Dedicatoria

Queridos todos,

Hoy, al alcanzar este significativo hito en mi vida, no puedo dejar de expresar mi

profundo agradecimiento a quienes han sido faros en mi travesía académica y
profesional. Cada uno de ustedes ha dejado una huella indeleble en mi corazón,
guiándome y apoyándome a lo largo de este emocionante camino.

A mis amados hermanos, quienes han sido mis compañeros de aventuras y

pilares inquebrantables, gracias por su apoyo constante y aliento.

A mis respetados profesores, les agradezco por ser más que meros educadores.
Han sido mentores que han cultivado mi sed de conocimiento y han iluminado mi
camino con su sabiduría. Cada lección aprendida bajo su guía ha sido invaluable
para mi crecimiento académico y personal.

A mi querida escuela, un lugar donde no solo he adquirido conocimientos, sino

donde he cultivado amistades duraderas y he enfrentado desafíos que han
fortalecido mi carácter. Cierro este capítulo con gratitud por las experiencias que
me han enriquecido y preparado para el futuro.

A la empresa que me ha brindado la oportunidad de aprender, crecer y contribuir,

les agradezco por ser un espacio donde he podido aplicar mis habilidades y
enfrentar desafíos que han ampliado mi perspectiva profesional.

Y finalmente, a mis queridos padres, el ancla de mi existencia, les dedico mi más

profundo agradecimiento. Su inquebrantable apoyo y amor han sido la fuerza
motriz que me ha llevado a completar este trabajo final. Cada palabra de aliento
y gesto de confianza ha sido el impulso que necesitaba para llegar a este punto.

A todos ustedes, mi gratitud eterna. Este logro no solo es mío, sino de cada uno
que ha formado parte de mi viaje. Espero seguir compartiendo éxitos y
celebraciones juntos en el futuro.

Con aprecio sincero,

Angel Adolfo Tuz Poot

Índice
Resumen ..................................................................................................................... 1
Abstrac ........................................................................................................................ 2
l.-Introducción. ............................................................................................................ 3
II.- Planteamiento del problema. ................................................................................ 5
III.- Objetivos. .............................................................................................................. 6
3.1.- General............................................................................................................. 6
3.2.- Específicos. ..................................................................................................... 7
IV.- Justificación. ........................................................................................................ 8
V.- Marco Teórico. ....................................................................................................... 9
5.1.- Marco referencial ............................................................................................ 9
5.3.- Marco legal. ................................................................................................... 27
VI.- Desarrollo del proyecto. .................................................................................... 41
6.1. Identificar las normas aplicables a la conservación de alimentos en
restaurantes........................................................................................................... 41
6.2. Identificar los procedimientos actuales del almacén. ................................. 48
6.3. Documentar los procedimientos actuales. ................................................... 51
6.4. Diseñar los nuevos procedimientos ............................................................. 53
6.5. Implementar los procedimientos................................................................... 55
6.6. Evaluar los procedimientos nuevos. ............................................................ 68
VII.- Resultados. ........................................................................................................ 77
VIII.- Conclusiones .................................................................................................... 78
IX.- Recomendaciones. ............................................................................................. 80
X.- Competencias desarrolladas. ............................................................................. 81
Bibliografías. ............................................................................................................. 83
Anexos....................................................................................................................... 85
 Índice de figuras
FIGURA I Organigrama ............................................................................................ 26
FIGURA II Procedimientos actuales ....................................................................... 48
FIGURA III Procedimientos Actuales con sus pasos. ........................................... 50
FIGURA IV Nuevos procedimientos ....................................................................... 53
FIGURA V Pedidos de necesidad ........................................................................... 58
FIGURA VI Pedido de bar ........................................................................................ 58
FIGURA VII Pedido de bar 2 .................................................................................... 58
FIGURA VIII Pedido de ama de llaves ..................................................................... 59
FIGURA IX Pedido de áreas publicas ..................................................................... 60
FIGURA X Solicitud de pedido. ............................................................................... 64
FIGURA XI Solicitud de pedidos de áreas públicas. ............................................. 65
FIGURA XII Pedidos confirmados........................................................................... 67

Índice de tablas
Tabla I Control de materias primas ......................................................................... 33
Tabla II Clasificación de ETAS ................................................................................. 42
Tabla III Condiciones para la multiplicación bacteriana. ....................................... 43

Índice de graficas
Gráfico I Departamentos ......................................................................................... 69
Gráfico II Familiarización los nuevos procesos de compras y almacén. ............. 70
Gráfico III ¿Me beneficia el nuevo proceso?.......................................................... 70
Gráfico IV Satisfacción del nuevo proceso. ........................................................... 71
Gráfico V ¿Agiliza la operación? ............................................................................ 72
Gráfico VI La Importancia del nuevo proceso. ...................................................... 73
Gráfico VII ¿qué te parece el nuevo proceso de compras? .................................. 73
Gráfico VIII Implementación de procesos de compras ......................................... 74
Gráfico IX Dificulta del nuevo proceso................................................................... 75
Gráfico X Eficacia y rapidez. ................................................................................... 76
Resumen

Este estudio se centra en la implementación de nuevos procesos en el área de

compras con el objetivo principal de mejorar la eficiencia y efectividad de esta
función crucial. A lo largo del proyecto, se diseñaron y pusieron en práctica
innovadores procesos, con especial atención a la optimización de los flujos de
trabajo existentes.

Los resultados obtenidos tras la implementación reflejan de manera destacada

el éxito del proyecto. Se observaron mejoras significativas en términos de tiempo,
costos y precisión en el proceso de compras y almacén. Estos resultados
positivos respaldan la recomendación de no solo mantener los nuevos procesos
implementados, sino también de explorar la creación de más procesos
innovadores para seguir elevando el desempeño del área de compras y almacén.

La necesidad de una continua mejora y perfeccionamiento no se pasa por alto

en este trabajo. Se subraya la importancia de seguir trabajando en la
optimización de los procesos existentes y en la identificación de nuevas
oportunidades para impulsar la eficiencia. Este enfoque proactivo busca
garantizar que el departamento de compras y almacén siga siendo ágil,
adaptándose a los cambios del entorno y maximizando su contribución al éxito
general.

Palabras clave: implementación, procesos, compras, eficiencia y efectividad,

adaptación y cambios.

1
Abstrac

This study focuses on the implementation of new processes in the purchasing

area with the primary goal of enhancing the efficiency and effectiveness of this
crucial function. Throughout the project, innovative processes were designed and
put into practice, with special attention to optimizing existing workflows.

The results obtained after implementation prominently reflect the success of the
project. Significant improvements were observed in terms of time, costs, and
accuracy in the purchasing and warehouse processes. These positive outcomes
support the recommendation not only to maintain the implemented new
processes but also to explore the creation of more innovative processes to further
enhance the performance of the purchasing and warehouse areas.

The need for continuous improvement and refinement is not overlooked in this
work. Emphasis is placed on the importance of continuing to work on optimizing
existing processes and identifying new opportunities to boost efficiency. This
proactive approach aims to ensure that the purchasing and warehouse
department remains agile, adapting to changes in the environment, and
maximizing its contribution to overall success.

Keywords: Implementation, processes, purchases, efficiency and effectiveness,

adaptation, and changes.

2
l.-Introducción.

La realización de este trabajo se fomentará en el deseo de ampliar sus

conocimientos en el área, comprendiendo que el dominio de sus aspectos
esenciales resulta crucial para el desarrollo efectivo de las operaciones. Aunque
esta iniciativa nació de la voluntad de adquirir un mayor entendimiento, no se
pueden pasar por alto las dificultades que surgieron al emprender un proyecto
desde cero, sin contar con conocimientos previos sobre los temas relacionados
con el área.

En este contexto, el trabajo se presenta como un desafío que no solo nos exigió
esfuerzo y dedicación, sino que también se convirtió en una valiosa oportunidad
de aprendizaje. La superación de las dificultades iniciales ha sido parte integral
de nuestro proceso formativo, y cada obstáculo enfrentado ha contribuido a
nuestra adquisición de experiencia y habilidades en el área.

La conclusión exitosa de la implementación integral del proyecto en el área de

compras y almacén no solo representa un logro operativo, sino también una base
sólida para la eficiencia continua de la Hacienda. A lo largo de este proceso,
hemos presenciado una transformación significativa en los procedimientos y
prácticas que rigen la gestión de compras y el manejo de inventarios.

Desde la fase inicial del proyecto, llevo a cabo un análisis exhaustivo de los
procedimientos existentes, identificando áreas de mejora y potencial de
eficiencia. Este análisis crítico allanó el camino para el diseño de un plan
estratégico integral, abarcando desde la adquisición de materias primas hasta la
distribución de productos. La implementación de un nuevo procedimiento se
eligió como la piedra angular de esta transformación, proporcionando a los
equipos las herramientas necesarias para tomar decisiones más informadas y
responder ágilmente a las demandas de cada departamento.

Los beneficios cuantificables, como la mejora en la eficiencia operativa y la

optimización de los tiempos de entrega, son evidentes a través de la adopción
de esta nueva metodología estratégica. No obstante, los logros no se limitan a lo

3
cuantificable; la implementación exitosa ha fortalecido la colaboración entre los
equipos y otros departamentos, generando un ambiente de trabajo más eficiente
y colaborativo.

La mejora continua de nuestras operaciones es palpable, y la eficiencia en la

gestión de compras y almacenamiento se ha convertido en un elemento integral
de su identidad organizacional. En resumen, este proyecto ha sido un viaje
enriquecedor y transformador para la hacienda, representando no solo un hito
operativo, sino también un compromiso continuo con la excelencia y la
innovación en todas nuestras actividades.

4
II.- Planteamiento del problema.

La Hacienda Wakax (que a partir de ahora me referiré a ella como la Hacienda)

se dedica a servicios de hospedaje orientados a satisfacer a los clientes, sin
embargo, se enfrenta a diversos desafíos significativos en su proceso de
compras que afectan su eficiencia y rentabilidad.

La Hacienda experimenta algunos retrasos y dificultades en la adquisición de

insumos y otros suministros necesarios para su operación. Estos problemas son
causados por una falta de planificación y una gestión ineficiente de las compras;
esto ha ocasionado a la empresa tener retrasos en los pedidos, las principales
razones por los que suceden se debe a que el proceso que sigue la empresa
para la adquisición de materias primas no es eficiente, ya que se saltan pasos o
en casos los proveedores hacen caso omiso a los pedidos debido a que la
estructura de adquisición no es la correcta, esto afecta mucho la operación de la
hacienda principalmente en el área de alimentos y bebidas.

El objetivo del proyecto es la creación e implementación de un proceso y control

en el inventario en el almacén de la Hacienda, para mejorar la eficiencia y
efectividad de la gestión de inventario y abastecimiento de la hacienda. A través
de este proyecto, se busca optimizar la disponibilidad de suministros necesarios
para el funcionamiento diario de la hacienda, asegurando que los productos
estén disponibles cuando se necesiten y evitando retrasos o interrupciones en
las operaciones.

5
III.- Objetivos.

3.1.- General.

Implementar mejoras en los procesos de adquisición en Wakax Hacienda con el

objetivo de optimizar y hacer más efectiva la gestión de compras. Incluyendo la
identificación de proveedores, el control del inventario y el establecimiento de un
sistema de seguimiento de ingresos en el departamento de compras para lograr
una gestión más eficiente y efectiva de los recursos.

6
3.2.- Específicos.

● Realizar un análisis detallado de los procedimientos actuales del

departamento de compras del almacén de la Hacienda con el fin de
evaluar su eficacia.
● Desarrollar un plan de rediseño de los procedimientos en el almacén de
la Hacienda.
● La implementación de un proceso de recepción de mercancías con
inventario de materias primas.
● Categorizar la gestión de pedidos a proveedores más eficiente, con el
objetivo de mejorar la eficacia y la eficiencia operativa en un plazo de tres
meses.
● Realizar una evaluación de los procedimientos de la Hacienda, que
incluya la recopilación de información sobre los procesos después de la
implementación.

7
IV.- Justificación.

El diseño e implementación de procesos en el almacén de Hacienda es

fundamental para mejorar la eficiencia operativa. Esto se traduce en una
reducción de los tiempos de ejecución de tareas, una menor pérdida de recursos
y una mayor productividad en general, dando a conocer que la reducción de
tiempos de ejecución y la minimización de la pérdida de recursos humanos
culminan en una mayor productividad. La hacienda puede alcanzar más metas y
objetivos en menos tiempo y con un uso de recursos disponibles. Esto nos
conduce a un mejor rendimiento financiero, sino que también mejora la
competitividad en el sector servicio hotelero y la satisfacción tanto de los
empleados como de los clientes, la calidad del servicio mejora en la calidad del
servicio ofrecido a los clientes. Los errores se reducen al mínimo, lo que a su vez
aumenta la satisfacción del cliente, la gestión de recursos y el cumplimiento de
los nuevos procesos. Estas mejoras conducen a un funcionamiento más eficaz
y rentable de la hacienda, para cumplir con las expectativas de los clientes y
competir con éxito en un mercado en constante evolución. Estas mejoras en los
procesos son cruciales para el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de la
Hacienda. Benefician tanto a la empresa como a sus partes interesadas,
incluidos empleados y clientes, y la posicionan de manera sólida en el mercado
en constante cambio. La inversión en la optimización de procesos es una
estrategia inteligente que impulsa el crecimiento y el éxito en el sector de
servicios hoteleros. Estas mejoras benefician tanto a la empresa como a sus
partes interesadas, y son esenciales para su crecimiento y sostenibilidad a largo
plazo.

8
V.- Marco Teórico.

5.1.- Marco referencial

Diseño e implementación de procedimientos en el área de almacén en

wakax hacienda.

Diseño de almacenes: factores y estrategias clave que debes conocer.

