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La agroindustria, un sector
de gran potencial para
el desarrollo de América Latina
Introducción al informe
• Piero Ghezzi
• Juan Carlos Hallak
• Ernesto Stein
América Latina no crece lo suficiente, y los trabajos que genera son de poca calidad.
La tasa de crecimiento per cápita de la región en los últimos 40 años ha sido menor
que la del resto del mundo, por lo que no ha logrado disminuir la brecha de desarrollo
con los países más avanzados. Históricamente, la gran mayoría de países que se desa-
rrollaron lo hicieron a través de procesos de transformación estructural, movilizando a
trabajadores de sectores de baja productividad (principalmente de la agricultura tradi-
cional) a sectores de alta productividad (particularmente a la industria manufacturera),
un proceso de transformación estructural que resultó en un aumento sustancial de la
productividad agregada de la economía. Por lo tanto, la respuesta más efectiva a los
retos del desarrollo era la industrialización.
Se consideraba que la industria manufacturera era el vehículo de transformación
porque tenía ciertas características únicas. Por un lado, una productividad alta y creciente.
Por otro, la capacidad de generar empleo para una amplia fracción de la mano de obra
no calificada, abundante en los países en desarrollo. A la vez, como su producción era
exportable, su crecimiento no estaba limitado por el tamaño del mercado interno. Por
último, a diferencia de la agricultura tradicional, que implicaba tareas repetitivas que
resultaban en un conocimiento especializado raramente aplicable en otras industrias, la
manufactura generaba ciertas “capacidades”, sobre todo tecnológicas, que luego se podían
utilizar para producir bienes cada vez más sofisticados en una amplia gama de industrias.
Sin embargo, la experiencia reciente sugiere que el desarrollo basado en la industria
manufacturera hoy en día podría no representar el vehículo natural de transformación
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COMPETIR EN LA AGROINDUSTRIA
estructural, al menos para la mayoría de los países La experiencia
latinoamericanos, típicamente abundantes en recursos reciente sugiere que el
naturales y dotación de tierra fértil. Rodrik (2015) do- desarrollo basado en la
cumenta que, a medida que los países se desarrollan, la industria manufacturera
participación de las manufacturas en el PIB y el empleo hoy en día podría
tiende a alcanzar su punto máximo a niveles más bajos no representar el
que en el pasado, y también a niveles de ingresos per vehículo natural
cápita menores que en épocas anteriores. Este proceso de transformación
—Rodrik lo denomina “desindustrialización prematura”—, estructural, al menos
que podría estar asociado a cambios tecnológicos como para la mayoría de los
la automatización y al surgimiento de China como nueva países latinoamericanos,
potencia industrial, sugiere que las estrategias de desa- típicamente abundantes
rrollo basadas principalmente en la manufactura parecen en recursos naturales y
riesgosas e incluso poco viables en la mayoría de los paí- dotación de tierra fértil.
ses en desarrollo, particularmente los de América Latina.
Como indica la Visión 2025 del Banco Interamericano de Desarrollo, la región nece-
sita avanzar en la reactivación del sector productivo y el aumento de la productividad a
partir de la innovación y el emprendimiento, el crecimiento de las medianas y pequeñas
empresas, la adopción de nuevas tecnologías basadas en la digitalización, así como el
fortalecimiento de las cadenas regionales y globales de valor. Ahora bien, como sugiere
la discusión anterior, es necesario explorar estrategias de desarrollo y transformación
estructural que vayan más allá del sector manufacturero. Afortunadamente, otros sec-
tores han experimentado en las últimas décadas un desarrollo notable hasta convertirse
en prometedores vehículos de transformación estructural. En particular, tanto la agroin-
dustria como los servicios exhiben hoy varias de las características que históricamente
se han atribuido a la industria manufacturera. Por ejemplo, incluyen la utilización de
métodos de producción avanzados basados en la incorporación de tecnología, la mejora
continua y los ciclos de aprendizaje cortos, cuya dinámica depende de la adquisición de
capacidades generales, aplicables a una amplia variedad de actividades productivas. En
otras palabras, se han generalizado las oportunidades de creación de capacidades que
pueden sustentar una producción moderna generadora de valor.
En ese sentido, una estrategia de desarrollo más prometedora ya no consiste en
movilizar trabajadores de la agricultura tradicional a la industria manufacturera, sino
en lograr que, dentro de cada sector o industria, una mayor cantidad de trabajadores
se empleen en firmas más productivas que utilicen métodos de producción más avan-
zados, es decir, una transformación estructural vertical.
