ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL

Producto Académico 3
CURSO:

LEAN MANUFACTURING

NRC: 23757

ALUMNOS:

Participantes Código Participación

MALCA VILCAPUMA EDWARDS ISRAEL 46793037 100%

LESCANO SALINAS BLAS MARQUINO 70755687 100%

MAMANI CARDENAS JORGE LUIS 70432092 100%

MAMANI NINA PERSI PASCUAL 46640198 100%

MENDOZA HOYOS DANIEL ANGELO 72423279 100%

CAPITULO I: GENERALIDADES

1.1 OBJETIVO DEL PROYECTO

El objetivo de optimizar los procesos de fabricación mediante la metodología

Lean Manufacturing es mejorar la eficiencia en las distintas etapas de producción
de Fluidtek. Esto incluye áreas clave como la habilitación de material,
mecanizado, soldadura, ensamblaje y acabado superficial. Al aplicar Lean, se
busca eliminar desperdicios, reducir tiempos de espera y mejorar la calidad, con
el fin de cumplir con los requisitos del cliente de manera más efectiva y rentable.
Esto no solo incrementará la productividad, sino también mejorará los tiempos
de respuesta y reducirá costos operativos.

1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO:

• Disminuir las paradas en las áreas productivas: Identificar y eliminar

causas recurrentes de interrupciones para mejorar la eficiencia operativa.

• Aumentar la productividad de las unidades de presión hidráulicas y

cilindros hidráulicos: Optimizar los procesos asociados a estos equipos,
garantizando un rendimiento más constante y reduciendo tiempos muertos.

La estandarización de las actividades permitirá un control más eficiente,

facilitará la detección de mejoras y asegurará que las prácticas optimizadas
sean sostenibles a mediano o largo plazo.

1.3 LIMITACIONES DEL PROYECTO:

• Demora en la preparación de material.

• Incumplimiento con los plazos de producción y entrega de unidades de
• presión hidráulica y cilindros hidráulicos.
• Re-procesos en piezas de unidades de presión hidráulicas y cilindros
CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 BASES TEORICAS.

Las 5 S

Las 5S es un instrumento muy empleado para eliminar residuos y darle orden a

los procesos que participan en la producción de la compañía.
Las compañías japonesas adoptaron el nombre de 5S, en particular Toyota, que
diseñó esta metodología con el objetivo de incrementar la eficiencia empresarial.
El nombre 5S se deriva de 5 términos fundamentales que mencionaremos y
detallaremos a continuación.

• Serei: Significa organización,

Se trata de distinguir de manera lógica lo que es imprescindible de lo que no lo

es; en otras palabras, implica deshacerse de lo que ya no aporta valor a los
procesos de producción de la compañía.

• Seiton: Significa orden,

Una vez que se ha distinguido lo que es esencial de lo que no, es necesario darle
orden a lo que realmente es esencial de manera que sea de fácil acceso, sea de
uso rápido y, además, se pueda sustituir con facilidad si se requiere.

• Seiso: Significa limpieza,

Se trata de eliminar e identificar todas las fuentes de suciedad con el fin de

fomentar el buen estado laboral y la salud de sus empleados en los distintos
procesos de producción; además, la limpieza genera un ambiente laboral
confortable que impulsa la productividad.

• Seiketsu: Significa control visual,

Se trata de reconocer acciones comunes que los empleados de la empresa

aceptan como normales a través de reglas públicas visibles para todos; de igual
forma, también es necesario identificar las acciones que no son habituales en el
trabajo para poder eliminarlas o atenuarlas.

• Shitsuke: Significa disciplina y habito,

Tras la implementación de las 4 primeras etapas de la metodología que tienen

como objetivo optimizar los procesos de producción, es imprescindible que esta
metodología se transforme en una costumbre para todos los empleados.

Por lo tanto, Shitsuke, se requiere disciplina como una herramienta que, aunque
no es operativa, es esencial para el uso adecuado de las 5S.

Una vez presentadas las etapas de las 5S, es imprescindible comprender las
ventajas que brindan las 5S.
En sí mismas, las 5S son acciones que involucran a los empleados en un
proceso de producción específico, fomentando así la colaboración y el aumento
de la confianza entre los empleados de la compañía. Así, la mejora continua se
convierte en una labor de todos.

Se alcanza un incremento en la productividad, lo que se refleja en las metas

concretas siguientes:

• Menos productos defectuosos.