¿Tus costes logísticos aumentan paulatinamente? ¿Tus almacenes empiezan a

darte problemas? ¿Tus tiempos de entrega son cada vez más largos? Quizás
haya llegado el momento de cambiar o mejorar el diseño de tu almacén.

¿Qué es el diseño de almacenes?

El diseño de almacenes es la creación de una estrategia planimétrica del espacio

físico, las instalaciones y las áreas operativas del almacén, para conseguir una
mayor rentabilidad en todos los procesos que se llevan a cabo en su interior.

Antes de continuar, es muy importante que entiendas que el diseño del almacén
es una tarea que debe acompañarte en todas las etapas de tu negocio, no
únicamente en la inicial.

Por ejemplo, es muy habitual que a un incremento considerable de la demanda

le siga una ampliación de las zonas de almacenaje y procesos ya existentes.
También puede ocurrir que un desequilibrio de los costes sea síntoma de un mal
diseño y que se requieran ciertos cambios.

Ventajas de un almacén eficiente

● Aprovecha mejor el espacio.

● Reduce al mínimo el tiempo de manipulación de mercancías.
● Facilita el acceso a los materiales almacenados.
● Optimiza los procesos de rotación del inventario.
● Mejora el control del inventario y su conteo.
● Elimina procesos innecesarios.
● Agiliza las tareas de mantenimiento interno.
● Evita la congestión en los puntos sensibles de la cadena de suministros.
9
 ● Reducción del tiempo de picking y packing.

Diseño de almacenes: factores y estrategias clave que debes conocer. (s. f.).
Outvio. [Link]

Almacenes

A continuación, se van a repasar los conceptos asociados al almacén, tanto a

nivel físico como a nivel de gestión, que resultan fundamentales para el correcto
desarrollo del Proyecto. La base de esta información procede de diversos
trabajos en la materia, como el libro de Julio J. Anaya “Almacenes. Análisis,
Diseño y Organización” (2008), el libro “Diseño y Organización del Almacén”
(2015) del centro de estudios Adams o el libro de Ander Errasti “Logística de
almacenaje: Diseño y gestión de almacenes y plataformas logísticas world class
warehousing” (2011).

Objetivos y tipos de almacenes

El papel de los almacenes en la cadena de suministro ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas exclusivamente a la custodia de mercancías a
convertirse en centros enfocados al servicio y al soporte de la organización. Un
almacén y un centro de distribución eficaz tienen un impacto fundamental en el
éxito global de la cadena logística. Para ello, estos centros deben estar ubicados
en el sitio óptimo, estar diseñados de acuerdo a la naturaleza y operaciones a
realizar al producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportados por una
organización y un sistema de información adecuados.

Así, la principal función del almacén es servir. Es un servicio que se ofrece en el

sistema de distribución total y representa un nodo entre la oferta y la demanda
de cualquier negocio. No siendo un ente aislado, al contrario, entra dentro de la
cadena de suministro como una pieza clave de cara al servicio y se relaciona
directamente con la cuenta de resultados de la compañía.

El almacén puede considerarse como un centro de producción donde aparecen

los procesos de entrada, almacenaje y salida. A diferencia de un centro
productivo, en general, el almacén no añade ningún valor al producto desde el

10
punto de vista del cliente, y se centra en minimizar los costes de los recursos
empleados.

Cabe considerar, que los almacenes en estos momentos no solo están

dispuestos a ofrecer los procesos mencionados, sino también comienzan a
desarrollar otras tareas y labores de valor tanto al producto como al cliente en sí.

Al almacén le conciernen tres objetivos principales:

● Optimizar el flujo físico en su interior.

● La minimización de los costes totales de las operaciones destinadas

a los procesos de entrada, procesos de almacenaje y procesos de
salida.

● El cumplimiento de los niveles de servicio concertados por sus

clientes. Y, además:

● Coordinar los desequilibrios producidos entre la oferta y la demanda.

● Reducir el coste de compra de transportes mediante la optimización

de la unidad de carga

11
Complementar al proceso productivo reduciendo la acción de los cuellos de
botella.

Para conseguir estos objetivos, la Gestión de Almacenes necesita considerar los

tres principales elementos que inciden en la gestión de un almacén y que parten
de su diseño:

● Recursos Humanos: se pude hablar de la Mano de Obra Directa

(MOD), que es aquella que manipula las mercancías, y la Mano de
Obra Indirecta (MOI), que es la que interviene en la dirección
supervisión, mantenimiento y control de los procesos del almacén.

● Recursos de Capital: que corresponden a la utilización de los

almacenes, maquinarias y equipos en general, es decir, toda la
infraestructura necesaria para realizar los procesos de almacén que
se materializan en forma de gastos de alquileres y/o amortizaciones.

● Recursos Energéticos: y consumibles en general, tales como

combustible, electricidad, plásticos, paletas, etc.

En general, en un almacén convencional, la distribución de costes puede

centrarse, aproximadamente, en los siguientes términos:

● 48% de gastos de personal.

● 42% de espacio ocupado.

● 10% de equipos y consumibles.

Cabe destacar que estos datos cambian según evolucionan las tecnologías de
la información, mecanización, robótica, etc., y la distribución de los costes tiende
a aumentar en equipos y consumibles, disminuyendo en los gastos de personal.

El principal problema logístico del almacén es gestionar correctamente los

recursos empleados, para que fluyan los procesos del almacén con rapidez y
minimizando los contratiempos y costes operacionales globales. Por lo tanto, un
almacén debe tener un diseño eficaz y eficiente para garantizar:

12
 ● La optimización de los flujos físicos en su interior, desde el proceso
de entrada hasta el proceso de salida, (ubicación de productos,
manipulaciones, flujo de entradas y salidas, etc.).

● El uso eficaz de los recursos empleados.

● El mantenimiento de los sistemas para la gestión y control de la

operación dentro del almacén.

● Que la operación se realice en un entorno seguro en términos de

integridad (cero desperfectos) y seguridad (robos).

Y esto será posible:

● Almacenando los bienes en zonas seguras e identificadas

correctamente.

● Llegando a la expedición de los equipos de manera eficiente y eficaz

que garanticen el nivel de servicio deseado por el cliente.

● Asegurando que el inventario físico sea igual al reporte de inventario.

● Asegurando la máxima utilización del espacio con revisiones

continuas de utilización de estos.

Considerando que:

● El stock debe ser de fácil acceso.

● Las ubicaciones deben ser flexibles en la custodia de materiales.

● Se debe adecuar a la rotación de stock demandada por el cliente.

● El stock podrá controlarse con facilidad.

A la hora de diseñar un almacén es necesario contemplar las necesidades de

gestión que día a día se presentan al plantear las metas a corto, medio y en
ciertas oportunidades a largo plazo, que son normalmente impuestas por la
planificación estratégica de la dirección de la empresa.

13
A nivel estratégico, se debe conocer el desarrollo esperado del negocio en
términos de nuevos productos, volúmenes, proveedores y clientes; esto es
necesario para poder planificar las necesidades de recursos, dónde serán éstos
necesarios y cuándo deberán ser asignados.

A nivel de planificación, la planificación de los recursos en el corto y medio plazo

es necesaria para:

● Establecer la continua viabilidad de la operación actual.

● Permitir introducir cambios según la dinámica de cambio del negocio.

● Determinar presupuestos operativos.

● Identificar áreas de mejora de la productividad.

A nivel operativo, las necesidades se refieren a elementos que crean a corto

plazo oportunidades o restricciones en el entorno del almacén.

A nivel de control, la comparación continua de los actuales niveles de actividad

y sus resultados con relación a los niveles planificados, junto con el análisis del
impacto de estos cambios y su posible reducción, son importantes en las
operaciones del almacén y otras áreas de logística de la empresa. Toda acción
en el diseño del almacén debe ser monitorizada para revisar su contribución en
la mejora de los procesos.

La actividad económica de una empresa puede requerir varios tipos de almacén:

almacén de materias primas, almacén de productos semielaborados, almacén
de productos terminados, etc. Todos ellos deben estar situados en función de
sus necesidades de funcionamiento.

Atendiendo a esto es posible clasificar estos almacenes en función de:

● El grado de protección atmosférica.

● Tipo de material almacenado.

● Su localización.

14
 ● Su equipamiento y técnicas de manipulación.

● Según su régimen jurídico.

Así, según el grado de protección atmosférica se pueden encontrar:

● Almacenes Cubiertos: que, como su nombre indica, son almacenes

que poseen una edificación sea de ladrillos, lona, paneles metálicos,
etc. Ofrecen una protección completa a los materiales que allí se
almacenan, y permiten inclusive el cambio de condiciones como
temperatura, humedad u otros dentro del almacén.

● Almacenes Descubiertos o al Aire Libre: Estos son almacenes

delimitados por cercas, marcajes y que no poseen ninguna
edificación física. Aquí se almacenan productos que no se deterioran
o degradan con los efectos atmosféricos, un ejemplo, los vehículos
nuevos. En muchos casos en estos tipos de almacenaje se utilizan
protecciones para no permitir el deterioro como plásticos,
retractilados, cremas o protectores anticorrosivos.

De acuerdo al tipo de material almacenado, existen:

● Almacenes de Materias Primas: este tipo de almacenes normalmente

están situados cerca de la nave de producción o el sitio donde se
utilizarán estos materiales para ser transformados.

● Almacenes de Productos Intermedios (Semielaborados): estos

almacenes generalmente se sitúan en el interior de la planta de
fabricación, ya que su misión es la de servir de colchón entre las
distintas fases de obtención de un producto; se asume que estos
materiales tienen tiempos mínimos de espera para su utilización.

● Almacenes de Productos Terminados: son almacenes exclusivos

para el producto terminado y su función es de regulador. Es,
normalmente, el almacén de mayor valor económico de todos los
existentes, por lo que el primer objetivo es el de mantener el índice
de rotación lo más alto posible.

15
 ● Recambios: este almacén es el dedicado a los repuestos; es un
almacén que está dirigido a almacenar las necesidades de
mantenimiento.

● Materiales auxiliares: es el dedicado a los materiales auxiliares que

se utilizan en la producción.

● Archivos: generalmente para gestión y custodia documental.

En función de la localización del almacén, se identifican:

● Almacenes de Planta, Almacén Central o Hub: aquellos almacenes

que están localizados lo más cerca posible del centro de fabricación,
con el fin de reducir los costes de manipulación y transporte, desde
la salida de producción al punto de almacenamiento. Su misión
principal es la de controlar la operación como poseedor del stock
principal y, si es necesario, surtir a los almacenes regionales. Estos
actuarán también como regionales en el área de influencia de su
ubicación.

● Almacenes Regionales: estos almacenes deben estar lo más cerca

posible del punto de mayor consumo de la región o zona de su
influencia, teniendo en cuenta que esta zona de influencia no debe
ser más amplia que la distribución que se pueda hacer en una
jornada. Su misión fundamental es la de distribuir mercancía de los
clientes mayoristas o minoristas de una determinada área. Estos
almacenes deben estar preparados para recibir camiones de gran
tonelaje desde las plantas de fabricación o los proveedores y de igual
manera estar preparados para la distribución en camiones más
pequeños de reparto. Se le dará importancia en este tipo de
almacenes a la zona de preparación de pedidos.

● Almacenes plataforma: tienen una filosofía parecida a la del almacén

regional, pero de dimensiones menores. La decisión de crear estos
almacenes dependerá de la estrategia de distribución de la empresa.

16
 Lo que se pretende con las plataformas es minimizar los stocks y
aumentar el nivel de servicio al cliente.

● Almacenes Temporales o de Depósito: son los que están destinados

a cubrir los picos de demanda que necesitan ser atendidos con un
sobre stock. Suelen ser almacenes de contratación temporal y se
debe siempre intentar que la mercancía contenida en él sea de
servicio directo al cliente o a los almacenes regionales, y nunca de
devolución al almacén principal.

● De acuerdo al equipamiento y a las técnicas de manipulación

empleadas en el almacén, la mecanización afecta de manera directa
a su utilidad hasta el punto que no todas las mercancías deben y se
pueden almacenar con medios mecánicos dados. Por ello, es posible
clasificar los materiales atendiendo a la manipulación y los medios
mecánicos involucrados, siendo posible encontrar:

● Almacenes en bloque: Son aquellos donde la mercancía se almacena

en bloques de referencias, una encima de otra. Como, por ejemplo,
ladrillos, detergentes, polietileno expandido, etc. En este tipo de
almacenaje se debe tomar en cuenta la resistencia de la base y la
estabilidad de la columna. Es recomendado para pocas referencias
y mucha cantidad.

● Almacenes convencionales: Se llaman almacenes convencionales a

aquellos cuya altura de última carga esté entre los 6-8 m y que,
independientemente, estén equipados con estanterías de
paletización y dispongan de medios como una carretilla elevadora de
mástil retráctil para el movimiento de las mercancías. Este tipo se
puede clasificar a su vez en almacenes que utilizan carretilla
contrapesadas convencionales, de mástil retráctil y trilaterales,
almacenes convencionales equipados con estanterías tipo drive-in
y/o drive-through, almacenes equipados con estanterías dinámicas,
móviles y Almacenes Automáticos.

Por último, de acuerdo al régimen jurídico del almacén pueden encontrarse:

17
 ● Almacén Propio: ha sido el más utilizado en España teniendo en
cuenta su historia. Aunque desde hace 10-15 años esta forma de
pensar ha cambiado, no tanto en empresas familiares, pero sí en las
empresas extranjeras pensando en la búsqueda de rentabilidad.

● Almacén Alquilado: probablemente la opción más utilizada en la

actualidad. No exige inversión y los costes pasan de fijos a variables
según su grado de utilización.

