Universidad Nacional de Tres de Febrero UNTREF VIRTUAL
ADMINISTRACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Módulo 4 - Gestión del Desempeño.
INTRODUCCION
En el módulo 1 trabajamos sobre la Visión, la misión, los objetivos estratégicos y
tácticos, las funciones, y los valores organizacionales.
La estructura organizacional cobraba vida, al insertarse las personas en ella. Son los recursos humanos
quienes le aportan el verdadero valor a la organización, de ahí el término capital humano, entendiendo
que el valor más importante está en la gente de una organización.
La gestión del desempeño, es un arte en sí mismo. Requiere de conocimiento y del uso de herramientas
y técnicas que posibilitan que el desempeño de las personas en la organización tienda a posibilitar
cumplir la visión, como una construcción colectiva.
En éste módulo definiremos lo que es gestionar el desempeño, como medir desempeño y como
evaluarlos; mientras que en módulo siguiente (Módulo 5) trabajaremos sobre técnicas y herramientas
que mejoras la gestión del desempeño.
Viejos paradigmas sobre la concepción de lo que debe ser el trabajo se han derrumbado a lo largo de
esto últimos años, ya no se comprende al trabajador cómo un “costo” sino como una inversión, como
parte de un capital que valora a la organización.
ACTIVIDAD
Les propongo a modo de actividad, que luego de ver el film Tiempos Modernos, diferencien los marcos
laborales y los desempeños que se presentan en la película y los métodos actuales.
Copio el link para que puedan acceder fácilmente al film:
[Link]
Centren la atención en la producción y el estilo de la misma.
Trabajaremos esto en el foro, a modo de discusión abierta y participativa.
TEMA 1. EL DESEMPEÑO. MEDIR, NO CONTAR
Comenzaremos leyendo un artículo de Peter Drucker publicado originalmente por The Wall Street
Journal,y por el Cornista Comercial en el año 1993 acerca de desempeño.
Medir no Contar. Por Peter F. Drucker
En forma similar, se necesitan cambios drásticos en el control de la eficiencia gerencial. Las hojas de
balance fueron diseñadas para mostrar cuál sería el valor de una empresa si ésta fuera liquidada hoy.
Los presupuestos están hechos para que el dinero se gaste únicamente dónde fue autorizado. Lo que
necesita la administración de una empresa, sin embargo, son hojas de balance que muestren la relación
entre las condiciones actuales y sus posibilidades de producir riqueza en el futuro, tanto en el corto
plazo cómo en el largo plazo. La administración empresaria necesita presupuestos que relacionen los
gastos propuestos con los resultados futuros, pero que también provean una información acerca del
seguimiento, que muestre si los resultados prometidos han sido alcanzados. Hasta ahora, sólo tenemos
trozos y piezas: el pronóstico de la generación de fondos, por ejemplo, o el análisis de inversiones de
capital.
Hoy, sin embargo, por primera vez, algunas empresas están empezando a ensamblar estas piezas en
balances de la empresa en funcionamiento y presupuestos de la empresa en funcionamiento. Pero aún
mas necesarios – y todavía totalmente ausentes – son los datos que nos dan control sobre los negocios.
La contabilidad financiera, las hojas de balance, el estado de ganancias y pérdidas, la imputación de
costos, etc., son cómo una radiografía del esqueleto de una empresa. Pero la mayor parte de las
enfermedades de las que morimos – ataque cardíaco, cáncer, mal de Parkinson – no aparecen en una
radiografía del esqueleto. Una pérdida permanente en el mercado o fallas en la empresa en ser
innovadora, nunca son tomadas en cuenta ni registradas en las cifras generadas por los contadores,
hasta que el daño ya se ha producido.
Necesitamos nuevas mediciones – que podemos llamarlas auditorías de los negocios – para que
podamos tener un control eficiente de la empresa. Necesitamos mediciones y datos que reflejen que la
compañía tiene en cuenta los mayores indicadores económicos, y a aquellos que están semiocultos, que
los economistas han desarrollado durante la última mitad de este siglo, para predecir la dirección en la
que se espera que la economía se dirija, y por cuánto tiempo.
Por primera vez, grandes inversores institucionales, incluyendo a alguno de los fondos de inversión
para jubilaciones, están trabajando sobre conceptos y herramientas para medir la actuación de las
empresas en las que están invirtiendo. Esto es solamente el principio. Puede ser que demore algunos
años, quizás décadas, hasta que tengamos los datos que realmente precisamos en estas áreas. Pero al
menos, ya sabemos que precisamos nuevos datos y cuáles deben ser.
Copyright The Wall Street Journal y El Cronista.
