Módulo 2: KPI
Lección 1: KPI - Indicadores de gestión, Key Performance Indicators (KPI)
Estamos en la era de la información, y lo experimentamos con internet en que podemos acceder a una
gran cantidad de información que no somos capaces de digerir completamente. De la misma forma, nos
encontramos con que en las empresas tenemos una gran cantidad de información interna y externa
(mercado, tendencias, etc.), la que debemos aprender a administrar para concentrarnos en unos pocos
indicadores de gestión, que nos permitan cuantificar a posteriori el grado de cumplimiento de los
objetivos de la organización, formulados a partir de la estrategia de la empresa.
Lo más relevante que debemos tener claro en control de gestión es que:
• Dirigir sin KPI (Key Performance Indicators) es dirigir a ciegas.
• Los KPI son un conjunto de valores que miden el cumplimiento de los objetivos definidos en la
estrategia.
• Son pocos, claros, simples, medibles y asignables a un responsable.
• Son flexibles para tu negocio.
• Deben monitorear las “variables claves de éxito” (relacionadas con las actividades cuyo resultado
explican
• el éxito o fracaso del cumplimiento de los objetivos).
Lo más difícil del diseño de un sistema de control de gestión consiste en elegir el conjunto de
indicadores
más apropiado para evaluar la gestión. La elección de estos indicadores tiene sentido en la medida en
que
se hayan fijado los objetivos (de la naturaleza que sea) que la organización quiera cumplir (a cualquier
nivel
de la organización). Por lo tanto, cada objetivo tendrá ligado uno o varios indicadores de gestión.
De la misma manera que no se puede tener indicadores de gestión que no estén ligados a algún
objetivo,
no tiene sentido tener objetivos para los que no exista algún indicador, objetivo o subjetivo, que pueda
determinar el grado de avance o cumplimiento.
¿Es necesario medirlo todo?
La decisión sobre cuáles proyectos, procesos o actividades específicas van a ser medidos o evaluados
dependerá del análisis de variables claves, adecuadas y suficientes para que suministren información
relevante sobre el objeto de evaluación.
Una adecuada medición requiere ser:
1. Pertinente, esto significa que las mediciones que se lleven a cabo deberán ser relevantes y útiles para
facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de sus resultados;
2. Precisa, debe reflejar fielmente el comportamiento de las variables de medición. En este punto
interviene
la adecuada elección del instrumento de medición;
3. Oportuna, que los resultados de la medición estén disponibles en el tiempo en que la información es
importante y relevante para la toma de decisiones, tanto para corregir como para prevenir y
4. Económica, debe existir una proporcionalidad y racionalidad entre los costos incurridos en la
medición
y los beneficios o la relevancia de la información suministrada.
¿Qué es un indicador?
Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permite describir
características,
comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evolución de una variable o el
establecimiento
de una relación entre variables, la que comparada con periodos anteriores o bien frente a una meta o
compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo.
Los indicadores sirven para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos, metas,
programas
o políticas de un determinado proceso o estrategia, por esto podemos decir que es, ante todo, la
información que agrega valor y no simplemente un dato.
¿Qué aportan los indicadores?
- Apoyan el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de
políticas de
mediano y largo plazo.
- Posibilitan la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de
gestión
tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos,
asignación
del personal a las diferentes tareas, etc.
- Permiten, a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado,
realizar
ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre
el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios: separar tareas innecesarias o
repetitivas, trámites excesivos o que se definan los antecedentes para reformulaciones
organizacionales.
Elección de indicadores
Componentes de un buen Indicador
¿Qué indicadores son los más apropiados para el control de la gestión?
Como ya dijimos, la elección de los indicadores de gestión no tiene sentido por el indicador en sí mismo,
ya que siempre va unido a los objetivos fijados, formando la unidad indicador-objetivo.