• Menos averías.
• Menor nivel de inventarios.
• Menos accidentes.
• Menos movimientos y traslados inútiles.
• Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Una vez logrado la organización, el orden y la limpieza se brinda a los

trabajadores un agradable y mejor lugar de trabajo logrando

• Más espacio.
• Identificación con el lugar de trabajo.
• Mejor imagen ante los clientes.
• Mayor cooperación.
• Mejoramiento del trabajo en equipo.
• Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas productivas.
• Mayor conocimiento y pericia en el puesto.

JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo es una estrategia que se enfoca en la administración directa de

la producción, ideada con brillantez por la compañía japonesa Toyota. Esta
estrategia priorizaba la producción necesaria en las cantidades requeridas en los
momentos oportunos, por encima de toda otra gestión productiva existente y, en
particular, sobre la producción en serie de línea establecida por Henry Ford.

Según Lefcovich [2], los propósitos fundamentales de esta metodología son:

Abordar los problemas esenciales:

Facilita la identificación eficaz de las dificultades de producción para poder
realizar ataques puntualmente.

Suprimir los residuos:

Como indica su nombre, el propósito de este objetivo es eliminar todo lo que no
aporte valor.

Buscar la simplicidad:
Las medidas adoptadas para rectificar las carencias en los sistemas productivos
deben ser lo más simples posibles, priorizando la practicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas:
Para simplificar la labor de detectar problemas, es imprescindible desarrollar
sistemas que lo realicen de manera rápida y eficaz.

Hay técnicas previamente desarrolladas en esta metodología que proporcionan

ventajas competitivas a ciertas empresas en comparación con otras detectadas
por Heizer y Render [3):

El crecimiento de los proveedores es casi tan crucial como el crecimiento de la

propia compañía. Un proveedor adecuadamente desarrollado facilita la
distribución rápida y eficaz de materia prima de alta calidad para prevenir
demoras.

Una adecuada organización del espacio laboral es un recurso esencial que,

como se ha demostrado previamente en la metodología 5S, contribuye a
incrementar el ánimo de los empleados y potenciar el trabajo colaborativo. Hay
ciertos métodos de producción que potencian una organización eficiente, como
por ejemplo, la producción en células que contengan maquinaria flexible de
determinada categoría para optimizar la distribución de productos.

Es necesario una producción meticulosamente organizada en función de las

necesidades del mercado y una comunicación eficaz con los proveedores para
simplificar los procesos de producción.

Mantenimiento preventivo, es necesario un procedimiento constante para

proporcionar un mantenimiento productivo a la maquinaria y prevenir que las
averías técnicas posterguen el proceso de producción. Este procedimiento debe
realizarse manualmente.

Capacidad de decisión, Todos los empleados deben tener la habilidad de tomar

decisiones en todos los niveles de producción, desde decisiones simples
realizadas por los trabajadores hasta decisiones cruciales adoptadas por los
líderes de cada área productiva de la compañía.

Soporte total de la gestión y administración en la metodología de justo a tiempo,

dado que no se puede alcanzar ningún éxito sin la participación activa de los
líderes de las empresas.

La estrategia más relevante del justo a tiempo es establecer una relación eficaz
de confianza entre la compañía y sus proveedores que pueda beneficiar a ambos
en sus actividades. Un proveedor dedicado podrá asistir en la adquisición eficaz
de materia prima cuando se requiera para evitar un incremento en el inventario.
CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

3.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Fluidtek esta ubicada en el distrito de Cercado de Lima Calle Raúl Porras

Barrenechea 2134, cuenta con un local de 600m2.

FLUIDTEK S.R.L. es una empresa metal-mecánica especializada desde hace

más de 25 años en la automatización, con oleodráulica y neumática, de los
mecanismos comprendidos en las operaciones de la mediana y gran industria.

La empresa es reconocida en el mercado como una empresa capaz, brindando

un servicio de automatización altamente tecnológico, aplicando siempre
soluciones de última generación, optimizando la eficiencia de los sistemas en
uso.

El mayor bien de Fluidtek S.R.L. es su gran equipo de profesionales, técnicos y

ayudantes.
Cuenta con ingenieros, dibujantes, técnicos de taller, personal deadministración
y de sistema, ayudantes y practicantes, todos de primer nivel.

Fluidtek S.R.L fue fundada en octubre de 1986.

Desde entonces la empresa realiza proyectos de automatización, diseña equipos

y sistemas industriales integrando la oleo hidráulica, neumática, válvulas
solenoides, electrónica y electricidad para ponerlos al servicio del sector minero,
energía, metal mecánica y otras industrias.

