Universidad Americana
Facultad de Ciencias Médicas y de Salud
Tecnología médica
Calidad de los servicios
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Profesor
Javier Torre
Tema:
Aporte a la calidad de Edward Deming
Fecha
06/04/2025
¿Quién fue W. Edward Deming y por qué es importante en la calidad?
Nacido el 14 de octubre de 1900, el Dr. W. Edwards Deming fue un eminente académico y
docente en el mundo académico estadounidense durante más de medio siglo. Publicó cientos
de artículos, trabajos y libros originales que tocaba tema, desde la varianza estadística hasta
los sistemas y el pensamiento sistémico, y la psicología humana.
Considerado por muchos como el maestro de la mejora continua de la calidad, así como de
su funcionamiento general, Deming es más conocido por su trabajo pionero en Japón. A partir
del verano de 1950, enseñó a los altos directivos e ingenieros los métodos para mejorar la
forma en que trabajaban y aprendían juntos. Como consultor de confianza, Deming
contribuyó significativamente al drástico cambio de rumbo de la industria japonesa de la
posguerra y a su ascenso a una potencia económica mundial.
El papel del Dr. Deming como arquitecto de la transformación industrial de Japón tras la
Segunda Guerra Mundial es considerado por muchas escuelas de negocios y economistas
occidentales como uno de los logros más significativos del siglo XX. A menudo se le llama
el "padre de la tercera ola de la revolución industrial".
En junio de 1980, el aclamado documental "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?"
reintrodujo al Dr. Deming en Estados Unidos. Rápidamente se convirtió en la voz de la
calidad e impulsó la revolución de la calidad. Desempeñando un papel fundamental en el
resurgimiento de la industria automotriz estadounidense a finales de la década de 1980, el
Dr. Deming asesoró a corporaciones como Ford, Toyota, Xerox, Ricoh, Sony y Proctor &
Gamble, cuyos negocios se revitalizaron tras adoptar sus métodos de gestión.
El Dr. Deming continuó escribiendo y dando conferencias hasta bien entrados los 90 años.
Su último libro, The New Economics, se publicó después de su fallecimiento en 1993 a la
edad de 93 años. Fue la culminación del trabajo de su vida, detallando el Sistema Deming de
Conocimiento Profundo.
Deming fue un visionario cuya convicción en la mejora continua dio origen a un conjunto de
teorías y enseñanzas transformadoras que transformaron nuestra forma de pensar sobre la
calidad, la gestión y el liderazgo. Creía en un mundo donde hay alegría en el aprendizaje y
alegría en el trabajo, donde "todos ganan". A lo largo de su carrera, se mantuvo fiel a su
familia, apoyó a sus colegas y amigos, y se mantuvo fiel a su convicción de un mundo mejor.
IMPORTANCIA
W. Edwards Deming fue una figura importante para el desarrollo de la calidad en el ámbito
profesional. Su importancia radica en haber transformado completamente la forma en que las
organizaciones entienden y gestionan la calidad. Él planteó que no se trata solo de controlar
el producto final, sino de trabajar en todo el sistema: procesos, liderazgo y ambiente de
trabajo.
Uno de sus grandes aportes fue el ciclo de mejora continua (PHVA), que impulsa a las
organizaciones a planificar, ejecutar, verificar y ajustar constantemente sus procesos para
alcanzar mejores resultados. Otro aporte fundamental fueron sus 14 principios de gestión,
que proponen una cultura de calidad enfocada en el liderazgo, la formación del personal, la
eliminación del miedo y el trabajo en equipo.
Deming también fue uno de los primeros en señalar que la responsabilidad de la calidad no
recae en los empleados individuales, sino principalmente en la dirección y en cómo se
diseñan los procesos. Esto ayudó a que las empresas comenzarán a analizar y mejorar sus
métodos en lugar de simplemente buscar culpables cuando algo fallaba.
Los 14 principios de Deming para la gestión de la calidad
1. Constancia en el propósito: Las empresas deben tener un objetivo claro a largo plazo
enfocado en mejorar sus productos y servicios. No se trata solo de obtener ganancias
rápidas, sino de ser competitivos y sostenibles.
2. Adoptar la nueva filosofía: Es necesario un cambio de mentalidad, dejando atrás
prácticas obsoletas y aceptando la responsabilidad de alcanzar altos estándares de
calidad.
