UNIDAD 1. LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION.

ORGANIZACIÓN: CONCEPTO Y EVOLUCION.

A las sociedades modernas se les ha calificado de organizacionales. A diferencia

de las sociedades primitivas, las modernas producen casi todos sus bienes y
servicios a través de organizaciones con fines especiales que no son en general ni
familiares ni tribales. Alguna de las organizaciones modernas tienen por objeto
obtener una utilidad y otras son “no lucrativas” (clubes, gobierno, iglesias,
empresas, comercios).

Podemos comenzar enunciando que la Organización es “ASOCIACION

DELIBERADA DE PERSONAS PARA CUMPLIR UNA DETERMINADA
FINALIDAD”

PICADO CON AMIGOS. PICADO CON DESCONOCIDOS??

Las organizaciones que describimos y en general todas las organizaciones poseen

tres características que comparten entre si.

1. Cada organización tiene una finalidad distinta, que se expresa en forma de

metas o metas a alcanzar.

2. Toda organización esta compuesta por personas. Una persona que trabaja sola
no es una organización, hacen falta personas para realizar el trabajo que
necesitan las organizaciones para cumplir sus metas.

3. Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que sus
integrantes puedan trabajar. Puede ser una estructura abierta y flexible, sin limites
precisos y claros de los deberes laborales y o una estructura mas tradicional con
reglas, normas, puestos definidos..

Aunque estas tres características son importantes para definir que es una
organización, el concepto actual de organización ha cambiado. No todas las
organizaciones tendrán estructuras como coca cola, pepsi, procter, gm donde se
identifican claramente departamentos, divisiones con una estructura rígida si no
que las organizaciones tienden a una estructura flexible con equipos de trabajo,
comunicación abierta, alianzas con los proveedores.

Estable – dinámica individuos equipos los jefes deciden empleados participan

día hábil de 9 a 5 sin horario fijo trabajo en la empresa en un horario establecido
trabajo en cualquier parte y momento NOTEBOOK.

Porque cambian las organizaciones?? Porque el mundo cambio y seguirá

cambiando.

- Factores económicos, recesion con devaluación de moneda: Venta de productos

a una empresa extranjera en Abril y el pago se hizo en Junio y en el medio hubo
una devaluación.

- Factores políticos – legales. CORRALITO.

- Factores socio culturales (valores y actitudes que comparten los habitantes de un

país y que definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es
importante) LLEGAR TARDE, SALIR ANTES, EL CAFECITO, EL
INDIVIDUALISMO, COLECTIVISMO.
 La conducción y dirección de organizaciones de cualquier tipo,
tamaño y ramo se desarrolla en el mundo actual, a través de una serie
continua de decisiones que es necesario tomar ante cada situación que se
presente, toda vez que exista más de un camino posible para abordar el
problema.
La cuestión de la metodología para la toma de esas decisiones ha
alcanzado formas sumamente refinadas y complejas en algunos casos,
pero históricamente no siempre fue así.
Imaginemos que nos encontramos a comienzos de la Edad Media.
Casi toda la economía del universo conocido se desarrollaba en forma
artesanal, por medio de pequeñas unidades productivas unipersonales o
familiares. Estas unidades artesanales requerían ya algunas decisiones,
vinculadas en general con dimensiones de producción, fuentes de materias
primas y asuntos similares.
¿Qué recursos manejaba el artesano medieval para tomar sus
decisiones? El estado de las comunicaciones era lo suficientemente
rudimentario para rodear cada resolución de un margen de error (por falta
de información) que hoy resultaría intolerable e impensable.
Supongamos un artesano que se dedicaba a la fabricación de armas
(espadas, escudos, etc.). En algún momento pudo decidir incrementar su
producción confiando en un aumento de la demanda. Si se le hubiera
pedido una explicación, probablemente habría contestado “Bueno, estaba
tomando un trago en la taberna y escuché que un tipo le comentaba a otro
que se estaba organizando una cruzada y que iba a participar en ella.
Esta información sin duda presagiaba efectivamente un aumento de
la demanda que justificaría la decisión del artesano de endeudarse
comprando materia prima y contratando obreros para volcar todos sus
recursos a la producción.
¿Qué podría pasar después?
La cruzada podría materializarse y el artesano enriquecerse. Pero
también podría ocurrir que factores políticos, religiosos o de otra índole
interfirieran para hacer desistir a los organizadores de su intención, con lo
cual la Cruzada no se haría y nuestro artesano se quedaría sin vender sus
productos y endeudado hasta el punto de tener que huir al exilio en otro
país.
¿Por qué, y cómo, ha cambiado desde entonces la manera de tomar
decisiones en las organizaciones?
Por cierto, se ha multiplicado la disponibilidad de información
accesible. Pero además, otros fenómenos han creado un escenario
totalmente distinto.
 Estos cambios comenzaron a producirse en el siglo XVIII con el
proceso que dio en llamarse “Revolución Industrial” y, que aportó la
invención de máquinas-herramientas cada vez más complejas, más
innovadoras……. Y más caras.
Tanto más caras que muy pronto quedaron fuera del alcance de la
mayoría de los productores, y esto determinó la necesidad de introducir
cambios en las formas jurídicas de las organizaciones, para sustituir la
empresa individual o unipersonal por asociaciones, inicialmente de
personas, para reunir los capitales necesarios a fin de acceder a los nuevos
medios de producción.
Las asociaciones de personas pronto evolucionaron hacia nuevas
formas jurídicas: primeramente incorporando limitaciones a la
responsabilidad de los socios por las operaciones de la sociedad (para
dejar a salvo su patrimonio personal en caso de bancarrota) y luego
organizando sociedades de capitales en las que la propiedad de la empresa
se manifiesta a través de la tenencia de acciones.
Pero estos cambios en las formas jurídicas determinaron
necesariamente transformaciones en la forma de dirigir las organizaciones,
básicamente separando la propiedad de las empresas de su administración.
En efecto, resultaría imposible imaginar a los propietarios de una
gran sociedad anónima, sus accionistas (a veces decenas de miles)
reuniéndose para decidir cuestiones del funcionamiento diario de la
empresa. Para ello se designa un directorio, que asume algunas de las
responsabilidades y delega otras en un equipo de gerentes profesionales
(tal vez licenciados en Administración o Contadores Públicos).
Un resultado importante de este proceso es que mientras en la etapa
unipersonal el artesano de nuestro cuento era el único responsable y no
debía rendir cuentas a nadie de sus resoluciones, en las organizaciones
actuales la delegación de responsabilidades hace que los administradores
deban responder a los propietarios por las decisiones tomadas.
Y como resultaría imposible imaginar hoy un gerente de empresa
que llamado a explicar el fracaso de una medida adujera que se basó en un
comentario escuchado en un bar, es esencial que el desempeño de un
profesional en gestión se base en criterios racionales (para poder
justificarlos) y explícitos (para poder explicarlos). Algo así como: “Se
analizaron todas las alternativas factibles, proyectando los efectos de cada
una, y se seleccionó la que presentaba la mejor combinación de riesgo y
rentabilidad”
Todo lo cual requiere el manejo de conocimientos, herramientas y
criterios que se explicitarán en las páginas que siguen.
Con un atractivo adicional: que prácticamente todo lo que se aprenda
podrá aplicarse a cualquier situación que lo requiera, sea cual fuere el
 tamaño de la organización respectiva, e inclusive a las decisiones
personales o familiares de cada uno, en casos que a diario pueden
presentársenos a todos: alquilar o comprar, pagar al contado o a plazos,
seleccionar inversiones, producir o tercerizar, elegir la forma jurídica de una
organización o su lugar de radicación y muchos otros.