Para el cumplimiento de los objetivos debemos monitorear constantemente, mediante indicadores de
gestión, las denominadas:
VARIABLES CLAVES DE ÉXITO
Se relacionan con las actividades cuyo resultado explica el éxito o fracaso del cumplimiento de los
objetivos de la empresa, y pueden cambiar rápidamente.
Y generalmente se encuentran dentro de alguna parte de la cadena de valor.
CADENA DE VALOR
Como ya vimos en la lección sobre estrategia, la cadena de valor pasa a ser la manera de conocer y
darnos cuenta de las partes claves e importantes que hacen que nuestra organización haga las cosas
bien, tan bien que logre obtener una ventaja competitiva.
Entonces, a través de la cadena de valor, podremos identificar:
- Proceso de producción diferente
- Diferencia en la automatización
- Ventas directas en lugar de ventas indirectas
- Nuevo canal de distribución
- Nueva materia prima
- Cambiar la ubicación de las instalaciones en relación con los proveedores y clientes
- Nuevos medios de publicidad
Esta es la base para construir KPI.
Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas actividades. El valor
definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por
su producto o servicio. Una firma es rentable si este precio supera el coste colectivo de realización de
todas las actividades requeridas. Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales una empresa
ha de ofrecer un valor comparable al comprador, pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente
que sus competidores (coste inferior), o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor
valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio (diferenciación).
Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden agrupar por
categorías, tal como se muestra a continuación en la cadena del valor:
Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las
actividades pueden dividirse, a grandes rasgos, en dos grupos: aquellas que se refieren a la producción,
comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades
primarias) y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados, o funciones
generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea insumos
comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura
de la empresa, como la dirección general y la financiera.
De las actividades de apoyo:
Dentro de las actividades primarias, encontramos las siguientes:
Lección 2: KPI – Performance Drivers
Entonces, al analizar la cadena de valor y entender la estrategia, podremos determinar las variables
claves del éxito. Así se puede entender cuáles es el verdadero negocio de la empresa ”.
Performances drivers
Las empresas buscan siempre tener en el radar los “Performance Drivers”, o aquellos elementos que
pueden ser gravitantes para que la compañía siga adelante en los mercados competitivos. Algunos de
ellos son: - Rentabilidad de corto plazo - Participación de mercado - Productividad - Liderazgo de
nuestros productos - Desarrollo del personal - Actitudes de nuestro personal - Responsabilidad pública -
Balance entre objetivos de corto y largo plazo.
¿Qué es importante medir?
*Recuerda que los contenidos adicionales como descargables y videoclases, debes revisarlos en la
plataforma.
Lección 3: Guía on line: KPI
Te invitamos a realizar la siguiente actividad de carácter formativo. Esta es una actividad de aprendizaje,
donde podrás desarrollar los conocimientos sobre los contenidos presentados durante el módulo.
Recuerda que el objetivo de esta actividad es aplicar los contenidos trabajados, por lo tanto, para poder
realizarla puedes volver a revisar cada uno de los recursos que componen el módulo.
¡Pon a prueba tus aprendizajes!
Esta actividad tiene como resultado de aprendizaje identificar los indicadores de gestión que permitan
definir aquellos que son relevantes para la estrategia del negocio.
Leamos el siguiente caso:
Suponga lo siguiente: Usted trabaja en una empresa que crea vestidos de moda para mujeres jóvenes,
entre 17 y 25 años. El diseño es importante. Las telas deben ser de algodón o seda. La empresa tiene un
12% de participación de mercado. La fábrica está en Santiago de Chile. Tiene tiendas a través de 9 centros
comerciales, dos de ellos ubicados en regiones, todos en Chile. Fabrica y distribuye.
1. ¿Cuáles serían para Ud. las variables claves de éxito de este negocio? Señale 2, fundaméntelas en
base al caso. Puede utilizar los ejemplos (o no) anteriores.
2. ¿Qué conceptos de la cadena de valor, referente a “actividades primarias”, serían las más
relevantes? Refiérase a actividades primarias y también a sus componentes. Escoja 3.
