CENTRO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

TRABAJO PRÁCTICO

LEAN CONSTRUCTION APLICADO A UNA CONSTRUCTORA DEDICADA A LA

CONSTRUCCION DE CASAS EN EL ESTADO DE AGUASCALIENTES

PRESENTA

José Carlos Martínez Ponce

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

TUTORES

Dra. Rocío Montserrat Campos García

Dra. María de Carmen Martínez Serna

INTEGRANTE DEL COMITÉ TUTORAL

Dra. Gabriela Citlalli López Torres

Dr. Víctor Manuel Molina Morejón

Aguascalientes, Ags, 10 de mayo de 2023

 Agradecimientos

Agradezco a Dios por darme la fuerza de continuar en todo lo que me propongo, que
siempre me ayuda a regresar al camino del amor y me da la inspiración necesaria para
continuar sirviendo y ayudando.

Agradezco al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por la beca que me

otorgó para realizar mis estudios de maestría.

Agradezco a la Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA) por permitir formarme en

ella.

Agradezco a mi tutora la Dra. Rocío Montserrat Campos García por apoyarme en la

elaboración de este trabajo práctico, sin usted, su consejo, paciencia y constancia en la
revisión de este trabajo no hubiera sido posible.

Agradezco a la Dra. María del Carmen Martínez Serna, Dra. Gabriela Citlali López Torres, Dr.
Víctor Manuel Molina Morejón por su asesoría y orientación.

Agradezco a todos mis profesores que aportaron a la generación nuevos aprendizajes y que
permitieron abrir mi mente al conocimiento de la administración de empresas.
 Dedicatoria

Dedico este trabajo práctico

A mi familia que me apoyó incondicionalmente en poder lograr esta gran meta, que con su
amor y comprensión han sido de gran apoyo en todo este proceso. A mis padres Carlos e
Ibeth por su ejemplo y porque siempre me han ayudado e impulsado a alcanzar mis logros
y a mis hermanas, Ibeth, Lizeth y Marian, que siempre me escuchan.

A mi tutora, la Dra. Rocío Montserrat Campos García que me ha apoyado en aportarme

nuevas ideas y me ha guiado para poder concluir con éxito este caso práctico.

A todos mis profesores que me formaron en el camino de la investigación porque sin ellos
este logro no hubiera podido ser posible.

A todos los miembros del núcleo académico básico por su comentarios y aportaciones para
poder mejorar la redacción, estructura, forma y contenido de este trabajo práctico.

José Carlos Martínez Ponce

 Índice General

Introducción 9

Planteamiento Del Problema 15

Antecedentes 20

Objetivos 22

4.1. Objetivo General 22

4.2. Objetivos Específicos 22

Justificación 23

Análisis Situacional 25

6.1 VIZA Construcciones 25

6.2 Análisis FODA 25

6.3 Macroambiente o Entorno General. 27

6.4 Microambiente o Entorno Específico. 28

6.5 Ambiente Interno o Empresa. 29

Marco Teórico 31

7.1. El Concepto De Productividad 31

7.2. Producción Sin Pérdidas (Lean Manufacturing) 32

7.3. Lean Construction 33

7.3.1 Principios De Lean Construction 34

7.3.2 Desperdicios Que Considera Lean Construction 36

7.3.3 Sistema Del Último Planificador (Last Planner System “LPS”) 39

1
 7.3.4 Estructura Del Sistema Del Último Planificador 43

7.3.5 Indicadores Clave De Rendimiento 49

Metodología De La Intervención 52

Propuesta De Intervención 56

9.1 Plan Maestro y Plan De Fases 57

9.2 Sesión Pull 60

9.3 Planeación Para Estar Listos 61

9.4 Planeación Semanal 63

9.5 Desarrollo De Los Indicadores De Rendimiento 65

9.5.1 Porcentaje De Plan Completado (PPC) 65

9.5.2 Causas De No Cumplimiento (CNC) 65

9.6 Junta Diaria 68

Resultados De La Intervención 69

10.1 Plan Maestro y Plan De Fases 73

10.2 Sesión Pull 76

10.3 Planeación Para Estar Listos 79

10.4 Planeación Semanal 81

10.5 Junta Diaria 85

10.6 Diagrama De Flujo 86

10.7 Complicaciones 88

Conclusiones 89

Referencias 90

ANEXOS 93

2
ANEXO I. Control de Avance 93

ANEXO II. Documentación De Registro De Planeación Semanal 96

ANEXO III. Comparativa De Gráficos CNC 104

3
 Índice de Tablas

Tabla 1 Ejemplos de escenarios que se presentan en la construcción de viviendas. ......... 14

Tabla 2 Desperdicio estimado en obras de edificación....................................................... 16

Tabla 3 Análisis FODA Viza Construcciones......................................................................... 26

Tabla 4 Ejemplo de fases de construcción de vivienda ....................................................... 57

Tabla 5 Programación de obra ............................................................................................ 59

Tabla 6 Necesidades y Compromisos .................................................................................. 60

Tabla 7 Liberación de restricciones ..................................................................................... 61

Tabla 8 Programación para estar listos ............................................................................... 62

Tabla 9 Programa semanal de obra..................................................................................... 64

Tabla 10 Hitos del catálogo de conceptos........................................................................... 73

Tabla 11 Código de colores por contratista ........................................................................ 76

Tabla 12 Tabla de Sesión Pull .............................................................................................. 78

Tabla 13 Tabla de Compromisos y necesidades.................................................................. 79

Tabla 14 Restricciones liberadas ......................................................................................... 80

Tabla 15 Programación para estar listos ............................................................................. 80

Tabla 16 Planeación semanal Semana 1 ............................................................................. 83

Tabla 17 Causas de incumplimiento .................................................................................... 84

Tabla 18 Programa semana de obra Semana 1 ................................................................... 96

Tabla 19 Programa semana de obra Semana 2 ................................................................... 97

Tabla 20 Programa semana de obra Semana 3 ................................................................... 98

Tabla 21 Programa semanal de obra Semana 4 .................................................................. 99

Tabla 22 Programa semanal de obra Semana 5 ................................................................ 100

4
Tabla 23 Programa semanal de obra Semana 6 ................................................................ 101

Tabla 24 Programa semanal de obra Semana 7 ................................................................ 102

Tabla 25 Programa semanal de obra Semana 8 ................................................................ 103

5
 Índice de Figuras

Figura 1 PIB de la vivienda y su participación en el total nacional ..................................... 10

Figura 2 Participación del PIB de la vivienda y de sectores de actividad económica

seleccionados en el PIB nacional .......................................................................................... 10

Figura 3 Tipos de desperdicios que considera Lean Construction ...................................... 13

Figura 4 Causas que afectan la productividad..................................................................... 32

Figura 5 Modelo de producción en construcción tradicional ............................................. 34

Figura 6 Modelo de producción Lean .................................................................................. 35

Figura 7 8 Desperdicios de Lean Construction .................................................................... 37

Figura 8 Beneficios del sistema del último planificador...................................................... 40

Figura 9 Planificación tradicional vs Sistema de planificación Leanwha............................. 41

Figura 10 Programación en cascada Lean ........................................................................... 43

Figura 11 Estructura del Sistema del último planificador ................................................... 44

Figura 12 Ejemplo de plan maestro..................................................................................... 45

Figura 13 Programación de ejemplo de plan de fases ........................................................ 45

Figura 14 Diagrama de Gantt de plan de fases .................................................................. 46

Figura 15 Ejemplo del Porcentaje de actividades cumplidas .............................................. 49

Figura 16 Ejemplo de causas de no cumplimiento.............................................................. 50

Figura 17 Ejemplo de medición de PPC ............................................................................... 66

Figura 18 Ejemplo de medición CNC ................................................................................... 67

Figura 19 Ubicación del proyecto ........................................................................................ 69

Figura 20 Distribución de departamento Nimbus ............................................................... 70

Figura 21 Distribución de departamento Ventus ................................................................ 70

6
Figura 22 Estado de la torre de departamento al inicio de la estancia profesional ........... 71

Figura 23 Datos del PPC obtenidos durante la estancia profesional .................................. 84

Figura 24 Concentrado de causas de incumplimiento ........................................................ 85

Figura 25 Diagrama de flujo ................................................................................................ 87

Figura 26 Estado del proyecto en la semana 3.................................................................... 93

Figura 27 Estado del proyecto en la semana 4.................................................................... 93

Figura 28 Estado del proyecto en la semana 5.................................................................... 94

Figura 29 Estado del proyecto en la semana 6.................................................................... 94

Figura 30 Estado del proyecto en la semana 7.................................................................... 95

Figura 31 Estado del proyecto en la semana 8.................................................................... 95

Figura 32 Resultados de la medición de CNC Semana 1 ................................................... 104

Figura 33 Resultados de la medición de CNC Semana 2 ................................................... 104

Figura 34 Resultados de la medición de CNC Semana 3 ................................................... 105

Figura 35 Resultados de la medición de CNC Semana 4 ................................................... 105

Figura 36 Resultados de la medición de CNC Semana 5 ................................................... 106

Figura 37 Resultados de la medición de CNC Semana 6 ................................................... 106

Figura 38 Resultados de la medición de CNC Semana 7 ................................................... 107

Figura 39 Resultados de la medición de CNC Semana 8 ................................................... 107

7
 Resumen

Lean Construction es una metodología de gestión administrativa aplicada a la construcción

que ofrece herramientas para generar un flujo de trabajo predecible haciendo una
planeación que va desde lo general hasta lo específico de cada etapa del proyecto de
construcción. Al utilizar herramientas como el Sistema del Último Planificador (SUP) es
posible hacer realidad lo que se proyectó en la etapa de planeación de la obra y llevarlo a
la ejecución para que el proyecto sea exitoso en tiempo, costo y calidad de los trabajos.

Al aplicarlo a un proyecto real nos enfrentamos a dificultades, pero al llevarlo a cabo, todos
los interesados pudieron comprobar los grandes beneficios que tiene el implementar la
metodología como gestor administrativo en la construcción.

Abstract

Lean Construction is an administrative management methodology applied to construction

which offers tools to generate a predictable workflow by planning from the general to the
specifics of each stage of the construction project. By using tools such as the System of the
Ultimate Planner (SUP) it is possible to realize what was planned in the planning stage of
the work and take it to the execution so that the project is successful in time, cost and
quality of work.

When applying it to a real project we faced difficulties, but when carrying it out all the
stakeholders could check the great benefits of implementing the methodology as an
administrative manager in construction.

8
 Introducción

Este caso práctico consiste en la implementación de la metodología Lean Construction a la

edificación de una torre de departamentos en el estado de Aguascalientes al norte de la
ciudad, la torre cuenta con 9 departamentos distribuidos en 3 pisos.

La implementación de una metodología de gestión administrativa en el sector de la

construcción es de suma importancia debido a la competencia que se tiene en la actualidad
en esta industria en donde cada vez se tiene que cumplir en mejor calidad de los trabajos,
mayor eficiencia en los tiempos de entrega y a un precio justo para entregar el producto
final en tiempo y forma, además de que el sector de la vivienda contribuye en un gran
porcentaje a la economía de un país.

En septiembre de 2021, el número de empresas en el sector de la construcción en México

alcanzó más de 27 300 establecimientos (Statista, 2022). Aunque realizan actividades muy
variables, como la construcción o restauración de casas, edificios, hoteles, centros
comerciales, bancos, escuelas, hospitales, calles, aceras, represas, cines, parques, teatros,
naves industriales, etc., la construcción es una industria clave en el desarrollo de un país.
En 2020, el sector de la vivienda generó un PIB de 1 billón 273 mil 268 millones de pesos
corrientes (Figura 1), cantidad que corresponde a 5.8% del PIB del país (INEGI, 2020).

9
Figura 1

PIB de la vivienda y su participación en el total nacional

Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Cuenta Satélite de Vivienda de México 2020. Preliminar. Año
Base 2013

En 2020, más de la mitad de la construcción total realizada fue edificios residenciales

(55.0%), mientras que la construcción comercial (puentes, carreteras, puertos, hospitales,
oficinas, etc.) representó el 45.0%. Como se puede observar en la Figura 2, al comparar la
participación del sector vivienda en el PIB con otras actividades económicas, se puede
percibir su importancia ya que se encuentra en el tercer lugar después de sectores como el
comercio y la producción, que aportan el 19.9. % y 18.4% respectivamente (INEGI, 2020).

Figura 2
Participación del PIB de la vivienda y de sectores de actividad económica seleccionados en el PIB nacional

Fuente: INEGI. Sistema de cuentas Nacionales de México. Cuenta Satélite de Vivienda de México, 2020, Preliminar. Año
base 2013.

10
En 2020, las actividades económicas del sector vivienda generaron 2,278,417 puestos de
trabajo, cantidad que equivale a 5.5% del total nacional (INEGI, 2020). Sin embargo, la
industria de la construcción es un caso de estudio único debido a que se ve afectada por
factores tanto internos como externos que inciden directamente en el proceso de
construcción, por mencionar algunos, el clima, proveedores, contratistas, etc., que pueden
ocasionar pérdidas durante el desarrollo de los proyectos de construcción.

En la actualidad, las empresas dedicadas a la construcción de desarrollos habitacionales,

denominadas desarrolladoras inmobiliarias, enfrentan un gran problema debido al
incumplimiento de parte del contratista para entregar en tiempo, costo y calidad las casas
que se le asignan para su construcción. Esta deficiencia en el cumplimiento de los
requerimientos del desarrollador inmobiliario que le pide al contratista, muchas veces se
da por una mala gestión y administración de los procesos que se deben seguir para llegar al
cumplimiento de las necesidades del cliente por lo que el contratista está obligado a
mejorar la calidad de su trabajo, aumentar la eficacia, reducir el desperdicio, reducir costos
y aumentar las ganancias (Marhani et al., 2012).

Bajo esta perspectiva, ambos participantes asumen grandes retos, por un lado, el
contratista que tiene la exigencia de cumplir en los periodos establecidos para poder
mantenerse en el competitivo mercado actual y para ello necesita ser disruptivo e
implementar nuevos mecanismos de administración en todas las etapas de la obra y a su
vez, monitorear y gestionar el avance del proyecto para no salirse de los estándares
previstos. Por otro lado, el desarrollador inmobiliario tiene la necesidad de ofrecer su
producto al mercado en tiempo y forma para cumplir con las entregas de vivienda.

En consecuencia, los tiempos de entrega reducidos del proyecto, la exigencia de calidad y

bajo costo se ha convertido en un componente clave de la ingeniería y gestión de los
desarrollos inmobiliarios y el sector de la construcción se ha vuelto cada vez más
competitivo. Por parte del constructor, lo más importante es monitorear el avance para que
se cumplan las metas y estar al pendiente de las necesidades que surjan en relación con el

11
proyecto que se está ejecutando así como el oportuno suministro de los materiales e
insumos si así lo establecen las condiciones del proyecto.

El uso de herramientas de gestión administrativa en la industria de la construcción en

México es de suma importancia para poder mejorar la rentabilidad de las empresas ya que
presentan grandes reducciones de sus utilidades por no poner atención en los desperdicios
generados a lo largo del proceso creando problemas de competitividad; es por ello que en
este trabajo práctico se pretende formular recomendaciones metodológicas para la
implementación de Lean Construction en edificaciones residenciales, que permitirá a las
empresas definir el curso de acción para mejorar el proceso de productividad de la
construcción.

La metodología de Lean Construction, al orientarse a la gestión administrativa de proyectos

constructivos busca reducir o eliminar los desperdicios generados a lo largo del proceso
constructivo eliminando actividades que no agregan valor al proyecto y mejorando las
actividades que si lo hacen. Se tendrá que crear una sinergia positiva entre todos los
interesados del proyecto ya sea, contratista, clientes, proveedores y todo aquel que forme
parte de la gestión del proyecto, de esta manera, se reducirá en gran escala los desperdicios
creando un ambiente de trabajo colaborativo con todas las partes (Porras et al., 2014).

Para poder implementar la metodología Lean Construction al proceso de producción es

importante identificar los tipos de desperdicios que se generan en este tipo de
construcciones como son inventarios de materiales sin una necesidad inmediata, talento de
los colaboradores mal aprovechado, tiempos muertos en los que los colaboradores y
maquinaria se mantienen en un estado pasivo, movimientos mal planificados dentro y fuera
del área de ejecución del proyecto, defectos en la elaboración de alguna actividad,
transportes innecesarios de personal o documentación, sobre procesamiento por una
deficiente supervisión y sobreproducción de insumos (Figura 3).