A lo largo de estos años la empresa ha venido creciendo constantemente y es

considerada una empresa capaz de solucionar problemas de automatización en
el mercado peruano.
Hemos realizado proyectos de automatización en hidroeléctricas, en mineras, en
la industria petrolera, industria pesada, industria liviana, etc.

Estos proyectos son:

De diseño 100% propio,

Fabricados en los talleres de Fluidtek.
instalados por su personal altamente calificado.

Para la realización de los proyectos Fluidtek importa los componentes y los

integra en sistemas automatizados, con ingeniería hecha en el Perú.
3.2 ORGANIGRAMA
3.3 PRODUCCION
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

4.1 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Cumplimiento de plan de producción programado.

Es crucial seguir el plan de producción para garantizar que los productos y

proyectos asignados a la empresa sean entregados puntualmente. El plan de
producción mensual del departamento de asignación de material es esencial
para respetar los tiempos de las áreas de maquinaria, soldadura, montaje y
pintura.

Después de haber destacado la relevancia de respetar los plazos en el área de

habilitación, tenemos que exponer de manera porcentual la eficacia en el
cumplimiento de los plazos en el área de habilitación de material. La tabla 01
presenta el desenlace logrado:

Área Cumplimiento de producción programada

Habilitado de material 84.6%

Tabla 1: porcentaje de cumplimiento de plan de producción programado en el área de habilitado de

material. Fuente: Fluidtek S.R.L.

El retraso en esta área se debe a la variedad de material y operaciones que se

deben realizar para satisfacer la demanda de las otras áreas y una capacidad de
operación limitada.

Reclamos

La estrategia de calidad de la empresa se fundamenta en brindar al cliente la

solución que requiere para sus necesidades con la máxima calidad. Así pues, las
quejas recibidas de los clientes indican que no se está logrando la satisfacción
del cliente con el trabajo realizado.

Identificación de defectos en el habilitado de material

El procedimiento de detectar fallos en los departamentos de producción es

crucial para diseñar una estrategia de mejora, utilizando los instrumentos de la
filosofía Lean Manufacturing.
El paso inicial, tal como lo analizaremos a continuación, consistirá en establecer
las pausas en el espacio laboral. La información proporcionada en el próximo
punto se ha extraído de una recolección realizada por los empleados durante el
año anterior. Aunque es conocido que la información proporcionada por los
trabajadores es personal y no muy precisa para el objetivo de identificación, es
válida.

Identificación de Paradas

Se han identificado paradas en el área de habilitado de material que ocurren con

mayor frecuencia.
• Falta de material:
La falta de material o aprovisionamiento a tiempo por parte del área de logística
es una de las causas de parada para el área de habilitado de material.

• Proceso de diseño no terminado a tiempo:

Cuando el proceso de diseño que determina el tipo de material y la cantidad a
utilizar para la realización de los proyectos no es terminado a tiempo, se
ocasiona una parada en el área de habilitado de material.

• Falta de herramientas e insumos:

Cuando el acetileno o el oxígeno no es provisto a tiempo por el área de logística
y cuando en menor ocurrencia las boquillas necesarias para el oxicorte
necesitan ser repuestas y no se pueden hacer a tiempo, se ocasiona una
parada.

• Producto caliente
Cuando el producto está demasiado caliente como consecuencia de una mala
mezcla de gases en el oxicorte, se generan paradas para evitar que los
operarios sufran quemaduras.

• Falta de personal:
Cuando el personal asignado al área está cubriendo o ayudando en las
operaciones de las otras áreas.

• Herramientas ocupadas:
Cuando las boquillas para oxicorte y los tanques de gases están siendo utilizados
en otras órdenes para diferentes proyectos se generan paradas por no cubrir
la demanda de la empresa.

• Reuniones de producción y aplicación de herramientas para la mejora

continua.
• Charlas de producción

4.2 IDENTIFICACIÓN LAS HERRAMIENTAS

Tras presentar el marco teórico en el que se fundamenta esta tesis, exponer la

situación actual de la empresa y realizar un análisis detallado y cuantitativo de
cada sector y sus áreas de aplicación, se derivó en la utilización de herramientas
reconocidas para abordar problemas particulares en cada sector.

