1

Gestión de la mejora
Actualmente, la tendencia tanto en el sector privado como en el público, es la adopción
de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos permanentes de
mejora de los productos y servicios que ofrecen. Con respecto a ello, “La eficiencia
organizacional involucra crear conciencia respecto de la necesidad de
implementar mejoras, integrar la mejora de calidad a todas y cada una de las
actividades, proporcionar capacitación en relación con los métodos de calidad,
establecer resolución de problemas de equipo y reconocer los
resultados”(Summers, 2006, p.27).

1.1 Concepto
A continuación, se puede revisar el concepto de mejora continua desde la óptica de
varios autores.

Berwick (1990) Lohr (1990) Harrigan (2000) Deming (1998)

Afirma que el mejoramiento continuo es un método gerencial que busca desarrollar la

organización en una nueva manera para que, de una forma ordenada y planeada, todo
el mundo desempeñe un papel activo en el entendimiento de los problemas y los
procesos que los soportan, recopilando y analizando datos de estos procesos,
generando y probando hipótesis acerca de las causas de los errores, y diseñando,
implementando y probando soluciones.

De acuerdo con los conceptos vistos, la gestión de mejora:

 Debe involucrar a todas las personas en la institución.
 Implica una filosofía de vida laboral, personal y social, centrada en esfuerzos de
mejoramiento constante.
 Realiza esfuerzos para trabajar en las personas, en su estado de ánimo, en la
comunicación, en el trabajo en equipo, el compromiso y la disciplina.
 Procura convertir en cultura organizacional el mejoramiento de los procesos.
 Es un enfoque de sentido común que fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya
que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.

Y en ese sentido, el mejoramiento continuo implica:

1. Crear un compromiso de mejorar continuamente el producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía en todos los ámbitos de trabajo.
3. Eliminar la inspección como forma de conseguir calidad, pasando a «construir» calidad.
4. Dejar de pensar solo en el costo.
5. El objetivo es minimizar el costo final, no el inicial.
6. Mejora continua de cada proceso de planificación, producción y servicio.
 7. Establecer métodos modernos de formación en todos los trabajos.
8. Adoptar un estilo de liderazgo basado en ayudar a la gente a trabajar mejor.
9. Alejar el miedo de la organización.
10. Romper barreras entre departamentos y estamentos.
11. Eliminar eslóganes que reclamen mejoras de calidad sin que se acompañen de métodos útiles
para conseguirlas.
12. Eliminar cuotas numéricas para la producción de los trabajadores y la gestión por objetivos.
13. Eliminar las barreras que impiden que los individuos se sientan orgullosos de su trabajo.
14. Implantar un programa vigoroso de formación y automejora y poner a todo el mundo a trabajar
en la transformación de la organización.

Una forma de representar el enfoque del mejoramiento continuo de la calidad es el

ciclo PHVA.

Planear
 Qué: identificar las metas.
 Cómo: identificar los medios.
Hacer
 Fase de ejecución de los medios establecidos en la fase inicial.
 Se orienta a la formación de las personas en la manera que se defina para cumplir la
meta.
Verificar
 La evaluación del comportamiento de los indicadores que se han construido.
 La aplicación de los métodos de evaluación de la calidad, incluidos aquellos que forman
parte de la auditoría para el mejoramiento de la calidad.
Actuar
 En el caso que la meta haya sido conseguida, es necesario estandarizar la ejecución con
el ánimo de mantener los resultados del proceso.
Con respecto a este ciclo, se hace necesario corregir y ajustar el proceso, y repetirlo
hasta que la meta sea alcanzada.

Ahora bien, también es necesario considerar algunas barreras que pueden afectar el
logro del mejoramiento. El hecho de NO lograr los resultados indica que hay una falla
en el proceso, por lo que es responsabilidad de la gerencia identificar y corregir los
errores debidos al proceso, como:

 Carencia de recursos.
 No experticia en el proyecto designado y en las herramientas de análisis.
 Pobre relación entre los grupos de profesionales.
 Problemas organizacionales, entre los clínicos y los administrativos.

1.2 Integralidad de fuentes de mejora

Esta integralidad consiste en considerar todas las posibles fuentes de problemas de
calidad en un solo formato para realizar el seguimiento y ser más eficientes. Los planes
de mejoramiento deben incluir acciones preventivas, de seguimiento y coyunturales.
Además, en la medida que se desarrollen planes preventivos, se minimiza el riesgo del
usuario y, en especial, en la seguridad del paciente.