Pocos sectores ofrecen tantas oportunidades para una transformación estructural
vertical en América Latina como la agricultura. Las granjas más modernas de la región
están utilizando métodos de producción avanzados, incluyendo equipamiento de punta,
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LA AGROINDUSTRIA, UN SECTOR DE GRAN POTENCIAL PARA EL DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA
agricultura de precisión, genética avanzada, etcétera. Pocos sectores ofrecen
Estos desarrollos implican que, en la frontera, la agri- tantas oportunidades
cultura se ha convertido en una industria tecnológica. para una transformación
The Economist (junio de 2016) lo expresó de manera estructural vertical en
precisa: “Las granjas se están volviendo más parecidas América Latina como la
a las fábricas: operaciones estrechamente controladas agricultura.
para obtener productos fiables, inmunes en la me-
dida de lo posible a los azares de la naturaleza”. Es cierto: las granjas más modernas
realmente se están convirtiendo en fábricas. Mediante drones, sensores e imágenes
satelitales, optimizan la cantidad de agua, los fertilizantes y los pesticidas requeridos
en cada píxel de terreno y en cada momento para maximizar la productividad, como
sucede con los procesos de producción just in time de las manufacturas.
Sin embargo, los sistemas agroalimentarios van mucho más allá de la granja.
Requieren una compleja red de vínculos hacia atrás y hacia adelante, así como vínculos
laterales con agentes e instituciones económicos especializados que permiten que los
productores compitan en los mercados nacionales o internacionales y respondan a
una demanda cambiante. Estos vínculos incluyen la cadena de valor de insumos, tales
como agroquímicos, maquinaria agrícola, semillas, biotecnología, etcétera; la cadena
de valor del producto (procesadores, exportadores, mayoristas y supermercados, entre
otros); y servicios laterales (servicios financieros, transporte, logística, tecnología de la
información, etcétera). Todo lo anterior, además, requiere el soporte de bienes públicos
(investigación y extensión, servicios sanitarios y fitosanitarios, apertura de mercados,
infraestructura, regulaciones de uso de la tierra y regulación laboral). Producir con téc-
nicas modernas y competir de manera exitosa en los mercados internacionales requiere
de inversiones e innovaciones en todos los elementos del sistema.
En la cadena de insumos, por ejemplo, los avances en el ámbito de la biotecnología
han dado lugar a mejoras del material genético, generando plantas y animales de mejor
calidad y más resistentes a las plagas, dando lugar, a su vez, a productos con cualidades
específicas demandadas por los consumidores. Los instrumentos de edición del genoma,
como CRISPR, prometen seguir revolucionando el sector. Por su parte, aguas abajo, las
plantas de procesamiento se han vuelto cada vez más sofisticadas, con layouts optimi-
zados y máquinas clasificadoras gestionadas por algoritmos de inteligencia artificial, lo
que permite diferenciar los productos para diferentes mercados. Al mismo tiempo, la
logística moderna contribuye a mantener los productos en óptimas condiciones durante
el transporte y los coloca de manera confiable en mercados de destino cada vez más
exigentes con la vida útil de anaquel requerida por los compradores.
Además de una mayor utilización del conocimiento tecnológico, importantes
transformaciones por el lado de la demanda generan nuevas y considerables oportu-
nidades para la creación de valor en la agricultura moderna. A medida que aumentan
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COMPETIR EN LA AGROINDUSTRIA
los ingresos en los países en desarrollo, las personas cambian sus dietas, transitando
de cereales básicos y almidones hacia dietas más diversificadas que incluyen productos
como frutas y verduras, carnes y lácteos. En este contexto, estos productos, así como
también insumos tales como los cereales forrajeros, actualmente, enfrentan demandas
muy dinámicas. Al mismo tiempo, la mayor capacidad de pago en los países desarrollados
induce a los consumidores de estos países a buscar las frutas y verduras que desean
durante todo el año, incluso en los periodos de contraestación, lo que ofrece oportuni-
dades excelentes en los países productores que pueden responder a estas demandas.
Al mismo tiempo que se incrementa la demanda por estos productos, los compradores
(incluyendo los consumidores finales) imponen nuevos y crecientes requerimientos sobre
las propiedades de los productos que compran y consumen. Por ejemplo, los supermer-
cados y las empresas procesadoras demandan productos alimentarios que cumplan con
estándares cada vez más estrictos de inocuidad y de calidad, con mayor vida útil (shelf
life), y que se produzcan respetando los derechos laborales y de manera más amigable
con el medioambiente. A su vez, los consumidores cada vez requieren información más
detallada acerca de la forma en que se producen los productos que consumen, deman-
dando desde sostenibilidad —productos orgánicos, prácticas sostenibles en el uso de
recursos escasos como el agua— hasta prácticas de comercio justo (fair trade).