3. ¿Qué conceptos de la cadena de valor, referente a “actividades de apoyo”, serían las más
relevantes? Refiérase a actividades de apoyo y también a sus componentes. Escoja 2
4. Ahora, en base a los conceptos ya explicados, genere un indicador para controlar cada una de
estas 3 actividades primarias y 2 actividades de apoyo. Deben ser al menos 3 indicadores para
cada actividad.
Lección 4: El Caso de Nike
Por medio del siguiente caso, se identificarán los drivers utilizados por el siguiente negocio.
1. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
Nike es una empresa multinacional estadounidense fundada el 25 de Enero de 1964 por Phil Knight y Bill
Bowerman. Su misión es “Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo”. Nike, Inc. no
ha publicado una declaración oficial de su visión. Sin embargo, la declaración de visión de la compañía
para su responsabilidad social corporativa (CSR) es una buena aproximación para su negocio. Esta visión
de CSR es "Ayudar a NIKE, Inc. y nuestros consumidores a prosperar en una economía sostenible donde
la gente, el beneficio y el planeta están en equilibrio”
.
Nike se dedica a diseñar, fabricar y vender diferentes artículos deportivos, como ropa, calzado,
equipamiento, tanto para hombres como para mujeres y niños. La marca genera 15.900 millones de
dólares por sí sola, lo que le permite posicionarse dentro de las corporaciones deportivas más valiosas.
Esta empresa es una de las principales empresas que vende material deportivo a nivel mundial. Además,
Nike se encarga de patrocinar diferentes deportes y deportistas de alto nivel, con el famoso slogan “Just
Do it” y su nombre tan significativo y memorable para todos.
El logo de la marca (swoosh) fue creado por Carolyn Davidson, haciendo referencia a la diosa griega de la
victoria Niké. Nike cuenta con oficinas en 46 países, incluyendo Estados Unidos, China, India, Chile, entre
otros. El rendimiento de sus ingresos para el año 2018 fue de $36,397 millones de dólares. Este resultado
mantiene el crecimiento que presenta Nike en sus ingresos desde el año 2014. El rendimiento de Nike
en comparación con el índice S&P500 es de 147% contra un 84%.
2. Competidores de su compañía.
Los principales competidores de Nike Inc. son:
- Adidas AG
- Puma SE
- Under Armour
- Columbia Sports
- Prada S.P.A
- Hermes International
- PVH Corp
[Link] de Negocios
La estrategia de negocios del departamento footwear de Nike es la producción, distribución y venta de
zapatos deportivos de última tecnología a deportistas desde el nivel más bajo al más alto. Está orientado a
la Diferenciación, dada la constante inversión en nuevas tecnologías, y a su diseño innovador en sus
zapatillas.
Para continuar con el análisis, te invitamos a identificar y proponer lo siguiente:
A) Los Drivers del negocio, que se asocian a las capacidades, recursos y potencial ventaja competitiva.
B) Indicadores de Gestión (KPI) para el CONTROL ESTRATÉGICO
C) Indicadores de Gestión (KPI) para el CONTROL OPERACIONAL
Ahora, te invitamos a seguir el desarrollo de este ejercicio.
• Primero, partamos por la Misión de Nike:
“Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas* del mundo”
*“Si tienes un cuerpo, eres un atleta”, esto posiciona al público general como el segmento de
consumidores de Nike.
A. Los Drivers del negocio, que se asocian a las capacidades, recursos y potencial ventaja competitiva.
• Branding: Nike tiene una marca reconocible a nivel mundial, la que es sinónimo con “equipo
deportivo de excelencia”. Esta imagen se fortalece a través de sus actividades de marketing
estratégico, tales como el sponsorship de múltiples eventos deportivos y atletas de alto perfil, y el
posicionamiento de sus productos y su marca en los más altos escalones de la competencia deportiva.