Incorporar todas las oportunidades de mejora de las diferentes fuentes

de mejoramiento
En el plan de mejora se pueden incluir las diferentes fuentes de problemas para que
sea integral:

 Acreditación o sistemas de
gestión de calidad.
 Indicadores trazadores de
calidad.
 Oficinas de quejas y
reclamos.
 Informes de aseguradores.
 Informes de entes de
control.
 Satisfacción del cliente.
 Indicadores históricos de gestión.
 Las mejores prácticas (bench marking).
 La voz del cliente.
Selección de procesos por mejorar
En la selección de procesos a mejorar, es necesario tener en cuenta:

 Presentación del informe de autoevaluación.

 Presentación de los procesos de la institución (mapa de procesos).
 Clasificación de oportunidades de mejora en procesos.
 Listado de consolidación de procesos por mejorar.

Además, deben estar incluidos dos procesos:

 Atención centrada en el usuario: asistencial.
 Satisfacción del usuario.

Priorización de procesos por mejorar

Aquí se deben revisar los pasos que priorizan los procesos a mejorar:

Seleccionar en el equipo un moderador.

 La forma de realizar la pregunta debe reflejar cuál es la incidencia o impacto que el
proceso tiene en el factor crítico de éxito.
 Utilizar una escala de calificación que permita una ponderación.
 Cada uno de los miembros del equipo realiza su calificación.
 Consolidar los valores, para esto se multiplican los valores en forma horizontal.
 Ordenar los resultados de mayor a menor, la cantidad de procesos depende de
capacidad institucional.

Evaluar el mejoramiento es el mejor mecanismo para sostener el

mejoramiento
Para llevar a cabo esta evaluación, se debe:

 Realizar seguimiento a los planes de mejoramiento formulados.

 Realizar seguimiento a los resultados de los indicadores propuestos.
 Realizar seguimiento a la cantidad de eventos adversos.
 Evaluar la calidad del programa de auditoría.
 Definir la estrategia para comunicar los resultados a los clientes internos.
 Definir la estrategia para comunicar a los usuarios y sus familias y a otros clientes.

1.3 Ventajas del plan de mejoramiento

Considerando que el plan de mejora es una herramienta que plasma los cambios que
se requieren realizar en la institución, a través de las decisiones estratégicas
permitiendo el seguimiento y control de las acciones propuestas, es importante
identificar los objetivos que se pretenden alcanzar y las tareas que se deben realizar. Y
con ello precisar que el plan de mejora permite, entre otras ventajas:

Figura 1: Ventajas del plan de mejora

Así, se logra la evaluación del mejoramiento como el mejor mecanismo para sostener
el mejoramiento.

Ahora bien, después de probar el éxito de las acciones formuladas se recomienda

estandarizar de nuevo y, así mismo, documentar las experiencias y las conclusiones
obtenidas con la evaluación del mejoramiento, por ello, cabe preguntarse:

¿Cuáles fueron los éxitos?

¿Cuáles fueron las dificultades?
¿Qué no funcionó?

Por otra parte, es necesario definir la estrategia para comunicar los resultados a los
clientes internos, así como la definir la estrategia para comunicar a los usuarios, sus
familias y a otros clientes.

Para recordar: el plan de mejora elaborado permite tener la información organizada,

priorizada y planificada, así como las acciones de mejora, ya que su formulación
responde a la detección de las causas de los principales problemas identificados.
Además, cerrar brechas es la presencia de un problema que se debe analizar para
encontrar las causas de su ocurrencia. Identificadas las causas que generan los fallos
se formulan los planes de mejoramiento que pueden ser evaluados por los
profesionales clínicos; y los planes se relacionan con la actividad asistencial y permiten
detectar problemas que pueden ser remediables sobre la marcha.

Ahora, se debe revisar en qué consiste el ciclo de mejora, para ello se contemplan las
siguientes fases:

1ª. Fase identificación del problema u OM:

Problema en la estructura, en el proceso o en el resultado.

2ª. Fase análisis del problema identificado:

Se instaura la técnica de identificación de causas ejemplo: grupo nominal, lluvia de
ideas, etc.3

3ª. Fase construcción de criterios:

Establecer el nivel de calidad de aquello que se está evaluando.