12
Figura 3
Tipos de desperdicios que considera Lean Construction

Fuente: Elaboración propia

En este trabajo práctico se estará aplicando la metodología Lean Construction buscando

identificar y reducir cada uno de los 8 desperdicios clasificados considerando posibles
escenarios que se podrían generar como se observa en la Tabla 1 donde se describe el
escenario, el tipo de desperdicio que genera y el impacto que produce esta situación y como
resultado, se logrará mejorar la calidad y optimizar los costos de construcción.

13
Tabla 1
Ejemplos de escenarios que se presentan en la construcción de viviendas.

Descripción Desperdicio Impacto

Transporte Ocupa espacio en el vehículo de transporte que puede ser utilizado para material urgente.

Llevar material de más al Talento Se utiliza mano de obra para la carga y descarga del material excedente.
frente de trabajo
Tiempo de espera Al utilizar más tiempo del chofer y la mano de obra del necesario.

Inventario Porque fuera de la zona de almacenaje lo pueden robar, destruir, perder, etc.

Defectos Se puede dañar una tubería al trabajar y no percatarse del daño hasta la fase final de la obra.

Sobre producción Al no detectar daños, se tiene que retrabajar la tarea.

Omitir verificaciones de la
Talento Del personal que tiene que realizar el retrabajo.
instalaciones hidráulicas

Inventario De material excedente para remplazar el material dañado.

Movimiento De mano de obra que pudiera estar haciendo actividades que agregan valor.

Defectos Al no quedar alineado el vano en el eje horizontal y vertical.

Sobre producción Al tener que retrabajar el área.

Confirmación de vanos en
Transporte De material que se remueva y se coloque según sea el caso.
puertas y ventanas

Talento De la mano de obra que ejecutará el trabajo.

Inventario Al usar material que no se tenía previsto para ese trabajo.

Fuente: Elaboración propia

14
 Planteamiento Del Problema

En el competido mercado actual de la edificación de desarrollos habitacionales es

imprescindible desarrollar nuevas estrategias de planificación, ejecución y seguimiento de
proyectos a partir del papel que juega hoy la industria de la construcción como parte
integral del desarrollo y progreso urbano.

La demanda del sector inmobiliario para el año 2022 en el territorio mexicano es de 839,421
unidades habitacionales según la Sociedad Hipotecaria Federal, 2022, por lo que se necesita
una gran oferta de construcción. Para poder cubrir esta demanda, se crean nuevas
empresas con visiones y misiones ambiciosas con el objetivo de elaborar proyectos con
calidad, eficiencia y eficacia para poder ser competitivos en el mercado actual. Sin embargo,
las pequeñas y medianas empresas que están dentro de este sector económico tienden a
cometer errores coyunturales que los hacen perder sus posibles ganancias y aumentar el
riesgo de perder la capacidad de adquirir nuevos proyectos.

La mayoría de las empresas constructoras están bajo presión cada vez mayor de bajar los
precios para mantener la competitividad de sus productos y servicios, pero estos esfuerzos
a menudo se limitan a la reducción del capital humano y a una gestión financiera con metas
a corto plazo sin tener una visión a futuro del desarrollo de la empresa. De hecho, cada vez
que la competitividad de una empresa se ve amenazada, la primera decisión es reducir el
número de empleados en la organización o reducir gastos, pero nunca se llega a la raíz de
la problemática.

La necesidad que tienen las empresas de este ramo de ser disruptivas es constante, por lo
que muchas de ellas lo asumen y lo toman con seriedad. Es importante tomar conciencia
de que las ventajas competitivas no se dan por sí solas. En el sector actual de la
construcción, las empresas deben estar listas para poder afrontar los cambios en el negocio,
estructurarse de una manera adecuada para poder mejorar su posicionamiento dentro del
mercado.
15
Económicamente, al aumentar la demanda en el sector de la construcción debe
incrementarse la oferta, por lo cual surgen nuevas empresas con objetivos ambiciosos de
cubrir la demanda de vivienda, oficinas, centros comerciales, etc. Ante la necesidad de
mejorar la gestión, ejecución y control de los proyectos, se fomenta el análisis e
implementación de nuevas herramientas para mejorar el desarrollo del proceso desde el
inicio hasta el final de los proyectos con el fin de fortalecer al sector de la construcción.
Todo esto implica nuevos retos y un cambio en el enfoque de desarrollo de proyectos,
incluyendo un cambio en la mentalidad de todos los participantes. El objetivo no es sólo
minimizar los tiempos y costos, ahora hay nuevos retos y exigencias de calidad que exigen
los proyectos.

Debido a esta problemática que se presenta en la construcción, es necesario hacer

mediciones que permitan observar el estado actual de este sector económico. El doctor
Picchi demostró en su tesis doctoral que, si se construye un proyecto habitacional de tres
edificios de departamentos, la tercera torre se construiría con el desperdicio generado por
las otras dos ya que éste era tal que constituía un 30% del costo total (Tabla 2), mostrando
que importante es aplicar estrategias en el desarrollo de proyectos de construcción para
optimizar el proceso. (Porras et al., 2014).

Tabla 2
Desperdicio estimado en obras de edificación

Desperdicio estimado en obras de edificación

Porcentaje del costo total de la obra
Concepto Descripción %
Mortero y Cemento
Mampostería
Material
Madera 5%
desperdiciado
Limpieza
Acarreo de escombros
Espesor adicional en aplanado de plafones

Sobre Espesor adicional en aplanado de muros

5%
producción Renivelación de pisos

Corrección de verticalidad de muros

16
 Dosificación Concreto
no Mortero para aplanado 2%
optimizada Renivelación de pisos
Reparaciones Repintado
y retrabajos Retoques 2%
en materiales Corrección de trabajos
Arquitectura
Proyectos no Estructura
6%
optimizados Instalaciones sanitarias
Instalaciones electicas
Pérdida de
productividad
Parada de operaciones debido a la mala calidad de los
debidas a 3.5%
trabajos y materiales
problemas de
calidad

Costos debido Pérdidas financieras por atrasos de las obras y costos

1.5%
a atrasos adicionales de administración, equipos y multas

Garantías Reparaciones después de la entrega de la obra 5%

TOTAL 30%
Fuente: Porras et al., 2014

La empresa VIZA Construcciones es consciente de esta problemática y tiene la visión de

estar dentro de las mejores en el estado de Aguascalientes cumpliendo con la entrega de
los proyectos asignados en tiempo, costo y calidad. Para ello, se propone la mejora de sus
estrategias aplicando la metodología Lean Construction en el proceso de un proyecto
constructivo donde se identificarán y se reducirán al máximo los posibles desperdicios para
poder maximizar la utilidad de los proyectos, reducir los tiempos de entrega, obtener un
mayor grado de satisfacción del cliente y el constante perfeccionamiento de los procesos
necesarios para una buena ejecución.

El principal problema de la empresa, es la deficiencia en la gestión de los proyectos

constructivos al tener una carente planificación de los hitos y las tareas que se irán
desarrollando en el transcurso de la ejecución, y al no aplicar una metodología que
17
estandarice los procesos que se realizarán, genera omisión de partes esenciales del
proceso, dando como consecuencia una falta de gobernabilidad lo que produce
desviaciones en los tiempos de entrega, una deficiente programación de los insumos,
desaprovechamiento del talento de los colaboradores participantes del proyecto al perder
tiempo ante la problemática de la falta de control.

Esto a su vez, genera un bajo desempeño de los colaboradores debido a que buscan
subsanar los problemas en vez de continuar en la buena ejecución del proceso, se genera
un incumplimiento de las fechas de entrega, sobrecostos del proyecto haciendo retrabajos,
que, con una buena gestión de la planificación del proceso, no existirían. Debido a lo
mencionado anteriormente se están generando consecuencias que repercuten
directamente en la fiabilidad y reputación de la empresa como son insatisfacción del cliente
y una baja rentabilidad de los proyectos elaborados.

Las causas más representativas que presentan desperdicios en el proceso de construcción

están en el área de planeación y supervisión de los métodos que se desarrollan durante la
ejecución del proyecto. Una omisión en estas dos áreas provoca retrabajos por la falta de
planeación o reparaciones por la carente supervisión lo cual retrasa todo el proceso y
genera mermas durante la ejecución. Bajo este panorama, es conveniente prestar atención
en estos rubros para reducir los posibles desperdicios por lo que se sugiere que la
constructora tome la decisión de incorporar la metodología Lean Construction para aplicar
buenas prácticas como la implementación del Sistema de último planificador (SUP) y así
aumentar la eficiencia en la gestión de los proyectos constructivos de la empresa y como
consecuencia, mejorar de manera integral.

Al aplicar la metodología junto con todas las herramientas que ésta conlleva, se mejorará
la rentabilidad, se aumentará la eficiencia en la gestión de los proyectos constructivos
asignados para su ejecución y se dará un mejor servicio al cliente. Las mejoras en la
ejecución de las obras darán como resultado la presencia de la gobernabilidad, la eficiencia
en técnicas, herramientas tecnológicas para el proceso del proyecto, se obtendrán
indicadores clave de rendimiento que ayudarán a monitorear y controlar el avance del
18
proyecto con la finalidad de comparar con proyectos previos, establecer un proceso de
mejora continua dentro de la organización, se creará un mejor ambiente de trabajo debido
al crecimiento de la empresa lo cual se traducirá en mejor calidad de vida para los
colaboradores.

19
 Antecedentes

La metodología de gestión administrativa en construcción Lean Construction proviene de la

industria automotriz. Surgió en Japón a finales de los 50’s e inicios de los 60’s en la empresa
ensambladora de automóviles Toyota Motor, como producto de las investigaciones de los
ingenieros, que pretendían mejorar su línea de producción (Porras et al., 2014). Todo
comenzó cuando Sakichi Toyoda quiso conocer las causas de los errores en la producción
de automóviles y partió del desarrollo de una idea con el objetivo de encontrar soluciones
efectivas para evitar que volvieran a ocurrir (Díaz, 2017). Basándose en estas reflexiones se
consolidaron las bases para un nuevo sistema de gestión JIT/Just in Time, también conocido
como Toyota Production System (TPS) (Hernández, 2013). Posteriormente Eiji Toyoda se
convirtió en el presidente de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi
Ohno la siempre exigente tarea de aumentar la productividad (Toyota, 2017).

Fue en el año 1950, cuando Taiichi Ohno, director de producción de Toyota, quien buscaba
eliminar el desperdicio y acortar el tiempo que lleva entregar un automóvil al cliente
propuso reemplazar la producción en masa tradicional con la fabricación personalizada y de
esta forma evitar la acumulación de materias primas (Porras et al., 2014). Concretó sus
propuestas y principios en un sistema de producción que centra todos los esfuerzos en
aquello que produce valor y elimina todo aquello que no lo aporta.

A partir de este punto se diseñaron las diferentes herramientas consideradas como partes
básicas del proceso TPS (Toyota Production System). De este modo, Toyota consiguió
mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega y reducir costos e inventarios
(Think Productivity, 2020).

Lo que quedó claro es que los conceptos lean mejoraron significativamente los procesos de
producción en la industria automotriz. Desde entonces, Lean se ha trasladado a otras
industrias de una manera muy significativa, por lo que era solo cuestión de tiempo antes de
que finalmente se implementara en la industria de la construcción. En 1992, el profesor
Lauri Koskela en su artículo "Nueva Filosofía de Producción" (Koskela, 1992) propuso la
20
aplicación de conceptos clave lean en la industria de la construcción, definiendo este
enfoque como "construcción sin pérdidas"; introdujo cambios conceptuales para mejorar
la gestión de edificios., centrándose en lograr una mayor productividad.

Otros investigadores, como Glenn Ballard, proporcionaron herramientas para adaptar la

producción "lean" a la industria de la construcción. Ballard comenzó a trabajar con Koskela
después de escucharlo hablar en una conferencia de Berkeley, y juntos formaron el
International Lean Construction Group, que nació en 1993 en la primera Conferencia de
Sistemas de Gestión de Proyectos de Construcción en Helsinki, Finlandia, donde se decidió
usar el término "Lean Construction" por primera vez (Porras et al., 2014).

21
 Objetivos

4.1. Objetivo General

Implementar la metodología Lean Construction a la etapa de construcción de un proyecto

que permita evaluar el nivel de cumplimiento de actividades comprometidas y las causas
de incumplimiento generando un diagrama de flujo que ayude en la gestión de la aplicación
de la Metodología Lean Construction.

4.2. Objetivos Específicos

o Obtener el indicador de cumplimiento de actividades comprometidas (PPC) de manera

semanal para poder visualizar el nivel de cumplimiento de actividades.

o Obtener el indicador de causas de incumplimiento (CNC) que medirá la frecuencia con

la que se presentan las causas de incumplimiento.

o Crear un diagrama de flujo de proceso para la gestión de la metodología Lean

Construction del proyecto constructivo que evaluará el PPC y CNC.

22
 Justificación

Las constantes pérdidas en materiales, insumos y recursos financieros de los proyectos de

las empresas constructoras están asociadas a la falta de una metodología de gestión de la
administración de proyectos. Las empresas en la actualidad desarrollan un proceso simple
donde contemplan procesos tradicionales sin supervisión y sin una manera adecuada de
medir los rendimientos de las actividades, para lo cual se necesita adoptar mejores prácticas
que ayuden a ser más competitivas en el mercado actual.

Debido a lo anterior, la importancia de implementar nuevas maneras para gestionar los

proyectos de construcción de edificación de unidades habitacionales es imprescindible.
VIZA Construcciones, que se dedica a este ramo, busca establecer un modelo que ayude a
maximizar la utilidad de los proyectos que se estén ejecutando, reducir tiempos en la
entrega de los procesos y mejorar la calidad con la que se entrega el producto final.

La implementación de la metodología Lean Construction pretende eliminar o reducir todas

las actividades que no generen valor al proceso con un minucioso análisis de las fases que
comprenden cualquier proyecto como el inicio, la planeación, la ejecución, el monitoreo,
control y el cierre de las actividades. En este trabajo práctico se implementará la
metodología a la fase de ejecución en donde se evaluará el nivel de cumplimiento de
actividades comprometidas y las causas de incumplimiento de las tareas asignadas a cada
de unos de los colaboradores.

Al implementar Lean Construction se reducirá al máximo posible los desperdicios y se

formará una nueva cultura de trabajo en todos los colaboradores que estén dentro del
proyecto que se esté realizando, por lo cual se aplicará en el departamento de construcción
que son quienes ejecutan las tareas y se identificarán los desperdicios que se generan en
cada etapa con lo cual se ayudará a mitigar la problemática de una mala ejecución de los
procesos que comprende cada actividad.

23
Al tener indicadores clave de rendimiento, se podrá medir y controlar el desarrollo del
proyecto para estar en un constante aprendizaje de las actividades realizadas y poder
mejorar continuamente la forma en la que se desarrolla el proceso, de este modo, en base
a la experiencia en la aplicación de mejores prácticas, la constructora podrá ir en ascenso
en el mercado estatal y se logrará tener un crecimiento sustentable lo que brindará una
estabilidad que podrá respaldar los futuros proyectos que se le asignen a la constructora.

24
 Análisis Situacional

6.1 VIZA Construcciones

VIZA construcciones se constituye en el año 2020 en la ciudad de Aguascalientes, la empresa

fue fundada por la Arquitecta Natalia Zamora, es una empresa constructora que se encarga
principalmente a la construcción de unidades habitacionales en serie. Dentro de su campo
de trabajo se están construyendo torres de departamentos al norte de la ciudad de
Aguascalientes.

La constructora, al ser una empresa con pocos años de experiencia, se encuentra limitada
de recursos debido a que tiene que estar haciendo inversiones en maquinaria y
herramientas lo cual conlleva un gran consumo de capital, debido a esto se debe revisar
cuidadosamente el gasto que se genera día a día para poder ser competitivo y tener el flujo
de efectivo necesario para poder cubrir los gastos operativos de sus procesos.