• Diferenciación: Una de las grandes ventajas competitivas de Nike es la diferenciación que ofrece a
través de su negocio. Esto se puede ver a través de la calidad de sus productos, diseños y servicio.
• Tecnología: Se enfocan constantemente en obtener las mejores tecnologías e innovar para sus
nuevos productos y agregarle valor a su marca. Este es uno de los puntos fuertes para reforzar su
marca, alineando la promesa de marca con la estrategia de la empresa.
• Innovación y Tecnología: Nike no solo se basa en su branding, sino en un constante flujo de
investigación y generación de equipo óptimo para cada deporte. Sus productos están a la vanguardia
de la tecnología deportiva, con un alto nivel de inversión en R&D (~$2.5B en los últimos 5 años). En
respuesta a esto, competidores como Adidas han reinvertido hasta el 80% de sus ganancias
operacionales en R&D. Nike y Adidas se encuentran en una competencia basada en la velocidad a la
que pueden lanzar nuevas tecnologías deportivas en sus productos al mercado. Además de esto,
ofrecen productos de soporte de actividad deportiva, tales como hardware (bandas deportivas) y
software (apps) de medición de rendimiento deportivo.
• Calidad y Estilo en productos: Nike se posiciona en el nicho de gama alta para productos deportivos.
Sus productos se encuentran en un nivel de precios alto, el cual justifican a través de la calidad de sus
materiales y diseño. Esto no solo es cierto para sus productos altamente deportivos, sino también
para sus productos “Lifestyle”, los cuales están orientados a un nicho con menos interés en la
actividad deportiva, y más orientado al estilo y moda de Nike.
• Estructura de costos y escala: A pesar de no ser una de las inversiones directas de Nike, es evidente
que su escala como una de las marcas deportivas más reconocibles y rentables en todo el mundo se
presta como una de sus mayores ventajas frente a competidores más pequeños como Reebok y Under
Armour ya que, dado su tamaño, tienen un mayor poder de negociación frente a sus proveedores,
sus retailers y sus clientes; lo cual no es un beneficio del que gozan muchas compañías del rubro.
• Experiencia cercana con el consumidor: Nike logra entregar una experiencia cercana con el
consumidor en donde se pueda establecer una relación fuerte y próxima y que, a la vez, le permite al
cliente progresar en su vida deportiva.
B. Indicadores de Gestión (KPI) para Control Estratégico:
• Market Share de cada uno de los mercados de los deportes presentes, haciendo la distinción entre
nivel aficionado y nivel profesional en cada uno.
• Market Share a nivel mundial.
• Uno de los indicadores para el control estratégico más importante es la capacidad de marketing, es
decir, cómo es desarrollado este para generar una ventaja competitiva y para sostener la estrategia
de la empresa así mantener la marca posicionada dentro de las mejores compañías de deporte y más
compradas.
• Gasto en Marketing (neto y evolución con respecto a años anteriores.
• Gasto en Marketing con respecto a competidores relevantes.
• Patrocinios entregados a reconocidos deportistas (monto y tendencia). Esto hace que la empresa se
vuelva cada vez más reconocida mundialmente.
• Participación en eventos deportivos de alto rendimiento:
• Índice de satisfacción de los empleados. Esto nos indica que los empleados están en línea con la
estrategia de la empresa.
• Inversión en Innovación y Tecnología: Lograr todos los años una innovación de productos del 25%:
• Cuántos productos con nuevas tecnologías lograron llegar a tiendas. (Cantidad de productos con
nuevas tecnologías / Cantidad de productos nuevos totales).
• Innovación y Tecnología: Alcanzar un ROI del 20% anual: ROI. Fórmula:
• Calidad de las tecnologías implementada versus la competencia: percepción de los usuarios, aumento
de la preferencia de los clientes.
• Compromiso y fidelidad de los clientes → qué tan probable es que los clientes vuelvan a comprar en
NIKE productos deportivos.