4ª. Fase diseño del estudio:

Se decide cuándo un criterio, tras su evaluación, se cumple, no se cumple o es
susceptible de mejora.

5ª. Fase análisis de datos:

Medición de resultados en lo que a cumplimiento o no se refiere.

6ª. Fase diseño de intervenciones

7ª. Fase propuesta o intervenciones
8ª. Fase reevaluación del proceso y cierre del primer ciclo de
mejora
Figura 2: Ciclo de mejora

1.4 Fortalezas y oportunidades de mejora

Una vez seleccionado un proceso que necesite mejoramiento, es importante lograr una
comprensión unificada de cómo funciona el proceso que está en marcha. Para ello, se
podría reflexionar en torno a los siguientes interrogantes:
 ¿Quiénes son los proveedores y cuáles son las entradas?
 ¿Qué se hace ahora?
 ¿Cuáles son sus actividades?
 ¿En qué orden?
 ¿Qué pasa cuando las cosas no marchan bien?

Figura 3: Comprensión del proceso en marcha

1.5 Registro de las oportunidades de mejora

Para llevar a cabo este registro se trabaja el formato experto, que sirve para elaborar el
formato del Plan de Mejora con la matriz 5W y 1H y se encuentra en el anexo formato
experto Plan de mejoramiento integrado.

Anexo. Formato experto Plan de mejoramiento integrado.

 Figura 4: Registro de oportunidades de mejora y Figura 5: Actividades priorizadas

1.6 Implementación de acciones de mejora

Una vez que se ha planeado, determinado y estructurado el plan de mejora, se
desarrollan las actividades propuestas completando tareas y tiempos; de esta manera,
los indicadores de seguimiento van evaluando el proceso realizado.

Para priorizar las actividades, se recomienda:

Durante la ejecución verificar físicamente en el lugar donde se están efectuando

las acciones.
 Todas las acciones y los resultados, buenos o malos, deben ser registrados con la fecha
en que fueron tomados.
 Se deben utilizar los datos recopilados antes y después del bloqueo para verificar la
efectividad de la acción y el grado de reducción de los resultados no deseados.
 Los formatos utilizados en la comparación deben ser los mismos antes y después de la
acción.
 Convertir y comparar los efectos, también en términos monetarios.

Ahora bien, la evaluación del seguimiento al plan se realiza con el objeto de:

 Garantizar una atención sanitaria segura y de calidad acorde con la evidencia científica
disponible.
 Aportar a los profesionales una metodología útil en la búsqueda de las soluciones más
adecuadas a los problemas de salud de la población.
 Conseguir la satisfacción del paciente o el usuario con el servicio recibido.
 Las deficiencias que provocan la insatisfacción de los clientes constituyen un elemento
distorsionador importante en la prestación de servicio.
 Realizar las actividades del modo más eficiente posible con el fin de obtener resultados
adecuados evitando costos superfluos.

1.7 Herramientas para el mejoramiento continuo

Para trabajar en el mejoramiento continuo se consideran algunas herramientas que
facilitan esta tarea, para lo cual se recomienda seguir el siguiente procedimiento:

 Resumir la formulación del problema en el rectángulo ubicado en la punta de la llamada

espina dorsal.
 Asegurarse de que todas las personas en el grupo estén de acuerdo con el problema
formulado; generalmente el problema se asocia con un incumplimiento de una
característica de calidad.
 Determinar los encabezamientos de las categorías que se quieren utilizar para buscar las
posibles causas (tres a seis categorías: mano de obra, maquinaria, materiales, medio,
money, método).
 Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.
 Determinar cuáles elementos de cada categoría están contribuyendo al efecto
(problema) preguntando por qué; estas son las causas subsidiarias y escribirlas sobre las
líneas que se ramifican de las líneas o categorías.
 Continuar en busca de causas preguntando por qué. Recordar que el diagrama causa-
efecto únicamente identifica causas posibles y solamente los datos apuntarán a sus
causas.
 Eliminar las causas que se considere no son receptivas al cambio, es decir aquellas
sobre las cuales no se ejerce control.
 Una vez que se han reducido las causas a un número manejable, recopilar datos para
probar la teoría sobre estas causas.

Se recomienda expresar el resultado en una gráfica de Pareto.