Las organizaciones exitosas, que cumplen sus metas deben adecuarse en forma
continua a estos cambios en el ambiente y para que esto ocurra es importante
saber administrar y el trabajo de LOS GERENTES.

ADMINISTRACION. CRITERIOS BASICOS.

Que es la Administración? La Administración es la coordinación de las actividades

de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a través de ellas.

Que es un Gerente? Un empleado que trabaja con otras personas y a través de

ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la
organización.

Coordinar los trabajos es lo que distingue una posición gerencial de las demás, sin
embargo esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran, cuando
quieran y como quieran. Por el contrario a lo que aspiran los gerentes es que las
actividades laborales se hagan de manera eficiente y eficaz.

EFICIENCIA: Capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima

inversión. Se define como “hacer las cosas bien”

EFICACIA: Completar las actividades para conseguir las metas de la organización:

se define como”hacer las cosas correctas”.

La mala administración es resultado de la ineficacia y la ineficiencia o de que la

eficacia no se consigue mediante la eficiencia.

EJEMPLO DEL CLUB DE FUTBOL. Tanto para eficiencia como eficacia y

demostrar que se puede ser eficiente y NO SER EFICAZ.

Como hemos visto en la introducción, en los tiempos actuales la

conducción de las organizaciones –sea cual fuere su forma, su tamaño,
su actividad, etc.-, se encuentra por lo general en manos de gerentes o
administradores profesionales en quienes recae la responsabilidad de la
gestión. Debemos preguntarnos entonces: ¿Qué formación, qué
conocimientos, qué herramientas necesitarán esos profesionales para
desempeñar con éxito sus tareas? Para ello podemos comenzar por
analizar previamente el tipo de actividades que deberán desarrollar, el
tipo de problemas que deberán resolver, en el ejercicio de sus
funciones.
2.2

2.2.1 La decisión
En cada momento de la vida de una organización se presentan casos
que requieren elegir entre dos o más alternativas. Para ello se deberá
evaluar los efectos que resultarían en caso de elegir cada uno de los
caminos posibles, y optar por la alternativa que genere los efectos más
convenientes para el ente o más afines con sus objetivos.
Por supuesto, esta descripción es una extrema simplificación de la gran
variedad de casos distintos que pueden presentarse. Por ejemplo, las
distintas alternativas pueden o no ser mutuamente excluyentes (es
decir, que si se decide adoptar una automáticamente deben descartarse
las otras, como por ejemplo ocurriría si se plantearan distintas marcas,
modelos u orígenes al evaluar la compra de una máquina o de un
vehículo). En la evaluación de los efectos o los resultados de cada
opción a menudo no pueden determinarse con certeza esos efectos,
porque dependen de circunstancias fuera del control del decisor, y en
esos casos podría ocurrir que para algunas alternativas pueda
conocerse una probabilidad de ocurrencia y para otras no. Llegado el
momento de la decisión, algunos decisores pensarán que es mas
conveniente una de las posibles alternativas y otros decisores optarán
por otra, y eso dependerá de la actitud ante el riesgo o la incertidumbre
que presente la situación para cada decisor (habrá alguno o algunos
que sea más optimista que los otros, o más propenso a aceptar o asumir
riesgos). Y así sucesivamente.
Podrán presentarse también situaciones en que la información sea
incompleta o insuficiente, pero pueda completarse si se difiere la
decisión (en cuyo caso deberá considerarse si conviene postergarla
para mejorar el análisis, evaluando el costo del diferimiento frente al
valor de los datos adicionales que se logran).
Y así sucesivamente, se podrán presentar numerosas variantes, según
metodologías y modelos que se aprenderán en la asignatura
“Decisiones Gerenciales” y que han sido desarrollados a través de los
años con el fin de facilitar la tarea de los decisores y lograr decisiones
menos subjetivas y más eficientes.
Pero además (ver Ricardo Solana “Administración de Organizaciones”,
Cáp. 7 pp. 48/49) un director o gerente “enfrenta la necesidad de
planear e implementar sistemas para que la organización decida” es
decir que la responsabilidad de la opción puede ser total o parcialmente
delegada –según se trate de opciones estratégicas, tácticas u
operativas, o bien respuestas a situaciones rutinarias (repetitivas) o
críticas. En estos métodos y procedimientos deberán considerarse
varios elementos, que Solana enumera como sigue:
- El objetivo
- Las alternativas
- El contexto
- La probabilidad de ocurrencia de los comportamientos que se
analizan
- Las restricciones
- Los resultados o efectos de cada alternativa
- La información conocida (y la ignorada…)
- El criterio de elección
- La personalidad de los decisores, que se reflejará en su escala de
valores.
Con estos elementos podrá armarse una matriz de decisión, o sea un
modelo general del proceso decisorio que cada organización deberá
adaptar para reflejar las particularidades propias de su actividad, de sus
circunstancias y de sus valores.