Aplicación 5 s:

La puesta en marcha de esta herramienta tiene como objetivo optimizar la

organización de los espacios, por lo que en este trabajo nos enfocaremos en
optimizar las paradas habituales utilizando esta herramienta. Para que el
trabajador pueda tener una mejor forma de desempeño en un entorno más
acogedor y confortable.
Las siguientes fotografías muestran la condición previa a la implementación de
la herramienta en los departamentos de la compañía.
 Imagen, Referencia las 5S en taller.

La aplicación de la herramienta es vital en primer lugar, organizar una charla de

concientización con los trabajadores del área de mecanizado acerca de las
ventajas que conlleve a la aplicación d las 5S así como los pasos básico a seguir
y los objetivos esperados.

Seiri: Es la categorización de los materiales, herramientas y productos en el

entorno laboral con el propósito de distinguir lo esencial de lo superfluo.

Seiton: ordenar las zonas donde también se aplicará un método de pasos, como
recibir una lista de materiales que puedan ser utilizados.
Además de establecer lugares de fácil acceso, se determinan y seleccionan los
lugares de fácil acceso donde se situarán las herramientas más empleadas y los
materiales que se utilizan. Estructuras perceptibles de materiales asimismo
implementar un proceso para la obtención de devoluciones.

Seiso: Es necesario establecer un sistema de horarios claramente establecidos

para invertir tiempo en la limpieza de cada zona, con el fin de optimizar el entorno
laboral de los trabajadores.

Seiketsu: Después de realizar la clasificación, asignar espacios y realizar la

limpieza. Esta operación y sus productos se establecerán como un estándar para
las áreas, de manera que las ubicaciones de las herramientas y materiales sean
claras para los empleados, así como los procedimientos cotidianos de limpieza
y sus ventajas.

Shitsuke: El objetivo de las herramientas de 5s es que la labor de elegir,

organizar y limpiar no sea un trabajo necesario y realizado de mala gana, sino
que se transforme en arte de la cultura laboral. Es imprescindible tener auditores
capaces de verificar la transformación de cultura de 5S.
CAPÍTULO V: PLANIFICACIÓN DE PROYECTO DE TRABAJO

5.1 CRONOGRAMA

PERIODO
ACTIVIDADES RESPONSABLES Ene-25 Feb-25 Mar-25 Abr-25 May-25

SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4
CREACION DE METODOLOGIA
1. DESARROLLO DE HERRAMIENTAS A APLICAR EMPRESA X
ORGANIZACIÓN Y MAPA ACTUAL
1. FORMA COMITÉ DE MEJORA CONTINUA EMPRESA X
2. ESTABLECER RESPONSABILIDADES INTERNAS Y EXTERNA. EMPRESA X
CAPACITACION
1. CAPACITACION A DIRECTIVOS EMPRESA X
2. CAPACITACION A PERSONAL OPERATIVO EMPRESA X
3. CAPACITACION INTEGRAL EMPRESA X
OBJETIVOS Y META
1. ESTABLECER INDICADORES A NIVEL DE EQUIPOS COMITÉ X
2. DEFINIR OBJETIVOS Y METAS COMITÉ X
3. ELABORAR Y ESTABLECER UN PLAN X X
IMPLEMENTACION
1. DETERMINAR LINEA BASE PARA CADA AREA DE TRABAJO X
2. FORMULACION DE NUEVA METODOLOGIA. X
[Link] PROGRAMA X
4. EJECUCION DEL PLAN EN LAS AREAS DE TRABAJO Y DECLARACION
X
DE VALIDEZ DE LOS CRITERIOS
5. REVISION DE IMPLEMENTACON Y CONCLUSIONES X
VERIFICACION Y CORRECTIVOS
1. EJECUCION DE AUDITORIAS INTERNAS Y ACTIVIDADES DE
VERIFICACION X
2. REVISION POR EL EQUIPO TECNICO Y GERENCIA X
3. ADECUACION DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS. X
ACTIVIDADES ESTANDAR Y CIERRE
1. CAPACITACION X X
2. ESTUDIO DE LINEA X
3. TALLER DE DIFUSION X
4. GESTIONAR PUBLICACIONES X
5. INFORME DE RESULTADOS Y LECCIONES X X
5.2 PRESUPUESTO

Impacto Económico

En este capítulo se analizará el efecto económico que la puesta en marcha de

las 55, el Just in Time, tendrá. Para ello, inicialmente se analizará el gasto de
personal implicado, el gasto de la implementación de las herramientas y el ahorro
que conlleva su uso exitoso.