● Almacén en régimen de Renting: se trata de otra modalidad de

alquiler a largo plazo, pero que no contempla a priori la opción de
compra al final del periodo contratado e incluye servicios de
mantenimiento. En este caso el cliente busca, más que la inversión
de un bien, la funcionalidad. El contrato entre las dos partes no tiene
por qué firmarse en una entidad bancaria comercial, puede realizarse
como cualquier otra operación mercantil donde se especifiquen
claramente las condiciones de cada uno.

● Almacén en régimen de Leasing: El leasing es un contrato de

arrendamiento financiero que incluye una opción de compra para el
arrendatario sobre el bien recibido en leasing, que podrá ejercitar al
final del contrato por un precio que se denomina valor residual y que,
obligatoriamente, debe figurar en el contrato de arrendamiento
financiero. Nvl. (2023, 20 abril)

Sistemas de almacenamiento

A continuación, se procede a analizar los diferentes sistemas de almacenamiento

en función de la forma de colocación o ubicación de los productos, los flujos de
entrada y salida y la optimización del espacio disponible.

Así, según la forma de organizar físicamente la mercancía, suelen considerarse

dos tipos de modelos de gestión operativa de los almacenes; estos son el
Almacén Organizado y el Almacén Caótico.

● Almacén Organizado: cada referencia tiene asignada una ubicación

específica en almacén y cada ubicación tiene asignadas referencias

18
 específicas. Es un sistema que no es flexible frente a las
estacionalidades por la optimización de los espacios, al contrario, se
presta para el control del inventario en ellas ubicados, facilitando la
gestión manual del almacén.

● Almacén Caótico: no existen ubicaciones pre-asignadas; el almacén

se organiza de manera que se asignan las ubicaciones a medida que
el producto entra siguiendo una serie de criterios prefijados. Este
sistema mejora la capacidad en comparación al anterior, es mucho
más flexible, pero más difícil en lo referente al control del inventario.
Es habitual encontrar casos de almacenes que usan para el
almacenaje del stock el sistema caótico, y un proceso de picking
ordenado.

Según los flujos de entrada y salida de mercancías, existen varios sistemas de

almacenamiento. A continuación, se listan algunas de las posibilidades más
frecuentes:

● Last In – First Out (LIFO): la última mercancía que entra en almacén

es la primera que sale para expedición. Esta modalidad es la más
utilizada en sistemas de almacenamiento en bloques.

● First In – First Out (FIFO): la primera mercancía que entra en almacén

es la primera que es sacada de almacén. Es la modalidad más
utilizada para evitar las obsolescencias.

● First Expired – First Out (FEFO): la mercancía con fecha de

caducidad más próxima en el tiempo es la primera en salir del
almacén.

Según el espacio disponible los sistemas de almacenamiento se dividen en dos

grandes grupos:

● Almacenamiento sin pasillos.

– A granel.

19
 – Apilados en bloques.

– Compactos sobre estanterías finas: compactas o dinámicas.

– Compactos mediante estanterías móviles.

● Almacenaje con pasillos.

– Estantería con paletizado convencional.

– Estanterías para cargas largas.

– Estanterías para carretes.

Estanterías convencionales para picking

Tomando como base esta clasificación, es posible reclasificarlos atendiendo al

grado de optimización del espacio disponible:

Almacenamiento de bloque compacto: se llama almacenamiento de bloque

compacto aquel realizado por la superposición de cargas unitarias en forma de
pilas, unidas lateralmente, de manera que el almacén queda ocupado
completamente por éstas, aprovechando el 100% de la superficie. Su
inconveniente es que solo debe ser una referencia por pila y el desacople de
estas unidades de carga es difícil. Se utiliza mucho en bebidas, transformados
agrícolas, frutas, leche, etc.

Almacenamiento en bloque sobre estanterías: cuando la resistencia del producto

no permite acomodarlo en grandes cantidades se recurre a las estanterías
móviles, estanterías tipo Drive-in, Drive-through, dinámicas, etc.

Almacenamiento en pasillos, codificando las ubicaciones en función de la

relación pasillo – estantería. Este tipo de almacenamiento puede utilizar
diferentes herramientas: transelevadores, carretillas elevadoras retráctiles,
apiladores con conductor sentado, trilaterales, etc. (Sistema de almacenamiento:
tipos, funciones y ejemplo, s. f.)

¿Qué es un procedimiento?

20
Estos sistemas son básicamente acciones secuenciales que están diseñadas
para completar una tarea. En el mundo empresarial, todas las operaciones de la
empresa se pueden dividir en categorías denominadas procesos. Estos
procesos son los componentes básicos de los procedimientos de la empresa.

Los procedimientos no suelen cambiar y se realizan en el mismo orden para

proporcionar resultados finales estandarizados y consistentes. Cruzito. (2021, 6
agosto).

La actual definición del ICSID en [Link]/[Link] (2005) El diseño

es una actividad creativa, cuyas directrices establecen las múltiples facetas y
cualidades de los objetos, procesos, servicios y sistemas a lo largo de todos sus
ciclos de vida. Por lo tanto, el diseño es un factor primordial de la innovación
humana de las tecnologías y un factor crucial del intercambio cultural y
económico. Objetivos del diseño: El diseño busca descubrir y evaluar las
interrelaciones estructurales, organizativas, expresivas y económicas con la
misión de: Mejorar la sostenibilidad mundial y la protección medioambiental
Aportar libertades y beneficios a toda la comunidad humana, individual y
colectivamente. A los usuarios-finales productores y agentes de mercado.
Soporte de las diversidades culturales a pesar de la globalización mundial
Aportar y dotar a los productos, servicios y sistemas de formas expresivas y
coherentes con su propia complejidad. La disciplina del diseño se ocupa de que
los productos, servicios y sistemas sean concebidos con herramientas, métodos,
y sistemas propios de la organización industrial, no solo por la producción en
serie. El adjetivo industrial pone en relación al diseño y la industria, la producción,
y en general, con la actividad industrial. Así, Diseño es una actividad que se
relaciona con un amplio espectro de profesiones en cuyos productos, servicios,
gráficos, interiores, y arquitecturas, todas ellas tienen su participación. Todas
estas actividades, profesiones, deberían trabajar juntas, como un equipo
interdisciplinar integrador; por una mejora global de la calidad de vida. Por eso,
el termino diseñador se refiere al individuo que ejerce una profesión intelectual y
no simplemente un trabajo formal o de servicio para una marca o una empresa.
(s. f.). Concepto.

Implementación

21
Se refiere a todos los pasos que conlleva la puesta en marcha de un nuevo
software o programa informático. Puede incluir cualquier aspecto, desde la
instalación hasta la configuración, la prueba de ejecución y la edición. De modo
ocasional, la palabra "implementación" también se utiliza para describir el mismo
proceso, Implementación. (s. f.). Capterra.

Conceptos.

Adquisición: Las adquisiciones tienen que ver con obtener todos los productos y
servicios que son necesarios para que una organización funcione.

Debemos entender entonces que las adquisiciones son el marco o la base a

través de las cuales las compras se realizan. Hurtado, F. (2020, 6 julio).

Las compras se derivan de las adquisiciones.

El proceso de compras se refiere a la acción de comprar los productos o

servicios, incluyendo recibir y pagar.

Dentro de los pasos del proceso de la compra al cobro, los que son
específicamente relacionados a la compra son:

● Enviar orden de compra a proveedor.

● Acordar entrega.

● Recibir productos o servicios.

● Registrar factura.

● Pagar al proveedor. Hurtado, F. (2020, 6 julio).

Optimizar.

Optimizar es un verbo que designa la acción de buscar la mejor forma de hacer

algo. Como tal, es un verbo transitivo que se conjuga como “realizar”. La palabra
optimizar se compone del vocablo “óptimo”, superlativo de ‘bueno’, que proviene
del latín optĭmus, y del sufijo “-izar”, del latín -izāre.

22
Optimizar quiere decir buscar mejores resultados, más eficacia o mayor
eficiencia en el desempeño de alguna tarea. De allí que los términos sinónimos
sean mejorar, optimizar o perfeccionar. Mientras que los antónimos serían
desmejorar o empeorar.

Se dice que se ha optimizado algo (una actividad, un método, un proceso, un

sistema, etc.) cuando se han efectuado modificaciones en la fórmula usual de
proceder y se han obtenido resultados que están por encima de lo regular o lo
esperado. En este sentido, optimizar es realizar una mejor gestión de nuestros
recursos en función del objetivo que perseguimos. Significados. (2014).

Control de inventario.

Es un sistema que permite que una empresa gestione las existencias que
almacena. De esta forma, además de saber qué tiene, identifica cuáles productos
debe mover más rápido, cuáles son los que escasean, cómo es su rotación y en
cuáles invierte más recursos para su correcto almacenaje. Rodríguez, J. (2023, 19
julio).

Sistema de seguimiento.

El seguimiento consiste básicamente en el análisis de la información generada

en el proyecto, para la identificación temprana de riesgos y desviaciones
respecto al plan. Por su parte el control comprende el desarrollo de las
actuaciones para conseguir que lo planificado y esperado ocurra. Sanz, E. (2020,
9 febrero).

Compras.

La compra hace referencia a la acción de obtener o adquirir, a cambio de un

precio determinado, un producto o un servicio. Pero también se considera
“compra” el objeto adquirido, una vez consumado el acto de adquisición.

El acto de compra presume la existencia de otra parte, que es la que recibe el

precio pactado por la prestación, es decir, la venta. (s. f.). Concepto

Eficiente.

23
La palabra eficiencia proviene del latín efficientĭa. De manera general el concepto
puede ser definido como la facultad de orientar algo o a alguien con el objetivo
de alcanzar una determinada meta con el uso más racional de recursos. (s. f.).
Concepto.

Rediseño.

El rediseño es la modificación de la identidad visual de una marca para adaptarla

a un nuevo posicionamiento buscado.

Un rediseño siempre parte de unos objetivos estratégicos concretos para que la

marca pueda estar alineada con la estrategia de marca y la identidad verbal.
Comuniza. (2020, 17 julio).

Eficiencia operativa.

Es la capacidad de una organización para mejorar todos los procesos que

soportan la producción de sus productos o servicios finales, manteniendo al
mismo tiempo la calidad necesaria de los mismos. García, F. C. (2022).

Clientes.

Un cliente es quien adquiere los productos o servicios de un negocio. Por tanto,

es un consumidor, desde la perspectiva de la empresa. Puede tratarse de un
cliente recurrente cuando realiza compras regulares, o un cliente de única vez.
Rodríguez, J. (2023a, enero 20).

Gestión de recursos.

La gestión de recursos es el proceso de planificación y programación de los

recursos y actividades de tu equipo. Los recursos pueden abarcar de todo, desde
el equipamiento y los fondos económicos hasta las herramientas técnicas y el
volumen de trabajo de los empleados. Martins, J. (2023, 20 julio).

24
5.2.- Marco histórico.

Nombre de la empresa: Operadora Hotelera Chaca S de R.L. de C.V (WAKAX

HACIENDA)

Cuando inició o se fundó: El proyecto nació en el 2015.

Breve historia: Cuando sus fundadores adquirieron su terreno a las afueras de

la Zona Hotelera de Tulum y comenzaron un proceso de reforestación natural, al
igual que la construcción de su hacienda inspirada en la arquitectura colonial
yucateca. Ésta se establece como un bellísimo alojamiento de espíritu
tradicional, pero con amenidades lujosas y un servicio excepcional para
garantizar la comodidad de cada uno de sus huéspedes.

Dirección: Playa Del Carmen, Carr. Cancún - Tulum Km 239, 77776 Tulum, Q.R.

Teléfono: 984 278 0723

Correo electrónico: contabilidad@[Link]

Giro: Hotelera

Misión: Brindar un servicio genuino en un ambiente natural y 100% mexicano

que nos permita compartir con nuestros huéspedes la belleza de la región y la
calidez que nos caracteriza

Visión: ser un lugar único en la zona capaz de representar la verdad esencia de

México a través de su ecosistema, su arquitectura y tradiciones propias de la
región, fusionados en un ambiente de lujo discreto para personas que buscan
disfrutar experiencias auténticas.

Valores:

● Honestidad.

● Disciplina.

● Responsabilidad.

● Comunicación.

25
 ● Respeto.

● Trabajo en equipo.

● Calidez en el servicio.

● Amor por la naturaleza.

● Diversión.

Descripción del departamento o área: Contabilidad área de la empresa cuya

misión es el correcto manejo de los egresos e ingresos del hotel, partiendo de
contabilidad, existe el área de compras que tiene como objetivo tener un buen
control de los bienes, materias primas y servicios necesarios para operar la
organización de manera efectiva.

Estructura organizacional:

FIGURA I Organigrama

I
l
u Fuente: Elaboración propia
s
t
r
a
c
i
ó
n
S
T
Y
L
E
R
E
F
1 26
\
s
0
.
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5.3.- Marco legal.

Regulaciones de Seguridad Alimentaria.

Las regulaciones de seguridad alimentaria son un conjunto de normas y

directrices diseñadas para garantizar la seguridad de los alimentos y proteger la
salud de los consumidores. Estas regulaciones se aplican en todo el proceso de
producción, almacenamiento, distribución y servicio de alimentos. A
continuación, se describen algunas de las regulaciones de seguridad alimentaria
más comunes:

1. Higiene de los Alimentos: Las regulaciones de higiene alimentaria

establecen estándares para la manipulación, preparación y
almacenamiento de alimentos. Esto incluye prácticas de higiene personal,
limpieza y desinfección de instalaciones, y control de plagas.

2. Etiquetado de Alimentos: Las regulaciones de etiquetado establecen

requisitos para la información que debe incluirse en las etiquetas de los
productos alimenticios. Esto incluye la lista de ingredientes, la información
nutricional, las declaraciones de alérgenos y las fechas de caducidad.