2.2.2 El Planeamiento
En el mundo del siglo XXI ya son muy pocas las organizaciones que
marchan a la deriva, simplemente reaccionando pasivamente ante los
cambios que se producen a su alrededor. El estado actual de las cosas
requiere ineludiblemente un sistema de dirección que incluya
definiciones sobre el manejo de los elementos controlables ante las
circunstancias del entorno, y pautas que traten de predecir el
comportamiento de los elementos no controlables. Es decir, se necesita
un sistema de planeamiento como función directiva/gerencial
fundamental.
El profesor Russell Ackoff ha sintetizado las características de esta
función de manera inequívoca:
“La sabiduría es la habilidad de ver con anticipación las consecuencias
de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto
plazo a cambio de mayores beneficios a largo plazo, y la habilidad de
controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no lo es.
Por lo tanto, la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro.
El planeamiento es la proyección de un futuro deseado y de los medios
efectivos para conseguirlo” (R. L. Ackoff, “Un concepto de planeamiento
de empresas”, pp. 12/14)
La función de planeamiento en una organización permite distinguir
distintos aspectos o elementos, que se relacionan con los niveles de
dirección y gestión ya analizados.
Así podemos hablar de planeamiento estratégico, vinculado con el largo
plazo (más allá de los 5 años), y en el que se incluirán las decisiones
referidas a los objetivos, valores y recursos de la organización como
ente y a las políticas a seguir por todos los niveles gerenciales. Se
concentrarán en este instrumento las definiciones sobre desarrollo de
productos, equipamiento, localización, capacidad y similares.
Distintas son las características del planeamiento de gestión, vinculado
con plazos más cortos, y que por lo general se ocupará de la simulación
de la actividad del ente durante el período elegido y las decisiones sobre
asignación de recursos que resulten necesarias. Elemento típico de este
nivel seria el presupuesto anual, que abarcará el próximo ejercicio, y
fijará pautas, objetivos y resultados sectoriales o departamentales a los
que se sujetarán los responsables de las distintas áreas del ente.
También puede hablarse de planeamiento operativo, que en general se
referirá a la programación de corto plazo de la producción, el
abastecimiento, y aspectos análogos (publicidad, mantenimiento,
logística, etc.).
Podemos dedicar un poco más de atención al sistema presupuestario
anual, que es un elemento importante en la actividad de todos los
gerentes de un ente. En un sistema presupuestario pueden distinguirse
varios instrumentos, según la funcionalidad que se persiga en cada
caso.
Por un lado, será de sumo interés generar un elemento que luego pueda
compararse con la realidad, una vez que las cifras de la realidad sean
conocidas. Como las cifras de la realidad serán las que surjan de los
estados contables de la organización, el modelo de presupuesto a
elaborar en este caso deberá tener en cuenta:
a) que los estados contables tienen una frecuencia determinada
(anual, trimestral o mensual, según el tipo de la organización), por
lo cual el presupuesto deberá confeccionarse para la misma
frecuencia temporal.
b) Que el presupuesto a elaborar deberá ajustarse al mismo sistema
de convenciones contables que será utilizado en los estados
contables del ente (el sistema de devengamiento, las
convenciones sobre amortización de activos, sobre el sistema de
costeo de los productos, sobre la forma de registrar ciertas
operaciones, sobre los principios de valuación de algunos activos,
etc.) ya que de lo contrario no sería posible la comparación
posterior entre cifras presupuestadas y cifras reales.
El presupuesto confeccionado según este esquema será el
presupuesto económico, y de él surgirán resultados y algunas cifras
patrimoniales importantes para apreciar la situación económica del ente.
Pero no será completo el análisis así realizado: es necesario asegurarse
que la organización no sufra desfasajes en su disponibilidad de efectivo
que puedan hacer peligrar sus posibilidades de cumplir con sus
obligaciones. Por ello habrá que confeccionar, además del presupuesto
económico, un presupuesto financiero que exponga –en lugar de
resultados contables- la proyección de los flujos de fondos durante el
período considerado. Obviamente, si de esta proyección surgiera algún
problema de liquidez (por falta de efectivo o por excedentes de
disponibilidades) será necesario rehacer el presupuesto económico para
incorporar las modificaciones necesarias en las metas previstas.
Estas modificaciones pueden requerir decisiones de asignación o de
incorporación de recursos, que serán incluidas en un tercer elemento o
componente del sistema: el “presupuesto de inversiones” (ver mas
adelante en el punto 2.3.4 “Administración Financiera”).

2.2.3 El control
Tradicionalmente, la dirección de empresas ha sido concebida como
una secuencia de funciones que pretenden expresar las ideas, objetivos
y valores de los dueños de la organización y transformarlos en acción.
Esa secuencia se concreta como sigue.