Se ofrecen los bienes y servicios que da la constructora en los alrededores de la cuidad de

Aguascalientes, esta área geográfica está bastante competida por constructoras del mismo
giro, algunas nuevas y otras con más años de experiencia, provocando que las empresas
tengan que innovar en procesos para poder mantenerse en el mercado. Para establecer un
diagnóstico se inició con un análisis FODA para determinar las debilidades y amenazas que
tiene la constructora y poder visualizar claramente las áreas de mejora, así como para
maximizar las fortalezas y oportunidades que posee.

6.2 Análisis FODA

Se pretende implementar la metodología Lean Construction como ventaja competitiva

frente a sus competidores para poder minimizar los desperdicios al máximo y así poder
aumentar sus utilidades, reducir tiempos de entrega y aumentar la calidad de tal manera
que pueda superar las expectativas del cliente por su calidad, precio y tiempos de entrega.

25
Para poder determinar la posición en la que se encuentra la constructora en este momento
se realizó un análisis FODA donde se enlistan las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para con ello visualizar la posición en la se encuentra la empresa en el mercado
actual (Tabla 3).

Tabla 3
Análisis FODA Viza Construcciones

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Estructura organizacional pequeña  Falta de experiencia

 Clientes existentes  Falta de recursos para innovar

 Buen servicio al cliente  Falta de publicidad

 Comunicación efectiva  Falta de plan de gestión

administrativa
 Formación de personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Demanda de vivienda
 Crecimiento de ingresos
 Competidores
 Cambio de percepción en el
mercado  Bajos precios en el mercado

 Implementación de nuevas  Proveedores con tiempos de

metodologías de gestión entrega largos

administrativa  Variación de precio de materiales

 Difusión por e-commerce  Inflación

 Proveedores comprometidos

Fuente: Elaboración propia

26
En este análisis FODA se puede apreciar el macro ambiente de factores externos que
amenazan al crecimiento y a su vez las oportunidades que se presentan para crecer, al igual
que el microambiente de factores internos que fortalecen y debilitan a la empresa
internamente.

6.3 Macroambiente o Entorno General.

El macro ambiente de una empresa constructora puede ser muy complejo y está
influenciado por una serie de factores externos que afectan su desempeño. En primer lugar,
el entorno económico es un factor crítico para la empresa, ya que los cambios en la
economía pueden afectar la demanda de proyectos de construcción y el costo de los
materiales y la mano de obra.

Dentro del entorno político y legal, la regulación gubernamental es necesaria para

garantizar la seguridad y calidad de los proyectos de construcción, pero también puede
aumentar los costos de cumplimiento y retrasar los proyectos. Además, las políticas
gubernamentales relacionadas con el gasto en infraestructura pueden influir en la demanda
de proyectos de construcción, lo que afecta a la empresa.

El entorno tecnológico también es un factor importante. La tecnología está cambiando

rápidamente en la industria de la construcción y las empresas constructoras deben estar
actualizadas en las nuevas herramientas y tecnologías de construcción. La automatización
de los procesos y la mejora continua son áreas en las que la empresa constructora debe
renovarse para mantenerse competitiva.

El entorno demográfico y cultura también pueden influir en la empresa constructora. Los

cambios en la demografía, como el envejecimiento de la población o el aumento de la
población en áreas urbanas, puede afectar la demanda de proyectos de construcción y los
tipos de proyectos necesarios. Además, los valores culturales y las tendencias también
pueden influir en la forma en que se diseña y se construyen los proyectos.

27
Se debe tener en cuenta todos los elementos externos que afectan significativamente en el
desempeño de la empresa, por lo cual la constructora debe de ser capaz de adaptarse a
estos cambios y estar actualizada en las últimas tendencias y tecnologías para mantener su
posición competitiva en el mercado.

6.4 Microambiente o Entorno Específico.

El microambiente de la constructora se refiere a los factores internos y cercanos a la

empresa que influyen en su desempeño. En este sentido, el microambiente incluye a los
proveedores, los clientes, los competidores, los empleados de la empresa constructora y
los dirigentes que deben mantener una estrecha relación con todos los participantes para
mantener su posición competitiva en el sector de la construcción.

En primer lugar, los proveedores son un factor importante en el microambiente de la

empresa. La calidad de los materiales y suministros utilizados en los proyectos puede
afectar la calidad y la seguridad del proyecto. Por lo tanto, la empresa debe tener una
estrecha relación con sus proveedores para garantizar la calidad y disponibilidad para poder
garantizar el abastecimiento en tiempo y forma de los recursos necesarios para la ejecución
del proyecto.

En segundo lugar, los clientes son otra parte importante. La empresa debe de conocer las
necesidades y expectativas de sus clientes para ofrecer proyectos de construcción que
satisfagan sus demandas. La calidad de los proyectos y el nivel de servicio al cliente pueden
ser factores decisivos para la satisfacción del cliente y para la obtención de nuevos
contratos.

Los competidores también son un factor clave en el microambiente de una empresa

constructora. La competencia puede ser muy intensa en el sector de la construcción, y la
empresa debe de estar lo más actualizada para mantenerse a la vanguardia frente a la oferta
del mercado.

28
En cuanto a los empleados, la empresa debe de tener un equipo de trabajo altamente
capacitado y comprometido para llevar a cabo los proyectos de construcción de manera
eficiente y eficaz. La capacitación constante y el desarrollo de habilidades son
fundamentales para mantener la calidad y la seguridad de los proyectos de construcción.

Por último, el dueño de la empresa debe de estar invirtiendo para poder moldear sus
estrategias hacia los objetivos propuestos y mantener una comunicación efectiva con todos
su colaboradores para que todos los involucrados persigan el mismo objetivo.

6.5 Ambiente Interno o Empresa.

VIZA Construcciones es una empresa constructora que tiene un ambiente interno altamente
enfocado en la calidad, la innovación y el trabajo en equipo. Desde la dirección general hasta
los trabajadores de campo, se enfocan en crear un ambiente positivo y colaborativo para
garantizar el éxito de sus proyectos de construcción.

La empresa tiene una cultura empresarial clara y bien definida que se centra en la excelencia
y el compromiso con los clientes. La calidad de los proyectos es un factor clave en la
empresa, y se enfocan en crear un ambiente en el que todos los empleados sientan la
responsabilidad de cumplir con los estándares de calidad y ofrecer un servicio al cliente
excepcional.

Viza Construcciones promueve la actualización continua en todas las áreas de la empresa.

La empresa se enfoca en mantenerse al día con las últimas tendencias y tecnologías de
construcción y anima a sus empleados a buscar soluciones innovadoras para mejorar los
procesos internos y la calidad de los proyectos. Esto ha permitido a la empresa ir
obteniendo mayor participación en el mercado.

Además, esta constructora tiene un enfoque en el trabajo en equipo y la colaboración entre

sus empleados. Se fomenta la comunicación abierta y la comunicación en todos los niveles,
y esto se refleja en el ambiente positivo que se percibe de manera habitual. Se reconoce la

29
importancia de cada miembro del equipo, y se anima a todos los empleados a trabajar
juntos para lograr los objetivos de la empresa.

Viza Construcciones tiene un compromiso con la formación y desarrollo de sus empleados.

Se ofrece capacitación constante y oportunidades de crecimiento para todos los
trabajadores, lo que les permite mejorar sus habilidades y conocimientos para llevar a cabo
proyectos de construcción más complejos y exigentes. Esto se traduce en una fuerza laboral
altamente capacitada y comprometida con la empresa y sus proyectos.

Viza Construcción fomenta la innovación en todas las áreas y decidió implementar la

metodología Lean Construction a su forma de trabajo para determinar sus áreas de
oportunidad, optimizar el proceso constructivo, dar un mejor servicio a sus clientes y
consolidarse como una empresa líder en su ramo.

30
 Marco Teórico

7.1. El Concepto De Productividad

Actualmente se han incrementado los costos de las adquisiciones y la oferta de empresas

constructoras que ofrecen sus servicios en el estado de Aguascalientes por lo que es
necesario agregar valor a los productos tangibles e intangibles que éstas ofrecen. La calidad
y la eficiencia de los procesos que realizan es de vital importancia por lo cual la
productividad, que es la relación entre la cantidad producida y los recursos empleados
(Alejandro et al., 2018), o en forma más explícita, se puede considerar como una medición
de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto
específico dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado (Alejandro et
al., 2018), provoca que la eficiencia de la productividad sea la pieza clave para reducir costos
y ser más rentable dentro de este sector económico.

Para poder mejorar la productividad de los procesos de construcción, se debe trabajar sobre
los métodos constructivos y optimizar el uso de los recursos involucrados, humanos,
materiales, máquinas y equipos, tiempo, información, etc. (Alejandro et al., 2018).

Se han identificado varios factores en la construcción que conducen a tiempos

improductivos en los proyectos de construcción, lo que resulta en una gestión ineficaz de
los recursos involucrados y el progreso general del proyecto (Figura 4). Estos son problemas
de diseño y planificación, ineficiencias administrativas, métodos de trabajo inapropiados,
actividades y grupos de apoyo inadecuados, problemas de seguridad y problemas con la
gestión del monitoreo y control. Identificar las variables importantes que pueden influir
negativamente en el trabajo permite lidiar con ellas y tomar medidas correctivas para
aumentar la productividad.

31
Figura 4
Causas que afectan la productividad

Figura 4 Cantú et al., 2018

7.2. Producción Sin Pérdidas (Lean Manufacturing)

A principio de la década de los 50’s e inicio de los 60´s se origina el término “lean” en Japón
como producto de las investigaciones para mejorar y optimizar las líneas de producción de
la empresa Toyota Motor. Uno de los investigadores más reconocidos en los orígenes de
Lean fue el ingeniero Taiichi Ohno, el ingeniero a cargo de la producción, quien buscó
eliminar el desperdicio y optimizar los tiempos de entrega de los automóviles a los clientes
sustituyendo la tradicional producción en masa por la producción a pedido del cliente y
evitando la acumulación de mercancía (Porras et al., 2014).

Estas ideas incluyen la eliminación del sistema de producción de todas aquella actividades
que no agregan valor al producto y por lo tanto crean retrasos en la línea de producción, lo
que también significa la necesidad de cooperación entre las unidades involucradas en el
proceso productivo para evitar retrasos.(García, 2012).

Con el desarrollo de la idea de la producción sin pérdidas se creó el proceso de manufactura

TPS –Toyota Production System, que consiste en minimizar las existencias y defectos en
todas las operaciones, para mejorar significativamente la producción de la fábrica (Porras
et al., 2014).

32
Las ideas que componen TPS fueron desarrolladas y perfeccionadas por ingenieros
industriales que crearon el marco teórico y ampliaron el nuevo método de fabricación sin
perdidas. La información sobre este método era limitada en Occidente, pero la difusión de
las ideas del Toyota Production System hacia América y Europa comenzó alrededor de 1975
en la industria automotriz. Así, poco a poco los nuevos conceptos de fabricación se fueron
dando a conocer bajo diferentes formas, entre ellas, “producción sin pérdidas”, “nuevo
sistema de producción” o “manufactura de clase mundial”, y fue implementada en otros
campos como la administración y el desarrollo de productos (Koskela, 1992).

Gradualmente se fue implementando en otros sectores debido a las grandes ventajas que
ofrecía la metodología así que se fue adaptando incluso a mercados complicados como el
de la construcción.

7.3. Lean Construction

Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean Construction es una filosofía que se orienta
hacia la administración de la producción en construcción (Bertelsen, 2004) y su objetivo
principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar
aquellas que si lo hacen. Por tanto, se centra en la creación de herramientas específicas que
sean adecuadas para el proceso de ejecución del proyecto y buenos sistemas de producción
que reduzcan las cantidad de residuos.

En 1992, Lauri Koskela comenzó a implementar este concepto en la industria de las

construcción; el resultado fue su trabajo “Aplicación de la nueva filosofía de producción a
la construcción” en el grupo de investigación CIFE de la Universidad de Stanford, en el que
argumentó que la producción debe mejorarse eliminando los flujos de materiales y las
actividades de transformación mejorarían la eficiencia (Forbes et al., 2010).

La teoría de la producción para la construcción propuesta por Koskela y no menos

importante, el concepto de producción como un flujo, mostraron casi de inmediato su

33
utilidad por parte de los profesionales que repensaron los métodos de gestión de la
construcción (Bertelsen, 2004).

Glenn Ballard, tras una conferencia de Koskela en la Universidad de Berkeley, propuso

herramientas para adaptar la producción “Lean” al sector de la construcción y empezaron
a trabajar juntos conformando el Grupo Internacional de Lean Construction que surgió
durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción en
Helsinki, Finlandia en 1993, donde se propuso, por primera vez, la expresión “Lean
Construction” para hacer referencia a la implementación de sus principios al sector
constructivo. (Porras et al., 2014).

7.3.1 Principios De Lean Construction

Al igual que en la industria, la construcción cuenta con problemas asociados a la gestión

(Koskela, 1992). La construcción es un sector diferente a la industria manufacturera, debido
a que constantemente se cambian las zonas en donde van a ser requeridos los materiales,
hay afectaciones externas que contribuyen directamente al flujo de los procesos, los
modelos de casas cambian constantemente según las necesidades del cliente, lo cual
genera retrasos y por consecuente pérdidas. Sin embargo, se han ido introduciendo a la
gestión técnicas operativas y prácticas, herramientas de control, metodologías de
organización, etc.(Ponz et al., 2013) que han ido subsanando la problemática.

El error del pensamiento tradicional en la construcción es centrarse en las actividades de

conversión y no tener en cuenta las actividades intermedias que permiten generar valor y
llegar al producto final (Porras et al., 2014). Bajo esta perspectiva se puede representar el
escenario tradicional de la construcción como se observa en el modelo de la Figura 5.

Figura 5
Modelo de producción en construcción tradicional

Fuente: Porras et al., 2014

34
En cambio, el modelo propuesto por la metodología Lean considera actividades adicionales
que se deben de tomar en cuenta para poder ejecutar y optimizar un proceso, por ejemplo,
los transportes, tiempo de espera, inspecciones, retrabajos. La representación del modelo
propuesto por la metodología se visualiza en la Figura 6.

Figura 6
Modelo de producción Lean

Fuente: Porras et al., 2014

La medición del tiempo de trabajo en las actividades de construcción comenzó poco

después del informe técnico del investigador finlandés Lauri Koskela (1992). Diferentes
autores han clasificado el tiempo total dedicado a la actividad de la siguiente manera:

 Tiempo Productivo (TP): Es el tiempo que los trabajadores invierten en la

elaboración de una unidad de trabajo. Es el tiempo en donde se realizan los trabajos
por los cuales el cliente está pagando.

 Tiempo Contributivo (TC): Es el tiempo que se dedica a realizar las tareas previas a
la realización de una unidad de trabajo. Algunos ejemplos son el transporte de
material, supervisión, etc.

 Tiempo No Contributivo (TNC): Es el tiempo que no agrega valor como lo son

retrabajos, tiempo de ocio o necesidades fisiológicas.

35
 𝑇𝑇 = 𝑇𝑃 + 𝑇𝐶 + 𝑇𝑁𝐶

TT= Tiempo total

TP= Tiempo productivo
TC= Tiempo contributivo
TNC= Tiempo no contributivo

Se debe de revisar detalladamente para poder minimizar el tiempo no contributivo (TNC) y

el tiempo contributivo (TC) lo más que se pueda para que los recursos sean bien
aprovechados y se genere valor en el tiempo productivo (TP) optimizando los resultados en
el tiempo total.

7.3.2 Desperdicios Que Considera Lean Construction

El mercado actual de las empresas constructoras se ha vuelto extremadamente competitivo

y para permanecer en él se requiere ofrecer calidad en los trabajos realizados en el menor
tiempo posible y disminuir los desperdicios para incrementar la eficiencia en el trabajo, así
como reducir costos para aumentar ganancias, por lo que se ha puesto especial atención en
la ingeniería de gestión para afrontar la creciente competencia. La mayoría de los gerentes
de construcción están de acuerdo que la industria es susceptible a múltiples desperdicios,
sobrecostos, retrasos, errores e ineficacia. Como resultado, los proyectos de construcción
rara vez terminan a tiempo, dentro del presupuesto y a un nivel de calidad aceptado por el
cliente (Al-Aomar, 2012).