3. Aditivos Alimentarios: Las regulaciones definen qué aditivos

alimentarios son seguros para su uso y en qué cantidades. También
establecen restricciones en la presencia de ciertos aditivos en alimentos
específicos.

4. Seguridad de los Alimentos Importados: Las regulaciones suelen exigir

que los alimentos importados cumplan con los mismos estándares de
seguridad que los productos producidos localmente. Esto implica la
inspección y certificación de alimentos importados.

5. Controles de Temperatura: Las regulaciones pueden requerir el

mantenimiento de temperaturas seguras en la cadena de frío para
productos perecederos, como carnes, lácteos y alimentos congelados.

6. Rastreabilidad de Alimentos: Las empresas suelen estar obligadas a

llevar registros que permitan rastrear el origen y el destino de los

27
 productos alimenticios en caso de retiros del mercado o problemas de
seguridad.

7. Seguridad de Alérgenos: Se requiere la identificación y el control de

alérgenos alimentarios en los productos y la comunicación de esta
información a los consumidores.

8. Control de Residuos y Contaminantes: Las regulaciones pueden

establecer límites para residuos químicos, metales pesados y otros
contaminantes en los alimentos.

NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-251-SSA1-2009.

Esta Norma Oficial Mexicana establece los requisitos mínimos de buenas

prácticas de higiene que deben observarse en el proceso de alimentos, bebidas
o suplementos alimenticios y sus materias primas a fin de evitar su
contaminación a lo largo de su proceso.

Esta Norma Oficial Mexicana es de observancia obligatoria para las personas

físicas o morales que se dedican al proceso de alimentos, bebidas o suplementos
alimenticios, destinados a los consumidores en territorio nacional.

Los establecimientos que se dediquen al proceso de alimentos, bebidas o

suplementos alimenticios, deben cumplir con las disposiciones establecidas en
este capítulo, según corresponda a las actividades que realicen.

1.1. Instalaciones y áreas.

1.1.1. Los establecimientos deben contar con instalaciones que eviten la

contaminación de las materias primas, alimentos, bebidas o suplementos
alimenticios.

1.1.2. Los pisos, paredes y techos del área de producción o elaboración deben
ser de fácil limpieza, sin grietas o roturas.

1.1.3. Las puertas y ventanas de las áreas de producción o elaboración deben

estar provistas de protecciones para evitar la entrada de lluvia, fauna nociva o

28
plagas, excepto puertas y ventanas que se encuentran en el área de atención al
cliente.

1.1.4. Debe evitarse que las tuberías, conductos, rieles, vigas, cables, etc., pasen
por encima de tanques y áreas de producción o elaboración donde el producto
sin envasar esté expuesto. En donde existan, deben mantenerse en buenas
condiciones de mantenimiento y limpios.

2.2. Equipo y utensilios.

2.2.1. Los equipos deben ser instalados en forma tal que el espacio entre ellos
mismos, la pared, el techo y piso, permita su limpieza y desinfección.

2.2.2. El equipo y los utensilios empleados en las áreas en donde se manipulen

directamente materias primas, alimentos, bebidas o suplementos alimenticios sin
envasar, y que puedan entrar en contacto con ellos, deben ser lisos y lavables,
sin roturas.

2.2.3. Los materiales que puedan entrar en contacto directo con alimentos,
bebidas, suplementos alimenticios o sus materias primas, se deben poder lavar
y desinfectar adecuadamente.

2.2.4. En los equipos de refrigeración y congelación se debe evitar la

acumulación de agua.

2.2.5 Los equipos de refrigeración y congelación deben contar con un

termómetro o con un dispositivo de registro de temperatura en buenas
condiciones de funcionamiento y colocado en un lugar accesible para su
monitoreo.

3.3. Servicios.

3.3.1. Debe disponerse de agua potable, así como de instalaciones apropiadas

para su almacenamiento y distribución.

3.3.2. Las cisternas o tinacos para almacenamiento de agua deben estar

protegidos contra la contaminación, corrosión y permanecer tapados. Sólo se

29
podrán abrir para su mantenimiento, limpieza o desinfección y verificación
siempre y cuando no exista riesgo de contaminar el agua.

3.3.3. Las paredes internas de las cisternas o tinacos deben ser lisas. En caso
de contar con respiradero, éste debe tener un filtro o trampas o cualquier otro
mecanismo que impida la contaminación del agua.

3.3.4. El agua no potable que se utilice para la producción de vapor, refrigeración,

sistema contra incendios y otros propósitos similares que no estén en contacto
directo con la materia prima, alimentos, bebidas o suplementos alimenticios,
debe transportarse por tuberías completamente separadas e identificadas, sin
que haya ninguna conexión transversal ni sifonado de retroceso con las tuberías
que conducen el agua potable.

3.3.5. Para evitar plagas provenientes del drenaje, éste debe estar provisto de
trampas contra olores, y coladeras o canaletas con rejillas, las cuales deben
mantenerse libres de basura, sin estancamientos y en buen estado. Cuando los
drenajes no permitan el uso de estos dispositivos, se deberán establecer otras
medidas que cumplan con la misma finalidad.

3.3.6. Los establecimientos deben disponer de un sistema de evacuación de

efluentes o aguas residuales, el cual debe estar libre de reflujos, fugas, residuos,
desechos y fauna nociva.

3.3.7. Cuando se requiera, los drenajes deben estar provistos de trampas de

grasa.

3.3.8. Los baños deben contar con separaciones físicas completas, no tener
comunicación directa ni ventilación hacia el área de producción o elaboración y
contar como mínimo con lo siguiente:

a) Agua potable, retrete, lavabo que podrá ser de accionamiento manual,

jabón o detergente, papel higiénico y toallas desechables o secador de
aire de accionamiento automático. El agua para el retrete podrá ser no
potable;
b) Depósitos para basura con bolsa y tapadera oscilante o accionada por
pedal;

30
 c) Rótulos o ilustraciones en donde se promueva la higiene personal,
haciendo hincapié en el lavado de manos después del uso de los
sanitarios;

3.3.9. La ventilación debe evitar el calor y condensación de vapor excesivos, así

como la acumulación de humo y polvo.

3.3.10. Si se cuenta con instalaciones de aire acondicionado, se debe evitar que

las tuberías y techos provoquen goteos sobre las áreas donde las materias
primas, alimentos, bebidas o suplementos alimenticios estén expuestos.

3.3.11. Se debe contar con iluminación que permita la realización de las

operaciones de manera higiénica.

3.3.12. Los focos y las lámparas que puedan contaminar alimentos, bebidas o
suplementos alimenticios sin envasar, en caso de rotura o estallido, deben contar
con protección o ser de material que impida su astillamiento.

4.4. Almacenamiento.

4.4.1. Las condiciones de almacenamiento deben ser adecuadas al tipo de

materia prima, alimentos, bebidas o suplementos alimenticios que se manejen.
Se debe contar con controles que prevengan la contaminación de los productos.

4.4.2. El almacenamiento de detergentes y agentes de limpieza o agentes

químicos y sustancias tóxicas, se debe hacer en un lugar separado y delimitado
de cualquier área de manipulación o almacenado de materias primas, alimentos,
bebidas o suplementos alimenticios. Los recipientes, frascos, botes, bolsas de
detergentes y agentes de limpieza o agentes químicos y sustancias tóxicas,
deben estar cerrados e identificados.

4.4.3. Las materias primas, alimentos, bebidas o suplementos alimenticios,

deben colocarse en mesas, estibas, tarimas, anaqueles, entrepaños, estructura
o cualquier superficie limpia que evite su contaminación.

4.4.4. La colocación de materias primas, alimentos, bebidas o suplementos

alimenticios se debe hacer de tal manera que permita la circulación del aire.

31
4.4.5. La estiba de productos debe realizarse evitando el rompimiento y
exudación de empaques y envolturas.

4.4.6. Los implementos o utensilios tales como escobas, trapeadores,

recogedores, fibras y cualquier otro empleado para la limpieza del
establecimiento, deben almacenarse en un lugar específico de tal manera que
se evite la contaminación de las materias primas, los alimentos, bebidas o
suplementos alimenticios.

5.5. Control de operaciones.

5.5.1. Los establecimientos pueden instrumentar un Sistema de HACCP, en su

caso se puede tomar como guía el apéndice A de la presente norma. Cuando la
norma oficial mexicana correspondiente al producto que se procesa en el
establecimiento lo establezca, su instrumentación será obligatoria.

5.5.2. Los equipos de refrigeración se deben mantener a una temperatura

máxima de 7°C.

5.5.3. Los equipos de congelación se deben mantener a una temperatura que

permita la congelación del producto.

5.5.4. Se debe evitar la contaminación cruzada entre la materia prima, producto

en elaboración y producto terminado.

5.5.5. Los alimentos, bebidas o suplementos alimenticios procesados no deben

estar en contacto directo con los no procesados, aun cuando requieran de las
mismas condiciones de temperatura o humedad para su conservación.

5.5.6. El establecimiento periódicamente debe dar salida a productos y

materiales inútiles, obsoletos o fuera de especificaciones.

32
5.6. Control de materias primas.

5.6.1. Los establecimientos que preparen o elaboren alimentos, bebidas o

suplementos alimenticios deben inspeccionar o clasificar sus materias primas e
insumos antes de la producción o elaboración del producto.

5.6.2. No utilizar materias primas que ostenten fecha de caducidad vencida.

5.6.3. Tener identificadas sus materias primas, excepto aquellas cuya

identificación sea evidente.

5.6.4. Separar y eliminar del lugar las materias primas que evidentemente no
sean aptas, a fin de evitar mal uso, contaminaciones y adulteraciones.

5.6.5. Cuando aplique, las materias primas deben mantenerse en envases

cerrados para evitar su posible contaminación.

5.6.6. No aceptar materia prima cuando el envase no garantice su integridad.

5.6.7. No aceptar las materias primas enlistadas en la tabla I, cuando al

corroborar sus características alguna de éstas corresponda a la de rechazo.
Tabla I Control de materias primas

Materia Aceptación Rechazo

prima/Parámetro

Preenvasadas

Envase íntegro y en buen estado rotos, rasgado, con fugas o

con evidencia de fauna
nociva

Fecha de caducidad o Vigente vencida

de consumo preferente

Enlatadas

33
Latas Íntegras abombadas, oxidadas, con
fuga, abolladas en costura
y/o engargolado o en
cualquier parte del cuerpo,
cuando presente
abolladura en ángulo
pronunciado o la
abolladura sea mayor de
1,5 cm de diámetro en
presentaciones inferiores a
1 kg, en presentaciones
mayores de 1 kg la
abolladura deberá ser
mayor a 2,5 cm de
diámetro.

Congeladas

Apariencia sin signos de Con signos de

descongelación descongelación

Refrigeradas

Temperatura 4°C o menos, excepto los mayor de 4°C, excepto los

productos de la pesca vivos, productos de la pesca
que pueden aceptarse a vivos, que pueden
7°C. aceptarse a 7°C.

Bebidas embotelladas

Apariencia libre de materia extraña con materia extraña o con

fugas

tapas íntegras y sin oxidadas o con signos de

corrosión violación

34
Productos de origen vegetal

Apariencia Fresca con mohos, coloración

extraña, magulladuras

Olor característico Putrefacto

Carnes frescas

Color:

Res rojo brillante verdosa o café obscuro,

descolorida en el tejido
Cordero rojo
elástico

Cerdo rosa pálido

Grasa de origen animal blanca o ligeramente

amarilla

Textura firme y elástica viscosa, pegajosa

Olor característico putrefacto, agrio

Aves

Color característico verdosa, amoratada o con

diferentes coloraciones

Textura Firme blanda y pegajosa bajo las

alas o la piel

Olor característico putrefacto o rancio

Productos de la pesca

Pescado

Color agallas rojo brillante gris o verde en agallas

35
Apariencia agallas húmedas, ojos agallas secas, ojos
saltones, limpios, hundidos y opacos con
transparentes y brillantes bordes rojos

Textura Firme flácida

Olor característico agrio, putrefacto o

amoniacal

Moluscos

Color característico no característico

Textura Firme viscosa

Olor característico putrefacto o amoniacal

Apariencia Brillante mate

Vitalidad (productos conchas cerradas o que se conchas abiertas, que no

vivos) abren y cierran al contacto. cierran al tacto.

Crustáceos

Color característico no característico

Textura Firme flácida

Olor característico al marisco putrefacto o amoniacal

Apariencia articulaciones firmes articulaciones con pérdida

de tensión y contracción,
sin brillo, con manchas
obscuras entre las
articulaciones

Cefalópodos

36
Color característico no característico

Textura Firme flácida y viscosa

Olor característico putrefacto

Leche y derivados

a base de leche que proceda de leche sin

pasteurizada pasteurizar

Quesos

Olor, color y textura característico con manchas no propias

del queso o partículas
extrañas, o contaminado
con hongos en productos
que no fueron inoculados.

Mantequilla

Olor característico excepto los productos de la

pesca vivos, que pueden
aceptarse a 7°C, rancio

Apariencia característica con mohos o partículas

extrañas

Huevo fresco

limpios y con cascarón cascarón quebrado o

entero manchado con
excremento o sangre

Granos, harinas, productos de panificación, tortillas y otros productos

secos

37
 Apariencia sin mohos y con coloración con mohos o coloración
característica ajena al producto o con
infestaciones

Normas de Almacenamiento y Rotación de Inventario.

Las normas de almacenamiento y rotación de inventario son pautas y

procedimientos que las empresas siguen para mantener un control eficiente de
su inventario, garantizar la calidad de los productos y minimizar el desperdicio.
Estas prácticas son particularmente importantes en entornos como tiendas
minoristas, almacenes, empresas de distribución y negocios de alimentos y
bebidas. A continuación, se detallan algunas de las normas comunes
relacionadas con el almacenamiento y la rotación de inventario:

1. Almacenamiento Adecuado:

● Identificación de zonas de almacenamiento: Se deben asignar

áreas específicas para diferentes tipos de productos o categorías.