Esta nueva forma que adquiere la demanda mundial de alimentos ofrece múltiples
oportunidades de aprovechamiento y creación de valor, que revierten la baja elasticidad
de ingresos que históricamente impedía que el sector se considerara más atractivo. A la
vez, también impone considerables desafíos para poder aprovecharlas. En este sentido, la
agricultura moderna no solo exige nuevas y crecientes capacidades tecnológicas, sino que
requiere que dichas capacidades estén al servicio del cumplimiento de los requerimientos
y demandas de los mercados externos. Ya no se trata de producir un commodity sino de
construir cadenas de valor que logren la competitividad sistémica para personalizar los
productos según los diversos requerimientos que imponen los mercados internacionales.1
Lograr la capacidad de insertarse internacionalmente con este tipo de productos, par-
ticularmente cuando los países tienen ventajas comparativas en ellos, se ha vuelto cada
vez más atractivo. Además, como veremos en detalle en esta publicación, en el espíritu
de la transformación estructural vertical mencionada anteriormente, el sector tiene el
potencial de generar oportunidades muy importantes para los pequeños productores.
Sin embargo, el éxito de una estrategia de este tipo dista mucho de ser automático.
Requiere de nuevas capacidades tanto al nivel de las empresas como al del ecosistema y
del país. ¿Qué explica la integración exitosa en los mercados mundiales en el sector agro-
alimentario moderno? ¿Qué tipo de estrategias se requieren por parte de las empresas
1 Véase el concepto de competitividad personalizada (Customized Competitiveness) en Reardon y Flores,
2006. Véase también Ardila et al., 2019.
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LA AGROINDUSTRIA, UN SECTOR DE GRAN POTENCIAL PARA EL DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA
participantes? ¿Cómo pueden los gobiernos apoyar a Este informe se nutre
sus empresas en su búsqueda del éxito? ¿Qué pueden de los más de 30
hacer para que estas experiencias exitosas sean más estudios de caso de
sustentables, sumando prácticas más amigables con el inserción internacional
medioambiente y más inclusivas, sumando a pequeños exitosa en mercados
productores a las cadenas formales? Estas preguntas agroalimentarios que
están en el centro de un proyecto reciente del BID que se llevaron a cabo
incluye más de 30 estudios de caso de inserción inter- como parte de un
nacional exitosa en mercados agroalimentarios, llevados proyecto reciente del
a cabo por equipos interdisciplinarios en 12 países y que BID. Este trabajo, que
constituyen la base de esta publicación. El rango de casos llevaron a cabo equipos
del proyecto fue muy amplio, incluyendo desde alimentos interdisciplinarios en 12
frescos como frutas, verduras y carnes, infusiones como países, constituye la base
té, yerba mate y café —incluyendo un caso de economía de esta publicación.
circular donde se extrae valor a cada parte de la planta
de café— hasta productos procesados, como puré de mango orgánico, aceite esencial de
limón o barras de chocolate gourmet. Los casos también cubren la producción de insumos
y servicios intensivos en conocimiento, tales como el desarrollo de semillas adaptadas a las
condiciones locales en los mercados de destino, el desarrollo de genética para nuevas va-
riedades de fruta, o servicios de agtech, por ejemplo, para el manejo del riego en las fincas.
Los casos del proyecto muestran que no hay una estrategia de inserción única que
las empresas deban seguir para alcanzar el éxito, sino que hay una multiplicidad de estra-
tegias para insertarse en los mercados internacionales. Una primera estrategia básica de
inserción internacional, común a todos los casos exitosos, tiene que ver con el cumplimiento
de requisitos básicos que imponen los mercados externos, ya sean impuestos por los go-
biernos o por las firmas compradoras (supermercados, procesadores) que frecuentemente
exigen estándares más estrictos que los propios gobiernos. A partir de allí, diferentes
firmas adoptan diversas estrategias de agregación de valor (entendiendo el término en
sentido amplio), con el objetivo de diferenciar sus productos e incrementar sus ingresos.
