras, se fue formando una imagen colectiva del
equipo y de lo que los une. La actividad del “Mural del Futuro” generó mucha creatividad
y conversación. Cada grupo presentó su visión del equipo de aquí a un año, y aunque los
murales fueron distintos, coincidieron en cosas importantes como seguir creciendo juntos,
mantener el respeto entre áreas y lograr metas compartidas. El momento de compartir los
murales fue clave para darse cuenta de que, aunque cada uno tenga un rol diferente, todos
apuntan hacia lo mismo. Al final, cuando escribieron sus compromisos personales, hubo
un ambiente de mucha conexión. Frases como “mejorar mi comunicación”, “valorar más
a mis compañeros” o “dar lo mejor de mí” mostraron que la experiencia no solo hizo
reflexionar, sino que motivó a cada uno a aportar desde su lugar. En resumen, fue una
jornada sencilla pero muy significativa para reforzar el sentido de equipo.
● Evidencias:
6. Evaluación y Resultados de la Intervención
6.1 Análisis cuantitativo:
Indicador Antes de la Después de la Variación
intervención(%) intervención (%)
Liderazgo 40.3 % 45% 4.7%
Comunicación 30.3% 35.6% 5.3%
Retroalimentación 27% 31% 4%
Visión compartida 14% 18.6% 4.6%
6.2 Análisis cualitativo:
a. Liderazgo (+4.7%)
Este indicador muestra una ligera mejora. El incremento sugiere que se
introdujeron cambios positivos en cuanto a la percepción o práctica del liderazgo,
probablemente mediante el fortalecimiento de roles o responsabilidades. Sin
embargo, el avance sigue siendo moderado, lo que indica que aún hay espacio para
consolidar líderes que movilicen y orienten al equipo.
b. Comunicación (+5.3%)
Es el indicador con mayor crecimiento, lo que sugiere que la intervención
logró generar mejores flujos de información, mayor claridad en los mensajes o una
disposición más abierta para comunicarse. Aun así, el porcentaje sigue estando por
debajo del 40%, lo cual sugiere que persisten barreras en los canales o estilos
comunicativos dentro de la organización.
c. Retroalimentación (+4.0%)
La mejora indica un avance en la implementación o aceptación de prácticas de
retroalimentación. Sin embargo, el bajo nivel general continúa revelando que no se
ha institucionalizado una cultura sólida de feedback constructivo. Puede deberse a la
falta de entrenamiento en cómo dar o recibir retroalimentación o a una cultura previa
basada en la crítica o silencio.
d. Visión Compartida (+4.6%)
A pesar de ser el indicador más bajo, se observa una mejora significativa
proporcionalmente. Esto puede reflejar que se ha empezado a trabajar en clarificar
los objetivos institucionales y compartir el propósito entre los equipos. No obstante,
con solo un 18.6%, es evidente que aún no se ha interiorizado una visión común ni
sentido de pertenencia organizacional sólido.
7. Conclusiones
- La organización carece de una estructura jerárquica funcional, lo que genera
desconexión entre sus sedes, descoordinación operativa y falta de liderazgo efectivo.
- La ausencia de la alta dirección, especialmente del gerente general, refleja una clara
falta de compromiso con el desarrollo institucional y debilita la autoridad de cualquier
proceso de mejora.
- No existe una cultura de reconocimiento ni proyección interna para los colaboradores,
lo cual alimenta la apatía, el desinterés y la desmotivación generalizada.
- La intervención fue rechazada de forma explícita o pasiva por varios colaboradores y
responsables, lo que evidencia una resistencia institucional activa al cambio.
- La empresa funciona desde una lógica de rutina sin planificación a mediano o largo
plazo, lo que perpetúa el desorden estructural y limita cualquier intento de
transformación real.
8. Recomendaciones
- Es urgente que la alta dirección participe activamente en los procesos de mejora,
liderando con el ejemplo y respaldando operativamente cada fase del proyecto.
- La organización debe implementar una estructura jerárquica clara y funcional, con
canales de comunicación efectivos y una visión compartida entre todas las sedes.
- Es necesario establecer una línea de carrera y sistemas de incentivos para los
trabajadores, promoviendo su desarrollo, permanencia y sentido de pertenencia.
- Cualquier futura intervención debe estar precedida por un diagnóstico riguroso de
viabilidad institucional, evaluando tanto la necesidad como la apertura real al cambio.
- La organización debe asumir con seriedad cualquier proceso de intervención que
acepte, garantizando condiciones mínimas de colaboración, comunicación fluida y
acceso operativo para el equipo facilitador. Aceptar un proyecto sin compromiso real
sólo obstaculiza el trabajo profesional y desacredita la intervención.