● Almacenamiento en estanterías: Utilizar estanterías y racks para

organizar y mantener los productos en condiciones seguras y
accesibles.

● Mantenimiento de registros: Llevar un registro de la ubicación de

los productos en el almacén para facilitar su localización.

2. Rotación de Productos:

● FIFO (First-In, First-Out): Este método implica utilizar primero los

productos más antiguos para asegurarse de que los productos más
nuevos no se vuelvan obsoletos.

● FEFO (First-Expired, First-Out): Es crucial para productos con

fechas de caducidad o vencimiento, como alimentos o
medicamentos.

38
 ● LIFO (Last-In, First-Out): Se utiliza menos comúnmente y suele
aplicarse a situaciones específicas.

3. Etiquetado de Productos:

● Etiquetas claras: Los productos deben estar etiquetados de

manera clara y visible con información sobre el producto, la fecha
de entrada y, si corresponde, la fecha de caducidad o vencimiento.

● Código de barras: Utilizar códigos de barras o sistemas de

identificación electrónica para un seguimiento preciso.

4. Control de Calidad:

● Inspecciones regulares: Realizar inspecciones periódicas para

detectar productos dañados o en mal estado.

● Aislamiento de productos defectuosos: Retirar y aislar productos

dañados o en mal estado para evitar que se mezclen con los
productos en buen estado.

5. Espacio de Almacenamiento Seguro:

● Almacenamiento adecuado de productos peligrosos: Los productos

químicos o peligrosos deben almacenarse de acuerdo con las
regulaciones de seguridad.

6. Gestión de Inventario:

● Uso de software de gestión de inventario: Utilizar sistemas de

software para rastrear y administrar inventario de manera más
eficiente.

7. Seguridad del Almacén:

● Control de acceso: Limitar el acceso al almacén a personal

autorizado.

39
 ● Seguridad contra incendios: Cumplir con las regulaciones de
seguridad contra incendios y tener sistemas de extinción de
incendios en su lugar.

8. Cumplimiento Normativo:

● Cumplir con las regulaciones específicas de su industria y

jurisdicción, especialmente para productos sensibles como
alimentos, productos farmacéuticos o productos químicos.

40
VI.- Desarrollo del proyecto.

6.1. Identificar las normas aplicables a la conservación de alimentos en

restaurantes.

La identificación de las normas aplicables a la conservación de alimentos en

restaurantes es una tarea importante para garantizar la seguridad alimentaria y
el cumplimiento de las regulaciones locales.

La norma que se maneja en la hacienda es la NOM 251 SSA1 2009 se refiere a

una norma oficial mexicana emitida por la Secretaría de Salud de México. La
sigla "NOM" significa "Norma Oficial Mexicana", y estas normas son regulaciones
y estándares emitidos por el gobierno de México para regular diversas
cuestiones relacionadas con la salud, seguridad y calidad.

En el caso específico de la NOM 251 SSA1 2009, esta norma se enfoca en los
alimentos procesados, en particular en los alimentos envasados, y establece los
requisitos sanitarios que deben cumplir los productos alimenticios envasados
para garantizar su seguridad y calidad. La norma tiene como objetivo proteger la
salud de los consumidores mexicanos al establecer estándares para la
producción, etiquetado, almacenamiento y distribución de alimentos envasados.

La NOM 251 SSA1 2009 contiene disposiciones sobre diversos aspectos,

incluyendo la información que debe aparecer en las etiquetas de los alimentos,
los ingredientes permitidos y prohibidos, los aditivos alimentarios, los límites
máximos de residuos de plaguicidas, entre otros aspectos relacionados con la
seguridad alimentaria.

Es importante señalar que las normas oficiales mexicanas, como la NOM 251
SSA1 2009, son de cumplimiento obligatorio en México y son aplicadas por las
autoridades sanitarias para garantizar la seguridad de los alimentos en el
mercado mexicano.

DISTINTIVO H.

Reconocimiento que otorga la Secretaría de Turismo a establecimientos fijos de

alimentos y bebidas, por cumplir con las disposiciones indicadas en la

41
NMX-F-605-NORMEX-2018.

y los lineamientos de la SECTUR.

PARA OBTENER EL DISTINTIVO H, ES NECESARIO CUMPLIR CON EL 100%

DE LOS PUNTOS CRÍTICOS QUE SON 28 Y POR LO MENOS EL 90% DE LOS
PUNTOS NO CRÍTICOS QUE SON 135 CONTENIDOS EN LA LISTA DE
VERIFICACIÓN, EN 13 ÁREAS.

ETA: Enfermedad Transmitida por Alimentos

Tabla II Clasificación de ETAS

Infecciones: por bacterias vivas o virus muy activos.

Intoxicaciones: por toxinas (desechos que producen algunos microorganismos)

o alérgenos.

Infestaciones: por huevecillos de parásitos o virus.

Enfermedades Vehículo/origen

Amibiasis Frutas y verduras

Botulismo Latas y conservas

E. coli Carne molida

Listeriosis Leche no pasteurizada

Cólera Agua contaminada/mariscos

s. aureus. Manipuladores/manejadores

Hepatitis A Agua y hortalizas

Salmonelosis Manipuladores, huevo/pollo

Tifoidea Manipuladores/manejadores

Cisticercosis Hortalizas y cerdo

42
 Teniasis Hortalizas

Leptospirosis Empaques excremento de rata

Fuente: Elaboración propia

NOM 251 SSA1 2009.

Es de carácter obligatorio y para hoteles y restaurantes no aplican los numerales

6 y 8.
Tabla III Condiciones para la multiplicación bacteriana.

Comida Humedad Acidez baja Temperatura Tiempo Oxígeno

alta

Fuente: Elaboración propia

TIPOS DE AGENTES CONTAMINANTES O PELIGROSOS.

● Físico: Vidrios, astillas, pedazos de vitafilm, piedras, cabellos, papel,

joyería, insectos, etc.
● Químico: toxinas, detergentes, insecticidas, desinfectantes, alérgenos,
venenos, etc.
● Biológico: Bacterias, virus, hongos, levaduras y parásitos.

LAS TOXINAS SON QUÍMICOS QUE NO SE DESTRUYEN CON EL CALOR

DEFINICIONES

Inocuo: que no causa daño a la salud.

Contaminación: es la presencia de materia extraña.

Contaminación cruzada: es el transporte de agentes contaminantes de un

proceso anterior durante el manejo y la preparación de los alimentos, con las
manos sucias (principalmente), utensilios, superficies, equipo mal lavado, mal
uso de trapos. Se da entre alimentos, superficies vivas, superficies inertes y
todas las combinaciones posibles.

Inerte: no modifica las propiedades del alimento o bebida que contiene

43
Alimento Contaminado: tiene materia extraña a su naturaleza como suciedad,
bacterias o toxinas, químicos etc., que no modifican el aspecto, aroma, textura o
sabor; ya que generalmente no se perciben. Alimento Descompuesto: se
perciben de inmediato ya que presentan cambios en su aspecto, aroma, textura
o sabor por lo que se perciben a través de los sentidos.

HIGIENE PERSONAL en áreas de manejo de alimentos y bebidas:

● Cabello corto y completamente cubierto (incluye patillas).

● Uñas cortas y limpias sin bordes.
● Sin alhajas en manos, orejas y cuello. Damas: maquillaje discreto.
● Caballeros: sin barba ni bigote. No usar celular.

HERIDAS SE REPORTAN AL JEFE INMEDIATO

LAVADO DE MANOS EN CADA CAMBIO DE ACTIVIDAD:

● LIMPIAR con agua.

● LAVAR tallando con jabón e iniciando en las uñas. (enjuagar el cepillo al
terminar)
● ENJUAGAR sin dejar restos de jabón.
● SECAR completamente.
● DESINFECTAR las manos con gel antibacterial.

EN TODAS LAS ÁREAS SE DEBE CONTAR CON FACILIDADES PARA EL

LAVADO DE MANOS, EN COCINAS TARJA EXCLUSIVA.

LLEDS- PLEDS.

Limpiar o Pre Lavar--Lavar-Enjuagar-Desinfectar-Sin contacto Secar

LIMPIO Y DESINFECTADO.

Limpiar: Quitar la suciedad visible. (tierra, residuos, grasa, polvo).

Desinfectar: Eliminar la mayoría de los microbios presentes en un alimento o

superficie, aplicando una solución desinfectante EN TIEMPO Y DOSIS o calor.

LAVADO Y DESINFECCIÓN DE HORTALIZAS.

44
 ● Limpiar con agua y eliminar lo que no es comestible.
● Lavar con agua y detergente neutro: tallando.
● Hortalizas (lechuga, etc.) se tallan hoja por hoja.
● Tubérculos (zanahorias, etc.) se tallan con cepillo.
● Frutas de cáscara rugosa se tallan con cepillo.
● Enjuagar con agua potable al chorro de preferencia.
● Desinfectar al sumergir en una solución desinfectante cuidando dosis y
tiempo que indica la Ficha Técnica.
● Secar sin contacto, escurrir o al aire libre. Las viñetas deben ser iguales,
colocar punto y aparte y color negro, no gris

TEMPERATURA DE LAVALOZA.

● Lavado 55°C a 65°C

● Enjuague 60 SEG: 75°C a 82°C
● Enjuague FINAL 30 SEG: 80°C a 95°C

MANEJO DE RESIDUOS:

Todos los botes identificados, con tapa y Siempre limpios: respetar el uso
indicado

ALIMENTOS POTENCIALMENTE PELIGROSOS.

Aquellos que, dependiendo de su composición, manejo y/o manipulación

incorrecta pueden favorecer el crecimiento de microorganismos y/o formación de
sus toxinas, esto se debe principalmente a que son alimentos altamente ricos en
proteínas o listos para comer como: LÁCTEOS, EMBUTIDOS, AVES Y SUS
DERIVADOS, CARNES: MARISCO,

PESCADO, RES, ETC Y HORTALIZAS LISTAS PARA COMER.

RECEPCIÓN DE MP (MATERIA PRIMA).

Empaque: íntegro, sellado, limpio, sin señales de plaga u óxido; las latas no
estén abolladas o infladas.

45
Organoléptico: lo que se percibe con vista, olfato, oído, y tacto; por ejemplo:
marisco o carne debe mantener su frescura, firmeza al tacto, color y olor de
acuerdo al origen.

Caducidad: fecha en la que el producto ya no debe ser comercializado ni

consumido: lo más lejana posible.

Temperatura: los alimentos se reciben a la temperatura máxima siguiente:

refrigerados: 4°C; congelados: -18°C.

PEPS: SIGNIFICADO Y USO

Es un sistema que tiene como finalidad que USE PRIMERO productos y

alimentos conforme a su fecha de caducidad, elaboración, etc. y significa:

“Primero en Entrar-Primero en Salir, Primero en Elaborar-Primero en Servir”

EVITA QUE SE ACERQUEN A SU CADUCIDAD.

Fecha de entrada a almacén con etiqueta de color blanco. Fecha de apertura en

empaque primario con marcador NEGRO: ddmmaa máximo 5 días. Proceso del
día con etiqueta verde: elaboración (máximo 3 días): dd mm aa

AJUSTE DE TERMÓMETRO:

En un vaso LLENO de hielo frappé, introducir el vástago y esperar a que la

manecilla o pantalla se detenga, si la pantalla o aguja NO marca 0°C se debe
ajustar sin sacar girando la tuerca bajo la carátula hasta que marque 0°C, o hacer
el ajuste numérico, asegura no tocar el fondo ni los lados del vaso al momento
del ajuste

RECUERDA USARLO LIMPIO Y DESINFECTADO.

TEMPERATURA DE EQUIPOS.

● Equipo de Refrigeración: máximo 2°C

● Equipos de Congelación: máximo -20°C

TEMPERATURA INTERNA DE ALIMENTOS.

46
 ● Alimentos en Refrigeración: máximo 4°C
● Alimentos en Congelación: máximo -18 °C

PROCESOS

DESCONGELAMIENTO CONTROLADO.

Pasa el producto de congelación a refrigeración, registra fecha, hora y

temperatura de inicio y final.

ENFRIAMIENTO SEGURO.

Repartir el alimento en pequeñas cantidades en recipientes poco profundos,

agitando sobre un “baño” de hielo-agua, temperatura final: 4°C en el menor
tiempo posible.

IDENTIFICA EL PRODUCTO CON ETIQUETA: NOMBRE (si lo

requiere) Y FECHA.

RECALENTAMIENTO.

A fuego alto agitando constantemente hasta que llegue a 74°C o a hervor por 15
segundos o más, inmediatamente pasar al “baño María” o calentón para
garantizar una temperatura interna mínima de 60°C.

REGISTRAR ESTOS PROCESOS EN EL FORMATO.

La reproducción bacteriana a 37°C es cada 20 minutos.

47
6.2. Identificar los procedimientos actuales del almacén.

El departamento de compras desempeña un papel fundamental en la gestión de

adquisiciones y suministros en la hacienda. el procedimiento en el departamento
de compras que maneja como en el almacén, es una y los dividen una serie de
pasos.
FIGURA II Procedimientos actuales

I
Fuente: Elaboración propia.
l
u
s
t
r
a
c
i
ó
Primero identificación de necesidades.
n
1
.
La
3
identificación de necesidades es un paso crucial en el ciclo de compras y
P
aprovisionamiento,
r
ya que sienta las bases para el proceso de adquisición de
o
bienes
c
y servicios. Así asegurarse de que las necesidades estén correctamente
e
definidas
d
y priorizadas en la hacienda para que pueda optimizar sus compras y
i
recursos,
m
evitando gastos innecesarios y garantizando que los productos y
i
servicios
e
adquiridos sean adecuados para satisfacer sus objetivos y funciones.
n
t
o 48
s
a
c
t
Segunda búsqueda de proveedores.