Algunas diferencian sus productos a través de la obtención de certificaciones que
señalan ciertos atributos no observables, ya sea acerca de los propios productos o de los
procesos con los cuales se producen, tales como certificaciones orgánicas, de comercio
justo, etcétera. Otras apuestan por productos con ciertas cualidades particularmente
valoradas por los mercados, tales como mandarinas fáciles de pelar, arándanos más
dulces o de mayor tamaño, o productos con mayor vida de anaquel. Otras, en cambio,
basan su estrategia en el aprovechamiento de las ventanas temporales en las que hay
poca oferta, ya sea a nivel global o en ciertos mercados de países desarrollados. Esto
ofrece obvias ventajas en cuanto al precio —por ejemplo, el precio de los aguacates
en febrero es mayor que en mayo—, pero también puede proporcionar beneficios
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COMPETIR EN LA AGROINDUSTRIA
adicionales por el lado de la comercialización. 2 Estas estrategias, más que nada aso-
ciadas a productos frescos, son frecuentemente combinadas por algunas de las firmas.
Otras firmas agregan valor a través del procesamiento de productos primarios, que
suele permitir la obtención de varios productos derivados, que son complementarios con
la producción primaria, ya que permiten disminuir el desperdicio. Por ejemplo, la produc-
ción de derivados de limón permite la utilización de fruta con imperfecciones cosméticas.
Mientras que muchas de las firmas que procesan productos primarios obtienen bienes con
escasos atributos diferenciadores (como jugos de frutas convencionales o leche en polvo),
existen muchas otras que adoptan distintas estrategias de diferenciación. En algunos casos,
las firmas que producen productos procesados tratan de diferenciarse a través de la pro-
ducción de productos derivados de especialidad, como el caso de una firma en Argentina
que desarrolla variedades de aceite esencial de limón adaptadas a los requerimientos de
cada cliente. Otras veces, lo hacen a través de la adopción de credenciales de atributos
—como el mango seco al sol producido con métodos de agricultura regenerativa por parte
de una empresa nicaragüense—. Finalmente, muchas empresas buscan la diferenciación
a través del desarrollo de marcas, como la bebida a base de mate Guayakí o el chocolate
gourmet Pacarí. Nuevamente, las empresas que elaboran productos procesados también
combinan, a menudo, distintas estrategias para competir en los mercados internaciona-
les. Todas estas estrategias de agregación de valor, tanto de productos primarios como
procesados, se discuten en detalle, ilustradas con numerosos ejemplos, en el capítulo 2.
Así como se aborda un amplio rango de sectores y de estrategias de inserción, el
proyecto también cubre empresas con modelos de negocio muy distintos en cuanto a la
forma de organizar la cadena de valor. Algunos de los casos se enfocan en empresas verti-
calmente integradas, que participan en la producción, procesamiento y, frecuentemente, la
comercialización de sus productos, trabajando primordialmente con producción propia más
que con producción de terceros. Estas empresas exhiben habitualmente altos estándares
tecnológicos, cumplen con diversas certificaciones internacionales y utilizan las mejores
prácticas internacionales. Algunas de ellas incluso son líderes mundiales en sus respectivos
sectores, como Camposol en Perú (aguacates y arándanos) o Citrusvil en Argentina (pro-
ductos procesados del limón). Las características de estas empresas, así como los motivos
por los cuales se integran verticalmente, se discuten en el capítulo 3, que además presenta
tres casos de éxito de este tipo de empresas, las dos mencionadas anteriormente y Kekén,
firma líder mexicana dedicada a la producción y comercialización de carne de cerdo.
Ahora bien, los casos del proyecto dejan en claro que, en América Latina, la inser-
ción exitosa en agroalimentos no está únicamente reservada para las grandes empresas
de frontera. El sector ofrece excelentes oportunidades para conectar a los pequeños
2 Por ejemplo, la provisión de arándanos en octubre —un bien muy escaso en esa ventana temporal en Estados
Unidos— permitió a una empresa líder acceder directamente a los supermercados, saltándose a los intermediarios.
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LA AGROINDUSTRIA, UN SECTOR DE GRAN POTENCIAL PARA EL DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA
productores con los mercados internacionales. De hecho, la identificación de casos de
éxito que involucraran a pequeños productores fue un objetivo importante del proyecto
desde su inicio. Para insertarse de manera exitosa, sin embargo, estos productores no
pueden hacerlo de manera individual. Los casos documentados en el proyecto sugieren
que la asociatividad —ya sea horizontal, en cooperativas o asociaciones de pequeños
productores, o vertical, a través de una relación estrecha con firmas ancla o tractoras—
es un requisito indispensable para el éxito.