9. Referencias
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). Psicología social de las organizaciones. 7(2), 45–58.
[Link]
Las_Organizaciones
David, F. R., & David, F. R. (2015). Administración estratégica: Un enfoque para la ventaja
competitiva, conceptos y casos (15.ª ed.). Pearson.
[Link]
[Link]
8. Anexos
- Autorización de la empresa para realizar las actividades
-
- Materiales a utilizar en las sesiones: encuestas, guías de observación, otros instrumentos.
Instrumentos de evaluación utilizados
a. Escala de satisfacción (tipo Likert):
Sesión 1: Comunicación organizacional
Escala tipo Likert de Satisfacción
Instrucciones: Marca con una “X” el número que mejor refleje tu nivel de acuerdo con
cada afirmación:
1 = En desacuerdo 2 = Algo en desacuerdo 3 = De acuerdo 4 = Totalmente de acuerdo
Ítem 1 2 3 4
1. Comprendí mejor cómo fluye la comunicación en mi
equipo de trabajo.
2. Me sentí cómodo participando en la dinámica grupal.
3. La actividad me ayudó a identificar dificultades en la
comunicación.
4. El trabajo en grupo me permitió reflexionar sobre las
mejoras posibles.
5. Considero que esta sesión es útil para el bienestar de la
organización.
Sesión 2: Retroalimentación
Escala tipo Likert de Satisfacción
Instrucciones: Marca con una “X” el número que mejor refleje tu nivel de acuerdo con
cada afirmación:
1 = En desacuerdo 2 = Algo en desacuerdo 3 = De acuerdo 4 = Totalmente de acuerdo
Ítem 1 2 3 4
1. Me sentí cómodo al dar y recibir retroalimentación.
2. La actividad me ayudó a pensar en cómo mejorar la
comunicación en equipo.
3. Las ideas compartidas por mis compañeros me hicieron
reflexionar.
4. Comprendí cómo el feedback puede tener un impacto en
todo el grupo.
5. Me gustaría que hubiera más espacios como este en la
organización.
Sesión 3: Visión compartida
Escala tipo Likert de Satisfacción
Instrucciones: Marca con una “X” el número que mejor refleje tu nivel de acuerdo
con cada afirmación:
1 = En desacuerdo 2 = Algo en desacuerdo 3 = De acuerdo 4 = Totalmente de
acuerdo
Ítem 1 2 3 4
La actividad me ayudó a identificar los valores que
compartimos como equipo.
Me sentí cómodo participando y expresando mis ideas en la
sesión.
La elaboración del mural fomentó la colaboración y el
trabajo en equipo.
La dinámica fortaleció mi sentido de pertenencia al equipo.
Considero que la sesión contribuye a construir una visión
común como grupo de trabajo.
b. Cuestionario temático:
Sesión 1: Comunicación organizacional
Instrucciones: Marca con una "X" la opción correcta en cada pregunta.
1. ¿Qué representa un “nudo rojo” en la dinámica de comunicación?
a) Comunicación fluida
b) Comunicación innecesaria
c) Comunicación crítica o con tensión
d) Comunicación por jerarquía
2. ¿Qué indica un punto aislado en el mapa de comunicación?
a) Que tiene muchas tareas
b) Que está desconectado del sistema
c) Que es un líder del grupo
d) Que tiene demasiada influencia
3. ¿Qué color representa la comunicación fluida?
a) Rojo
b) Amarillo
c) Azul
d) Verde
4. ¿Cuál es uno de los objetivos principales de la dinámica?
a) Aumentar la productividad individual
b) Detectar problemas técnicos en la empresa
c) Identificar cómo fluye la comunicación entre áreas
d) Medir el desempeño financiero
Sesión 2: Retroalimentación y eco organizacional
Instrucciones: Marca con una "X" la opción correcta en cada pregunta.
1. ¿Qué se busca con el “eco” en la retroalimentación?
a) Que todos repitan lo que se dice
b) Reconocer el impacto que tiene el mensaje en el sistema
c) Evitar conflictos entre compañeros
d) Responder rápido a los reclamos
2. ¿Qué elemento clave debe tener un buen feedback?
a) Crítica directa sin filtro
b) Enfoque en el error
c) Reconocimiento y sugerencia
d) Humor y comentarios generales
3. ¿Quiénes deberían dar retroalimentación en la empresa?
a) Solo el jefe inmediato
b) Recursos Humanos
c) Todos los miembros del equipo
d) Solo los trabajadores antiguos
4. ¿Qué ayuda a que la retroalimentación no genere resistencia?
a) Hacerla en público
b) Usar un lenguaje técnico
c) Usar el modelo Hecho – Impacto – Sugerencia
d) Evitar dar opiniones personales
Sesión 3:Visión Compartida
Instrucciones: Marca con una "X" la opción correcta en cada pregunta.
