UNIDAD 4

MISION, VISION, OBJETIVOS Y METAS.

Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración

de una finalidad. Formular la misión de una organización
equivale a enunciar su principal razón de existir.

Si comparamos a una empresa con un ser humano se podría

decir que la misión es la verdadera identidad que nos hace ser
personas. Si bien es cierto que la misión es la razón por la cual
existe la empresa, no está de más hacer nos preguntas como:
¿Qué me hace diferente de los demás? ¿Quiénes son mis
clientes? ¿Cuál es mi estrategia? ¿Cuáles son mis valores?
¿Cómo me comporto en mi ambiente? ¿Cuáles son mis normas
de comportamiento? ¿Para quién está enfocada esta empresa? Y
no solamente responder a la típica pregunta de ¿Por qué existe
la empresa?

Misión: la definición específica de lo que la empresa es,

de lo que la empresa hace (a qué se dedica) y a quién
sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser
de la empresa; orienta toda la planificación y todo el
funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo:
La actividad empresarial fundamental;

Que componentes debería de tener una declaración de misión.

- quienes son los clientes de la organización?

- Principales productos y servicios de la organización.

- A que mercado apuntar.

- Estoy al día con la tecnología.

- Filosofía, ideas, valores, ética.

- Interés de los empleados.

MISION DE BURGER KING: Ser exitosos generando contenido
original, que sea relevante para nuestros consumidores. El
contenido compartido de boca en boca gana el corazón y atrae
la atención en un medio superpoblado.

MISION DE MAC DONALD: Servir con rapidez un menú limitado

de comida caliente todos los días en cada restaurant.

MISION DE WENDYS: Garantizar una extraordinaria calidad y

variedad de nuestros productos con una experiencia de servicio
amable y cortes, dentro de un ambiente agradable, limpio y
seguro superando las expectativas de nuestros colaboradores,
invitados, comunidad, accionistas, generando crecimiento
sostenido que contribuya al desarrollo social del país.

VISION: es la definición de lo que la empresa quiere ser

en un futuro (hacia dónde quiere llegar). Recoge las
metas y logros planteados por las organizaciones.

VISION DE BURGER KING: La visión de BURGER KING es deleitar

a nuestros clientes con las mejores hamburguesas "del
mercado" y una variedad de comidas asadas a las brasas más
saludables y de exquisito sabor"

VISION DE MC DONALDS: Dominar la industria global de

servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.

VISION DE WENDYS: Ser reconocida como la cadena de

restaurantes que proporcione a las comunidades una
alimentación de calidad, variada y donde cada invitado salga
satisfecho y con una sonrisa”.

OTROS EJEMPLOS DE MISION Y VISION.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades

energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes
servicios y productos de calidad respetuosos con el medio
ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y
sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus
competencias profesionales.

Declaración de la Visión de Gas Natural.

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en

continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se
distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus
clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una
ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y
personal a sus empleados y una contribución positiva a la
sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de

nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la Visión de KPMG.

Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una
herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar
productos excepcionales y servicios.

Declaración de la Visión de Ford.

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo

de productos y servicios para el automóvil.

ALCANCE DE LA VISION DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR.

Brillantes y ambiciosos proyectos suelen terminar en el tacho.

¿Por qué? El éxito en los negocios sin dudas depende de la
visión. Pero no se olvide del cable a tierra... QUE HAGO EN EL
MEDIO HASTA LLEGAR A MI VISION.

A nadie sorprende que el éxito de una start-up dependa de la

visión de su fundador, de una acertadísima percepción sobre las
necesidades futuras de los clientes PERO la visión no es
suficiente para el éxito. Un elemento mucho más terrenal
resulta fundamental para que la estrategia pueda finalmente dar
resultado: el pragmatismo.

¿Cómo piensa el negocio un emprendedor de alto

potencial? Desde el comienzo, fija el perfil de cliente ideal al
que pretende llegar y el producto ideal que le quiere vender. El
trabajo empieza desde ese futuro ideal y se vuelve hacia el
presente, donde se establecerán las medidas necesarias para
construir el futuro imaginado.

Sin embargo, hay una cuestión no menor a tener en cuenta:

hasta llegar al punto en que se venderá el producto ideal al
cliente ideal, existe un arduo trecho por recorrer, un trecho
llamado "corto y mediano plazo".

El empresario tal vez sea un verdadero genio que, por una

inspiración mística, ha detectado las tendencias futuras del
mercado. Su idea es brillante. En su mente, con una claridad
prístina, se lee "dentro de cinco años, la gente comprará un
producto con tales y cuales características. Eso es lo que voy a
ofrecer". Muy bien. Sin embargo, ¿eso significa que la empresa
sólo empezará a facturar dentro de cinco años? ¿Qué
emprendedor puede sostener una inversión de tan lejano
retorno?

No todo se trata de grandes ideales. Si el empresario fija su

mirada únicamente en el futuro ideal, morirá en el
camino. Por lo tanto, la única solución pasa por una
combinación entre visión y pragmatismo. Visión para
proyectar un futuro deseado. Pragmatismo para adaptarse al
ambiente presente y alcanzar ese futuro soñado.