Y el orden y naturaleza de los tres pasos tienen una lógica muy simple:
se comienza por organizar el ente en función de fines específicos, que
incluyen las definiciones sobre el negocio que se va a encarar, los
clientes y mercados con los que se trabajará, la dimensión física de la
producción, la forma en que se dispondrá la actividad, los recursos
materiales, financieros y humanos involucrados, etc. Una vez
completada la estructura organizativa se delegará la responsabilidad
por la ejecución en un equipo de funcionarios o gerentes profesionales,
pero no se renunciará nunca a mantener el control sobre los resultados
de su accionar.
Este concepto de control es de la misma esencia de la administración
por delegación, ya que permitirá evaluar la consistencia y concordancia
del accionar de los empleados y funcionarios con los fines, propósitos y
normas que se les fija como marco de referencia, detectando eventuales
desvíos y tomando las decisiones adecuadas para su rectificación.
Pero el control también es un sistema, una estructura, que deberá
organizarse y que reconocerá distintos niveles.
Así puede establecerse:

Se entiende por control interno el conjunto de normas, principios y

mecanismos destinados a asegurar que las operaciones del ente se
realicen en forma correcta y se registren en forma completa y ajustada a
las prescripciones legales y contables en vigencia.
En general el control interno se organiza para todas las operaciones en
la etapa de programación y documentación de las mismas, es decir que
será parte indisoluble de la estructura formal que regirá la actividad del
ente. Todos los programas, circuitos, comprobantes, etc. incluirán algún
elemento de control en su arquitectura. Un principio básico y universal
para lograr este objetivo es el de división de tareas u oposición de
intereses, que puede describirse como sigue:
En toda operación intervienen dos partes: una que entrega y otra que
recibe mercadería, una que paga y otra que cobra, y así sucesivamente.
Está en el interés y la preocupación de cada una de las partes que la
operación se formalice y se registre correctamente, ya que de lo
contrario podrían surgir faltantes y sobrantes que perjudicarían a una
parte y beneficiarían a la otra. Al reconocer este principio se genera un
insoslayable mecanismo de control interno. Como ilustración podemos
describir un esquema muy simple presentado por Solana en su obra ya
citada (p. 237)

Vinculaciones:
 1. Compra y recepción de bienes
2. Pago a proveedores
3. Venta y entrega de bienes
4. Cobranza a clientes
5. Trabajo (mano de obra) cargado a la producción
6. Pago de sueldos y jornales
Estas vinculaciones estarán documentadas mediante comprobantes
(remitos, facturas, recibos, etc.) que expresarán el principio de oposición
de intereses. Estos comprobantes generalmente vendrán
confeccionados en unidades monetarias, aunque en algún caso podrán
referirse a unidades físicas (cantidades). Por ejemplo, la relación 3
(salida de mercadería de depósitos-recepción por los clientes) no sería
viable en unidades monetarias porque la salida del depósito sería por
precio de costo y la entrega al cliente por precio de venta.
Por su parte, el control de gestión consiste en un sistema de
instrumentos y procedimientos que permitirán a la dirección evaluar la
marcha de la organización, no ya en sus aspectos formales, legales y
reglamentarios, sino en sus resultados y en la concordancia de estos
con los objetivos del ente. Los componentes de este sistema de control
tienen en general la siguiente configuración:
a) Control presupuestario: consiste (Solana, op. cit., p. 239) en la
comparación periódica de los planes con los resultados reales. Se
obtendrán así variaciones entre lo presupuestado y lo realizado, que
serán objeto de análisis para segmentarlas según su naturaleza:
variaciones debidas a cambios en el marco (regulatorio,
macroeconómico, fiscal, etc.); variaciones debidas a estimaciones
incorrectas al armar el presupuesto; y variaciones debidas al fracaso
o imposibilidad de alcanzar las metas planeadas (por ineficiencia,
errores en decisiones tácticas u otros factores inherentes a la
ejecución de los planes). Según el tipo de variación surgirá la
necesidad de decisiones correctivas: podrá así modificarse el
presupuesto para ajustar los objetivos a nuevas realidades (por
ejemplo, si ha ocurrido una devaluación de tipo de cambio no
prevista en el momento de presupuestar, o un cambio en la política
impositiva o tarifaría), o bien revisar las condiciones en que se
desarrolla la actividad para intentar mejorar la productividad, la
eficiencia, etc. Este último nivel de ajustes tiene otras implicancias: a
menudo el sistema presupuestario es utilizado por la organización
como sistema de premios y castigos, para fijar aumentos de sueldos
a los responsables de sectores que han alcanzado o superado las
metas planeadas, y a la inversa penalizar (en general por falta de
 aumentos) a aquellos que no han alcanzado a cumplir por
deficiencias en su área de actividad.
b) Auditoria operativa: Los conceptos de “auditor” como revisor de
cuenta, “auditoria interna”, “auditoria externa” y sus derivados,
pertenecen al léxico de la profesión contable y serán analizados con
mayor detenimiento en el capítulo correspondiente a la carrera de
Contador Público (Sección [Link]). No obstante, una especialización
de la auditoria se refiere a su acción como herramienta de control de
gestión, y se define –en palabras de W. L. Chapman- al “examen de
la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus
resultados con referencia a las metas fijadas, los recursos…
empleados, la…utilización de dichos recursos, y los controles
establecidos sobre dicha gestión.”
Nos referimos a la auditoria operativa, cuyos métodos y
herramientas van más allá de los proporcionados por el sistema
contable, ya que comprenden –en una primera etapa de diagnóstico-
la observación directa de la operación, el análisis de la
documentación disponible, el relevamiento de los procesos, el
estudio de tiempos, el análisis de costos, la aplicación de métodos y
modelos cuantitativos (estadísticas), etc.
Una vez finalizada la etapa de diagnóstico de la situación, podrá
pasarse a la fase de las recomendaciones para corregir los
problemas que se hayan detectado.
Finalmente, un tercer sistema de información orientado al control
comenzó a difundirse en la última década del siglo XX: el “Tablero de
Comando” o “Tablero de Control” (Balanced Scorecard, en ingles).
Consiste en lograr la identificación de un conjunto de indicadores
relevantes que permita diagnosticar el estado de una organización
en forma análoga a la información proporcionada por el instrumental
que informa sobre la situación de los signos vitales de un vehículo
(por ejemplo, un avión), o bien la información relevante sobre el
estado de salud de una persona que es sometida a un chequeo
médico.
Las posibilidades que brinda la tecnología actual permiten organizar
e implementar estructuras informativas adaptadas a las necesidades
y particularidades de cada ente, e inclusive segmentarlas para
hacerlas conocer a cada nivel directivo según la relevancia y
pertinencia que tengan para cada uno. Se tendrá así un sistema
dinámico, flexible y estructurado sobre la base de las necesidades
expresadas por cada responsable, para permitirle desempeñar sus
funciones en condiciones óptimas.
Ciertamente no es fácil determinar los indicadores claves para cada situación, ya
que se pretende identificar las causas generadoras de los efectos antes que los
efectos mismos, por lo cual la implementación de un sistema de este tipo requerirá
un fuerte compromiso y participación de los máximos directivos de la organización.
No obstante, el esfuerzo bien valdrá la pena si es que se pretende contar con una
herramienta idónea como soporte de la dirección superior del ente, en su objetivo
de lograr la creación de valor económico sustentable para todos los sectores
vinculados con la organización