1. ¿Qué se busca lograr con la actividad “Nuestra Identidad”?
a) Repartir tareas operativas
b) Evaluar el liderazgo individual
c) Identificar los valores compartidos del equipo
d) Elegir al mejor colaborador del mes
2. ¿Cuál fue el propósito principal del mural en grupo?
a) Decorar el espacio de trabajo
b) Representar la visión futura del equipo
c) Diseñar el logo institucional
d) Evaluar habilidades artísticas
3. ¿Qué representa la diversidad de ideas en los murales?
a) Falta de comunicación
b) Desorganización del grupo
c) Riqueza de perspectivas para una visión compartida
d) Necesidad de cambio de personal
4. ¿Cuál fue el objetivo del compromiso escrito al final de la sesión?
a) Hacer una promesa simbólica
b) Generar acciones concretas para fortalecer la identidad grupal
c) Evaluar la caligrafía de los participantes
d) Reforzar normas disciplinarias
5. ¿Qué se espera lograr al co-construir una visión compartida?
a) Que todos piensen igual
b) Crear un equipo alineado con valores y metas comunes
c) Evitar los conflictos de grupo
d) Centralizar la toma de decisiones
c. Rúbrica de observación grupal:
Sesión 1: Comunicación organizacional
Criterio Nivel bajo (1) Nivel medio (2) Nivel alto (3)
Participación Participación Participación Participación activa
del grupo escasa o nula parcial o sólo y colaborativa de
algunos miembros todo el grupo
Identificació No identifican Identifican algunos Identifican
n de nudos y problemas en la aspectos sin claramente
tensiones comunicación profundidad tensiones y
proponen mejoras
Colaboració No interactúan Interacción básica Colaboración
n entre áreas con otras áreas o forzada abierta y respetuosa
entre distintas áreas
Reflexión y No hay Propuestas Propuestas
propuestas propuestas o generales poco concretas y
compartidas son poco aplicadas a su aplicables a la
relevantes realidad práctica
Sesión 2: Retroalimentación
Criterio Nivel bajo (1) Nivel medio Nivel alto (3)
(2)
Intercambio de No comparten Comparten Retroalimentación
feedback retroalimentació feedback con clara, respetuosa y
n o lo hacen sin esfuerzo pero constructiva
claridad con
limitaciones
Escucha activa No escuchan o Escuchan Escucha activa y
entre los interrumpen parcialmente, validación del otro
miembros frecuentemente con atención
intermitente
Comprensión del No reconocen el Reconocen el Comprenden el
impacto del impacto de sus impacto solo a efecto sistémico
feedback palabras nivel del feedback
individual
Propuestas para No proponen Proponen ideas Propuestas claras
mejorar la mejoras o son generales pero y útiles para el
retroalimentación poco realistas poco contexto
aplicables organizacional
Sesión 3: Visión Compartida
Criterio Nivel Bajo (1) Nivel Medio (2) Nivel Alto (3)
Participación Participación escasa Participación Participación activa,
del grupo o pasiva en las parcial; algunos equitativa y
dinámicas miembros colaborativa de todos
propuestas. contribuyen los integrantes.
activamente.
Expresión de No se identifican Se expresan algunos Se identifican
identidad y valores o conceptos valores, pero sin valores comunes que
valores claros; aportes profundización o fortalecen la
compartidos individuales conexión colectiva identidad grupal y el
desarticulados. clara. sentido de
pertenencia.
Colaboración No hay interacción Interacción básica o Trabajo conjunto,
en el trabajo o se trabaja de forzada; respetuoso y con
grupal (Mural) forma aislada y sin colaboración integración de ideas
coordinación. limitada en la de todos los
elaboración del miembros del grupo.
mural.
Construcción No se expresan Se identifican metas Se expresa una
de visión metas claras ni se generales, pero con visión común del
compartida evidencia una poca claridad o sin futuro con metas,
proyección grupal cohesión entre valores y objetivos
común. grupos. alineados.
Compromiso No se plantea Se proponen Se expresan
con acciones ninguna acción o es acciones generales compromisos
concretas poco relevante para sin un compromiso personales concretos
el equipo. claro. y aplicables para
fortalecer la
identidad del equipo.
Registro fotográfico de las sesiones.