Valiosa reflexión de Drucker acerca de los desempeños…ya no está siendo interesante el resultado en
sí mismo, sino ciertas herramientas que permiten visualizar el proceso que conlleva al resultado final.
Usain Bolt, multi campeón velocista Jamaiquino, una vez relató lo siguiente:
..- Cuándo llego a la meta, todos aplauden el final. Sin embargo, eso no es nada más ni nada menos que
una sumatoria de eventos anteriores.
La preparación invisible, como llama mi entrenador Glen ( se refiere a Glen Mills)…en cada sesión hay
componentes tales como la posición en la partida, la pisada, la postura corporal, mis pies y sus dedos,
mis manos, mi cabeza y hasta la ropa que utilizo… Glen siempre me corrije, en cien metros me detiene
cien veces , una vez en cada paso…(ríe) es muy exigente…
Aprendí a ver que el resultado no es nada más ni nada menos que miles de resultados parciales…que si
no se miden esos cientos de pasos, el paso final del cruce de meta no es exitoso.
Mi carrera comienza en cada entrenamiento y no en la misma carrera.
El ejemplo vale más que mil palabras. Bolt toma a Drucker sin haberlo leído tal vez. Eso es el
desempeño.
MEDIR EN CADA INSTANCIA
FIJAR PARAMETROS DE MEDICION
CREAR INDICADORES DE GESTION
Algunas cuestiones que debemos tener en cuenta. Todo comienza con los tres procesos principales en
un sistema organizacional:
PLANIFICACION
GESTION Y MONITOREO
EVALUACION
Vamos por parte.
Cuando planifico establezco el curso de acción y dispongo de los recursos que poseo. Establezco
tiempos de ejecución y preveo los riesgos que pueden alterar mi curso. Planificar es armar la Estrategia.
El qué deseo. En la planificación proyecto, genero un prospección.
Cuando aparece la gestión, aparece la acción pura. Pongo en movimiento todos los recursos para
que lo que imaginé abstractamente en el plan se transforme en un producto tangible. La gestión
involucra a todos los subsistemas (entiéndanse áreas, gerencias, departamentos, etc.) y sus respectivos
recursos humanos. Los insumos se transforman en productos o servicios.
Una vez que acciono, genero comparaciones entre lo proyectado y lo producido. Veo también la
cantidad de recursos utilizados en relación a los proyectados. Esta instancia se denomina Monitoreo.
La última etapa es evaluar lo actuado y ver los impactos que se produjeron por lo realizado. Evalúo la
gestión pero en ella también evalúo el desempeño de los recursos humanos involucrados en cada acción
y en todas ellas.
Este proceso, denominado evaluación de desempeño, tendrá más adelante un ítem propio y específico
Estos tres procesos funcionan en simultáneo con el armado de la estructura organizacional y las
definiciones de visión, misión y objetivos.
Cuando planifico, lo hago sobre la base de un horizonte; de un rumbo que es la visión…es el leit motiv
que mantiene viva a la organización, Nos permite ir tras un sueño.
La visión nos impone ir hacia un horizonte, con un rumbo determinado.
El sentido del plan (planificar) es como llegar a ese horizonte…
Miren éste vídeo antiguo (en blanco y negro) de Diego Maradona y analicen lo siguiente…
Su sueño….su visión:
Su misión…para qué? :
Sus Objetivos…estrategias y tácticas:
Sus valores como jugador:
[Link]
Para lograr esa visión ha tenido que recorre muchos caminos…piensen en cada una de sus etapas.
Estas posibilidades que nos dan la vsión, la misión y los objetivos, ordene las acciones que las personas
realizan.
Estas mismas acciones dependen en absoluto de la competencia que las personas poseen y de ahí el
desempeño que alcance.
100
EL DESEMPEÑO es en sí mismo una medición,
80
una comparación.
60
Cuando medimos comparamos entre lo obtenido y lo planificado. Pero si miramos el final solamente
Este
estaríamos dando por significante sólo el resultado. 40 Oeste
Norte
Como dice Bolt, sólo aplauden cuando llego, pero no aplauden cada
20
paso que son la construcción
sucesiva de acciones. Una vez parados en la recta final, y observando
0 tan solo el resultado, nos hace tan
sólo testigos de un dato que carece de información vital para haber mejorado
1er 2do ese
3er mismo
4to resultado.
trim. trim. trim. trim.
En una línea de sucesos que arranca de un punto Cero y finaliza en un punto Cien, debemos medir cada
uno de los parámetros marcados como hitos importantes.
Es decir 100 hitos en la línea de un mismo proceso.