Como se clasifican a los gerentes en las organizaciones? En las organizaciones

de estructura tradicional (pirámide donde en la base hay mas empleados que en el
vértice) se pueden describir a los gerentes como de primera línea o supervisores,
gerentes medios y gerentes de alta dirección o directores.

Primera línea o supervisor: (jefes, capataces). Dirigen el trabajo de los empleados

adminis y no administrativos que se ocupan directamente o indirectamente de la
producción o la creación de productos o servicios en la organización para
asegurarse que se obtengan las metas organizacionales y se cumplan las
políticas.

Gerentes Medios: (gerente regional, gerente de planta, gerente regional etc.)

dirigen a los gerentes de primera línea estando entre ellos y los directores. La
diferencia principal es que tienen más contactos laterales y diagonales en la
organización que los supervisores.

Directivos: Son los responsables de tomar las decisiones asi como determinar
planes y metas que atañen a la organización. (vicepresidente ejecutivo, director de
operaciones, presidente) en general pasan gran parte de su jornada con
representantes de otras empresas con los cuales se tiene trato.

EJEMPLO DE LA PELOTITA DE FUTBOL, TENIS Y GOLF.

No todas las organizaciones hacen su trabajo en forma piramidal, algunas son

más flexibles y menos rígidas en donde el trabajo lo hacen equipos de empleados
en cambio permanente de un proyecto a otro en la medida que surja necesidad.
No es fácil decir quien es el gerente pero alguien cumple con dichas funciones.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION: función de la administración en las que se definen las metas, se

fijan las estrategias para alcanzarlas y se trazan planes para integrar y coordinar
las actividades.

ORGANIZACIÓN: función de la administración que consiste en determinar que

tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuantas a
quien y donde se toman las decisiones.

DIRECCION: función de la administración que consiste en motivar a los

subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo,
elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse del comportamiento de los
empleados.

CONTROL: función de la administración que consiste en vigilar el desempeño

actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
APORTES DE OTRAS DISCIPLINAS.
.

Conocimientos necesarios de otras disciplinas; Por qué y Para qué:

Psicología en recursos humanos.

- El planeamiento de las necesidades de mano de obra en los
distintos sectores del ente.
- La definición de los requerimientos de cada puesto y del perfil
necesario en cada caso
- El reclutamiento y selección de los candidatos a ocupar cada
posición
- La incorporación de los nuevos empleados y su capacitación
inicial, que incluye la introducción a los valores y la cultura
propia de la organización
- La administración de las remuneraciones al personal en todas
sus variantes (sueldos, jornales, incentivos, beneficios, etc.)
- La evaluación del desempeño del personal y la relación de su
performance con los sistemas de premios, ascensos, estímulos,
etc.
- La planificación del desarrollo de carrera dentro del ente.
- La cobertura de necesidades de rotación, capacitación y
actualización tecnológica como soportes de la carrera de cada
empleado.

- La comunicación con el personal a todos sus efectos

(información sobre novedades en la empresa, entrevistas,
atención de problemas, disciplina, etc.)

- Supervisión del cumplimiento de las reglamentaciones legales

y/o internas sobre discriminación, igualdad de oportunidades y
otros temas que puedan afectar el clima laboral.
Atención de las cuestiones relacionadas con seguridad y

Matemática
La problemática de la gestión de organizaciones utiliza abundantes
métodos de cálculo. Temas como el valor de los activos financieros, la
proyección de resultados, las probabilidades a considerar para tomar una
decisión, el análisis a través de índices, deducciones impositivas por
amortizaciones aceleradas, y tantos otros que aparecen a diario,
requieren un manejo fluido de técnicas cuantitativas.
Pero independientemente de los casos concretos, el estudio de materias
como Análisis Matemático, Estadística y Cálculo Financiero genera un
 subproducto muy valioso para el futuro profesional: lo introducen al
conocimiento lógico-matemático y a la modelización como herramientas
para describir e interpretar la realidad y para proyectarla hacia el futuro.
Esta capacidad para aplicar los principios del razonamiento matemático
es un importante valor agregado para el futuro profesional, ya que le
permite abordar los problemas de manera sistémica y resolverlos con un
conjunto de herramientas actualmente disponibles.

Derecho
Es obvio que toda actividad individual u organizacional se realiza en un
marco de relaciones interpersonales regulado por disposiciones legales y
reglamentarias cuyo conocimiento es imprescindible para el profesional
que deba interpretarlas y aplicarlas.
El Licenciado en Administración o Contador Público comparte la
responsabilidad por cualquier decisión tomada al margen o en violación
de una norma jurídica. Este principio es particularmente aplicable en
materia tributaria, con consecuencias penales que pueden ser
sumamente serias.
Adicionalmente, cada ente tiene habitualmente un marco regulatorio
interno cuya trasgresión acarreará consecuencias para los responsables.