• Llegada de la empresa a nivel mundial → Cantidad de países en los que se encuentra presente con
tiendas propias y franquicias
• Customer issue: En este indicador se busca determinar el aumento o la disminución mensualmente
de lo satisfacción al cliente.
• Porcentaje de reclamos en tienda.
• Gestión de talento de los empleados por tienda: Empleados que realizan las tareas de manera
correcta/número de empleados contratados.
• Encuestas a empleados para evaluar su nivel de formación y rendimiento.
• Reuniones de empleados.
• Innovación tecnológica: este indicador es clave para medir realmente la diferenciación del producto
sobre la competencia, ya que nos permite evolucionar constantemente y adaptarse a nuevas
tendencias y deseos del consumidor, ser lideres en innovación.
• Gama de productos: al controlar este factor, nos damos cuenta si la marca satisface mayores
necesidades deportivas que la competencia, ya que cubre una mayor cantidad de deportes.
• Experiencia con colaboradores: Mejorar la eficiencia del programa de capacitación de empleados año
a año. Al final de la capacitación, realizar una prueba en donde los trabajadores tendrán que
aprobarla. Fórmula: Cantidad de aprobados año actual/ Cantidad de aprobados año actual + año
anterior.
• Minimización de su impacto medioambiental
• Desarrollo de métodos de producción sustentables
C. Indicadores de Gestión (KPI) para Control Operacional:
• Nike cuenta con una cadena de suministro y red de distribución grandes y bien administradas.
• Para su producción y suministro de productos, Nike depende de fabricantes independientes.
• Se ha asociado a más de 500 proveedores en 42 países.
• Ha formado alianzas estratégicas con 363 fábricas de ropa en 37 países y 127 fábricas de calzado en
15 países.
• Nike tiene 1.142 tiendas a nivel internacional. Alrededor de un tercio de esas tiendas están en Estados
Unidos, y dos tercios en el resto del mundo.
• Lo que hizo Nike para mejorar su productividad fue optimizar sus operaciones transformando los
procesos productivos de la industria textil. Para esto, dejó el empleo de mano de obra poco calificada,
y ahora trabaja con alta tecnología en cada etapa de su producción usando la filosofía de gestión Lean
Manufacturing, la cual los ayuda a garantizar la máxima calidad del producto y eliminar el desperdicio
de tiempo y materia prima. Sus resultados al usar Lean Manufacturing fueron:
▪ Crecimiento de las ventas anuales.
▪ Ventas a Nuevos Clientes
• Variación anual de las ganancias determinadas por los nuevos clientes captados por la empresa como
conglomerado.
• Rentabilidad de la empresa ROE: nos indica como está rentando el capital de la compañía
• Comparación de ROE contra los principales competidores.
• Costo de materia prima: este indicador nos permite monitorear la eficiencia operacional.
• EBITDA
• Eficiencia en los volúmenes de producción
• Volumen de producción por fábrica.
• Número de diseños en un año: acá se toman en cuenta los cambios de temporada, la utilización de
nuevas tecnologías y el diseño en si del producto.
• Tiempo y costo promedio en llevar inventario de las fábricas a los puntos de venta.
• Número de consumidores fidelizados.
• Costo Total en footwear: La línea de negocio más importante para NIKE, son las ganancias que se
obtienen por la venta de zapatillas, dado esto, es muy importante determinar cuál es el aumento o la
disminución en los costos totales de está línea de productos en general.
• Porcentaje de costos de footwear sobre el costo total de todos los productos.
• Rotación de inventario.
Solucionario Guía KPI
1. ¿Cuáles serían para Ud. las variables claves de éxito de este negocio? Señale 2,
fundaméntelas en base al caso. Puede utilizar los ejemplos (o no) anteriores.