Debido a esto las empresas constructoras deben de identificar y analizar los procesos que
se ejecutan en el día a día identificando todas aquellas operaciones que no agreguen valor
al cliente final.

La metodología Lean Construction (LC), busca la reducción de desperdicios. Entendiéndose

por desperdicios todo lo que no genera valor a las actividades necesarias para completar
una unidad productiva, LC clasifica los residuos de construcción en ocho categorías como
se muestra en la Figura 5 (Porras et al., 2014) y se definen para su mejor interpretación.

36
Figura 7
8 Desperdicios de Lean Construction

Fuente: Elaboración propia

Defectos: Es obvio que las fallas en la producción y el servicio no solo no agregan valor, sino
que lo reducen. Siempre es mejor realizar acciones preventivas que correctivas. Las causas
pueden incluir la falta de un control adecuado del proceso, control de calidad deficiente,
materiales de mala calidad, capacitación inadecuada del operador, tasas de producción
excesivas o diseño deficiente del producto. En este punto, el requerimiento de seguimiento
debe ser permanente a base de prueba y error.

Sobreproducción: Esto se refiere a la producción que no se adapta a la demanda, incluida

la producción de bienes que no son de interés para los clientes. Es una práctica bastante
común producir más de lo que se necesita inmediatamente, acumulando el exceso de
producto en almacenes a la espera de la de ser utilizados. A veces se piensa que es más
económico producir lotes grandes de producto. Sin embargo, según Ohno, ésta es una mala
práctica porque los recursos y las personas se asignan a actividades innecesarias que podría

37
utilizarse en actividades urgentes. La forma de combatir este desperdicio seria coordinar el
volumen requerido con lo ejecutado y hacer solo lo necesario.

Transporte: Se entiende que por el traslado de materiales, personal o documentos de un

lugar a otro que no añade valor a la empresa. Además, el envío requiere dinero, vehículo,
combustible, personal, por lo que debe de evitarse a menos de que sea imprescindible. Se
puede sustituir usando medios de comunicación digitales y haciendo un correcto mapeo de
los medios de comunicación que se usarán.

Talento: Se trata de resaltar las fortalezas de cada colaborador e invitarlo a utilizar su

creatividad e inteligencia en beneficio de la empresa. Dada la estructura vertical de las
organizaciones, algo que parece tan obvio no era una práctica común hasta hace poco
tiempo. Las causas del desperdicio son políticas de empresa obsoletas, falta de voluntad
para reconocer el talento, muchas veces para no aumentar los salarios o por tratarse de
una empresa con poca cultura de innovación.

Tiempo: Con esto se refiere al tiempo de ociosidad tanto de las personas que permanecen
pasivas como de las máquinas. Esto generalmente se debe a que diferentes partes del
proceso no están sincronizadas, como tener que esperar más materias primas para
continuar con la producción, la falta de las herramientas necesarias o alguna otra razón que
genere un cuello de botella. Los procesos sincronizados o la flexibilidad de la fuerza laboral
pueden ser algunas formas de combatirlo.

Inventario: Es el almacenamiento de materias primas, productos en proceso o productos

terminados, excepto aquellos que se necesitan de inmediato. Esta es una forma obvia de
desperdicio y puede ocultar otras ineficiencias y problemas. El mantenimiento de productos
almacenables requiere múltiples tareas que no agregan valor. El almacenamiento excesivo
de materiales puede provocar problemas de envejecimiento y la disminución de su vida útil.
El inventario excesivo, innecesario o prematuro genera pérdidas materiales debido a daños,
obsolescencia, condiciones de almacenamiento inadecuadas, robo y vandalismo, así como

38
personal adicional que maneja estos materiales o bien por requerir financiamiento por
mantener pedidos anticipados.

Movimiento: Se considera un desperdicio cualquier movimiento innecesario de personas o

equipos que no agreguen valor. Las personas que suben y bajan los elevadores para obtener
las firmas de las personas a cargo, o que almacenan productos en almacenes adyacentes en
lugar de utilizar el mismo proveedor de servicios, pueden hacer perder el tiempo y
aumentar potencialmente el riesgo de enfermedad de los empleados. El motivo suele ser el
uso de métodos de trabajo ineficientes y una automatización deficiente de las tareas.

Sobre procesamiento: Ocurren cuando los procesos no son revisados y optimizados, por lo
que terminamos realizando o repitiendo actividades que no serían necesarias si estuvieran
analizadas y estandarizadas. Debe preguntarse por qué necesita ciertos procesos y tareas y
eliminar aquellos que son innecesarios.

Para poder reducir los desperdicios ya mencionados el Dr. Glenn Ballard recomienda el
Sistema del último planificador (SUP) que propone un sistema de planificación y control
para la mejor gestión de los proyectos constructivos.

7.3.3 Sistema Del Último Planificador (Last Planner System “LPS”)

El fundamento teórico del LPS se consolidó a partir de la publicación de la tesis doctoral de

Glenn Ballard la cual fue titulada “The last planner system of production control”. (Glenn
Ballard H. , 2000). El Sistema del Último Planificador (SUP) propuesto por Glenn Ballard y
Greg Howell a principios de la década de los 90’s está basada en la filosofía Lean
Construction y plantea un sistema de planificación y control de la producción con el
objetivo de optimizar el proceso constructivo disminuyendo la incertidumbre y las
variaciones en el flujo de trabajo para lograr el cumplimiento de los compromisos (Hoyos &
Botero, 2014), también como sistema de planificación y control de la producción para
reducir la variabilidad en las fases de planificación, ejecución y reducir la incertidumbre en
las actividades planificadas (Patel, 2011) y generar un sistema de planeación que esté

39
basado en la colaboración, en la confianza y en la mejora continua especialmente creado
para la industria de la construcción.

El SUP entrega varios beneficios a los proyectos constructivos, mejora significativamente el

trabajo colaborativo, fomenta un ambiente de mejora continua, identifica los desperdicios
que ocurren en el proyecto, existe un flujo de trabajo, se identifican las causas de falla de
proyecto, compromete al contratista a realizar actividades, aumenta la prevención y
participación temprana de las partes interesadas, disminuye la gestión del riesgo, la
productividad aumenta (Figura 8).

Figura 8
Beneficios del sistema del último planificador

Fuente: Elaboración propia

El SUP pretende llevar los objetivos generales del proyecto a la realidad, transformando las
ideas generales a programas reales subdividiendo la programación por hitos y fases
aplicando herramientas de programación en cascada (Ponz et al., 2013). La programación
en cascada se organiza en 3 niveles:

 Largo plazo (Plan maestro, Plan de fases)

 Mediano plazo (Planeación para estar listos)
 Corto plazo (Junta semanal, Junta diaria)

Para lograr esto, es necesario involucrar al personal que realmente ejecutará las tareas, a
quien se denomina “el último planificador” que es la persona o grupo responsable de la
planificación operativa, normalmente es el encargado, jefe de obra o el ejecutor del

40
subcontrato y se define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo
predecible (Besser, 2020) es decir, es la persona encargada de la estructuración del diseño
de productos para facilitar un mejor flujo de trabajo y el control de las unidades de
producción, lo que equivale a la realización de los trabajos individuales en el nivel operativo.
(Porras et al., 2014).

El sistema del último planificador presenta una nueva manera de realizar una planificación
realista. Para el SUP, planificar es determinar lo que debería hacerse para completar un
proyecto y decidir lo que se hará teniendo en cuenta que debido a ciertas restricciones no
todo puede hacerse (Ponz et al., 2013).

Figura 9
Planificación tradicional vs Sistema de planificación Leanwha

Fuente: Ponz Tienda et al., 2013

En el sistema de planificación tradicional como se muestra en la figura 9, lo que realmente

se ejecuta es la relación de lo que el contratista promete que hará y lo que realmente se
puede hacer con los recursos disponibles por lo cual el trabajo realmente ejecutado termina
siendo muy poco en relación con lo que debe ejecutarse para cumplir con la planeación
previamente realizada. El SUP al gestionar a través de un programación en cascada y con la
respectiva prevención de lo que está por realizarse, se anticipa y logra que el contratista se
comprometa por sí mismo a ejecutar las tareas asignadas en el plan de largo plazo y se
tienen siempre las herramientas y los materiales para que se pueda ejecutar lo que
realmente se hará sin contratiempos.

41
Para lograr que se cumplan las tareas asignadas, el SUP propone la planeación en cascada
Lean (Figura 10) que divide cada una de estas etapas en entregables separados de la
siguiente manera:

 El plan inicial en donde se contempla el largo plazo y lo que se debería hacer para
cumplir con los objetivos propuestos desde el inicio del proyecto, está conformado
por los siguientes entregables:
o Línea Base
o Plan Maestro
o Plan de Fases
 Plan intermedio en donde se contempla el mediano plazo y se analiza lo que se
puede hacer con anticipación para poder estar listo para cuando se llegue a la fecha
donde se ejecutarán realmente los trabajos. En esta etapa se adelanta de 4 a 6
semanas según lo requiera el proyecto para hacer las planeaciones y liberar las
restricciones que impidan cumplir con lo que se debe hacer, está conformado por
los siguientes entregables:
o Preparación del trabajo
o Revisión de restricciones
 Plan semanal en donde se contempla el corto plazo y se hacen los compromisos de
lo que realmente se hará y está conformado por los siguientes entregables:
o Identificar lo que puede hacerse
o Comprometer lo que se hará

42
Figura 10
Programación en cascada Lean

Fuente: Ponz et al., 2013

7.3.4 Estructura Del Sistema Del Último Planificador

La estructura de trabajo del SUP que se ilustra en la Figura 11 se divide en 5 etapas, que
responderá a las 4 preguntas fundamentales de la metodología: ¿Qué se deberá hacer?,
¿Qué se puede hacer?, ¿Qué se hará?, y ¿Qué se hizo?, al responder estas preguntas
obtendremos 2 indicadores que permitirán medir el nivel de cumplimiento y las causas de
incumplimiento lo cual facilitará entrar en un proceso de mejora continua que ayudará a
mejorar los procesos de la constructora de manera permanente.

43
Figura 11
Estructura del Sistema del último planificador

Fuente: Ponz et al., 2013

[Link]. Plan Maestro

El plan maestro es la planeación que se entrega al inicio del proyecto, otorga una planeación
general de los hitos y actividades que se desarrollarán a lo largo del proyecto, esta etapa
tiene muy poco nivel de detalle por lo que entrega información general como fechas
compromiso de interés para el cliente. De esta manera se contesta a la primera pregunta
¿qué se debe hacer? La información y los objetivos deben de ser realistas y alcanzables en
el tiempo que se estipula, de no ser así, se debe hacer mención a los clientes que esos
objetivos no son alcanzables para iniciar el proyecto de la mejor manera posible. Se
presenta un gráfico de cómo se ilustrarían los hitos en el ciclo de vida del proyecto en la
Figura 12.

44
Figura 12
Ejemplo de plan maestro

Fuente: Elaboración propia

[Link]. Plan De Fases

Esta etapa del SUP es parte de la planificación a largo plazo y parte del plan inicial en donde
se identificarán las fases y cada una de las actividades que la forman, tomando del plan
maestro los hitos y las fechas de inicio y fin del proyecto. Se secuencian las actividades a
realizar en el ciclo de vida del proyecto creando un programa detallado de todas las acciones
que deben de cumplirse con fechas compromiso para la conclusión de manera óptima.
Como se observa en la figura 13, se enlistan las actividades, se establece una fecha de inicio
y la duración de cada una para tener un programa detallado y de esta información se
elabora un diagrama de Gantt para mayor facilidad de interpretación de la información
como se muestra en la figura 14.

Figura 13
Programación de ejemplo de plan de fases

Fuente: Elaboración propia

45
Figura 14
Diagrama de Gantt de plan de fases

Fuente: Elaboración propia

[Link]. Planeación Para Estar Listos

La planificación para estar listos consiste en tomar el plan de fases para revisar la secuencia
de las actividades de manera óptima para reducir tiempos y costos. Se debe poner especial
atención a las actividades que están por ejecutarse en un futuro cercano. Aquí se debe de
tener previsto el diseño, los proveedores, la mano de obra, los subcontratos y los requisitos
previos necesarios para que el personal que ejecutará las actividades tenga todo lo
necesario para que se cumpla según el plan maestro.

Para realizar la planeación para estar listos se debe seguir los siguientes pasos:

 Establecer el intervalo de tiempo: Consiste en identificar el tiempo requerido para

realizar cada actividad desde la planeación inicial hasta la terminación del proyecto.
Por lo regular, se mide en días, aunque depende de las características de la obra y
se debe considerar el tiempo requerido para recopilar información, materiales,

46
 mano de obra y maquinaria necesarios para ejecutar cada una de las actividades
involucradas. (Porras et al., 2014).
 Establecer las actividades que formarán parte del plan para estar listos: Es
necesario examinar cuidadosamente todas las actividades que correspondan a un
periodo de 4 a 6 semanas para identificar las restricciones que dificultan el
cumplimiento del programa establecido en la planeación.
 Análisis de restricciones: Una vez analizadas las actividades que se realizarán es
necesario asegurarse que las restricciones se liberen en tiempo y forma para que la
actividad no se vea afectada. Para garantizar que la restricción ha sido liberada es
necesario revisar el estado de las restricciones periódicamente por lo cual debe
asignarse un responsable de liberar la restricción y poner una fecha compromiso de
tal manera que no se vea afectado el plan maestro y el cumplimiento de los hitos y
objetivos.
 Intervalo de tiempo ejecutable: Es la lista de las actividades que ya están liberadas
para ser ejecutadas, estas actividades serán las que seguirán a la siguiente etapa del
SUP.

Una vez definidas las actividades que están listas para ser ejecutadas y no tienen ninguna
restricción pendiente de liberar se pasa a la siguiente fase del SUP, la planeación semanal
en donde únicamente se programan actividades que se ejecutarán sin contratiempos.

Para contribuir a mejorar la productividad en procesos periódicos de planificación, las

personas encargadas de planear y ejecutar las actividades deben iniciar identificando “lo
que se puede hacer” y determinar “lo que se hará” durante la semana. Estas acciones
evitarán que las actividades se retrasen, detengan o interrumpan a causa de no liberar
alguna restricción previamente por falta de material, mano de obra o equipo e impide que
se manden recursos innecesarios sabiendo de antemano que la actividad no será ejecutada
porque no fue liberada por alguna causa. (Medina., 2020).

47
 [Link]. Planeación Semanal

La programación de la carga de trabajo se debe desarrollar durante una reunión en la

semana previa a la ejecución de los trabajos. Todos los involucrados que tengan una
necesidad directa en las actividades a ejecutar durante la sema subsecuente del proyecto
deben de participar en esta reunión. Los puntos principales de esta reunión son los
siguientes:

 Revisar el gráfico Porcentaje del plan completado (PPC) de la semana previa.

 Analizar las causas de no cumplimiento (CNC).
 Tomar acciones correctivas para reducir las causas de no cumplimiento.
 Hacer una comparación entre los objetivos proyectados y los cumplidos.
 Revisar la programación para estar listo de 6 a 8 semanas en el futuro.
 Asignar las restricciones a los responsables de liberarlas y poner fechas objetivo.
 Analizar las actividades liberadas.
 Hacer el plan de trabajo de la siguiente semana.

Analizando esta información, se podrá analizar lo que se hizo para mejorar continuamente
y estar seguros de que lo que se tiene proyectado para la siguiente semana está liberado
para su ejecución en campo.

[Link]. Junta Diaria

En esta junta se analiza el cumplimiento de las actividades del día anterior y se coordinan
las actividades que se realizarán durante el día, esta junta no debe de durar más de 15
minutos por lo que solamente es un recordatorio de lo que se vio en la junta semanal y no
se deben de resolver problemas particulares.

De esta junta es de donde salen los indicadores claves de rendimiento como lo son el
porcentaje del plan completado de manera diaria (PPC) y el indicador de causas de no
cumplimiento (CNC).

48
 7.3.5 Indicadores Clave De Rendimiento

Son los indicadores que permitirán evaluar el nivel de efectividad de la aplicación de la

metodología para determinar las mejoras que se pueden observar con respecto al tiempo
de ejecución.