Costo de Personal:

Dado que la aplicación de estas herramientas conlleva charlas y menos horas

de trabajo para los trabajadores, es necesario determinar el costo por hora
hombre que se invierte en la mejora que se ha implementado.
Para el cálculo se considera el sueldo medio, que se encuentra dentro del rango
de demanda para trabajadores y operarios en Lima, y a partir de este dato se
determina el costo por hora-hombre.

SUELDO 2000
SEMANAS 4
HORAS SEMANALES 48
COSTO HORA-HOMBRE 10.5
Tabla. Costo de Horas-Hombre invertidas en operarios.

SUELDO 2500
SEMANAS 4
HORAS SEMANALES 40
COSTO HORA-HOMBRE 15.62
Tabla. Costo de Horas-Hombre invertidas en personal administrativo.

ACTIVIDAD TIEMPO COSTO N. OPERARIOS COSTO T.

CAPACITACION 4 42 30 S/.1260
INVENTARIO 1.5 15.75 30 S/.472.5
ORDEN 2 21 15 S/.315
TOTAL S/.2047.5
Tabla. Costo total de horas invertidas en 5S, operarios.

ACTIVIDAD TIEMPO COSTO N. OPERARIOS COSTO T.

CAPACITACION 4 62.48 08 S/.499.84
INVENTARIO 1.5 23.43 08 S/.187.44
ORDEN 2 31.24 04 S/.124.96
TOTAL S/.821.24
Tabla. Costo total de horas invertidas en 5S, administrativos.

MATERIAL COSTO
MATERIAL USADO S/. 120
Tabla. Costo total de material usado en implementación (cuadernos, lapiceros, papeles, etc).

BIBLIOGRAFÍA (1 HOJA)
1. Heizer, J., & Render, B. (2014). Dirección de Operaciones (11ª ed.). Pearson Prentice
Hall.

• Este libro cubre teorías y prácticas sobre la gestión de operaciones, con un enfoque en
técnicas como el Justo a Tiempo (JIT) y Lean Manufacturing, así como estudios de
caso aplicados en la industria.

2. Liker, JK (2004). El método Toyota: 14 principios de gestión del mayor fabricante del
mundo . McGraw-Hill.

• Un texto clave sobre la filosofía Lean, enfocado en la gestión eficiente de operaciones

a través de los principios que guían a Toyota. Ofrece ejemplos prácticos sobre cómo
implementar Lean Manufacturing.

3. Slack, N., Chambers, S., y Johnston, R. (2010). Gestión de operaciones . Pearson

Educación.

• Este texto cubre tanto el Lean como otras metodologías de mejora de la eficiencia en
las operaciones, proporcionando una visión general del área y técnicas aplicables en
diferentes sectores industriales.

4. Bicheno, J. (2004). La nueva caja de herramientas Lean: hacia un flujo rápido y flexible
. PICSIE Books.

• Un enfoque detallado sobre la implementación de Lean Manufacturing en empresas

para mejorar el flujo de trabajo, la eficiencia y la productividad.

5. Imai, M. (1986). Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón . McGraw-Hill.

• Kaizen es uno de los pilares de la filosofía Lean. Este libro explica cómo la mejora
continua (Kaizen) ha sido clave en el éxito de la industria japonesa.

6. Rother, M., y Shook, J. (2003). Aprendiendo a ver: mapeo del flujo de valor para
agregar valor y eliminar MUDA . Lean Enterprise Institute.

• Este libro es esencial para aprender sobre el mapeo de flujos de valor (Value Stream
Mapping), una herramienta fundamental dentro de Lean Manufacturing para identificar
y eliminar desperdicios en los procesos de producción.

7. Ohno, T. (1988). Sistema de producción Toyota: más allá de la producción a gran

escala . Productivity Press.

• Escrito por el creador del Sistema de Producción Toyota, este libro detalla cómo Toyota
desarrolló su sistema de producción y cómo aplicaron conceptos como el Justo a
Tiempo y la mejora continua.

8. Womack, JP y Jones, DT (1996). Lean Thinking: Elimine el despilfarro y cree riqueza

en su corporación . Simon & Schuster.

• Un texto fundamental para entender cómo implementar Lean Thinking, eliminando

desperdicios en todos los aspectos de las operaciones empresariales y creando valor
de manera eficiente.

9. Shingo, S. (1989). Un estudio del sistema de producción de Toyota desde un punto de

vista de ingeniería industrial . Productivity Press.