Cada medición, que sería una foto de toda la película, genera un indicador que puede mejorarse con la
incorporación de nuevas competencias o el desarrollo de las adquiridas. La suma de cada uno de éstos
indicadores son el verdadero resultado.
Por ello Drucker nos dice midan, no cuenten. Contamos al final, medimos en cada paso.
El desempeño es comparación hemos dicho, porque no sólo comparamos entre lo proyectado y lo real,
sino también entre los desempeños de Juan, Pedro y Ana, que con competencias similares pueden
producir eventos diferentes.
En éste caso, se puede aducir que como los recursos humanos son personas, hay incidencias
actitudinales que son determinantes en la gestión y en el desempeño.
No tener en cuenta lo actitudinal y lo emocional a la hora de medir desempeños es nuevamente
interesarse en contar.
En el desempeño juegan
EL CONOCIMIENTO
LAS HABILIDADES
LA ACTITUD
Me centro en éste última, porque del conocimiento y de las habilidades ya hablamos en el proceso de
capacitación…
La actitud positiva de un empleado puede suplir muchas de las falencias que posea por falta de
aptitud.
Por ejemplo, anteriormente el fútbol era muy predecible, se sabía que a los equipos grandes
era imposible que equipos chicos le ganaran algún encuentro. Salvo contadas excepciones (y
les digo: 1 cada 30 o 40 partidos) el resultado estaba puesto de antemano, y los equipos
chicos jugaban a que no los golearan. Hoy nos encontramos
con que hasta las potencias futbolísticas, encuentran seguidos traspiés ante equipos recién
surgidos, ¿sorpresas?, ¿milagros?, ¿azar?...nada de ello.
La ACTITUD que ponen al desarrollar su aspecto físico, y las ganas a la hora del encuentro
emparejan la APTITUD y técnica que poseen las potencias y hasta superan
las expectativas y las motivaciones en juego.
En las organizaciones ocurre lo mismo: un empleado "con actitud positiva" es preferible a
uno apto pero con "actitud negativa". La evaluación de desempeño debe medir esos parámetros.
El ideal será quien posea ambas:
Actitudes positivas + aptitudes = trabajador ideal
Veamos el siguiente dilema:
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El dilema a resolver es ¿a quién premiaría usted? Teniendo en cuenta todo lo visto al momento, lo
invitamos a que otorgue EL PREMIO DEL QUINTO MES QUE CONSTA DE DOS PASAJES PARA UN FIN DE
SEMANA CON TODO PAGO EN BARILOCHE PARA EL AMPLEADO GANADOR, Y TODO A CARGO DE LA
EMPRESA....
El ganador es...obviamente sugiero que a la entrega del resultado justifique su elección...
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TEMA 2 ¿Cómo evaluar el desempeño?
Alguna vez, un colega quiso sintetizar la medición de desempeño, y la vinculó a la siguiente
frase: - es muy fácil medir; las normas y el reglamento son la regla que fijan la marcha de todo
comportamiento y desempeño.
Sin embargo, quedé disconforme con esta definición y le demostré mi desagrado, al vincular
el comportamiento humano a algo fijo, estructurado y armado por personas ajenas al sentimiento del
trabajador en cuestión.
Si bien, norma y reglamento se utilizan para evaluar el comportamiento del trabajador, es
importante conocer las diferencias entre ambos y saber como y cuando aplicarlos.
El reglamento suele ser claro y está explícito, si éste fija que determinado empleado debe producir
un mínimo de 80 aparatos por hora es fácil determinar el cumplimiento, si cumplen
con el estándar han cumplido el reglamento, si fabrican 140 aparatos por hora habrán superado lo
impuesto (ahí deberá modificar el reglamento).
En éste caso estamos ante la presencia de un reglamento claro y bueno, el problema aparece
cuando éste es ambiguo y dudoso de cumplir. Los estándares no están fijados y se da lugar a
la disparidad de criterios.
En el caso de las normas, funcionan de manera diferente, como las hay no escritas, son más
difíciles de identificar y entonces se tornan mas subjetivas, lo que genera dificultad a la hora
de medir. El problema aparece en la misma subjetividad, ante la misma situación en
diferentes empleados los gerentes tienden a reaccionar de manera diferente, entonces ¿se
puede medir en base a las normas?
La respuesta está en la siguiente premisa:
La premisa. . .
No está mal que ligeramente se violen las normas, es algo de esperar en la
conducta humana, pero cuando un dolor se convierte en jaqueca e interfiere el
desempeño de todo un grupo o demás empleados, es preciso fijar límites.
Luego de varias semanas, nuevamente me encontré con mi colega y analizamos la situación,
reconoció que las reglas y las normas no eran suficientes para medir, que los empleados necesitan
ciertos parámetros claros para poder desenvolverse y generar un mayor desarrollo.