[Link] Porcentaje Del Plan Completado

El SUP necesita medir y cuantificar el nivel de cumplimiento de las actividades programadas

para poder evaluar a cada uno de los contratistas. Cada contratista debe de estar
completando los trabajos asignados semanalmente. Esta medición es importante porque
es el primer paso para un proceso de mejora continua y se realiza a través del porcentaje
del plan completado (PPC). Este indicador clave de rendimiento evalúa las actividades
programadas en el plan de fases contra lo ya ejecutado dentro del proyecto, reflejando de
esta manera la fiabilidad de la metodología (Figura 15).

El PPC debe de ser medido de manera binaria de tal manera que se evaluará como Cumplido
si llega al 100% del alcance del trabajo programado, en el caso de que el avance sea menos
de 100% se registrará como “No cumplido” y se deberá evaluar la causa de no cumplimiento
(CNC).

Figura 15
Ejemplo del Porcentaje de actividades cumplidas

Fuente: Elaboración propia

49
 [Link] Causas De No Cumplimiento

Las causas de no cumplimiento (CNC) son todas aquellas actividades que no llegaron al
100% de cumplimiento en el programa de trabajo y por lo cual hay que asignarle una causa
de no cumplimiento, por lo general las más comunes son:

 Falta de material
 Falta de mano de obra
 Cambios en el proyecto
 Empalme de trabajos
 Falta de herramienta y equipo
 Mala estimación de los rendimientos
 Problemas administrativos
 Mal clima

De esta manera en una gráfica de pastel como se observa en la figura 16 se evalúan las
causas y se pone atención en las que presentan mayor incidencia para tomar las medidas
correctivas y que estas fallas no generen un problema a la conclusión del proyecto.

Figura 16
Ejemplo de causas de no cumplimiento

Fuente: Elaboración propia

50
Con estos indicadores de rendimiento se puede evaluar periódicamente el nivel de
cumplimiento de actividades e ir haciendo ajustes en el caso de que no se esté cumpliendo
el plan maestro y plan de fases para lograr concluir los proyectos con éxito en tiempo, costo
y calidad.

51
 Metodología De La Intervención

Este proyecto consiste en desarrollar un trabajo práctico aplicando la metodología Lean

Construction en una constructora dedicada a la edificación de casas en serie en el estado
de Aguascalientes para demostrar su eficacia. Inicialmente se elaborará un marco
metodológico basado en la investigación mixta que tiene como fin obtener un conocimiento
enfocado a la resolución de las problemáticas que actualmente experimentan las empresas
constructoras de este sector.

Se realizará una investigación mixta de datos cualitativos para obtener las causas de no
cumplimiento (CNC) y de datos cuantitativos para determinar el porcentaje de plan
completado (PPC). La investigación mixta es un enfoque de investigación que combina
métodos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio. En la investigación mixta, el
investigador puede utilizar diferentes estrategias, técnicas y herramientas de recolección
de datos para abordar una pregunta de investigación o un problema en particular.

El uso de métodos de investigación mixtos puede mejorar la validez y la fiabilidad de los

resultados de la investigación, ya que permite que se complemente la información de
diferentes fuentes y se superen las limitaciones de los métodos individuales. Además, la
investigación mixta puede proporcionar una comprensión más completa y profunda de un
problema de investigación, ya que combina la objetividad y la generalización de los datos
cuantitativos con la subjetividad y el detalle de los datos cualitativos.

Debido a esto, la aplicación de este tipo de investigación permite trabajar con datos
variados, sin alterar la información proporcionada por la experiencia de la empresa a lo
largo de su trayectoria.

Para alcanzar los objetivos propuestos en este caso práctico, se explicarán los métodos de
investigación que se aplicaran en los proyectos de la empresa, también se analizará la
profundidad de la investigación, las estrategias que se desarrollarán para implementar las
buenas prácticas que propone la metodología y los resultados que se pretenden obtener.

52
Para explicar la profundidad a la que llegará esta investigación se utilizará el método
cualitativo que se basa en la descripción de los procesos realizados por la empresa y la
descripción de los procedimientos, métodos y herramientas que se utilizan con el fin de
definir un modelo que ayude a la implementación de Lean Construction. Además, se
analizarán los resultados obtenidos en la ejecución de proyectos previo a la aplicación de
esta metodología para contar con datos reales y fidedignos que se utilizan en los proyectos
de construcción.

Posteriormente se hará una propuesta de intervención para ejemplificar la forma en la que

se gestiona la aplicación de la metodología Lean Construction donde se implementan
herramientas y procesos que permitirán evaluar el cumplimiento y validar los resultados
que se obtengan.

El proceso para llevar a cabo este proyecto será:

 Lectura de literatura explorando textos que permiten abordar el tema de Lean

Construction y dar respuesta al planteamiento del problema.
 Revisión de proyectos específicos para obtener información cualitativa y cuantitativa de
la problemática por la que atraviesan las empresas constructoras dedicadas al
desarrollo de unidades habitacionales.
 Análisis de documentos que dan soporte a los proyectos como son:

o Generadores de Obra: Documento que permite medir el nivel de avance de cada

unidad de trabajo en un tiempo determinado. En ellos se evidencia
porcentualmente el progreso contra lo esperado al final del periodo.

o Cronograma: Corresponde al diagrama de Gantt el cual es una herramienta de

gestión de proyectos que representa gráficamente el tiempo necesario para
completar las actividades y tareas del proyecto. En él podemos dar seguimiento al
cumplimiento de las planeaciones.

53
 o Bitácora de Obra: Es un documento que lleva un registro detallado y diario de las
actividades realizadas en la obra. Se utiliza para realizar seguimiento del progreso
del proyecto, registrar cualquier problema y mantiene información precisa y
actualizada del proyecto

 Se implementará la metodología a un proyecto real de la empresa seleccionada para

obtener los indicadores de rendimiento que permitan evaluar el grado de mejora de la
empresa al aplicar las herramientas que se detallan en la propuesta de intervención.

 Con la información recabada se determinaran los indicadores clave de rendimiento que

ayudarán a monitorear y controlar el avance y el grado de efectividad que tiene la
implementación de la metodología. Se dará seguimiento al proceso con una activa
supervisión de los trabajos realizados por el personal de la obra.

 En cuanto a la intervención, se realizará en las siguientes etapas:

o Juntas de Obra: Son reuniones que deben programarse periódicamente y deben

participar los responsables administrativos y operativos de la obra como la
gerencia, los contratistas y el residente de obra para analizar la planeación y la
propuesta de ejecución de los proyectos, identificar fortalezas y debilidades
durante la gestión, logística para la obtención de recursos y establecer necesidades
y compromisos de los asistentes, así como asignar responsabilidades para dar
continuidad al flujo de trabajo y documentar las actividades ya ejecutadas. Se
deberá realizar un registro de las limitaciones, detectadas y acuerdos obtenidos en
cada sesión.

o Actividades del Proceso Constructivo: Son las actividades correspondientes a la

parte operativa del proyecto, por ejemplo, la cimentación, levantamiento de
muros, colado de losa de entrepiso y azotea, forjado de pretiles, colocación de yeso,
entre otros.

54
 La implementación de la metodología se documentará tomando en cuenta la ruta
propuesta en la planeación durante la ejecución del proyecto.

 Se evaluará la información recabada para determinar si la aplicación de la metodología

obtuvo resultados favorables.

55
 Propuesta De Intervención

Para implementar la metodología Lean Construction de este caso práctico se seleccionará

una empresa en el estado de Aguascalientes que tenga un volumen de trabajo considerable
que pueda ser representativo para que los resultados obtenidos puedan brindar
confiabilidad en base a los datos que se obtengan.

Cuando se seleccione la empresa en la que se trabajará en la implementación de la

metodología, se hará una entrevista con el director general para conocer su punto de vista
y poder empezar por detectar las deficiencias que resulten aptas para el objeto de estudio
de este trabajo, se priorizará la etapa de ejecución del proyecto constructivo que mejor se
adapte a las necesidades de la empresa, para posteriormente evaluar el nivel de
cumplimiento de las actividades comprometidas semanalmente y las razones de
incumplimiento que se estén generando para poder reducir significativamente los retrasos
en la ejecución del proyecto y minimizar costos por desperdicios.

El proceso de intervención incluirá las siguientes etapas:

 Sensibilización sobre Lean Construction con los interesados de la empresa de tal manera
de que todos los colaboradores estén informados del proceso que se llevará a cabo para
que conozcan las ventajas de la implementación de esta metodología y poder motivar
para que se pueda crear una sinergia positiva y lograr el cambio en beneficio de la
empresa en donde se desarrollará.

 Obtención de datos en base a los objetivos propuestos en este caso práctico, evaluar los
cambios y la divulgación del conocimiento obtenido considerando las siguientes fases.

o Plan maestro
o Plan de fases
o Sesión Pull
o Planeación para estar listos
o Planeación semanal
o Junta diaria
56
9.1 Plan Maestro y Plan De Fases

Para esta primera fase de la planificación, se identificarán los hitos que se deberán entregar
en orden de ejecución para monitorear el avance de la obra. Se sugiere presentarlos en una
tabla numerando las actividades de manera ascendente (Tabla 4).

Tabla 4
Ejemplo de fases de construcción de vivienda

Estación 01 Preliminares y excavaciones

Estación 02 Cimentación (Armados)
Estación 03 Cimentación (Concretos, terminados y curados)
Estación 04 Muros Primer piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 05 Muros Primer piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 06 Castillos y cerramientos 1° piso
Estación 07 Losa de entrepiso 1° piso (cimbra y habilitados)
Estación 08 Losa de entrepiso 1° piso (Viguetas, bovedillas e instalaciones)
Estación 09 Losa de entrepiso 1° piso (Concretos, Terminado y Curados)
Estación 10 Elevación de mampostería a 2° nivel
Estación 11 Muros Segundo piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 12 Muros Segundo piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 13 Castillos y cerramientos Segundo piso
Estación 14 Losa de entrepiso 2° piso (cimbra y habilitados)
Estación 15 Losa de entrepiso 2° piso (Viguetas, bovedillas e instalaciones)
Estación 16 Losa de entrepiso 2° piso (Concretos, Terminado y Curados)
Estación 17 Elevación de mampostería a 3° nivel
Estación 18 Muros Tercer piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 19 Muros Tercer piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 20 Castillos y cerramientos Tercer piso
Estación 21 Losa de azotea (cimbra y habilitados)
Estación 22 Losa de azotea (Viguetas, Bovedillas e Instalaciones)
Estación 23 Losa de azotea (Concreto, terminados y curados)
Estación 24 Pretiles, herrerías e instalaciones en muros
Estación 25 Terminación de azotea 1ra etapa
Estación 26 Terminación de azotea 2da etapa
Estación 27 Impermeabilización 1ra etapa
Estación 28 Impermeabilización 2da etapa
Estación 29 Impermeabilización 3ra etapa
Estación 30 Repellado y Aplanados en muros exteriores
Estación 31 Escaleras y Albañilerías Tercer piso
Estación 32 Repellado y Aplanados en muros interiores
Estación 33 Escaleras y Albañilerías Segundo piso
Estación 34 Patios traseros y cocheras 1ra etapa

57
Estación 35 Patios traseros y cocheras 2da etapa
Estación 36 Piso Cerámico en Tercer piso y escaleras
Estación 37 Piso Cerámico en Segundo piso y escaleras
Estación 38 Piso Cerámico en Planta Baja
Estación 39 Herrarías y Cancelería
Estación 40 Cableado Eléctrico
Estación 41 Huellas y mona 1era etapa
Estación 42 Huellas y mona 2da etapa
Estación 43 Instalación de muebles de baño y accesorios
Estación 44 Pruebas de muebles de baño y accesorios
Estación 45 Pintura y accesorios eléctricos Tercer piso
Estación 46 Pintura y accesorios eléctricos Segundo piso
Estación 47 Pintura y accesorios eléctricos Primer piso
Estación 48 Carpinterías
Estación 49 Limpieza Final
Estación 50 Recepción de construcción etapa 1
Estación 51 Recepción de construcción etapa 2
Estación 52 Recepción de vivienda etapa 1
Estación 53 Recepción de vivienda etapa 2
Fuente: Elaboración propia

Establecer el diagrama de Gantt que permita monitorear, controlar y evaluar la correcta

ejecución de los trabajos para medir el cumplimiento de éstos. Se programarán cada uno
de los hitos para su entrega semanal como se muestra en la Tabla 5 dividido en semanas
donde se considera la semana 1 como la fecha de inicio de la obra, con esta información se
completa el plan de fases que cubrirá desde el inicio de la obra hasta la entrega final al
cliente para su habitabilidad.

La Tabla 5 presenta un código de colores en la cual el inicio de la obra negra se representa

con el color naranja que corresponde a la etapa donde hay más impacto en los desperdicios,
incumplimiento de actividades y retrasos que puedan afectar directamente a los tiempos
de entrega y a la calidad de los trabajo solicitados por el cliente. Con el color gris se
representa a la obra gris que son repellados, pisos, azulejos y aplanados y el color azul
corresponde a los acabados. En estas últimas dos etapas de la obra se generan la mayoría
de los retrabajos por la mala ejecución y supervisión desde el inicio por lo cual es una etapa
crítica y es importante ir liberando las restricciones pertinentes para generar el deseable
flujo de trabajo continuo.
58
Tabla 5
Programación de obra

Programa de obra
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13 Sem 14 Sem 15 Sem 16 Sem 17 Sem 18 Sem 19
Estación 01 Preliminares y excavaciones
Estación 02 Cimentación (Armados)
Estación 03 Cimentación (Concretos, terminados y curados)
Estación 04 Muros Primer piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 05 Muros Primer piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 06 Castillos y cerramientos Piso
Estación 07 Losa de entrepiso 1° piso (cimbra y habilitados)
Estación 08 Losa de entrepiso 1° piso (Viguetas, bovedillas e instalaciones)
Estación 09 Losa de entrepiso 1° piso (Concretos, Terminado y Curados)
Estación 10 Elevación de mampostería a 2° nivel
Estación 11 Muros Segundo piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 12 Muros Segundo piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 13 Castillos y cerramientos Segundo piso
Estación 14 Losa de entrepiso 2° piso (cimbra y habilitados)
Estación 15 Losa de entrepiso 2° piso (Viguetas, bovedillas e instalaciones)
Estación 16 Losa de entrepiso 2° piso (Concretos, Terminado y Curados)
Estación 17 Elevación de mampostería a 3° nivel
Estación 18 Muros Tercer piso (Hasta una altura de 1.26m)
Estación 19 Muros Tercer piso (Hasta una altura de 2.60m)
Estación 20 Castillos y cerramientos Tercer piso
Estación 21 Losa de azotea (cimbra u habilitados)
Estación 22 Losa de azotea (Viguetas, Bovedillas e Instalaciones)
Estación 23 Losa de azotea (Concreto, terminados y curados)
Estación 24 Pretiles, herrerías e instalaciones en muros
Estación 25 Terminación de azotea 1ra etapa
Estación 26 Terminación de azotea 2da etapa
Estación 27 Impermeabilización 1ra etapa
Estación 28 Impermeabilización 2da etapa
Estación 29 Impermeabilización 3ra etapa
Estación 30 Repellado y Aplanados en muros exteriores
Estación 31 Escaleras y Albañilerías Tercer piso
Estación 32 Repellado y Aplanados en muros interiores
Estación 33 Escaleras y Albañilerías Segundo piso
Estación 34 Patios traseros y cocheras 1ra etapa
Estación 35 Patios traseros y cocheras 2da etapa
Estación 36 Piso Cerámico en Tercer piso y escaleras
Estación 37 Piso Cerámico en Segundo piso y escaleras
Estación 38 Piso Cerámico en Planta Baja
Estación 39 Herrarías y Cancelería
Estación 40 Cableado Eléctrico
Estación 41 Huellas y mona 1era etapa
Estación 42 Huellas y mona 2da etapa
Estación 43 Instalación de muebles de baño y accesorios
Estación 44 Pruebas de muebles de baño y accesorios
Estación 45 Pintura y accesorios eléctricos Tercer piso
Estación 46 Pintura y accesorios eléctricos Segundo piso
Estación 47 Pintura y accesorios eléctricos Primer piso
Estación 48 Carpinterías
Estación 49 Limpieza Final
Estación 50 Recepción de construcción etapa 1
Estación 51 Recepción de construcción etapa 2
Estación 52 Recepción de vivienda etapa 1
Estación 53 Recepción de vivienda etapa 2

Fuente: Elaboración propia

59
9.2 Sesión Pull

Se deberán programar 5 semanas en el futuro donde se revisarán las estaciones que

deberán completarse dentro de este periodo, por lo cual el residente de obra deberá
colocar un identificador de color distintivo en la semana que coincide la terminación de la
estación.