Economía
Toda organización actúa y desarrolla sus operaciones en un ámbito
económico-financiero que no puede ser ignorado por ningún funcionario
de jerarquía, ya que los resultados de sus decisiones podrán tener efectos
inevitables sobre aspectos como oferta y demanda de bienes y/o
servicios, precios y costos de mercado, reacciones de la competencia, y
múltiples otros temas. Un conocimiento del funcionamiento de los factores
económicos será entonces muy importante, no solo para medir las
consecuencias de decisiones individuales que el gerente tome dentro de
sus facultades, sino para participar en reuniones gerenciales para debatir
temas trascendentes para la marcha de la empresa.
El conocimiento de los principios fundamentales de la economía también
será imprescindible para interpretar las señales provenientes del contexto
y su repercusión probable en la marcha del ente, lo cual permitirá tomar
medidas preventivas o correctivas para evitar males mayores. Los
ejemplos de las últimas crisis globales son suficientemente elocuentes.

4.4 Otros
Según el ramo de actividad de cada organización, su personal directivo y
gerencial puede requerir conocimientos especializados en determinadas
disciplinas afines con su sector de actividad. En las asignaturas dictadas para
carreras específicas (por ejemplo: Comercio Internacional, Hotelería, etc.) estos
requerimientos pueden tener cabida a través de programas diferenciados, de
materias específicas.

TENDENCIA ACTUAL DE LA ADMINISTRACION.

Donde estamos hoy? Que conceptos y p0racticas administrativas actuales

escriben la historia del mañana. Que tendencias y que temas han cambiado la
manera en que los gerentes y todos aquellos que administran hacen su trabajo.

Dos tendencias fundamentales son:

SERVICIO AL CLIENTE: Todas las organizaciones necesitan clientes, sin clientes

dejarían de existir. Sin embargo durante mucho tiempo se pensó que ocuparse de
los clientes era responsabilidad de las personas de marketing “” que los
vendedores se ocupen de los clientes””, era lo que pensaban los gerentes, pero se
ha descubierto que las actitudes y conductas de los empleados tienen mucho que
ver en la satisfacción de los clientes.

Conclusión: crear una organización sensible a los clientes en la que los empleados
sean amistosos y corteses, accesibles, informados, listos para respondes a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos.

IMPORTANCIA DE LA INNOVACION: Innovar significa hacer las cosas de otra

manera, explorar nuevos territorios y correr riesgos. No solo corre para
organizaciones grandes.

Imprimir en doble faz. El papel de los [Link]

Implementar una nueva idea en el reclutamiento de persona.

Implementar un régimen de tutorías. Etc.

QUE PASA SI UNA ORGANIZACIÓN NO TIENE LA CAPACIDAD DE

INNOVAR??

LA GLOBALIZACION: QUE ES LA GLOBALIZACION??

Es un fenómeno por el cual las naciones desarrollan relaciones económicas,

políticas y culturales si encontrar las barreras que antes lo obstaculizaban. Se dice
que es el fenómeno del tercer milenio, nacido luego de la caída del muro de Berlín
y el fin del comunismo.

Que representa el muro de Berlín y la caída del comunismo respecto a las

barreras que obstaculizaban a las naciones).

A modo de ejemplo, a cada momento los acontecimientos que se suceden

en una parte del mundo afectan a la otra, una guerra en Medio Oriente hace subir
el precio del crudo, con lo cual los combustibles derivados de éste aumentan
también su precio, los productos transportados por camiones llegan a los
mayoristas con precios más altos y los consumidores enfrentan una situación
desfavorable en la cual deciden comprar menos. Debido a esto las empresas
enfrentan un período de menores ganancias y al ser esto anunciado caen las
acciones de dicha compañía en la bolsa de valores por la previsión de menores
ganancias futuras. A su vez, caen las acciones de otras empresas de la misma
industria ya que los analistas prevén que ocurrirá lo mismo. Como consecuencia,
las empresas que tendrán menores ganancias toman decisiones que afectarán a
otras como por ejemplo recortar los gastos (teléfono, luz, menores compras,
despidos, etc). Esto hace que se afecte toda la actividad de las empresas que
conforman la economía. Pero no termina allí: al haber menores ventas de las
empresas hay menor recaudación impositiva por parte del gobierno y esto se
traduce en dificultades para cubrir el financiamiento del gasto público (educación,
salud, justicia...). Supongamos ahora que las empresas de las cuales hablábamos
en el párrafo precedente son multinacionales que cuentan con operaciones en
varios países, en diferentes continentes. Se produce, indefectiblemente, un efecto
derrame en el resto de las economías, trasladando las consecuencias descriptas
al resto del mundo, y esto, a una increíble velocidad producto del desarrollo de
las actuales tecnologías de comunicación.

Puede también darse el caso inverso en el cual buenas señales en alguna

latitud afecten al resto del mundo. Los importantes logros de la CEE, la finalización
de un conflicto armado, la recuperación de la democracia, procesos electorales
transparentes, etc, son ejemplos de ello.

Surgen con los llamados negocios globales ( multinacionales, transnacionales),

surgen conceptos como las licencias, franquicias, alianzas estratégicas etc. Los
gerentes deben observar el entorno legal y político, el económico (economía de
mercado y controlada) y el entorno cultural (Petrobrás).

LOS EMPRENDEDORES: (NEGOCIO FRANQUICIAS)Un individuo o grupo hace

esfuerzos en busca de oportunidades creando valor y satisfaciendo deseos y
necesidades mediante la innovación y la diferenciación sin importar los recursos
que tengan al momento.

NEGOCIOS ELECTRONICOS: manera en que la organización hace su trabajo

mediante el uso de enlaces electrónicos (Internet) con sus principales grupos de
interés (empleados, clientes, compradores proveedores etc) con el fin de alcanzar
sus mentas de manera eficiente y eficaz.

Se desprende el comercio electrónico (marketing y ventas en un negocio

electrónico) y el uso de la Intranet como sistema de comunicación que da acceso
solo a empleados).

CONCEPTOS MODERNOS DE ADMINISTRACION.