Le comenté la anécdota del fútbol, justo ese fin de semana Arsenal de Sarandi ( un cuadrito de
barrio que por vez primera está jugando en la Primera División) había empatado cero a cero con
un poderoso del fútbol argentino: River Plate, que auguraba una goleada segura. El caso me sirvió
para hacerle entender lo de la actitud, eso que no figura en ningún reglamento
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ni norma, es más, si dentro de las normas, la función de los de Arsenal era correr, marcar,
estorbar, no dejar pensar al rival, su desempeño fue perfecto, además, no creo que hayan
infringido las normas descriptas, si a alguno de sus jugadores se le hubiera ocurrido salir del libreto
jugando bonito o haciendo alguna pirueta futbolera o un gol Maradoniano. Se rió el colega y aceptó
que era un buen momento para definir los puntos claves de la medición, de lo que resultó:
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Un nuevo modelo de Evaluación de desempeño: 360º
Es la evaluación que propongo como ideal, donde todos en una organización evalúan y son
evaluados.
¿Cómo?, el siguiente gráfico indica el sentido de la evaluación, donde la participación no puede ser
superada ya que llega al 100%.
Porqué fracasan las evaluaciones o los evaluadores
Efecto ciego: el encanto que se posee por un empleado excelente en determinado tema, oculta las
deficiencias que tiene en otras áreas.
Efecto pérdida de memoria: lo actual tapa lo pasado, si un empleado ha tenido un desempeño
excelente durante meses anteriores a la evaluación, y el último mes ha decaído,
se lo califica negativamente.
Estereotipos: los preconceptos prevalecen sobre la realidad.
Comparaciones: cuando se evalúa comparando se cae en el error de establecer parámetros
erróneos en situaciones que aunque parezcan idénticas están representadas por seres
humanos diferentes. Por ello las evaluaciones deben ser individuales
El buen "Tipo": si alguien cae bien, se evalúa al buen tipo, sin afectar que sea mal
empleado. A ningún jefe o gerente le resulta simpático castigar a quien todos quieren.
Efecto espejo: seguramente no hay nadie mejor que el "yo", entonces calificaré mejor al
que mas se parezca a mí, perjudicando a los buenos empleados, muy diferentes del "yo".
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Evaluación mal escrita: no se expresa lo que se desea evaluar, posee parámetros de
medición confusos, no tiene ejemplos ni da lugar a la objetividad y no está realizada
acordemente a las tareas que deben evaluarse
Comunicación errónea: anteriormente dijimos que la evaluación requiere comunicación,
retroalimentación y aceptación de errores de todos los involucrados. Cuando la comunicación
no es correcta, ( con tiempo, confianza, credibilidad, igualdad y claridad) las evaluaciones pierden el
impacto que los gerentes y supervisores buscan.
Temores bilaterales: los que evalúan no se sienten en condiciones de hacerlo por temer
aplicar el castigo, por otra parte la falta de comunicación acerca de las evaluaciones las
transforman en un tabú para los empleados que serán evaluados generando tensiones que no
hacen más que obstaculizar el desempeño.
Evaluaciones económicas: cuando las evaluaciones se ajustan a los ascensos y se evalúa
para compensar a los empleados en términos económicos sin importar el desempeño, se
pierde la posibilidad de mejora continua y la esencia misma de la evaluación: medir
desempeños.
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Como mejorar desempeños y no morir en el intento
Basta sólo no cometer los errores antes citados y tener en cuenta la siguiente premisa que puede
ser recortada y pegada en "office" cuando deba ser el evaluador.
LA PREMISA
Evaluar no es sólo llenar un formulario tipificado en un día una vez al año, tampoco
es reunirse 15 minutos con los empleados para informar de algo que ya está escrito
y habla sobre ellos.
El proceso de evaluación comienza en el mismo momento en que un empleado ingresa a
trabajar desde su primer día, finalizando cuando ese mismo empleado ya
no pertenece a su equipo o se va de su organización.
Fijar sus metas junto a él, controlar su desempeño, instruirlo, apoyarlo, aconsejarlo,
saberlo conducir, entenderlo, participar de sus comentarios, aceptar sus
recomendaciones, proporcionar retroalimentación de su desempeño (bueno o malo)
generará resultados satisfactorios en su evaluación.
Nunca espere un fracaso de su empleado, se dará cuenta posteriormente que un
fracaso ajeno es un fracaso propio, después de todo ¿sabe quién lo conduce?
...mírese al espejo y encontrará el responsable.
Ojos Brillantes
Querer es poder
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BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA DEL MÓDULO
¿Quién tiene ganas de ir a trabajar?
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