Los casos de la asociatividad vertical, discutidos en el capítulo 4, presentan modelos
en los que firmas tractoras empacan, procesan y comercializan productos —aguacates
en Perú, diversas frutas en Nicaragua y café en Centroamérica— que compran de miles
de pequeños proveedores, a los que dan asistencia técnica, apoyo en certificaciones
—frecuentemente grupales—, acceso a insumos más económicos y a financiamiento.
Los casos de asociatividad horizontal a través de cooperativas y asociaciones de pe-
queños productores —incluyendo uvas de mesa en Chile, quinua real en Bolivia y miel
en Argentina— y los determinantes del éxito en estos modelos se discuten en detalle
en el capítulo 5. Por su parte, el capítulo 6 pone el foco en un aspecto específico clave
de los modelos de empresas tractoras y de cooperativas: analiza el impacto sustancial
que insertarse en cadenas de valor a través de estos modelos tiene sobre los ingresos
y la calidad de vida de los pequeños productores.
Las empresas agroexportadoras insertadas en las cadenas de valor globales, así como
los pequeños productores agropecuarios que son parte de sus cadenas de suministro,
enfrentan desafíos ambientales, tales como evitar la degradación de los suelos —impor-
tante como estrategia de adaptación al cambio climático— o la escasez de agua y de
otros recursos naturales necesarios para la producción primaria. Al mismo tiempo, hacen
frente a una demanda cambiante, donde una porción cada vez mayor de los consumidores
exige productos amigables con el medioambiente. Así, el capítulo 7 discute las estrate-
gias que utilizan las empresas —frecuentemente en articulación con el sector público y
los sistemas de innovación— para enfrentar estos desafíos ambientales y aprovechar los
nichos de mercado que valoran los modelos de producción ambientalmente responsables.
Estas estrategias pasan por la adopción de modelos (y certificaciones) de producción
orgánica, regenerativa, biodinámica y agroforestal, por el cobro (y en algunos casos el
pago) por servicios ambientales, y por modelos de economía circular, que buscan trans-
formar el descarte de otros procesos productivos para generar productos de alto valor.
Cada una de estas estrategias está ilustrada con estudios de caso que demuestran que
no tiene por qué haber un trade-off entre el desarrollo y el cuidado del medioambiente.
Hasta ahora se ha enfatizado el rol de las estrategias empresariales y de distintos
modelos de organización de la producción en la inserción internacional exitosa. También
hemos destacado las estrategias empresariales en materia de innovación (también ver
capítulo 8) y de aprovechamiento de nichos asociados con consumidores cada vez más
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COMPETIR EN LA AGROINDUSTRIA
comprometidos con las prácticas productivas social y ambientalmente responsables. Pero
una inserción exitosa no depende solo de los esfuerzos y decisiones estratégicas que tomen
las empresas. La provisión de bienes públicos por parte del Estado también desempeña un
papel fundamental y fue un componente central de los estudios de caso que alimentan este
documento. Por ejemplo, el éxito de la agricultura de la costa peruana, que se documenta
en el capítulo 3, no hubiera sido posible sin los grandes proyectos de infraestructura de
riego que encaró el Gobierno a partir de los años ochenta y que permitió el desarrollo de
cultivos en zonas que habían sido hasta el momento prácticamente desérticas. El éxito de
las exportaciones de cerdo mexicano a Japón no hubiera sido posible si el Estado no hubiera
contribuido a la apertura de esos mercados a través de la firma de protocolos bilaterales
por parte de las autoridades sanitarias y fitosanitarias del país de destino. Argentina no
hubiera podido exportar limones a China si un instituto público no hubiera desarrollado
un tratamiento cuarentenario apropiado para librarse de la mosca de la fruta sin compro-
meter la calidad de este producto. Estos y otros bienes públicos que están detrás de la
inserción internacional exitosa de las empresas del sector agroalimentario —incluyendo
la política comercial, los servicios de sanidad animal y vegetal, las políticas de apoyo al
cumplimiento de requisitos técnicos del exterior, la investigación y desarrollo, la provisión
de infraestructura, la regulación, y los apoyos al productor— se discuten en el capítulo 9.