La búsqueda de proveedores es un proceso clave para garantizar que cuente

con los suministros necesarios para operar de manera eficiente y efectiva. La
selección de proveedores en la hacienda debe de tener un impacto significativo
en la calidad, el costo y la capacidad de cumplir con los estándares que se
requiere.

Tercera solicitud de cotización.

La solicitud de cotización para la hacienda es una herramienta fundamental para

la adquisición, ya que permite recibir propuestas detalladas de los proveedores
y poder tomar una decisión basadas en los precios, los términos y condiciones
presentadas en las cotizaciones, también para poder tener un registro de las
negociaciones de acuerdo al proveedor.

Cuarto comparación de cotización.

La comparación de cotización es un punto importante para tomar decisiones

informadas en el proceso de adquisiciones y asegurarse de que la hacienda
obtenga la mejor oferta en términos de precio y calidad, además proporciona una
base sólida para la toma de decisiones y así poder establecer relaciones exitosas
con los proveedores

Quinto emisión de órdenes de compra.

La emisión de órdenes de compra es un paso crucial en el proceso de

adquisiciones, ya que formaliza la transacción y establece los términos y
condiciones bajo los cuales se llevará a cabo.

Sexto control de inventario.

El control de inventario es esencial para mantener la eficiencia operativa y

minimizar costos, en la hacienda el inventario ayuda a garantizar que los
productos estén disponibles cuando se necesiten, eviten faltantes y exceso,
reduce costos de almacenamiento y garantiza un flujo de efectivo más eficiente
y facilita la toma de decisiones estratégicas en la hacienda.

49
FIGURA III Procedimientos Actuales con sus pasos.

Fuente: Elaboración propia.

I
l 50
u
s
t
r
a
6.3. Documentar los procedimientos actuales.

Primero identificación de necesidades.

El primer paso del proceso se hace cuando en el área se requieres de algo, esto
se genera con las áreas que son cocina, bar, ama de llaves, áreas públicas, ellos
mismos detectan sus necesidades para su operación

El segundo paso es cuando las partes interesadas hacen una lista de lo que
necesitan, basándose en lo que les hace falta en su área.

Tercer paso después de hacer una lista elige los más prioritarios, dando
seguimiento a enviarlo a un correo, al de compras y almacén.

Cuarto paso, envía otro correo o mensaje de WhatsApp donde se pregunta si se

recibió el correo de lo que necesita para poder seguir con la operación de la
hacienda.

Segunda búsqueda de proveedores.

Primer paso ver qué necesidades tiene cada área para ver con quien proveedor
se hará el pedido, checar los plazos de entrega, cantidad de servicio, y calidad
del servicio.

Segundo paso checar el histórico con el proveedor, se refiere a pedidos hechos

anteriormente ver si se entregó completo, a tiempo, productos de calidad, y sus
precios.

Tercer paso, con los proveedores que se tiene ver con cual corresponde cada
servicio requerido, dando seguimiento que son los proveedores potenciales.

Tercera solicitud de cotización.

Primero pedir cotización con tres proveedores potenciales, donde se le manda

él como una lista donde esta los productos, posteriormente tener una respuesta
de 2 o los tres proveedores, para poder dar seguimiento.

Cuarto comparación de cotización.

51
Primer paso recopilación de las cotizaciones, asegurado que cada proveedor
haya mando lo solicitado en la cotización.

Segundo paso organización de las cotizaciones en una hoja de Excel donde se

compara los precios de los proveedores.

Tercer paso analizar los precios de cada proveedor, para poder tener un
panorama de cuáles proveedores se adaptan al presupuesto.

Cuarto paso selección de proveedor que entregará servicio.

Quinto emisión de órdenes de compra.

Primer paso enviar una orden de compra a través de un correo electrónico a

excepción de algunos proveedores que solo manejan la aplicación de mensajería
conocida como el WhatsApp, donde se le específica qué productos se requiere.

Segundo paso seguimiento a las órdenes de compra, checar si el proveedor

confirmó el pedido.

Tercer paso en caso de haber faltantes en el pedido, se hace pedido con el

segundo proveedor.

Sexto control de inventarios (recepción de servicio, pedidos).

Primer paso cuando se entregan los productos o servicios se verifica que se

cumpla las especificaciones y cantidades acordadas, cuando hay discrepancia
se comunica al proveedor para resolver la situación.

Segundo paso se registran facturas para poder darle seguimiento.

Tercer paso se sube a pago la factura del producto o servicio.

52
6.4. Diseñar los nuevos procedimientos.

FIGURA IV Nuevos procedimientos

I
l
u Fuente: Elaboración propia
s
t
r
a
c
i
Planificación.
ó
n
1
Consiste
. en anticiparse al surgimiento de las necesidades de la hacienda
5
mediante
N un estudio previo y exhaustivo, con el fin de estar debidamente
u
preparados
e para las necesidades de cada área.
v
o
Análisis
s de requerimiento.
p
r
o
c 53
e
d
i
m
El departamento de compras recibe las solicitudes de suministros, productos o
materias primas, las analiza y asigna prioridades en función de su relevancia o
necesidad

Oferta y presupuesto.

Este es un paso crucial y necesario que debe ser tomado para prevenir
decisiones que puedan tener un impacto adverso en la hacienda

Estudio de ofertas.

Una vez que las ofertas son recibidas, es imperativo realizar un estudio, análisis
exhaustivo, examen y comparación de las mismas.

Selección del proveedor.

Los aspectos a evaluar en el proceso de selección incluyen la calidad, el costo,

las garantías y las características específicas del proveedor que está
proporcionando el producto o servicio.

Condiciones negociadas.

En este lapso, se aclaran aspectos críticos vinculados a la propuesta, algunos

de los cuales pueden ser objeto de negociación

Solicitud del pedido.

El área de compras manda una orden de compra a través de correos o en dado

caso WhatsApp la aplicación de mensajería, llegando a un acuerdo satisfactorio,
se procede a la elaboración de un acuerdo mutuo, el cual se denomina contrato
de compraventa.

Seguimiento del pedido y los acuerdos.

Se lleva a cabo con el fin de asegurarse de que todos los materiales, insumos o
materias primas solicitados se han recibido y cumplen con las especificaciones
indicadas en el documento, además de verificar que se han entregado
puntualmente.

54
6.5. Implementar los procedimientos.

Planificación.

El domingo 29 de octubre, se llevó a cabo una tarea fundamental en la

organización. Se decidió realizar una serie de reuniones con los jefes de cada
área para evaluar y analizar la situación de los stocks y recursos disponibles.
Esta iniciativa tenía como objetivo principal identificar las necesidades de cada
departamento y garantizar un flujo eficiente de suministros para el correcto
funcionamiento de la Hacienda.

En primer lugar, se mantuvo una reunión productiva con el equipo de cocina.

Durante este encuentro, se realizó una minuciosa revisión de los niveles de
inventario y se elaboró una lista detallada de los productos que escaseaban. Fue
evidente que tipo de necesidad se requería, como abarrotes, mariscos, proteínas
y otros elementos esenciales, requerían una atención inmediata para evitar
posibles contratiempos en la operación.

Luego, se estableció contacto con el encargado del bar, quien confirmó la

necesidad de reabastecer ciertos elementos, especialmente en el área de frutas
y verduras. Estos insumos son esenciales para la preparación de bebidas, por lo
que su disponibilidad era primordial.

El siguiente paso nos condujo al departamento de ama de llaves. Aquí se

detectaron faltantes en suministros esenciales, así como en algunos tipos de
químicos necesarios para el proceso de lavandería. Estas carencias podrían
afectar directamente la calidad de los servicios ofrecidos, por lo que era crucial
abordarlas de manera inmediata.

Continuando con el proceso de revisión, se efectuaron visitas a los

departamentos de mantenimiento y áreas públicas. En ambos casos, se dialogó
con los encargados y se inspeccionaron sus respectivas bodegas. En esta fase,
se evidenció que no contaban con una cantidad suficiente de recursos y
suministros necesarios para realizar sus tareas de manera efectiva.

Pero primeramente se hizo una solicitud de crédito con el proveedor. (Revisar

anexo III)

55
Para abordar este desafío, se dio la indicación de que cada departamento
elaborará una lista exhaustiva de sus necesidades prioritarias. Estas listas
debían ser enviadas al departamento de compras a la brevedad posible para que
se pudieran tomar las medidas necesarias y garantizar un flujo constante de
abastecimiento.

Es importante destacar que no todos los miembros de estos departamentos

manejan un correo electrónico, como en el caso de áreas públicas y
mantenimiento. Por lo tanto, se estableció un sistema de comunicación
alternativo para garantizar que nadie quedara excluido del proceso. La
coordinación y el seguimiento rápido de este plan de acción eran esenciales para
mantener la eficiencia operativa de la Hacienda.

Análisis de requerimiento

El día siguiente, el lunes 30 de octubre, marcó un punto crucial en el proceso de

gestión de suministros y necesidades de cada área de la organización. Se
recibieron tanto correos electrónicos como mensajes de WhatsApp que
detallaron las necesidades específicas de los departamentos involucrados. Estos
informes eran esenciales para garantizar una planificación efectiva y la provisión
oportuna de los recursos necesarios para mantener las operaciones en marcha.

El departamento de áreas públicas proporcionó una lista exhaustiva de sus

requerimientos a través de mensajes de WhatsApp. En estos mensajes se
incluían detalles sobre lo que necesitaban para llevar a cabo sus
responsabilidades de manera eficiente. Estas contribuciones eran
fundamentales para comprender sus necesidades y determinar cómo
satisfacerlas.

El correo electrónico recibido de cocina también fue fundamental para el proceso.

En este correo, se adjuntó un archivo Excel que contenía una lista detallada de
los productos necesarios para la preparación y el servicio de alimentos. Esto
proporcionó una visión más completa de lo que se requería en esta área crítica
de la organización.

56
Asimismo, el departamento de bar envió un correo electrónico con una lista que
destacaba la necesidad de abastecerse de frutas, verduras y otros elementos
relacionados con el servicio de bebidas. Estas indicaciones eran valiosas para
mantener la calidad de los servicios ofrecidos.

El departamento de ama de llaves, por su parte, hizo su contribución a través de

un correo electrónico con una lista de los suministros que necesitaban para
mantener la operación de limpieza y servicios relacionados. Esta información era
esencial para garantizar que las áreas comunes y las habitaciones estuvieran en
condiciones óptimas.

Con todas estas listas en mano, se procedió a un análisis individual de cada una
para determinar si las solicitudes eran realmente necesarias y justificadas. Este
proceso se basó en un historial de necesidades anteriores y en la experiencia
acumulada en la gestión de compras.

Además, se buscó la opinión del contador, un profesional con experiencia en la

parte de compras, para asegurarse de que las decisiones fueran tomadas de
manera adecuada y eficiente. Su conocimiento y experiencia aportaron una
perspectiva valiosa para evaluar la urgencia y la importancia de cada pedido.

En resumen, la colaboración y coordinación de todas las áreas involucradas,

junto con la experiencia del contador en compras, fueron esenciales para
garantizar que los recursos necesarios se proporcionan de manera eficaz y
oportuna, permitiendo así que la organización continuará operando sin
contratiempos.

57
FIGURA V Pedidos de necesidad

Fuente: Elaboración propia

FIGURA VI Pedido de bar

Fuente: Elaboración propia.

FIGURA VII Pedido de bar 2

58
 Fuente: Elaboración propia.

FIGURA VIII Pedido de ama de llaves

Fuente: Elaboración propia.

59
FIGURA IX Pedido de áreas publicas

Fuente: Elaboración propia.

Oferta y presupuesto.

Con la recepción de las necesidades detalladas de cada área, se dio un paso

crucial para garantizar una gestión eficiente de los recursos. En este punto, se
involucró al contador, un profesional con un conocimiento valioso sobre los
proveedores con los que la organización suele trabajar. La razón de incluir al
contador en este proceso era doble: en primer lugar, por su experiencia en la
gestión de compras y, en segundo lugar, por su acceso a información crucial en
la parte de contabilidad.

El contador tenía a su disposición una base de datos con información sobre los
diferentes proveedores con los que la organización había trabajado en el pasado.
Esto incluía detalles sobre los precios y la calidad de los productos y servicios
proporcionados por cada proveedor. La información de precios que mantenía le
permitía identificar las opciones más económicas sin comprometer la calidad, lo
cual era fundamental para mantener el equilibrio entre los costos y la eficacia de
las operaciones.

La colaboración del contador no solo se limitó a la selección de proveedores.

También desempeñó un papel importante en la gestión del presupuesto de cada

60
área. Teniendo acceso a la información financiera de la Hacienda, pudo evaluar
la capacidad de cada departamento para cubrir sus necesidades y determinar la
asignación adecuada de recursos financieros. Esto garantizó que los pedidos se
realizaran de manera eficiente, sin exceder los límites presupuestarios
establecidos para cada área.

En resumen, la participación del contador no solo aportó su experiencia en la

elección de proveedores eficientes, sino que también contribuyó a una gestión
presupuestaria adecuada. Su capacidad para equilibrar calidad y costos permitió
que la Hacienda satisficiera las necesidades de cada departamento de manera
óptima, asegurando al mismo tiempo un uso responsable de los recursos
financieros disponibles.

Estudio de ofertas

Tras la valiosa colaboración del contador y la recopilación de información sobre

los proveedores y sus precios, se transmitieron estos datos al encargado de
compras. Este paso marcó un avance significativo en el proceso de toma de
decisiones para la adquisición de los suministros necesarios en cada área.