3. Eliminar la dependencia de la inspección masiva: En lugar de detectar errores al
final del proceso, hay que prevenirlos desde el principio, integrando la calidad en
cada etapa del trabajo.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos solo por precio: Elegir proveedores
únicamente por ser los más baratos puede afectar la calidad. Es mejor construir
relaciones duraderas basadas en confianza, calidad y beneficios mutuos.
5. Mejorar continuamente todos los procesos de producción y servicio: La mejora
continua debe ser parte de la cultura organizacional, sin conformarse con el “así está
bien”.
6. Implementar la formación en el trabajo: Los empleados deben estar correctamente
capacitados para hacer bien su trabajo. La formación continua ayuda a reducir errores
y aumentar la productividad.
7. Adoptar e impulsar el liderazgo: Los supervisores deben ser líderes que ayuden a
los trabajadores a hacer bien su trabajo, no solo dar órdenes o ejercer control.
8. Erradicar el miedo a actuar: lo que genera un clima de confianza, de manera que
no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
9. Romper las barreras entre departamentos: eliminando la competición y
construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad: ya que solo crean
relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la
competitividad y calidad.
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos: así como
la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de
mando. Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los
métodos o la calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y
altos costes. Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto
de gerencia por objetivos.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo:
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se
sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores
que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan. Para ello es
necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen
consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. Estimular la capacitación y la automejora: A través de la instauración de
programas con estos objetivos.
14. Transformación: Supone la implicación de todos los miembros de la compañía,
trabajando conjuntamente para conseguir el cambio. La transformación es trabajo de
todos.
El ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar)
¿Qué es el ciclo PHVA y qué tiene que ver Deming?
El ciclo PHVA es una herramienta de gestión que se utiliza para mejorar procesos de forma
continua. Su lógica se basa en planificar cambios, ejecutarlos, revisarlos y ajustarlos. Este
modelo nació a partir de los estudios del estadístico Walter Shewhart, pero fue W. Edwards
Deming quien lo impulsó a nivel mundial, especialmente en Japón, como parte de los
sistemas de gestión de calidad total. Por eso, muchas veces se lo conoce como el “ciclo de
Deming”.
Él lo aplicó en la industria japonesa luego de la Segunda Guerra Mundial y fue clave para
que las empresas mejoraran su eficiencia, redujeran errores y alcanzaran altos estándares de
calidad. Deming enseñaba que ningún proceso es perfecto, pero que todos pueden mejorarse
si se observa y se ajusta de forma ordenada y sistemática. De ahí nace el valor de este ciclo
como base de la mejora continua en cualquier área de trabajo.
Explicación de cada etapa del ciclo PHVA
1. Planear: Se identifican los problemas o áreas que necesitan mejora. Se analiza la
situación actual, se formulan objetivos claros y se diseña un plan de acción con pasos
concretos. Aquí se pregunta: ¿qué queremos mejorar? ¿cómo lo haremos?
2. Hacer: Se ejecuta el plan diseñado, pero generalmente a pequeña escala o como
prueba piloto, para observar cómo funciona antes de aplicarlo a todo el sistema.
3. Verificar: Se recogen datos y se analizan los resultados. Se compara lo que sucedió
con lo que se esperaba. ¿Funcionó? ¿Qué salió bien y qué no?
4. Actuar: Si la prueba dio buenos resultados, se estandariza el cambio y se aplica a
mayor escala. Si no funcionó, se ajustan los errores, se aprende de ellos y se vuelve a
planear. Así el ciclo se repite y se sigue mejorando.
Este proceso no termina, porque una vez que se actúa, se vuelve a comenzar desde planear,
generando una espiral de mejora continua.
Ventajas y desventajas del ciclo PHVA
Ventajas:
• Promueve una cultura de mejora constante, evitando la repetición de errores.
• Permite implementar cambios de forma controlada y segura, primero a pequeña
escala.
• Mejora la eficiencia, la calidad y los resultados en cualquier tipo de organización.
• Fomenta el trabajo en equipo, la evaluación con base en datos y la participación del
personal.
Desventajas:
• Toma tiempo ver resultados si no se es constante.
• Si no hay compromiso real de los líderes o del equipo, no funciona.
• Puede fracasar si se aplica solo en una parte de la organización y no como una
estrategia global.
• Requiere capacidad de análisis, seguimiento y toma de decisiones con evidencia.