Posteriormente todos los contratistas involucrados estudiarán y debatirán acerca de las

necesidades y requerimientos necesarios para poder completar la estación según lo
programado en el plan de fases. Esta etapa debe de ser detallada agregando la descripción
de la actividad a realizar, fecha de inicio y término de la actividad, al igual que sus
necesidades de material, mano de obra y equipo.

Al tener todas las actividades y necesidades detectadas se procede a colocarlas en el

Tablero de 5 semanas en el espacio que el contratista considere adecuado y como punto de
referencia se cuenta con el identificador de color distintivo que puso el residente según lo
programado en el plan de fases. Posteriormente el contratista justifica la posición en donde
colocó la actividad exponiendo las razones si es que no se puede cumplir en el plazo
requerido.

Todo el equipo estudiará la nueva planeación que ya es cercana a la realidad y se plantea si

realmente es factible llevarla a cabo. Se enlistarán todos los compromisos y necesidades de
los contratistas en el formato de la Tabla 6 y se responderán las preguntas ¿Qué?, ¿Quién?
Y ¿Cuándo? Al igual que la fecha real de liberación para dar seguimiento.

Tabla 6
Necesidades y Compromisos

Fuente: Ponz et al., 2013

60
Con esta reunión se obtendrán los siguientes beneficios:
 La intervención de los especialistas en muy valiosa ya que pueden aportar tiempos
de entrega, rendimientos de mano de obra y se crea compromiso con las tareas
futuras.
 Se explica solo una vez a todos los involucrados de tal manera que los participantes
estén en sintonía con el proyecto.

9.3 Planeación Para Estar Listos

De las actividades que se obtienen en la sesión Pull se pueden detectar con anterioridad las
restricciones y actividades previas que se deben liberar para darle continuidad al proceso
por lo que se evaluarán los requisitos previos que son actividades que deben cumplirse con
anticipación a que se tenga que cumplir con una tarea. De este modo estas actividades
previas deben ser completadas o liberadas o no se podrá programar la tarea.

Las restricciones al igual que los requisitos previos impiden la ejecución de una tarea.
Pueden ser, por ejemplo, la falta de mano de obra calificada, falta de materiales,
deficiencias en el diseño, empalme con otra actividad, entre otras. Todas las restricciones
que surjan dentro del proyecto deberán ser enlistadas en el formato de restricciones (Tabla
7) donde se registrará la descripción de la restricción o actividad previa, la partida y las
tareas que se verán afectadas, la acción que se tomará para liberarla, el responsable de
liberarla, la semana y fecha de compromiso de su liberación, la fecha real de la liberación,
los días de retraso y si está abierta o cerrada.

Tabla 7
Liberación de restricciones

Fuente: Ponz et al., 2013

61
 Una vez revisadas las restricciones se enlistan las tareas que serán ejecutas en las próximas
4 semanas para poder anticipar las tareas de cada actividad desglosada y la duración que
se propone en días de ejecución real de los trabajos, donde se verá un poco más de detalle
cómo se integra la estación que se tiene que cumplir y el responsable de que se realice.

Posteriormente se realiza la programación de las próximas 4 semanas con fecha en la cual

está programada la tarea, las razones de incumplimiento y si la actividad se completó o no
en su totalidad en el tiempo pactado. Se adjunta el formato con el cual se validará la
información en la tabla 8.

Tabla 8
Programación para estar listos

Restricciones

Actyividad previa
Mano de obra

Herramientas
Obra

Materiales
Diseño
Actividad liberada Estado de
Partida Responsable
Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa Si No Proceso

Fuente: Ponz et al., 2013

62
9.4 Planeación Semanal

La planeación semanal de reuniones se hará de la siguiente manera:

 Viernes:
1. Entrega de programación de la siguiente semana y hoja de restricciones que
deberán ser liberadas para cumplir las tareas asignadas. Es de suma
importancia que la información se entregue el mismo día de la reunión, para
programar de lunes a viernes de la siguiente semana, de lo contrario no se
tendrá tiempo de hacer ajustes si fueran requeridos.
 Miércoles:
1. Visita de obra con la programación de las tareas para evaluar el avance de
manera de que el encargado de la obra valide el avance en el programa de obra
y pueda verificar si realmente se están ejecutando o hay restricciones que se
tengan que liberar.
2. Ir validando el plan de cumplimiento de restricciones comprobar el
cumplimiento de éstas.
 Jueves:
1. Visita de obra para comentar con los especialistas el desarrollo de la semana,
evaluar cumplimientos y preparar la siguiente semana del plan para estar listos.
2. Revisión del avance de la obra con respecto a la calidad de los trabajos, de
modo que si hubiera alguna observación poderla corregir oportunamente.
3. Se validará el cumplimiento de las tareas asignadas y si estará lista ese mismo
día, se podrá dar por terminada la tarea, de manera que el residente ratifica
que podrá ser completada, si no es así, se asigna como pendiente de revisión.
4. En todas las tareas que no se completaron en su totalidad se deberá asignar
una causa de no cumplimiento. En la tabla 9 se presenta el formato en el que
se revisará el cumplimiento de las tareas programadas y sus causas de no
cumplimiento.

63
Tabla 9
Programa semanal de obra
Causas de no cumplimiento

Herramienta y Equipo

Cambios de diselo
Actividad previa
Cumplimiento

Mano de obra

Imorevistos
Mal tiempo

Planeacion
Materiales
Partida Concepto Responsable PPC Observaciones
%Comp % Real

Fuente: Ponz et al., 2013

Con este registro de evaluación semanal se medirá el porcentaje de cumplimento de

programa completado (PPC) que se mide de forma binaria, si esta completada al 100% se
registra como finalizada y si es <100% se marca como incompleta y se tiene que registrar la
causa de incumplimiento ya que no se mide el nivel de avance sino el nivel con el que se
acerca el programa a la realidad.

Una vez que ya se revisó la semana anterior, se está en posición de programar las tareas de
la siguiente semana. Se revisa la información del plan para estar listos y las restricciones
que se tienen previstas, con ello se programan las tareas de la siguiente semana. Las
actividades que no fueron completadas en su totalidad la semana anterior deberán ser
colocadas en el siguiente plan semanal junto con un análisis para que si puedan ser
completadas satisfactoriamente. También es importante pensar fuera del programa ya que
pudo haber habido omisiones en la planeación y así poder anticipar esos descuidos para
que no retrase el flujo de trabajo.

64
Con la revisión de la semana anterior completada se pasan los datos a los formatos de
manera digital en la computadora, se llena la información de la semana anterior con su
(PPC) y las causas de incumplimiento y se valida con el residente para comprobar si se
coincide con la información que se obtuvo.

Se analiza la información obtenida en cada uno de los indicadores de rendimiento:

 Porcentaje de plan completado (PPC)

 Causas de no cumplimiento (CNC)

9.5 Desarrollo De Los Indicadores De Rendimiento

9.5.1 Porcentaje De Plan Completado (PPC)

o ¿Qué cumplimento se está obteniendo de manera general?

o ¿Cuáles son las causas por las cuales no se completaron las tareas?
o ¿Programamos algo con restricciones que aún no están liberadas?
o ¿Programamos algo que no es realista para su cumplimiento?
o ¿Tenemos algún imprevisto?

9.5.2 Causas De No Cumplimiento (CNC)

o ¿Qué causa de incumplimiento más se repite?

o ¿Tenemos que poner atención en algún especialista por su incumplimiento?
o ¿Hay que hacer algún cambio de mano de obra?

 Jueves:
1. Se hará una retroalimentación a todos los interesados en el proyecto acerca de
la información obtenida durante la semana previa para poder exponer frente a
todos el estatus de la obra y que se puedan realizar acciones para mantener el
control óptimo de la ejecución del proyecto.

65
 2. Después de la retroalimentación se expondrán los indicadores PPC, CNC y la
tabla de restricciones, para que todos podamos ver las actividades que no se
están cumpliendo y hacer una retroalimentación multi disciplinar y poder
continuar con el correcto flujo de las tareas programadas.

Con los datos anteriores se mostrarán las siguientes graficas:

Porcentaje de actividades completadas (PPC): Es un gráfico acumulativo de las semanas

transcurridas donde se observa el cumplimiento de las actividades en el periodo de
ejecución del proyecto (Figura 17).

Figura 17
Ejemplo de medición de PPC

PPC
100

90

80

70

60
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Contratista 1 Contratista 2 Contratista 3

Fuente: Elaboración propia

Causas de no cumplimiento (CNC): En este gráfico se presenta el total de las causas de no

cumplimiento de todas las tareas que no se completaron en tiempo y forma por semana y
un acumulativo para analizar las razones por las que no se cumplieron durante la ejecución
del proyecto (Figura 18).

66
Figura 18
Ejemplo de medición CNC

Clima Falta de
10% material
20%

Mano
de obra
40% Clientes
30%

Falta de material Clientes

Mano de obra Clima

Fuente: Elaboración propia

La gráfica de CNC permite visualizar las causas de incumplimiento que se presenta con
mayor frecuencia y aquí se enlistan algunos ejemplos que pueden ir surgiendo en el
desarrollo del proyecto.

 Actividades anteriores pendientes

 Cambio de prioridad
 Interferencia con otro frente de trabajo
 Condiciones inseguras o permisos de trabajo
 Error de programación
 Falta de proyecto
 Subestimación de actividades
 Clima
 Mano de obra
 Falta de equipo
 Falta de material
 Cambios solicitados por el cliente

67
9.6 Junta Diaria

Todos los días se realizará una junta que no durará más de 10 minutos con la información
pactada en la junta semanal, se dará la información a todos los colaboradores del proyecto
al iniciar la jornada y se coordinan las actividades que se realizarán durante el día, en esta
junta no se resuelven dudas particulares.

Se analizará lo que se hizo el día anterior y si hubiera actividades inconclusas, se incorporan

a la nueva jornada para terminarlas y se programan las actividades correspondientes al día
actual tenido en cuenta de que esas tareas tienen que ser alcanzables en el periodo que se
está pactando.

Se analizará la información obtenida y se propondrá un plan de mejora continua que

permita coordinar y mejorar a los equipos de trabajo.

Siguiendo este proceso se obtendrán datos valiosos que ayudarán a analizar la información
para poder determinar si la implementación de Lean Construir presenta resultados
favorables dentro de la empresa en la que se realiza este caso práctico.

Una problemática que tendrá la implementación de esta metodología a un equipo de

trabajo será la resistencia al cambio por lo cual es importante que todos los participantes
estén de acuerdo en la propuesta que se realizará para que puedan apoyar en favor de la
mejora de la constructora y que se puedan generar excelentes resultados en la ejecución
de proyectos a futuro siempre pensando en la mejora continua de los procesos que se estén
realizando, tanto operativos como administrativos.

68
 Resultados De La Intervención

La empresa de construcción de vivienda en serie VIZA Construcciones autorizó implementar

la metodología Lean Construction, la intervención consistió en una estancia profesional
durante 10 semanas en las cuales se inició con la sensibilización de la metodología en
reuniones con los residentes de obra y los contratistas los cuales son los últimos
planificadores o las personas que realmente ejecutan el trabajo.

La torre de departamentos se encuentra ubicada en Aguascalientes, Ags., al norte de la

ciudad.

Figura 19
Ubicación del proyecto

Fuente: Google Maps

La torre cuenta con 3 niveles de 3 departamentos cada uno por lo que son 9 departamentos
en total. El proyecto presenta 2 modelos diferentes “Nimbus” y “Ventus”. La torre cuenta
con 6 departamentos modelo Ventus a los extremos laterales de la torre y 3 departamentos
Nimbus en el centro de cada piso (Figura 20 y 21).

69
Figura 20
Distribución de departamento Nimbus

Fuente: Impulsa, 2022

Figura 21
Distribución de departamento Ventus

Fuente: Impulsa, 2022

70
El inicio de la construcción de la torre en la cual se aplicó la metodología Lean Construction
donde se evaluó la mejora fue el lunes 30 de Mayo de 2022. Se tenía un tiempo de ejecución
de 180 días a partir de la firma del contrato por lo que la fecha de término corresponde al
27 de Nomviembre de 2022.

El periodo de la estancia profesional en que se aplicó la metodología fue de 10 semanas del

1 de agosto al 9 de octubre de 2022 por lo que la obra ya tenía 9 semanas de avance. El
estado de la obra al inicio de la intervención se muestra en figura 22.

Figura 22
Estado de la torre de departamento al inicio de la estancia profesional

Fuente: Elaboración propia

El desarrollo de la intervención se realizó en un punto clave de la construcción para obtener

una muestra representativa de los datos y validar la efectividad que tiene la aplicación de
la metodología Lean Construction a la construccion de una torre de departamentos. El
control de avance gráfico se presenta en el ANEXO I.

71
Las semanas que se establecieron para el desarrollo de la intervención comprenden los
siguientes periodos:

Semana 1: 1 de agosto al 7 de agosto

Semana 2: 8 de agosto al 14 de agosto

Semana 3: 15 de agosto al 21 de agosto

Semana 4: 22 de agosto al 28 de agosto

Semana 5: 29 de agosto al 4 de septiembre

Semana 6: 5 de septiembre al 11 de septiembre

Semana 7: 12 de septiembre al 18 de septiembre

Semana 8: 19 de septiembre al 25 de septiembre

Semana 9: 26 de septiembre al 2 de octubre

Semana 10: 3 de octubre al 9 de octubre

Esta intervención se realizó por las siguientes razones:

 Llegar en tiempo y forma al cumplimento del proyecto según lo pactado inicialmente

con el cliente.
 Reducir los gastos administrativos excedentes debido a que el proyecto se completa
según los planeado.
 Reducir el incumplimiento de actividades comprometidas.
 Evidenciar los beneficios que otorga la aplicación de la metodología.
 Divulgar el conocimiento para que más personas puedan conocer los beneficios de
la aplicación de esta metodología.

72
 10.1 Plan Maestro y Plan De Fases

Debido a que la obra ya estaba empezada se decidió solicitar al residente de obra el catálogo
de conceptos para iniciar la planificación de las estaciones y los hitos que se deben de
cumplir para poder realizar el plan de fases.

La tabla 10 presenta la planeación cronológica de los hitos y estaciones para dar

cumplimiento a lo pactado en el proyecto.