El encargado de compras utilizó esta información detallada para realizar un

análisis exhaustivo de los precios ofrecidos por cada proveedor. Este análisis
incluyó la evaluación de factores como el costo, la calidad de los productos y la
capacidad de entrega oportuna. Cada proveedor fue sometido a un escrutinio
minucioso para determinar cuál de ellos ofrecía la mejor combinación de calidad
y costo.

Este proceso permitió al encargado de compras tomar decisiones informadas

sobre con qué proveedores se realizarán las órdenes de compra. Las decisiones
no se basaron únicamente en criterios de costo, sino que también se
consideraron aspectos como la confiabilidad y la experiencia de los proveedores,
garantizando que los suministros se obtuvieron de fuentes confiables y probadas.

Una vez tomadas las decisiones, se comunicaron a las áreas respectivas, lo que
permitió a cada departamento contar con los suministros necesarios de manera
oportuna. Esta coordinación y colaboración entre el contador, el encargado de

61
compras y los departamentos involucrados aseguraron que se satisficiera las
necesidades de la Hacienda de manera eficiente, al tiempo que se mantenía un
enfoque en la optimización de costos y recursos.

En resumen, el análisis de precios de los proveedores, apoyado por la

experiencia del contador y la capacidad de toma de decisiones del encargado de
compras, fue esencial para garantizar que la organización realizará pedidos de
manera inteligente y estratégica, obteniendo los mejores resultados posibles en
términos de calidad y eficiencia en el uso de recursos.

Selección del proveedor

El encargado de compras desempeñó un papel crucial al tomar decisiones
informadas en la selección de proveedores que mejor se ajustaban a los
requisitos y expectativas de la organización. Esta decisión se basó en una
evaluación exhaustiva de factores clave, incluyendo calidad, costo y
confiabilidad. La selección de proveedores de confianza, conocidos por su
calidad y eficiencia, aseguró que los productos y servicios adquiridos cumplieran
con los estándares requeridos.

Una vez que se identificaron los proveedores idóneos, el encargado de compras

procedió a negociar contratos detallados que abordaron todos los aspectos
críticos del servicio. Estos contratos incluyen cláusulas que especifican los
plazos de entrega, los costos acordados y las expectativas de calidad. La
claridad en estos acuerdos fue esencial para evitar malentendidos y garantizar
que ambas partes, la organización y el proveedor, comprendieran
completamente sus responsabilidades.

La confianza en la calidad de los productos y la eficiencia en las entregas eran

factores primordiales en estas negociaciones. La elección de proveedores con
un historial comprobado de productos confiables y entregas oportunas
minimizaba el riesgo de interrupciones en las operaciones y garantiza que los
suministros estuvieran disponibles cuando se necesitaban.

En última instancia, la colaboración con proveedores de confianza y la

formalización de contratos sólidos contribuyeron a mantener la eficiencia
operativa de la organización, asegurando que se cumplieran los estándares de

62
calidad y que los recursos se gestionan de manera efectiva. Estas prácticas
respaldan el logro de los objetivos de la organización y la satisfacción de las
necesidades de sus departamentos de manera constante y confiable. (Revisar
anexo IV)

Condiciones negociadas

La culminación de este proceso de selección de proveedores fue la concreción

de un acuerdo detallado sobre las condiciones que regirán el contrato de
servicios. En este acuerdo, se especificaron con claridad todos los aspectos
clave del servicio, incluyendo los plazos requeridos para la entrega, las
especificaciones detalladas de los productos o servicios, los precios acordados
y las condiciones de pago.

Un elemento esencial de este contrato fue la asignación de días específicos de

entrega. Esto garantizó que los productos o servicios se proporcionaran de
manera oportuna y consistente, lo que era fundamental para mantener las
operaciones sin contratiempos. La puntualidad en las entregas contribuyó a la
eficiencia de la organización y a la satisfacción de las necesidades de los
departamentos.

Además, se estableció una cláusula importante que requería que cualquier

cambio en los términos del contrato se comunicará de antemano. Esta
disposición permitía abordar cualquier desviación de las condiciones acordadas
de manera proactiva y buscar soluciones antes de que surgieran problemas. La
comunicación abierta y la disposición a adaptarse a las necesidades cambiantes
eran fundamentales para mantener una relación de trabajo efectiva con los
proveedores.

En conjunto, este acuerdo formal y detallado proporcionó una base sólida para
la relación entre la organización y sus proveedores. Definió claramente las
expectativas y obligaciones de ambas partes, lo que contribuyó a un
funcionamiento eficiente y a la satisfacción de las necesidades de la organización
y sus departamentos de manera consistente. La transparencia y la comunicación
constante también fueron pilares clave de esta relación para abordar de manera
efectiva cualquier cambio o desafío que pudiera surgir en el futuro.

63
Solicitud del pedido

El encargado de compras, habiendo completado todos los pasos del proceso de

selección de proveedores y formalizado los acuerdos contractuales, procedió a
enviar un correo a los proveedores seleccionados. Este correo tenía como
objetivo establecer una comunicación clara y oficial con los proveedores,
confirmando que habían sido elegidos para suministrar los productos o servicios
necesarios.

El encargado de compras después de pasar en todos los procesos se prosigue

a mandar un correo a los proveedores donde redacta:

“Estimado proveedor. Buen día.

Anexo el siguiente pedido para que nos apoye con la entrega, así como con la
factura en pdf y xml.

Por favor notificarme los faltantes de darse el caso.

Cualquier duda estoy al pendiente.

POR FAVOR DE CONFIRMARME

Saludos cordiales.

FIGURA X Solicitud de pedido. I

l
u
s
t
r
a
c
i
ó
n
1
.
1
0
.
S
o
l
i
c
i
CC: SERVICIO t
u
d
d
e64
p
e
d
i
d
Fuente: Elaboración propia.

Así prosiguiendo a mandar el correo, como en el WhatsApp.

FIGURA XI Solicitud de pedidos de áreas públicas.

Fuente: Elaboración propia

En resumen, el correo enviado a los proveedores no sólo formalizó el acuerdo

contractual, sino que también estableció una base sólida para la colaboración
continua. Esta comunicación inicial proporcionó un marco claro para una relación
de trabajo exitosa y ayudó a garantizar que ambas partes estuvieran en la misma
página con respecto a las expectativas y obligaciones mutuas.

Seguimiento del pedido y los acuerdos

El proceso de seguimiento a los pedidos es una parte esencial de la gestión de

suministros y proveedores. Una vez que se han enviado los pedidos a los
proveedores, se inicia una fase de monitoreo para garantizar que se cumplan los
acuerdos establecidos.

En primer lugar, se espera la confirmación de los pedidos por parte de los

proveedores, ya sea a través de correos electrónicos o mensajes de WhatsApp.
Esta confirmación es un paso fundamental para asegurarse de que los

65
proveedores hayan recibido y comprendido los pedidos, y estén dispuestos a
proceder con la entrega.

Una vez que los pedidos están confirmados, se procede a la etapa de espera de
entrega en los días acordados. Durante este período, se mantiene una
comunicación abierta con los proveedores para garantizar que no haya demoras
inesperadas y que se cumplan los plazos acordados.

Cuando los proveedores entregan los productos o servicios, se espera que

traigan consigo la factura correspondiente y una copia del orden de pedido. Esto
es esencial para la verificación de la correcta entrega y para asegurarse de que
lo que se factura coincide con lo que se solicitó. La conciliación entre la factura
y el pedido es un paso crítico para garantizar que se esté pagando por lo que se
recibió y acordó previamente.

Este proceso de verificación es una salvaguardia importante para evitar disputas

y asegurarse de que tanto la Hacienda como los proveedores cumplan con sus
compromisos de manera transparente y eficaz.

En resumen, el seguimiento de los pedidos, desde la confirmación hasta la

entrega y la verificación de la factura, es una parte esencial de la gestión de
suministros y la relación con los proveedores. Garantiza que se cumplan los
acuerdos y se mantenga una comunicación efectiva a lo largo de todo el proceso,
lo que es fundamental para el éxito de la hacienda.

Se les da seguimiento a los pedidos en espera de que en los correos y en

WhatsApp se confirmen los pedidos, y ahí se espera la entrega en los días
acordados, donde el proveedor trae consigo la factura y una copia del orden de
pedidos para la verificación de la correcta entrega y lo que está facturado.

Una vez obtenidas y revisadas las facturas pertinentes, procedemos a consolidar

la información relevante en un contrato para mantener un registro detallado de
las transacciones. Este proceso implica la creación de un archivo Excel que
resume los detalles clave de cada factura. (Revisar anexo II.)

I
l 66
u
s
t
r
a
FIGURA XII Pedidos confirmados

Fuente: Elaboración propia.

Finalmente, cuando el producto o servicio se adquiera se registra en un archivo

Excel. (Revisar anexo IV)

Dándole seguimiento se hizo un archivo Excel donde se registra todas las

facturas de compras hechas todo el mes ya que se detectó que al momento de
conciliar la banca algunas compras no tenían facturas y eso es un problema para
el área de contabilidad. (Revisar Anexo I)

67
6.6. Evaluar los procedimientos nuevos.

Esta semana del 20 al 30 de noviembre, se llevó a cabo un cuestionario con el

propósito de evaluar la eficacia y eficiencia del nuevo proceso de compras
implementado. El objetivo principal de esta iniciativa fue recopilar
retroalimentación y perspectivas de los usuarios involucrados en el proceso de
adquisiciones, con el fin de medir la efectividad de las recientes modificaciones.

El cuestionario abordó diversos aspectos relacionados con el nuevo sistema,

incluyendo la facilidad de uso, la claridad de las instrucciones y cualquier desafío
experimentado durante el proceso.

La recopilación de esta información es fundamental para evaluar la transición

hacia el nuevo proceso de compras y garantizar que cumple con los objetivos
establecidos. Los resultados del cuestionario se analizarán detenidamente para
tomar decisiones informadas y realizar ajustes, si es necesario, con el objetivo
de optimizar aún más el sistema y asegurar su eficacia a largo plazo.

Este tipo de retroalimentación directa de los usuarios desempeña un papel

crucial en la implementación exitosa de cualquier cambio organizativo, ya que
proporciona una visión práctica de cómo las nuevas prácticas afectan a quienes
las utilizan diariamente. Con base en los resultados del cuestionario, se podrán
implementar acciones correctivas o mejoras adicionales para asegurar que el
proceso de compras no solo sea eficaz, sino también eficiente y satisfactorio para
todos los involucrados.

68
Resultados de la evaluación

1. Departamentos o áreas.

Gráfico I Departamentos.

Fuente: Elaboración propia.

La gráfica 1 presenta la distribución de respuestas según áreas o departamentos,

donde se registraron un total de 7 respuestas. Estas respuestas se distribuyen
de la siguiente manera:

• Cocina: 2 respuestas que es el 28.6%.

• Ama de llaves: 2 respuestas que es el 28.6%.

• Áreas públicas: 1 respuesta que es el 14.3%.

• Bar: 1 respuesta que es el 14.3%.

• Mantenimiento: 1 respuesta que es el 14.3%.

Se presenta que las áreas que se entrevistaron fueron en su mayoría cocina y

ama de llaves que juntas representan el 57% aproximadamente.

69
 2. ¿Está familiarizado con los procesos de compra?

¿Está familiarizado con los procesos de

compra?
45%
40% 43% 43%
35%
30%
25%
20%
15%
10% 14%
5%
0%
Poco familiarizado Moderadamente Bastante familiarizado
familiarizado

Gráfico II Familiarización los nuevos procesos de compras y almacén.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados obtenidos y presentados en el gráfico 2 presentan que los
encuestados se encuentran poco o moderadamente familiarizados con el
proceso de compra. Del total, el 43% expresaron que tienen un conocimiento
limitado sobre los procedimientos de compra, mientras que otros 43% indicaron
sentirse moderadamente familiarizados con estos procesos. Por otro lado, el
14% afirmó tener un nivel bastante alto de familiaridad con dichos
procedimientos. Se concluye que con difundir el procedimiento se puede mejorar
la opinión de los colaboradores.
3. ¿Me beneficia el nuevo proceso?

¿Me beneficia el nuevo proceso?

80.00% 71.43%

60.00%

40.00% 28.57%

20.00%

0.00%
Me beneficia mucho Me beneficia bastante

Gráfico III ¿Me beneficia el nuevo proceso?

Fuente: Elaboración propia.

70
Los resultados obtenidos de la pregunta "¿Me beneficia el nuevo proceso?"
revelan que el 71.43% de los colaboradores expresaron que el nuevo proceso
les beneficia de manera significativa, mientras que el 28.57% indicaron que les
beneficia en grado bastante considerable. Esta positiva inclinación hacia los
beneficios del nuevo proceso sugiere una aceptación generalizada y una
percepción favorable por parte de la mayoría de los participantes.

4. ¿Qué tan satisfecho está usted con el nuevo proceso?

¿Qué tan satisfecho está usted con el nuevo proceso?

60.00% 57.14%

50.00% 42.86%
40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Satisfecho Muy satisfecho

Gráfico IV Satisfacción del nuevo proceso.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la pregunta "¿Qué tan satisfecho está usted con el nuevo
proceso?" presentados en la gráfica 4, indican que, de los 100% de los
participantes, 57.14% expresaron un alto grado de satisfacción al responder que
están muy satisfechos, mientras que el 42.86% indicaron estar satisfechos. Esta
tendencia mayoritaria hacia niveles de satisfacción elevados sugiere una
recepción positiva del nuevo proceso por parte de la mayoría de los participantes.
Estos datos son indicativos de un grado general de aceptación y aprecio hacia
las modificaciones implementadas, lo cual puede ser valioso para evaluar el éxito
y la eficacia del cambio.
5. ¿El nuevo proceso de compras y almacén agiliza la operación?

71
 ¿El nuevo proceso de compras y almacen agiliza la
operación?
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Muy de acuerdo

Gráfico V ¿Agiliza la operación?

Fuente: Elaboración propia.