Respuesta:
Si es un negocio de vestidos de moda, realmente el diseño es importante. Por lo tanto,
el primer
índice de donde acercarse a una “variable clave” vendrá por este lado, y los conceptos
que están
asociados. Si son vestidos para mujeres entre 17 y 25 años, habría que cuestionarse
acerca de la capacidad de pago que tendrían ellas. Aquí entra el concepto de si están
trabajando, son aún estudiantes, o ya tienen un empleo que les permita costearse estos
vestidos (podría ser que no les alcanzará…).
Entonces, en este “mini caso”, falta esa definición. Consejo: de ser así, hay que hacer que
los dueños (o alta gerencia) se pronuncien al respecto.
Ahora bien, por las edades entre 17 y 25 años, es altamente probable que, en su mayoría,
sean
personas con no demasiados recursos monetarios. El caso también apunta solo a Chile
(no se exporta). Aquí entonces, aparecen los conceptos de costos. El caso dice: “Las telas
deben ser de algodón o seda”. La seda tiene claramente de un costo mayor al algodón. Y
el algodón, para aplicar la definición de “diseño”, debe ser de una buena calidad. Lo cual
tampoco lo hace extremadamente barato.
Entran entonces, como otra “variable clave”, la calidad del algodón (y seda), los costos
de compra, el tipo de proveedor, la mantención de la calidad y el precio del proveedor
en el tiempo, entre otros.
Bajo este análisis, se puede ver que, si por un lado está “diseño” y por otro está “costos
y calidad”, pareciera ser que los márgenes de este negocio no son muy altos, al revés,
vivirán muy apretados. Por esta razón, otra “variable clave” estará relacionada a
mantener márgenes de utilidad positivos.
2. ¿Qué conceptos de la cadena de valor, referente a “actividades primarias”, serían
las más relevantes? Refiérase a actividades primarias y también a sus
componentes. Escoja 3.
Respuesta:
Dado el caso, y lo analizado más arriba, aparecen los siguientes en actividades
primarias:
• Logística Interna:
o Recibo, almacenamiento y manejo de materiales o insumos.
o Control de calidad en la entrada.
o Control de costos en la entrada.
• Operaciones:
• Calidad del diseñador.
• Diseños bien recibidos (o testeados) por el mercado.
• Calidad de máquinas de impresión
• Comercialización y ventas:
o Locales comerciales ubicados en lugares de alto tránsito.
o Creación de canales online, para minimizar costos y además llegar al perfil
“joven”.
o Precios adecuados al perfil de cliente
3. ¿Qué conceptos de la cadena de valor, referente a “actividades de apoyo”, serían
las más relevantes? Refiérase a actividades de apoyo y también a sus
componentes. Escoja 2
Respuesta:
Dado el caso, y lo analizado más arriba, aparecen los siguientes en actividades de apoyo:
• Administración de [Link].:
o Búsqueda, contratación de diseñadores adecuados.
o Orientación a meritocracia.
• Desarrollo tecnológico:
o Maquinaria de punta, pero que permita reducción de costos.
o Procedimientos de creación y ventas adecuados.
4. Ahora, en base a los conceptos ya explicados, genere un indicador para controlar
cada una de estas 3 actividades primarias y 2 actividades de apoyo. Deben ser al
menos 3 indicadores para cada actividad.
Respuesta:
• En actividades primarias:
o Calidad de la tela respecto al embarque anterior.
o Temperaturas de almacenamiento adecuadas.
o Valor (precio) de las telas con respecto al embarque anterior.
o Encuesta de clientes sobre “diseños de los vestidos”.
o Retorno de clientes a comprar a la tienda, dentro de 1 año.
o Número de prendas con fallo en el diseño o impresión.
o Ventas por metro cuadrado en tiendas.
o Ventas Online vs ventas en tiendas.
o Gasto en páginas web.
• En actividades de apoyo:
o Capacidad de contratación de diseñadores de alto nivel. ▪ Creación de
incentivos por desempeño.
o Número de compras de maquinarias eficientes en costos por año. ▪ Tener
actualizado diseño de procesos innovadores.