Tabla 10
Hitos del catálogo de conceptos

Nivel Clave Descripción Cantidad Terminación

0 EDIFICIO 9D 1
12-jun
1 1 PRELIMINARES Y CIMENTACIÓN 1
SANIT
1 CIMENTACIÓN INSTALACIÓN SANITARIA CIMENTACIÓN 1 19-jun
HIDRO
1 CIMENTACIÓN INSTALACIÓN HIDRÁULICA CIMENTACIÓN 1 19-jun
1 2 MUROS DEPTO 1 1 03-jul
1 3 MUROS DEPTO 2 1 03-jul
1 4 MUROS DEPTO 3 1 03-jul
A/A PB DEPTO
1 1 A/A DEPTO LATERALES 2 03-jul
A/A PB DEPTO
1 2 A/A DEPTO CENTRAL 1 03-jul
1 5 ESCALERA Y MUROS PB A N1 1 03-jul
1 6 CASTILLOS DEPTO 1 1 03-jul
1 7 CASTILLOS DEPTO 2 1 03-jul
1 8 CASTILLOS DEPTO 3 1 03-jul
1 9 ESCALERA Y MUROS N1 A N2 1 03-jul
1 10 DALAS DEPTO 1 1 03-jul
1 11 DALAS DEPTO 2 1 03-jul
1 12 DALAS DEPTO 3 1 10-jul
1 13 CIMBRA Y ARMADO LOSA N1 1 10-jul
SANIT LOSA
1 N1 INSTALACIÓN SANITARIA LOSA N1 1 10-jul
HIDRO LOSA
1 N1 INSTALACIÓN HIDRAULICA LOSA N1 1 10-jul
1 14 COLADO DE LOSA N1 1 10-jul
1 15 MURO DEPTO 1 N1 1 17-jul

73
1 16 MURO DEPTO 2 N1 1 17-jul
1 17 MURO DEPTO 3 N1 1 17-jul
A/A N1 DEPTO
1 1 A/A DEPTO LATERALES N1 2 17-jul
A/A N1 DEPTO
1 2 A/A DEPTO CENTRAL N1 1 17-jul
1 18 ESCALERA Y MUROS N3 1 10-jul
1 19 CASTILLOS DEPTO 1 N1 1 17-jul
1 20 CASTILLOS DEPTO 2 N1 1 17-jul
1 21 CASTILLOS DEPTO 3 N1 1 17-jul
1 22 DALAS DEPTO 1 N1 1 17-jul
1 23 DALAS DEPTO 2 N1 1 17-jul
1 24 DALAS DEPTO 3 N1 1 17-jul
1 25 CIMBRA Y ARMADO LOSA N2 1 24-jul
SANIT LOSA
1 N2 INSTALACIÓN SANITARIA LOSA N2 1 24-jul
HIDRO LOSA
1 N2 INSTALACIÓN HIDRÁULICA LOSA N2 1 24-jul
1 26 COLADO DE LOSA N2 1 24-jul
1 27 MUROS DEPTO 1 N2 1 31-jul
1 28 MUROS DEPTO 2 N2 1 31-jul
1 29 MUROS DEPTO 3 N2 1 31-jul
A/A N2 DEPTO
1 1 A/A DEPTO LATERALES N2 1 31-jul
A/A N2 DEPTO
1 2 A/A DEPTO CENTRAL N2 1 31-jul
1 30 CASTILLOS DEPTO 1 N2 1 31-jul
1 31 CASTILLOS DEPTO 2 N2 1 31-jul
1 32 CASTILLOS DEPTO 3 N2 1 31-jul
1 33 DALAS DEPTO 1 N2 1 31-jul
1 34 DALAS DEPTO 2 N2 1 31-jul
1 35 DALAS DEPTO 3 N2 1 31-jul
1 36 CIMBRA Y ARMADO LOSA AZOTEA 1 14-ago
1 37 COLADO DE LOSA AZOTEA 1 14-ago
1 38 ALBAÑILERÍA DE AZOTEA 1 14-ago
1 39 LOSA INCLINADA 1 28-ago
1 40 FIRME DEPARTAMENTO LATERAL 1 21-ago
1 41 FIRME DEPARTAMENTO CENTRAL 1 21-ago
1 42 FIRME DEPARTAMENTO LATERAL 1 21-ago
1 43 FIRME COMUN Y DE PATIOS 1 21-ago
1 X JARDINERA PB 1 21-ago
1 44 APLANADO EXTERIOR FACHADA FRONTAL 1 04-sep
1 45 APLANADO EXTERIOR FACHADA LATERAL 2 04-sep
1 46 APLANADO EXTERIOR FACHADA POSTERIOR 1 04-sep

74
1 47 APLANADO EXTERIOR ESCALERA PB 1 04-sep
1 48 APLANADO EXTERIOR ESCALERA N1 1 04-sep
1 49 APLANADO EXTERIOR ESCALERA N2 1 04-sep
1 50 RASTREO PARA RECIBIR CANTERA EN ESCALERA 1 11-sep
1 51 APLANADO EXTERIOR PASILLOS PB 1 04-sep
1 52 APLANADO EXTERIOR PASILLOS N1 1 04-sep
1 53 APLANADO EXTERIOR PASILLOS N2 1 04-sep
1 54 APLANADO EXTERIOR AZOTEA 1 04-sep
APLANADO INTERIOR DEPARTAMENTOS
1 55 LATERALES PB, N1 Y N2 6 14-ago
APLANADO INTERIOR DEPARTAMENTOS
1 56 CENTRALES 3 28-ago
1 57 YESO EN PLAFÓN COMUN PB 1 28-ago
1 58 YESO EN PLAFÓN COMUN N1 1 28-ago
1 59 YESO EN PLAFÓN COMUN N2 1 28-ago
1 60 RECUBRIMIENTOS DEPTO LATERAL 6 21-ago
1 61 RECUBRIMIENTOS DEPTO CENTRAL 3 04-sep
1 62 RECUBRIMIENTO PLANTA BAJA 1 21-ago
1 63 RECUBRIMIENTO PLANTA N1 1 04-sep
1 64 RECUBRIMIENTO PLANTA N2 1 04-sep
1 65 ESCALERA PB 1 04-sep
1 66 ESCALERA N1 1 04-sep
1 67 ESCALERA N2 1 11-sep
ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL
1 68 PB 2 18-sep
ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL
1 69 PB 1 18-sep
ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL
1 70 N1 Y N2 4 02-oct
ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL
1 71 N1 Y N2 2 02-oct
FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO
1 72 LATERAL PB 2 02-oct
FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO
1 73 CENTRAL PB 1 02-oct
FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO
1 74 LATERAL N1 Y N2 4 09-oct
FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO
1 75 CENTRAL N1 Y N2 2 09-oct
1 76 ANTICIPO ALUMINIO COMUN 1 02-oct
1 77 FINIQUITO ALUMINIO COMUN 1 09-oct
1 78 CARPINTERIA DEPTO LATERAL PB 2 25-sep
1 79 CARPINTERÍA DEPTO CENTRAL PB 1 25-sep
1 80 CARPINTERÍA DEPTO LATERAL N1 Y N2 4 02-oct
1 81 CARPINTERÍA DEPTO CENTRAL N1 Y N2 1 02-oct

75
 1 82 MUEBLES DE BAÑO DEPTO LATERAL 6 02-oct
1 83 MUEBLES DE BAÑO DEPTO CENTRAL 3 02-oct
1 84 IMPERMEABILIZANTE 1 16-oct
1 85 FONDO EXTERIOR 1 16-oct
1 86 PINTURA PRIMER MANO 1 23-oct
1 87 PINTURA SEGUNDA MANO 1 30-oct
1 88 ENTREGA DE DEPTOS A ATENCIÓN 9 24-nov
1 89 ENTREGA EDIFICIO GENERAL 1 24-nov
Fuente: Elaboración propia

Con estas fechas se tiene la base para el control y el monitoreo del proyecto, la intervención
únicamente se realizó en las estaciones de las celdas marcadas en color azul con lo cual se
definió la muestra de la investigación de esta intervención. Las fechas de referencia
sirvieron para iniciar la sesión Pull.

10.2 Sesión Pull

Se analizaron 5 semanas en el futuro para darle continuidad a los trabajos. Para empezar la
reunión, se asigna un color a cada contratista (Tabla 11). El residente de obra coloca en la
sesión Pull los recuadros color naranja en el tablero indicando la fecha compromiso en la
que se tiene pactada la entrega de cada estación según el plan de fases (Tabla 12).

Tabla 11
Código de colores por contratista

Especialidad Color

Albañileria

Albañileria

Fierrero

Carpintero de obra negra

Fontanero

Electricista

Pisiero

Canceleria

Yesero

Herrero

Pintor

Carpintero

Fuente: Elaboración propia

76
Posteriormente, cada contratista debe colocar el recuadro de su color asignado
previamente y explica a los demás asistentes las razones por las cuales propone esa
posición. Esta acción provocó un debate debido a que se exponen las necesidades de cada
contratista para poder cumplir con las fechas pactadas en el plan de fases, esta información
se plasmó en la tabla 12.

Por ejemplo, el fontanero solicitaba al fierrero que no se colocara la malla electrosoldada

antes de las colocación de las instalaciones sanitarias, eléctricas e hidráulicas ya que eso le
provocaba a sus trabajadores atrasos, lesiones y se demeritaba la calidad de los trabajos
por las maniobras necesarias. Se enlistaron todas las necesidades y los compromisos de los
asistentes en la tabla 13.

77
Tabla 12
Tabla de Sesión Pull
5 de septiembre 26 de
1 de agosto al 7 8 de agosto al 14 15 de agosto al 22 de agosto al 29 de agosto al 4 12 de septiembre al 19 de septiembre al 3 de octubre al 9
Descripcion al 11 de septiembre al 2
de agosto de agosto 21 de agosto 28 de agosto de septiembre 18 de septiembre 25 de septiembre de octubre
septiembre de octubre

CIMBRA Y ARMADO LOSA AZOTEA

COLADO DE LOSA AZOTEA

ALBAÑILERIA DE AZOTEA

LOSA INCLINADA

FIRME DEPARTAMENTO LATERAL

FIRME DEPARTAMENTO CENTRAL

FIRME DEPARTAMENTO LATERAL

FIRME COMUN Y DE PATIOS

JARDINERA PB

APLANADO EXTERIOR FACHADA FRONTAL

APLANADO EXTERIOR FACHADA LATERAL

APLANADO EXTERIOR FACHADA POSTERIOR

APLANADO EXTERIOR ESCALERA PB

APLANADO EXTERIOR ESCALERA N1

APLANADO EXTERIOR ESCALERA N2

RASTREO PARA RECIBIR CANTERA EN ESCALERA

APLANADO EXTERIOR PASILLOS PB

APLANADO EXTERIOR PASILLOS N1

APLANADO EXTERIOR PASILLOS N2

APLANADO EXTERIOR AZOTEA

APLANADO INTERIOR DEPARTAMENTOS LATERALES

PB, N1 Y N2

APLANADO INTERIOR DEPARTAMENTOS CENTRALES

YESO EN PLAFON COMUN PB

YESO EN PLAFON COMUN N1

YESO EN PLAFON COMUN N2

RECUBRIMIENTOS DEPTO LATERAL

RECUBRIMIENTOS DEPTO CENTRAL

RECUBRIMIENTO PLANTA BAJA

RECUBRIMIENTO PLANTA N1

RECUBRIMIENTO PLANTA N2

ESCALERA PB

ESCALERA N1

ESCALERA N2

ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL PB

ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL PB

ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL N1 Y

N2
ANTICIPO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL N1 Y
N2

FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL PB

FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL PB

FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO LATERAL N1 Y

N2
FINIQUITO ALUMINIO DEPARTAMENTO CENTRAL N1 Y
N2

ANTICIPO ALUMINIO COMUN

FINIQUITO ALUMINIO COMUN

CARPINTERIA DEPTO LATERAL PB

CARPINTERIA DEPTO CENTRAL PB

CARPINTERIA DEPTO LATERAL N1 Y N2

CARPINTERIA DEPTO CENTRAL N1 Y N2

MUEBLES DE BAÑO DEPTO LATERAL

MUEBLES DE BAÑO DEPTO CENTRAL

Fuente: Elaboración propia

78
Tabla 13
Tabla de Compromisos y necesidades

Compromisos Necesidades
Partida Fecha de termino
¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo

Tener la losa apuntalada y colocacion Que el fierrero coloque los armex para poder
Carpintero 08/08/2022 Fierrero
de vigueta y bovedilla para el lunes subir la vigueta y bovedilla
Que el fierrero no coloque la malla
Tener toda la losa armada a
Fierrero 08/08/2022 Fontanero electrosoldad para facilitar las instalaciones y
excepcion de la malla
garantizar la calidad
Colocacion de instalaciones
Fontanero sanitarias, hidraulicas, electiricas y 09/08/2022
CIMBRA Y ARMADO
11-ago aire acondicionado
LOSA AZOTEA

Carpintero Colocacion de cimbra de frontera 10/08/2022

Fierrero Colocacion de malla electrosoldada 10/08/2022

COLADO DE LOSA
14-ago Albañil Colado de losa de azotea 11/08/2022 Fontanero Tuberias cargadas para la prueba hisdraulica 10/08/2022
AZOTEA

ALBAÑILERIA DE
14-ago Albañil Forjado de pretiles en azotea 14/08/2022 Carpintero Retiro de cimbra de frontera 12/08/2022
AZOTEA

FIRME DEPARTAMENTO
21-ago Albañil Colado de firme 05/10/2022
LATERAL
Suministro, colocacion e instalacion de
Residente de obra 02/10/2022
FIRME DEPARTAMENTO cisterna
21-ago Albañil Colado de firme 05/10/2022
CENTRAL
FIRME DEPARTAMENTO
21-ago Albañil Colado de firme 05/10/2022
LATERAL
FIRME COMUN Y DE
21-ago Albañil Colado de firme 19/08/2022
PATIOS
Definicion de problema de agua estancada en
JARDINERA PB 21-ago Albañil Forjado de jardineras 03/09/2023 Residente de obra 21/08/2022
planta baja
RECUBRIMIENTOS Colocacion de piso en departamento
21-ago Pisero 21/08/2022
DEPTO LATERAL N1 Y N2
RECUBRIMIENTO
21-ago Colocacion de piso en area comun PB 04/09/2022 Albañil Forjado de jardineras 03/09/2023
PLANTA BAJA Pisero

Fuente: Elaboración propia

Con la información recopilada y los compromisos pactados se le dio seguimiento para la

liberación de actividades. En esta etapa de la aplicación de la metodología se observó un
debate muy provechoso porque al asistir todos los involucrados a la sesión Pull se pudieron
hacer acuerdos para el flujo continuo de los trabajos y a pesar de que en las primeras
semanas aún faltaba programación, se empezaron a ver resultados positivos como debates
y aclaraciones de dudas en favor de la ejecución del proyecto.

10.3 Planeación Para Estar Listos

En esta etapa fue posible liberar en tiempo y forma las restricciones que se presentaron
para poder tener un listado de las actividades liberadas para ser ejecutadas dentro de las
próximas 4 semanas sin demoras de ningún tipo. En la tabla 14 se presentan algunas de las
restricciones que se generaron, el impacto de la estación que afecta, las acciones
79
propuestas para que no fuera un contratiempo en la ejecución de los trabajos, el
responsable de liberar la restricción, la fecha compromiso de liberación, y para monitorear
su cumplimiento, se incluyó la fecha real de liberación, los días de atraso y el estatus en
forma binaria con los criterios abierta/cerrada para su identificación.

Tabla 14
Restricciones liberadas

OBRA: FECHA DE ELABORACION:

IMPACTO / PARTIDA Y
DESCRIPCION DE LA RESTRICCION / SEMANA DE FECHA DE FECHA REAL DE DIAS DE ABIERTA /
ID TAREA QUE SE VE ACCION RESPONSABLE DE LIBERARLA
ACTIVIDAD PREVIA COMPROMISO COMPROMISO LIBERACION RETRASO CERRADA
AFECTADA

Solicitar al fierrero el
Colocacion de escuadras para
1 Losa inclinada forjado y la colocacion de Fierrero Semana 5 30-ago 31-ago 1 Cerrada
soportar la losa inclinada
las escuadras
Suministro de panal W para la cimbra Solicitar al proveedor el
2 Losa inclinada Residente de obra Semana 4 23-ago 23-ago 0 Cerrada
y armado de losa inclinada panel

Suministro de concreto bombeado Solicitar al proveedor el

3 Losa inclinada Residente de obra Semana 4 05-sep 05-sep 0 Cerrada
para el colado de losa inclida concreto y la bomba
APLANADO INTERIOR Solicitra al proveedor 4 Ton
4 Suministro de Yeso y acarreo al frente DEPARTAMENTOS de yeso y al chofer el Residente de obra Semana 6 05-sep 05-sep 0 Cerrada
CENTRALES acarreo del material

Fuente: Elaboración propia

Una vez que las restricciones fueron liberadas, se pudieron programar actividades que ya
estuvieran listas para su ejecución o estaban por ser liberadas, pero como ya se tenían bien
identificadas las restricciones, ya solo era cuestión de seguir con la liberación en tiempo y
forma para que no se generara retraso. En la tabla 15 se puede observar la forma en que
se programó la duración de cada actividad especificando el inicio y fin de cada una.