Para sobrevivir en el "corto y mediano plazo", es fundamental

detectar los elementos del mercado ideal futuro que
están emergiendo en el presente. Lanzar al mercado un
producto absolutamente innovador puede no ser la mejor idea.
Tal vez usted sepa con absoluta certeza que, en cinco años, ese
producto será demandado de a millones. Pero, si usted intenta
venderlo ahora, fracasará estrepitosamente ante un mercado
que todavía no se encuentra lo suficientemente maduro. Por lo
tanto, un "timing" adecuado es fundamental para conciliar
corto y largo plazo.

No ponga toda la carne en el asador desde el arranque. Empiece

con un producto "estándar" y vaya introduciendo modificaciones
a medida que el mercado va madurando. Jugarse a todo o nada
desde el principio puede ser el paraíso para los amantes de la
adrenalina. Pero, en última instancia, es correr un riesgo
innecesario.

LA VISION DEL EMPRESARIO EMPRENDEDOR Y SU

COMPETENCIA.

Uno de los factores que afectan directamente a cualquier

empresario, es la competencia, por lo que es indispensable que
el empresario tenga visión tanto de su empresa como la de su
competencia.
Pero también hay que considerar la situación de la competencia;
hay que visionar su comportamiento y realidad futura.

La empresa se debe proyectar y direccionar según las

previsiones futuras que se tengan, incluyendo a la competencia,
lo que le allanará el camino para cuando llegue el momento se
puede gestionar bien la propia empresa, y se puede hacer frente
adecuadamente a la competencia.

Algunas empresas como es el caso de Google, han sabido

visionar muy bien a la competencia, tanto que no se limita a la
competencia actual, sino que prevé la aparición futura de
empresas que puedan poner en peligro su hegemonía, lo que la
ha llevado a comprar empresas como YouTube, Panoramio,
entre otras. Google ha optado por comprar las nacientes
empresas que considera como futura competencia, de esta
forma está eliminando la competencia antes de que represente
un riesgo, lo cual necesita una aguda capacidad para visionar el
desarrollo de su nicho de marcado. (CAPITULO DE LOS
SIMPSONS HOMERO HACIENDO UN PORTAL DE INTERNET Y
VIENE BILL GATES A COMPRARLO).

¿CUÁLES SON ALGUNOS ERRORES COMUNES DEL

EMPRESARIO INNOVADOR

 No tener una visión bien definida para el negocio y el

negocio no tiene dirección.
 No tener la flexibilidad de cambiar planes cuando es
necesario.
 Darse por vencido cuando las cosas se ponen difíciles.
 No anticipar cambios dentro y fuera del negocio.
 No planificar por los éxitos y fracasos del negocio con
planes de contingencia.
 Querer tener los beneficios de tener sus propios negocios
pero no tener ganas de estar involucrado en las
actividades diarias del mismo.

OBJETIVOS.
Podemos definir los objetivos de la empresa: como los
resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los
cuales se dirige su comportamiento una organización o
empresa.. Para comprender mejor lo que son los objetivos de la
empresa vamos a ver cuales son sus funciones.
FUNCIONES

o Los objetivos de la empresa sirven para guiar y

coordinar las acciones en el seno de la empresa.
o Proporcionar una base de evaluación y control de los
resultados.
o Motivación a los empleados.
o Transmitir al exterior las intenciones de la empresa
en busca de apoyos e imagen.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

o Los objetivos deben ser claros y específicos, para que

los miembros de la organización entiendan
perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se
espera de ellos, y de esta forma los objetivos servirán
de guía y de motivación.
o Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos
inalcanzables desanimarían, y unos objetivos fáciles
de alcanzar no servirían de movilización de esfuerzos.
o Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar
perfectamente cual es la diferencia a cubrir y que se
tiene que hacer para cubrir esa diferencia.

Además, un objetivo medible es más fácilmente controlable.

2 TIPOS DE OBJETIVOS:

 Cerrados à En los que se define la variable (ej

crecimiento), la cantidad (ej incrementar un 5%) y el plazo.
 Abiertos à Sólo se fija la variable, sin determinar ni
cantidad ni plazo.

El sistema de objetivos de la empresa es el primer paso en el

proceso de administración. Está íntimamente relacionado con la
estructura organizativa de la empresa, y viene condicionada por
el tipo de entorno en el que la empresa opera, así como por el
ámbito interno de la propia empresa.
El sistema de objetivos ha de concretarse en los distintos niveles
que existen en la empresa:
Distintos Niveles de Objetivos:

o El nivel de misión o fin de la empresa. En este nivel

se trata de definir las aspiraciones generales de la
empresa, es decir, su papel en la sociedad, su
filosofía con respecto a trabajadores, clientes y
proveedores. Por lo tanto la misión de la empresa es
el resultado del sistema de valores y de las creencias
imperantes en la empresa, que son el resultado de su
historia y heredados de sus fundadores (ej. realizar
un producto de alta calidad con precios justos y
salarios justos y utilizando clientes y proveedores
adecuados)
o Los objetivos generales. Deben expresar las metas
que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a
largo plazo. Deben estar subordinados a la misión de
la empresa, pro su concreción se realizará según la
situación actual del entorno, y según también la
situación actual e interna de la empresa.
o Los objetivos operativos. Son los que se fijan en todos
los niveles de decisión de la empresa. Los objetivos
operativos son los que ayudan a conseguir los
objetivos generales, por lo tanto tienen que estar
subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