BENCH MARKING: Estudiar las mejores practicas de nuestros competidores y no

competidores con el fin de aplicarlas a nuestros procesos para que sean mas
eficientes y eficaces.

ESTACION DE SERVICIO Y AM PM – RECITALES DE ROLLING STON Y

ESPECTACULO DE DAVID [Link] Y PEPSI.

OUTSOURCING: Es una técnica por la cual le permite a las empresas concentrar

sus esfuerzos e inversiones en áreas que considera vitales, delegando
(TERCERIZANDO) en otras organizaciones áreas enteras que aun siendo
importantes no son fundamentales para la producción.

HOTELES: comida, limpieza de ropa, seguridad, promoción. Etc.

LA S EMPRESAS PRIVADAS COMO EDESUR, METROGAS. ETC

OUTSOURCING DETALLADO
Para principiantes, ¿qué es y para qué sirve la tercerización?
La tercerización (o outsourcing) es, sin dudas, uno de los grandes conceptos de la
globalización contemporánea. Pero, ¿qué es, para qué sirve y cuándo implementarla?

Cuando hablamos de tercerización, normalmente nos referimos a contratar a otra empresa

para que realice determinadas tareas, tareas que hacen a nuestra actividad empresarial pero
no al núcleo del negocio.

En efecto, frente a la alta exigencia de calidad que demanda la globalización, ninguna

empresa puede "hacer todo" de manera totalmente eficiente.

Así, una gran cantidad de actividades o procesos que no tienen que ver con el negocio
central, podrían ser realizados por terceros de una manera más eficiente y económica.

Por lo tanto, muchas empresas tercerizan la logística; las tareas administrativas (liquidación
de sueldos o facturación); la selección y capacitación del personal; diversos procesos
productivos (como el mantenimiento de activos físicos); acciones de marketing (como la
publicidad o investigaciones de mercado), y una amplia gama de servicios generales (como
seguridad, limpieza y catering).

Un outsourcing bien realizado tiene un enorme potencial para mejorar los resultados. Mal
realizado, por el contrario, puede entorpecer las operaciones.

Así, veamos algunos factores clave para tomar buenas decisiones de tercerización:

Las distintas modalidades de tercerización

En la actualidad, podemos distinguir tres formas de tercerizar un servicio o proceso: "in

company", "near shore" y "off shore".

La modalidad "in company" consiste en albergar, dentro de la propia empresa, a un equipo

de personas que llevarán a cabo el servicio contratado a un tercero. Esta es la modalidad
común en tareas de limpieza y seguridad.

La modalidad "near shore" deriva la realización de una tarea determinada a otra compañía,
que la realizará en su propia oficina.

El caso más sencillo es el un estudio contable que realiza tareas de facturación y

liquidación de sueldos para terceros.

Finalmente, gracias al extraordinario desarrollo de las comunicaciones, hoy es posible

derivar servicios a empresas de otro país. Esto es lo que se conoce como tercerización "off
shore".

En el área informática, es frecuente que empresas argentinas, brasileñas, mexicanas,

irlandesas e indias presten servicios a compañías norteamericanas y europeas.

¿Cuándo tercerizar?

Una empresa que opte por gestionar internamente todos sus procesos, necesitará adjudicar
abundantes recursos para contar con personal especializado, adquirir software, instalar un
sector con escritorios y demás mobiliario, capacitar a su gente y, llegado el caso, aplicar
diferentes estrategias de motivación y fidelización.

Así, inevitablemente enfrentará una serie de complejidades como la dificultad de conseguir

personal y los costos de capacitarlo en las normativas vigentes o los estándares de calidad
que pretende cumplir la organización.

El riesgo de la gestión interna, además de los altos costos, es obtener un resultado que no
sea de la calidad esperada.
Por lo tanto, derivar este tipo de actividades en una empresa especializada en la tarea
permite reducir los costos, obtener un servicio eficiente y actualizado y liberar recursos
para dedicarlos al "core business".

Por lo tanto, conviene tercerizar un servicio cuando se busca:

1) Mejorar la eficiencia en los resultados

2) Liberar recursos para reasignarlos a tareas centrales de la empresa

3) Poner foco en el "core business"

Ahora bien, es indudable que la tercerización tiene el enorme potencial de incrementar la

eficiencia mientras permite a la empresa enfocarse en lo que mejor sabe hacer.

Sin embargo, también es cierto que una estrategia de tercerización, si no es dirigida

correctamente, puede ser fuente de serios riesgos.

BENCH MARKING: Estudiar las mejores practicas de nuestros competidores y no

competidores con el fin de aplicarlas a nuestros procesos para que sean mas
eficientes y eficaces.

ESTACION DE SERVICIO Y AM PM – RECITALES DE ROLLING STON Y

ESPECTACULO DE DAVID [Link] Y PEPSI.

BENCHMARKING. INTERNO FUNCIONAL Y COMPETITIVO

EJEMPLO BENCHMARKING COMPETITIVO.

El caso Nobleza
En 1994, Nobleza Piccardo realizó un benchmarking competitivo con Massalin
Particulares. Ambas se reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500 millones al año)
en forma casi absoluta, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.
Nobleza, que en aquel momento tenía un market share de aproximadamente 42% (frente a
58% de Massalin), representaba precisamente el caso de la compañía que necesita entender
por qué a su competidor le iba mejor. ¿Cómo se encara un benchmarking competitivo entre
los protagonistas de una gran guerra comercial? "Hay que salir al mercado a hacer muchas
preguntas. El problema es que, si las formula la empresa en forma directa, probablemente
no obtenga respuestas o consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele contratar a un
tercero", responde, off the record, un especialista en el tema.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz, Allen & Hamilton, la misma firma que
realiza trabajos de benchmarking a nivel global para British American Tobacco, propietaria
de Nobleza.