Tabla 15
Programación para estar listos
22-ago 23-ago 24-ago 25-ago 26-ago 27-ago 29-ago 30-ago 31-ago 01-sep 02-sep 03-sep 05-sep 06-sep 07-sep 08-sep 09-sep 10-sep 12-sep 13-sep 14-sep 15-sep 16-sep 17-sep
Partida Responsable
Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa Lu Ma Mi Ju Vi Sa
YESO EN PLAFON COMUN PB Yesero
YESO EN PLAFON COMUN N1 Yesero
LOSA INCLINADA Fierrero y Albañil
JARDINERA PB Albañil
APLANADO EXTERIOR AZOTEA Albañil
RECUBRIMIENTOS DEPTO CENTRAL Pisero
RECUBRIMIENTO PLANTA BAJA Pisero
APLANADO EXTERIOR FACHADA
Albañil
LATERAL
APLANADO EXTERIOR FACHADA
Albañil
POSTERIOR
RECUBRIMIENTO PLANTA N1 Pisero
RECUBRIMIENTO PLANTA N2 Pisero
ESCALERA PB Pisero
ESCALERA N1 Pisero
ESCALERA N2 Pisero
APLANADO EXTERIOR FACHADA
Albañil
FRONTAL
RASTREO PARA RECIBIR CANTERA
Albañil
EN ESCALERA

Fuente: Elaboración propia

80
De esta manera, se empezó a observar la reducción significativa de las causas de
incumplimiento ya que se determinaron previamente los contratiempos que pudieran
generarse dentro de las próximas 4 semanas y únicamente se asignaron tareas listas para
ejecutarse. También se observó que aumentó significativamente la comunicación entre los
contratistas ya que todos expresaban sus necesidades y había una retroalimentación de
todos los involucrados en el campo de trabajo. Al llegar a este punto, se aumentó el nivel
de detalle en la planeación semanal para poder medir el cumplimiento de actividades y las
causas de incumplimiento.

10.4 Planeación Semanal

La planeación semanal ayudó bastante a programar los trabajos de la semana como se

muestra en la tabla 16 ya que con este formato se pudo hacer ajustes a corto plazo de
alguna situación que se hubiera omitido en las planeaciones previas. Las reuniones de la
planeación semanal se hicieron con los contratistas y los residentes de obra los viernes para
poder programar los trabajos de la siguiente semana y recordar lo que se había acordado
en la sesión pull y en la planeación para estar listos. Era de suma importancia la entrega de
la planeación el mismo día para que los contratistas pudieran organizarse de manera
adecuada sin generar retrasos.

Los miércoles, se dedicó a validar el avance de los destajos de los contratistas para verificar
el alcance que habían tenido dentro de los primeros 3 días de la semana y prever el pago
correspondiente, también se revisó de manera puntual el cumplimiento de las restricciones
programadas para su liberación en la planeación para estar listos y se consultaba si existiera
alguna otra restricción que pudiera afectar el flujo de los trabajos. Este recorrido se
realizaba puntualmente con el contratista de cada especialidad por separado para validar
que tuviera en mente la planeación semanal y las restricciones pendientes de liberar antes
de terminar la semana.

Los jueves, se revisaba el avance semanal evaluando si se estaban cumpliendo las

actividades comprometidas que se enlistaban en la junta de los viernes y a las actividades

81
que ya tenían retraso, se les asignaron las razones de incumplimiento teniendo en cuenta
que todavía tenían jueves y viernes para completar la actividad. Si la actividad estaba a
punto de completarse se marcaba como completada. Con la información obtenida los
jueves fue posible evaluar los indicadores PPC y CNC.

La Tabla 16 muestra las actividades asignadas durante la semana indicando el porcentaje

de avance propuesto y el porcentaje de avance real. En los casos en que no se logró cumplir
la propuesta se consideró como incompleta y se les asignó la causa de incumplimiento. Para
obtener el porcentaje de plan completado que es uno de los indicadores clave de
rendimiento, se comparó el total de actividades asignadas con respecto a las actividades
que se cumplieron totalmente.

Los porcentajes obtenidos cada semana reportados en el ANEXO II se grafican para mostrar
el grado de cumplimiento de la planeación de fases contra la realidad (Figura 23). Se puede
observar que, al inicio, el nivel de cumplimiento era satisfactorio, pero fue decreciendo a
partir de la segunda semana debido a la falta de una metodología de gestión administrativa
en construcción. A partir de entonces se inició con la implementación de las herramientas
LPS pero sus efectos no fueron inmediatos. Fue hasta la semana 5 donde se logró el
incremento del PPC aunque volvieron a surgir inconvenientes debido a que continuaron
surgiendo actividades retrasadas de semanas anteriores.

En la semana 6 hubo un problema de suministro de materiales que no se pidieron a tiempo

y el carpintero estaba saturado de trabajo por lo cual no se pudieron liberar algunas
restricciones. A partir de la semana 7 se logró prever las restricciones, se cumplieron
compromisos y necesidades de los contratistas y las actividades estaban liberadas para ser
ejecutadas sin contratiempos observándose un cambio significativo en el avance del
proyecto y el ambiente de trabajo.

82
 Programa semanal
Semana: 1 Agosto -7 Agosto
Tabla 16
PPC %
Causas de no cumplimiento
Semanal
82%

Fuente: Elaboración propia

Cumplimiento
Planeación semanal Semana 1

Partida Concepto Responsable PPC Observaciones

Actividad previa
Materiales
Mano de obra
Herramienta y
Equipo
Mal tiempo
Planeacion
Cambios de diselo
Imorevistos
%Comp % Real

Albañileria azotea
Armado de acero de azotea 100% 100% 1
Armado de columnas y castillos 100% 100% 1
Colocacion de vigueta 100% 100% 1
Colocacion de bovedilla 100% 100% 1
Instalacion santinaria 100% 100% 1
Instalacion hidraulica 100% 100% 1
Instalacion electrica 100% 100% 1
Colocacion de cimbra de frontera 100% 100% 1
Colocacion de malla electrosoldada 75% 50% 0 1 Las lluvias no permitieron continuar con los trabajos
Aplanados en muros departamento 1 100% 100% 1
Aplanados en muros departamento 2 100% 75% 0 1 A falta de una mala cuatificacion de materiales se retrazo la actividad
Aplanados en muros departamento 3 100% 100% 1
Aplanados en plafones departamento 4 100% 100% 1
Aplanados en plafones departamento 5 100% 80% 0 1 A falta de una mala cuatificacion de materiales se retrazo la actividad
Aplanados en plafones departamento 6 100% 100% 1
Colocacion de piso en departamento 1 100% 100% 1
Colocacion de piso en departamento 3 80% 80% 1

0 2 0 0 1 0 0 0

83
Figura 23
Datos del PPC obtenidos durante la estancia profesional

Fuente: Elaboración propia

La actividades que no fueron completadas en tiempo y forma durante el periodo de

intervención se les asignó una causa de incumplimiento y se reportan en el ANEXO III. La
Tabla 19 muestra el concentrado de causas de incumplimiento y su ponderación expresado
en porcentaje y se presentan en forma gráfica en la Figura 24. Las causas de incumplimiento
que predominaron durante el periodo de la intervención fueron la deficiente gestión en el
suministro de materiales y la falta de mano de obra para ejecutar las actividades.

Tabla 17
Causas de incumplimiento

Total, de CNC
Actividad previa 5%
Materiales 29%
Mano de obra 29%
Herramienta y Equipo 0%
Mal tiempo 5%
Planeación 19%
Cambios de diseño 0%
Imprevistos 14%
Fuente: Elaboración propia

84
Figura 24
Concentrado de causas de incumplimiento

Fuente: Elaboración propia

Los indicadores PPC y CNC permiten evidenciar el grado de avance del proyecto y las causas
de retraso por lo que se pueden tomar las decisiones para reducir el incumplimiento y que
lo planeado se acerque a la realidad. Para dar a conocer esta información se realiza una
junta diaria de retroalimentación para favorecer un proceso de mejora continua.

10.5 Junta Diaria

El objetivo de la junta diaria es únicamente para recordar las actividades programadas para
ese día, dar seguimiento al cumplimiento de las actividades del día anterior y retroalimentar
las causas de incumplimiento para que no se vuelvan a presentar. La realización de esta
reunión resulta benéfica porque mantiene a todos los participantes informados y con el
compromiso de cumplir con lo pactado con anterioridad.

85
 10.6 Diagrama De Flujo

Los beneficios de la aplicación de la metodología Lean Construction se logran debido a que

sus herramientas permiten dar seguimiento de manera efectiva a las necesidades y
requerimientos de todos los involucrados y considera la resolución de restricciones para
lograr el cumplimiento de la planeación del proyecto de manera integral. El diagrama de
flujo (Figura 25) recapitula el proceso de manera esquemática donde se percibe la
interrelación y la continuidad de la Metodología Lean Construction.

86
 Figura 25
Diagrama de flujo

Desglosa r los
Iniciar Identificar Hitos Plan Maestro hitos en
estaciones

Dosificar Elaborar
cronológicamente las diagrama de Plan de fases
estaciones Gantt

Sesión Pull

Tabla de
sesión Pull

Necesidades:
Fecha de inicio y  Material
Descripción de actividad
terminación  Mano de obra
 Equipo

Debate de
propuestas

Tabla de
necesidades y
compromisos ¿Es factible NO
realizar el plan?

SI
Planeación para
estar listos

NO ¿Transcurrieron 5 semanas
SI
después de la última sesión Pull?

Elaborar lista de
restricciones y
actividades previas

Planeación Junta diaria

Semanal

Liberación de
restricciones

Viernes  Validación de avance de trabajos de día anterior.

 Entrega de programación de la  Recordatorio de actividades asignadas para ese día.
siguiente semana.
 Seguimiento de restricciones.
¿Se liberaron las  Presentación de gráficos PPC y CNC.
NO
restricciones?

SI Miércoles ¿Terminó la obra? NO

 Seguimiento de avance.
 Validar el plan de cumplimiento de
Tabla de planeación para restricciones.
estar listos
SI

Jueves (Mañana)
 Verificar avance y calidad de los
trabajos.
 Validar destajos.
SI Pasaron 4 semanas después de la  Identificación de causas de
última sesión para estar listos incumplimiento.

Jueves (Tarde)
NO  Elaboración de gráficos PPC y CNC
 Seguimiento al cumplimiento de
restricciones
 Presentación de gráficos PPC y CNC

NO ¿Terminó la obra?

SI

Terminar

Fuente: Elaboración propia

87
 10.7 Complicaciones

 La principal complicación a la que nos enfrentamos al iniciar con la aplicación de la

metodología fue la falta de tiempo para poder atender la implementación.

 Al ser algo nuevo para todos los involucrados del proyecto se volvió difícil la
sensibilización por la resistencia al cambio.

 Al inicio de la aplicación de la metodología, la programación de las actividades se hizo

únicamente de la semana en curso sin poder liberar restricciones.

 Se inició únicamente la aplicación con los residentes de obra en una primera etapa para
que pudiera ser un grupo reducido de personas y lograr la comprensión, en una segunda
etapa se involucró a los contratistas para poder llegar a la realidad de lo que se
ejecutaría durante la semana y que ellos mismos crearan compromisos.

 De inicio los involucrados al proyecto lo veían como una carga de trabajo adicional a la
que ya tenían asignada por lo cual hubo cierto nivel de resistencia y pereza para que se
convirtiera en realidad por lo cual se tuvo que hacer una plática motivacional con el fin
de que los involucrados lo vieran como un cambio positivo que ayudaría a todos a hacer
más fácil y mejor el trabajo asignado.

 El control de avances era poco certero debido a que aún no se sabía desglosar las fases
en actividades alcanzables que permitieran monitorear el avance de manera recurrente.

88
 Conclusiones

La metodología LC es una secuencia ordenada de procedimientos que permite garantizar la

realización de los proyectos de acuerdo con la planeación en tiempo y forma debido a que
promueve la supervisión continua y anticipa las dificultades dando oportunidad de
resolverlas.

La implementación de LC aumenta la eficiencia de gestión de las empresas del sector de la

construcción en la ejecución de los proyectos asignados al concluir en el tiempo, costo y
calidad programados por lo que proporciona un mejor servicio al cliente y rentabilidad para
la constructora.

Es notable la mejora que ofrece la aplicación de la metodología Lean Construction al ser

implementado a un proyecto constructivo debido a que se logra prever los contratiempos
que se gestionan oportunamente por lo que las actividades se cumplen según lo planeado
reduciendo los costos de ejecución optimizando los recursos financieros, humanos y
materiales.

Al tener una mejor planeación y con el uso indicadores de rendimiento como el PPC se
puede monitorear el avance real contra lo planificado durante todo el proyecto y hacer las
adecuaciones necesarias antes de que llegue la fecha de compromiso para que se cumplan
los hitos según el programa.

La detección y valoración de las CNC favorece el proceso de mejora continua al permitir

retroalimentar defectos y demoras que surgen dentro de un periodo establecido y hacer los
ajustes pertinentes para evitar contratiempos, disminuir retrasos y generación de
desperdicios y como consecuencia se optimiza el proceso.

La cultura de trabajo colaborativo que se promueve ayuda a tener comunicación efectiva,

trabajar de manera fluida con los equipos de trabajo para cooperar de manera oportuna y
completar el proyecto con éxito.

89
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92
 ANEXOS

ANEXO I. Control de Avance

Semana 3: 8 de agosto al 14 de agosto de 2022

Figura 26
Estado del proyecto en la semana 3

Fuente: Elaboración propia

Semana 4: 22 de agosto al 28 de agosto de 2022

Figura 27
Estado del proyecto en la semana 4

Fuente: Elaboración propia

93
Semana 5: 29 de agosto al 4 de septiembre de 2022

Figura 28
Estado del proyecto en la semana 5

Fuente: Elaboración propia

Semana 6: 5 de septiembre al 11 de septiembre de 2022

Figura 29
Estado del proyecto en la semana 6

Fuente: Elaboración propia

94
Semana 7: 12 de septiembre al 18 de septiembre de 2022

Figura 30
Estado del proyecto en la semana 7

Fuente: Elaboración propia

Semana 8: 19 de septiembre al 25 de septiembre de 2022

Figura 31
Estado del proyecto en la semana 8

Fuente: Elaboración propia

95
 ANEXO II. Documentación De Registro De Planeación Semanal

Tabla 18
Programa semana de obra Semana 1

Fuente: Elaboración propia

96
Tabla 19
Programa semana de obra Semana 2

Fuente: Elaboración propia

97
Tabla 20
Programa semana de obra Semana 3

Fuente: Elaboración propia

98
Tabla 21
Programa semanal de obra Semana 4

Fuente: Elaboración propia

99
Tabla 22
Programa semanal de obra Semana 5

Fuente: Elaboración propia

100
Tabla 23
Programa semanal de obra Semana 6

Fuente: Elaboración propia

101
Tabla 24
Programa semanal de obra Semana 7

Fuente: Elaboración propia

102
Tabla 25
Programa semanal de obra Semana 8

Fuente: Elaboración propia

103
 ANEXO III. Comparativa De Gráficos CNC

Gráfico total del periodo de investigación

Semana1: 1 de agosto al 7 de agosto de 2022

Figura 32
Resultados de la medición de CNC Semana 1

Semana 1
Actividad previa
Materiales
Mano de obra
Herramienta y Equipo
Mal tiempo
Planeacion
Cambios de diseño

Fuente: Elaboración propia

Semana2: 8 de agosto al 14 de agosto de 2022

Figura 33
Resultados de la medición de CNC Semana 2

Fuente: Elaboración propia

104
Semana 3: 15 de agosto al 21 de agosto de 2022

Figura 34
Resultados de la medición de CNC Semana 3

Fuente: Elaboración propia

Semana 4: 22 de agosto al 28 de agosto de 2022

Figura 35
Resultados de la medición de CNC Semana 4

Fuente: Elaboración propia

105
Semana 5: 29 de agosto al 4 de septiembre de 2022

Figura 36
Resultados de la medición de CNC Semana 5

Fuente: Elaboración propia

Semana 6: 5 de septiembre al 11 de septiembre de 2022

Figura 37
Resultados de la medición de CNC Semana 6

Fuente: Elaboración propia

106
Semana 7: 12 de septiembre al 18 de septiembre de 2022
Figura 38
Resultados de la medición de CNC Semana 7

Semana 7

Actividad previa
Materiales
Mano de obra
Herramienta y Equipo
Mal tiempo
Planeacion
Cambios de diseño
Imprevistos

Fuente: Elaboración propia

Semana 8: 19 de septiembre al 25 de septiembre de 2022

Figura 39
Resultados de la medición de CNC Semana 8

Semana 8

Actividad previa
Materiales
Mano de obra
Herramienta y Equipo
Mal tiempo
Planeacion
Cambios de diseño
Imprevistos

Fuente: Elaboración propia

107