Aun sabiendo cuál es la lista de bienes públicos e intervenciones que, en general, los
estados deberían ofrecer para apoyar la inserción internacional del sector agroindustrial,
¿cómo identificar cuáles son los bienes públicos clave en cada momento y para cada
cadena? ¿Cómo priorizarlos y secuenciarlos? ¿Cómo asegurar que, una vez identificados,
se provean de manera efectiva? Estas son las preguntas que motivan el capítulo 10. Para
responderlas, comenzamos planteando dos objetivos centrales que deberían tener los go-
biernos para orientar sus acciones de apoyo al sector. El primero es contribuir, a través de
la provisión de bienes públicos, a la articulación de las cadenas de valor agroindustriales:
de alguna manera, aglutinarlas, fortalecerlas y fomentar su expansión. El segundo objetivo
es ayudar a que estas cadenas sean más inclusivas, incorporando a tantos pequeños pro-
ductores como sea posible. Ambos objetivos son complementarios —y fundamentales— en
una estrategia de transformación estructural vertical como la que plantea este informe.
Mas allá de los objetivos, dar respuesta a estas preguntas requiere una colabora-
ción estrecha entre el sector público y el sector privado. Es este último el que conoce
cuáles son los principales obstáculos que frenan su desarrollo y la colaboración es clave
no solo para la identificación de los obstáculos y sus potenciales soluciones, sino tam-
bién para su implementación. En el capítulo, esto se ilustra con el caso de la apertura
del mercado chino a las cerezas argentinas, que involucró un trabajo muy estrecho de
colaboración entre la Cámara Argentina de Productores de Cereza Integrados (CAPCI)
y las autoridades sanitarias. Pero tan relevante como la colaboración entre el sector
privado y el público es la coordinación dentro del propio sector público. A menudo,
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LA AGROINDUSTRIA, UN SECTOR DE GRAN POTENCIAL PARA EL DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA
las distintas agencias públicas responsables por la provisión de los bienes públicos que
requiere un sector trabajan en forma descoordinada, como compartimentos estancos.
La coordinación público-pública es un tema complejo, que requiere de mecanismos
deliberados para hacerla efectiva. El capítulo presenta el ejemplo de las Mesas Ejecutivas
peruanas como un mecanismo a nivel de cadena que facilita, al mismo tiempo, la cola-
boración público-privada y la coordinación entre distintas agencias del sector público,
contribuyendo a alinear las acciones del Estado con las necesidades del sector.
La agroindustria, una oportunidad para el desarrollo de la región
La región tiene una asignatura pendiente: generar
Este libro muestra
un camino de crecimiento sostenido e inclusivo (BID,
que existe un enorme
2021). Este libro, basado en la experiencia de más de
potencial del sector
30 casos de inserción exitosa en los mercados globa-
para contribuir al
les agroalimentarios, muestra que existe un enorme
desarrollo sostenible de
potencial del sector para contribuir al desarrollo sos-
la región, con productos
tenible de la región, con productos diferenciados de
diferenciados de alto
alto valor, tanto frescos como procesados. El sector
valor, tanto frescos como
también tiene un gran potencial para la incorporación
procesados.
de cientos de miles de pequeños productores a las
cadenas agroalimentarias formales y, a la vez, para desarrollar sectores (como insumos o
servicios) intensivos en conocimiento. Tanto en los países en desarrollo, donde el aumento
de los ingresos está cambiando las dietas, como en los desarrollados, donde hay nichos a
explotar de muy alto valor, la demanda por el tipo de productos analizados en este informe
es creciente y la región claramente tiene ventajas comparativas en ellos. Esto sugiere que
hay un mundo de oportunidades.
Aprovecharlas requiere de empresas que inviertan en innovación, que adopten pro-
cesos de mejora continua y que adapten sus productos a los requerimientos cada vez más
exigentes —en cuanto a calidad, inocuidad, cumplimiento de estándares, etcétera— de los
compradores en los mercados de destino. Pero también requiere de Estados dispuestos
a responder a los requerimientos del sector privado a través de la provisión de bienes
públicos, el apoyo a la articulación de las cadenas y la resolución de otros problemas de
coordinación. Aprovechar estas oportunidades de manera inclusiva, además, requiere de
Estados que brinden acompañamiento constante, dispuestos a invertir en asistencia técnica
y extensionismo, a proveer financiamiento y a apoyar esfuerzos asociativos, tanto a través
del fortalecimiento de cooperativas y asociaciones de pequeños productores como de la
atracción de nuevas empresas tractoras, a fin de poder escalar los modelos que permiten
la incorporación de los pequeños productores. Los casos de éxito presentados en este
informe (seleccionados entre cientos de casos que se presentaron en respuesta al llamado a
concurso del proyecto) demuestran que sí se puede. Es cuestión de poner manos a la obra.