"Las consultoras, sobre todo las internacionales, tienen pautas muy específicas que
establecen claramente cuáles serán las bases de información válidas (balances, artículos,
investigaciones). No se utilizan medios que estén fuera de los parámetros éticos, como
intentar hablar con empleados de la empresa competidora, o ingresar sin autorización a sus
instalaciones. Eso sería espionaje industrial", asegura la fuente consultada.

¿A quién preguntar, entonces? Para empezar, a los proveedores, que en muchos casos son
comunes a ambas compañías. Se trata, aquí, de averiguar qué productos y servicios compra
el competidor y a qué costo, si consigue mejores precios porque tiene más poder de
negociación o porque importa materia prima.

Otra parte del benchmarking se realiza a través de lo que se llama ingeniería reversa de los
productos: es decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad
se maneja (en este ejemplo, tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).

También son muy importantes las entrevistas dentro de la propia empresa que encargó el
relevamiento. Por lo general, en los gremios de una misma industria suele haber mucho
diálogo. El personal de una planta habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si
compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente desaprovechado: los ex empleados de la

competencia que ahora trabajan para la compañía.

EJEMPLO BENCHMARKING INTERNO.

El Benchmarking interno se basa en el análisis de organizaciones,

productos, servicios, etc. dentro de nuestra propia empresa. Marketing
puede aprender cosas de Producción. La delegación de la zona Norte
funciona de forma ejemplar. Entonces, en lugar de gastar miles de
pesos en consultores para solucionar la desastrosa situación de la
delegación de la zona Sur, ¿por qué no hacemos Benchmarking
interno?. Muchas delegaciones de una organización pueden aprender
de otras sedes. En un mercado globalizado, cada vez son más las
empresas que cuentan con delegaciones o filiales en todo Europa, en
América o Asia. Éstas, pueden ser un buen punto de partida para un
Benchmarking interno.

RELACION ENTRE PROPIETARIOS Y GERENTE.

Ser dueño de un Capital (bienes o dinero) de una Empresa, significa tener la

propiedad de una inversión, que una persona a puesto en riesgo para emprender
una actividad empresaria. Es decir, la propiedad implica la posesión de la
inversión y los usufructos que se deriven de la misma.

Por otro lado, para obtener un retorno sobre ese Capital invertido, el Empresario
creará una Organización, a través de la cual desarrollará una actividad, ya sea,
comercial, industrial o de servicio. Esta Organización, deberá establecer objetivos
y acciones, para poder complacer los requerimientos del Dueño del Capital y/o
Inversor.

¿Ser Dueño del Capital implica ser Dueño de los Objetivos de una
Organización?

A menudo, solemos encontrarnos con empresarios o directivos que son Dueños

de sus Empresas, por la legitimidad que les otorga la titularidad sobre el capital en
juego. Sin embargo, no podemos decir lo mismo respecto de la administración de
los Objetivos de su Organización. Esto significa, que es usual encontrar muchos
titulares de Empresas que no poseen el dominio de su Negocio, es decir, existe
una ausencia del Gerenciamiento del mismo.

¿Qué significa ser Dueño de los Objetivos de un Negocio?

Ser Dueño de los Objetivos de un Negocio, implica tener el gerenciamiento de la

gestión. En pocas palabras, representa conducir el destino de una Organización,
ponerse al frente del barco marcando el rumbo, no dejando que sea la desidia la
que motorice la marcha del Negocio.

¿Por qué muchas veces no se puede administrar el propio destino?

Esto sucede, cuando los directivos son prisioneros de sí mismos, es decir, de la
propia Organización que han creado. Esto significa, que no son propietarios de
sus tiempos, no conducen su personal, no poseen colaboradores de confianza,
están ensimismados en la cárcel del día a día.

¿Cómo salir de la propia cárcel?

Para iniciar este largo recorrido, hay que comprender en primer lugar que en una
Organización, debe existir una “cabeza visible” que sea la que piense y dirija.

Para ello, deben darse ciertas condiciones:

- Diferenciar lo urgente de lo importante.

- Administrar los tiempos a través de una agenda gerencial.
- Identificar una persona de confianza, potencial “mano derecha”.
- Aprender a delegar.
- Ubicar en esa agenda, un espacio para el trabajo reflexivo.
- Aprender a escuchar y dejarse ayudar.
- Interrogarse sobre donde se quiere llegar.
- Examinar debilidades y fortalezas.

Conclusión
En primer lugar, debe quedar absolutamente clara la diferencia entre ser “el titular
del capital y ser el cabeza de la organización”, o dicho de otra manera, entre “ser
propietario y ser gerente”. Con esto queremos expresar, que la posesión de un
capital no da derecho al dominio de un negocio, esto significa, que para lograr
transformar un Capital en una Empresa, no se necesita solamente dinero. Este,
desde ya, es una primera condición para el inicio, pero de ninguna manera será
sinónimo de una Organización exitosa, ya que la misma, procederá de la mano de
un Gerenciamiento efectivo. Y entonces usted: ¿es dueño de su capital o gerente
de su negocio?

LA ADMINISTRACION. CIENCIA ARTE O TECNICA??

En qué categoría del universo del conocimiento, en qué continente del

conocimiento se encuentra la administración ?
Es una “ Ciencia, técnica ó arte ?”,
La ciencia investiga, trata de entender, de comprender, de explicar, crea leyes, se
nutre de hipótesis, teorías, modelos.
La técnica no explica, sino que opera, transforma, sigue normas, reglas,
procedimientos.
La técnica es el vehículo natural para los descubrimientos científicos. La ciencia se
apoya en la técnica para realizar investigaciones científicas.
El arte no busca comprender, ni entender, ni explicar, ni transformar ni
operativizar, el arte plasma la vivencia individual del artista, el arte es subjetiva,
espiritual, se interpreta.
La administración puede ser concebida como una ciencia que estudia las
organizaciones para comprender su funcionamiento, evolución y crecimiento,
actividad que se desarrolla principalmente en las universidades, genera hipótesis
que le permiten un nivel normativo que se utiliza en las empresas ( técnica de la
administración).