La respuesta a la pregunta sobre si el nuevo proceso de compras y almacén
agiliza la operación revela una unanimidad del 100%, ya que todos indicaron
estar muy de acuerdo. Este consenso sugiere de manera concluyente que la
implementación de dicho proceso ha tenido un impacto positivo y efectivo en la
agilización de las operaciones de compras y almacén, según la percepción
unánime de los participantes. Estos resultados son indicativos de una mejora
general en la eficiencia y pueden considerarse un respaldo sólido a la efectividad
del cambio implementado.

72
 6. ¿Qué tan importante es para ti que el nuevo proceso funcione
de manera efectiva?

Importancia y efectividad del nuevo proceso de compra

120%
100%
100%

80%

60%

40%

20%

0%
Muy importante

Gráfico VI La Importancia del nuevo proceso.

Fuente: Elaboración propia.

La respuesta a la pregunta "¿Qué tan importante es para ti que el nuevo proceso
funcione de manera efectiva?" refleja una clara convergencia de opiniones, ya
que el 100% indicaron que es de suma importancia para ellos. Este consenso
general subraya la significativa importancia que los participantes asignan al
correcto funcionamiento del nuevo proceso. Esta uniformidad de percepciones
indica un alto nivel de compromiso y valoración de la efectividad del proceso, lo
cual puede considerarse un indicador positivo de la importancia estratégica que
se le atribuye al cambio implementado.
7. ¿Qué te parece el nuevo proceso de compras y almacén?
Opinión sobre el nuevo proceso de compras y almacen
60.00% 57.14%

50.00%
42.86%
40.00%

30.00%

20.00%

10.00%

0.00%
Buena Excelente

Gráfico VII ¿qué te parece el nuevo proceso de compras?

73
Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la pregunta "¿Qué te parece el nuevo proceso de compras y

almacén?" revelan una evaluación mayoritariamente positiva. En detalle, el
57.14% expresaron que consideran el proceso como "bueno", mientras que el
42.86% restantes calificaron el proceso como "excelente". Esta combinación de
respuestas indica una recepción favorable y una apreciación generalizada hacia
el nuevo proceso, con un grupo significativo destacando su calidad con la
etiqueta "excelente". Estos resultados sugieren una percepción positiva y
satisfactoria del cambio implementado en las áreas de compras y almacén.

9. ¿Estás de acuerdo que se siga implementado el nuevo proceso de compras

y almacén?

Implementación del nuevo proceso de compras y almacen

90.00% 85.71%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00% 14.29%
10.00%
0.00%
De acuerdo Totalmente de acuerdo

Gráfico VIII Implementación de procesos de compras.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la pregunta "¿Estás de acuerdo en que se siga implementando

el nuevo proceso de compras y almacén?" demuestran un consenso unánime
entre los colaboradores; siendo el 14.29% están de acuerdo y el 85.71% están
totalmente de acuerdo con la continuidad del nuevo proceso de compras y
almacén. Este nivel completo de acuerdo indica una fuerte aceptación y respaldo
por parte de los participantes para la permanencia y consolidación del cambio
implementado en las áreas de compras y almacén. Estos resultados sugieren
una alineación general de opiniones a favor de la continuidad y efectividad del
nuevo proceso.

74
 10. ¿Qué tan complicado fue para ti este nuevo proceso de compras y almacén?

Dificultad en este nuevo proceso de compras y almacen

60.00% 57.14%

50.00%

40.00%

28.57%
30.00%

20.00%
14.29%

10.00%

0.00%
Regular Facil Muy facil

Gráfico IX Dificulta del nuevo proceso.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados obtenidos de la pregunta "¿Qué tan complicado fue para ti este
nuevo proceso de compras y almacén?" reflejan una variedad de percepciones.
En detalle, el 14.29% describió la complejidad como "regular", mientras que
28.57% consideraron que el proceso era "fácil". Por otro lado, 57.14%
expresaron que percibieron el nuevo proceso como "muy fácil". Estos datos
indican que, en general, la mayoría de los participantes encontró el proceso
accesible, con una proporción significativa describiéndolo como muy fácil, lo cual
sugiere una buena adaptación y comprensión generalizada del nuevo
procedimiento de compras y almacén.
11. ¿Con el nuevo proceso de compras, las respuestas fueron más eficientes y
rápidas para llegar a soluciones?

75
 ¿Con el nuevo proceso de compras, las respuestas fueron más eficientes y
rápidas para llegar a soluciones?
120%
100%
100%

80%

60%

40%

20%

0%
Totalmente de acuerdo

Gráfico X Eficacia y rapidez.

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados obtenidos de la pregunta "¿Con el nuevo proceso de compras,

las respuestas fueron más eficientes y rápidas para llegar a soluciones?"
demuestran un claro consenso entre el 100% de los colaboradores, ya que todos
estuvieron totalmente de acuerdo. Esta unanimidad sugiere que, según la
percepción de los participantes, la implementación del nuevo proceso de
compras ha conducido de manera efectiva a respuestas más eficientes y rápidas
para la resolución de problemas. Este respaldo unánime refuerza la idea de que
el cambio ha sido beneficioso en términos de agilidad y eficiencia en el proceso
de compras.

Resultado de evaluación.
En resumen, la evaluación integral revela una recepción positiva y una
efectividad general del nuevo proceso implementado en compras y almacén. Los
participantes expresan satisfacción, percepciones favorables y un fuerte
respaldo a la continuidad de estos cambios, indicando un impacto positivo en la
eficiencia operativa. Estos resultados proporcionan una base sólida para la
implementación continua y la posible expansión de estas mejoras en el futuro.

76
VII.- Resultados.
Se ha concluido con éxito la implementación de un proyecto integral en el área
de compras y almacén, marcando un hito significativo para la eficiencia operativa
de la organización. El objetivo central de esta iniciativa fue optimizar los procesos
relacionados con la gestión de compras y el manejo de inventarios en el almacén,
con la finalidad de elevar la calidad, rapidez y precisión en todas las operaciones.

La fase inicial del proyecto implicó análisis exhaustivos de los procedimientos

existentes en el área de compras y almacén. Estos análisis permitieron identificar
oportunidades de mejora y áreas con potencial de eficiencia. Posteriormente, se
desarrolló un plan estratégico integral que abarcó desde la adquisición de
materias primas hasta la distribución de productos terminados.

Se implementó un nuevo procedimiento que proporciona a los equipos las

herramientas necesarias para tomar decisiones más informadas y responder
ágilmente a las demandas del mercado. Este cambio estratégico ha llevado a
una optimización significativa de los tiempos de entrega, la reducción de costos
operativos y una mejora general en la calidad de los productos almacenados.

Además de los beneficios cuantificables, el proyecto ha fortalecido la

colaboración entre los equipos de compras y almacén, generando un ambiente
de trabajo más eficiente y colaborativo. La implementación exitosa de este
proceso integral ha contribuido de manera tangible a la mejora continua de
nuestras operaciones y al logro de nuestros objetivos organizacionales.

77
VIII.- Conclusiones

La conclusión de la implementación exitosa del proyecto integral en el área de

compras y almacén representa una continuidad para la eficiencia operativa de la
Hacienda. A lo largo de este proceso, se ha llevado a cabo una transformación
significativa en los procedimientos y prácticas que rigen la gestión de compras y
el manejo de inventarios. Este esfuerzo ha sido guiado por el firme propósito de
elevar la calidad, rapidez y precisión en todas las operaciones.

En la fase inicial del proyecto, se realizó un análisis minucioso de los

procedimientos existentes en el área de compras y almacén. Este análisis crítico
permitió identificar oportunidades de mejora y áreas con potencial de eficiencia.
La detección de estas áreas críticas allanó el camino para el diseño de un plan
estratégico integral, que abarcó desde la adquisición de materias primas hasta
la distribución de productos. Esta visión holística del proceso aseguró que cada
etapa estuviera alineada con los objetivos generales de mejora.

La implementación de un nuevo procedimiento se erigió como la piedra angular

de esta transformación. Este procedimiento proporciona a los equipos las
herramientas necesarias para tomar decisiones más informadas y responder
ágilmente a las demandas de cada departamento. La adopción de esta nueva
metodología estratégica no solo ha mejorado la eficiencia operativa, sino que
también ha conducido a una optimización significativa de los tiempos de entrega.
La mejora general en la calidad de los productos almacenados son testimonios
tangibles de los beneficios cuantificables derivados de esta iniciativa.

No obstante, los logros obtenidos no se limitan a los aspectos cuantificables. La

implementación exitosa de este proceso integral ha fortalecido la colaboración
entre los equipos de compras, y los otros departamentos. La generación de un
ambiente de trabajo más eficiente y colaborativo es un aspecto intangible pero
invaluable del impacto de este proyecto. La cohesión entre los departamentos
ha creado sinergias que van más allá de las métricas operativas, influyendo
positivamente en la cultura organizacional.

La mejora continua de nuestras operaciones es evidente a través de la

implementación exitosa de este proyecto. La eficiencia y la efectividad en la

78
gestión de compras y almacenamiento son ahora parte integral de nuestra
identidad organizacional.

En resumen, la implementación del proyecto integral en compras y almacén ha

sido un viaje enriquecedor y transformador para la hacienda. Este hito representa
no solo un logro operativo, sino también un compromiso continuo con la
excelencia y la innovación en todas nuestras actividades.

79
IX.- Recomendaciones.

• Implementar revisiones periódicas de cumplimiento, donde se establezca

un sistema de revisión periódica para evaluar la eficacia y el cumplimiento
de los procesos, identificando oportunidades para ajustes y mejoras.
• Promover una cultura de mejora continua fomentado un ambiente donde
los equipos se sientan empoderados para proponer mejoras constantes
en los procesos, reconociendo y recompensando las contribuciones
significativas.
• Transparentar cambios a los equipos estableciendo canales de
comunicación claros para informar a los equipos sobre los nuevos
procesos, destacando cómo impactarán directamente en sus funciones y
responsabilidades.
• Explorar opciones automatización evaluando regularmente la viabilidad
de la automatización de procesos para optimizar la eficiencia y reducir
posibles errores humanos.
• Mantener los documentos actualizados garantizando una documentación
de los procesos esté siempre actualizada y accesible para todos los
empleados, facilitando la comprensión y aplicación de las últimas
modificaciones.

80
X.- Competencias desarrolladas.

Formar profesionales competentes que apliquen la ciencia y la tecnología en la

generación, innovación y dirección de empresas, para resolver los desafíos de
un entorno globalizado, con una visión emprendedora, ética, humana y de
responsabilidad social.
Especificada para:

1. Aplicación de Ciencia y Tecnología:

• La capacidad de aplicar conocimientos científicos y tecnológicos

de manera efectiva en la generación, innovación y dirección de
empresas. Esto implica estar actualizado en las últimas tendencias
y avances tecnológicos, así como saber cómo integrar estas
herramientas para mejorar los procesos empresariales.

2. Visión Emprendedora:

• Desarrollar una mentalidad emprendedora que permita identificar

oportunidades de negocio, asumir riesgos calculados y generar
soluciones innovadoras. Esto incluye la habilidad de pensar
creativamente, identificar nichos de mercado y liderar iniciativas
empresariales desde su concepción hasta su implementación.

3. Ética y Responsabilidad Social:

• Integrar principios éticos y valores en todas las decisiones y

acciones relacionadas con la empresa. Además, tener la capacidad
de comprender y abordar los impactos sociales y ambientales de
las operaciones empresariales, promoviendo prácticas sostenibles
y socialmente responsables.

4. Habilidades de Dirección y Gestión:

• Desarrollar habilidades sólidas de dirección y gestión, incluyendo

la capacidad para planificar estratégicamente, organizar
eficientemente, liderar equipos de trabajo y tomar decisiones
efectivas en un entorno empresarial dinámico y globalizado. Esto
implica ser competente en la gestión de recursos humanos,

81
 financieros y tecnológicos para lograr los objetivos
organizacionales.

Genéricas:

1. Aplicar los Conocimientos en la Práctica:

• Este punto implica la capacidad de llevar los conocimientos

teóricos adquiridos en la formación académica a situaciones
prácticas en el ámbito laboral. Los profesionales competentes
deben ser capaces de aplicar de manera efectiva sus
conocimientos en la resolución de problemas y en la toma de
decisiones en el entorno empresarial.

2. Identificar, Planear y Resolver Problemas:

• La competencia para identificar problemas dentro de la

organización, planificar estrategias efectivas para abordarlos y
llevar a cabo resoluciones exitosas. Esto incluye el análisis crítico
de situaciones, la identificación de áreas de mejora y la aplicación
de soluciones innovadoras y eficientes.

3. Utilizar Nuevas Tecnologías en Compras y Almacén:

• Implica la habilidad para incorporar y aprovechar las últimas

tecnologías en la gestión de compras y almacén. Esto puede incluir
la implementación de sistemas de gestión automatizados, el uso
de plataformas digitales para el seguimiento de inventarios y la
optimización de procesos mediante herramientas tecnológicas.

4. Aplicar Métodos de Investigación para Desarrollar e Innovar:

• La capacidad de utilizar métodos de investigación para analizar,

desarrollar e innovar sistemas y procesos en diferentes
dimensiones de la organización. Esto implica la aplicación de
enfoques científicos y metodologías de investigación para entender
a fondo los problemas, identificar oportunidades de mejora y
proponer soluciones innovadoras que impulsen el desarrollo y la
eficiencia organizacional.

82
 Bibliografías.

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XX. Concepto de procedimiento - en Administración, Derecho y más. (s. f.).

Concepto. [Link]

84
Anexos
Anexo I. Control de facturas de compras generales

Anexo II. Control de facturas para inventario

85
Anexo III. Carta de solicitud de crédito con proveedor.

Anexo IV. Control de inventario.

86
Anexo V. Concentrado de proveedores

87