Al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos

operativos nos podemos encontrar que no es posible conseguir
dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre cuando los objetivos
entran en conflicto. Si la empresa fija más de un objetivo (A y B)
nos podemos encontrar con las siguientes situaciones:

o Al optimizar el objetivo A, optimizamos también el B,

en este caso hablamos de objetivos
complementarios, es decir, que son compatibles y no
entran en conflicto. (Ej: calidad y productividad)
o A medida que se optimiza el objetivo A disminuye la
realización del objetivo B. Esto se debe a que los
objetivos entran en conflicto porque se realización
simultanea no es posible.
o En los objetivos A y B sean compatibles hasta cierto
nivel, y a partir de ese nivel entren en conflicto.

Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimización

conjunta es imposible el problema a resolver es como lograr el
nivel de realización de todos los objetivos que sea satisfactoria.
Esto se puede conseguir mediante la jerarquización de objetivos,
es decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se
marca la empresa son objetivos prioritarios y cuales se pueden
considerar de 2º nivel.

Otro término para designar a los objetivos son METAS.

Las metas se cristalizan en planes, los PLANES son los

documentos en los que se explican como se van a alcanzar las
metas, como asignar los recursos para cumplir las metas.

Las metas pueden clasificarse en METAS DECLARADAS, que

son anuncios oficiales que la organización dicta y quiere que los
interesados consideren como objetivos. Y las METAS REALES,
metas que una organización persigue realmente definida por los
actos de los integrantes.

Procesos Para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para

plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una
combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un
objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de
las empresas grandes se emplea una combinación entre el
ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En
compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de
grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente
mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo

únicamente descendiente para establecer un objetivo sería
inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección no
tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios
con los que trata la compañía para establecer metas reales;
segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un
objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su
factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el
establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra
todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen
pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se
establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer
el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la
cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.

Criterios para los Objetivos

Conveniente

Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar

los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además,
debe guiar a la misma en la dirección identificada por los
propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone
al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito
debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área.

Mensurable a través del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en

términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados
no como generalidades inexactas sino en términos concretos.
Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como
calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en
pasos específicos a seguirse.

Factible

Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o

irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin
embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que
los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las
posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio
ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y
habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro
del lapso especificado.

Aceptable

Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables

para las personas dentro de una organización. Un objetivo que
no se adapta al sistema de valores de un director importante, no
será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un
directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable
en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo
significan recursos financieros sino que también el tiempo de los
directivos y del personal, capacidad de la planta, participación
del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexible

Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable,
sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección.

Motivador

En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las

personas no son objetivos motivadores ni son logrados
fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un
poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fáciles de lograr.
Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas

y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están
formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de
que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus
logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero
es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la
planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la
principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación

Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los

objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario
y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables

del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de
los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes,
descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos

que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que
aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Además, el
involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen
que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los
propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son
muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes
de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

METAS ESTRATEGICAS TACTICAS Y OPERATIVAS.

En un primer nivel (el más alto) se concentrará la

dirección general. Se encontrarán aquí los órganos
superiores de gobierno, que tendrán la responsabilidad
de ocuparse de las definiciones de tipo estratégico que
conformarán las grandes líneas de la actividad del ente.
“Estrategia” es un término originado en el ámbito
militar, y conceptualmente concentra los grandes
objetivos, las definiciones políticas (internas), los
valores y la cultura de una organización; es decir, todos
aquellos elementos que guiarán su vida institucional y
su marcha hacia la obtención de sus metas.
En un segundo nivel, se desarrollarán las actividades de
gestión o administración propiamente dichas, que
concentran la conducción de los medios más aptos para
alcanzar los objetivos fijados en el nivel estratégico. El
ámbito de este segundo nivel será el gerenciamiento
táctico, es decir, la orquestación de los recursos de la
manera más eficiente. Así como el nivel directivo o
estratégico considera primordialmente el largo plazo, el
nivel táctico –sin desentenderse de los efectos en el
largo plazo-, enfoca preferentemente las respuestas
necesarias en el corto y mediano plazo, la atención de
los cambios en el contexto que requerirán una
adaptación de las tácticas, el seguimiento de los
resultados de los procesos para detectar eventuales
desvíos, y el mantenimiento de una estructura
adecuada a los principios fijados a nivel directivo.
Finalmente, en un tercer nivel se ubicarán las
estructuras y sistemas del ámbito operativo, referidas
al funcionamiento cotidiano del ente, y que respaldan a
los niveles superiores. Este ámbito operativo es
probablemente el que requiere menos actividad
gerencial decisoria, ya que gran parte de las cuestiones
que plantea son de naturaleza rutinaria y pueden
contemplarse desde el diseño de los sistemas
operativos de la organización.