TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico de Iguala
Nombre de la Materia: Habilidades Directivas II
Nombre del Tema: Unidad 2 – Manejo del Conflicto
2.1- Etapas del Conflicto
2.2- Mecanismos Para La Resolución De Conflictos
2.3- Formas Eficientes Del Manejo Del Conflicto
2.4- La Negociación En Diferentes Contextos Sociales
Nombre del Alumno: Angel Bernardo Castro Cruz
Nombre del Docente: María Ruíz Roque
Fecha de Elaboración: 26/05/2025
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ÍNDICE
Introducción ...................................................................................................................................................... 3
Antecedentes del Manejo del Conflicto ............................................................................................................. 4
Objetivo General................................................................................................................................................ 5
Objetivos Específicos ......................................................................................................................................... 6
2.1- Etapas del Conflicto .................................................................................................................................... 7
2.2- Mecanismos Para La Resolución De Conflictos ......................................................................................... 10
2.2.1. La Negociación ................................................................................................................................... 10
[Link]. Bases para la negociación ........................................................................................................... 10
[Link]. Proceso para la negociación exitosa ........................................................................................... 12
2.3- Formas Eficientes Del Manejo Del Conflicto ............................................................................................. 14
2.4- La Negociación En Diferentes Contextos Sociales ..................................................................................... 16
Conclusiones .................................................................................................................................................... 17
Recomendaciones............................................................................................................................................ 18
Referencias Bibliográficas ................................................................................................................................ 19
Anexo............................................................................................................................................................... 20
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Introducción
El conflicto es una parte inevitable de la interacción humana, presente en todos los
ámbitos de la vida: desde las relaciones personales y familiares, hasta los entornos
laborales, educativos y sociales. Lejos de ser únicamente una fuente de tensión o
problemas, el conflicto puede representar una oportunidad para el crecimiento, la mejora y
la transformación, siempre que se gestione de manera adecuada.
El manejo del conflicto se refiere al conjunto de estrategias, habilidades y actitudes
orientadas a identificar, abordar y resolver desacuerdos o enfrentamientos entre personas
o grupos. Implica comprender las causas del conflicto, reconocer las emociones
involucradas, promover la comunicación efectiva y buscar soluciones que beneficien a
todas las partes implicadas.
Desarrollar competencias en el manejo del conflicto no solo contribuye a mejorar las
relaciones interpersonales y el clima organizacional, sino que también fortalece la toma de
decisiones, fomenta el respeto mutuo y facilita la construcción de entornos más
colaborativos y justos. Por ello, aprender a gestionar los conflictos de manera constructiva
es una habilidad fundamental en la vida personal y profesional.
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Antecedentes del Manejo del Conflicto
El manejo del conflicto ha sido objeto de estudio desde tiempos antiguos, aunque su
formalización como campo de conocimiento es relativamente reciente. En las sociedades
tradicionales, los conflictos se resolvían mediante normas consuetudinarias, mediación
comunitaria o la intervención de figuras de autoridad como ancianos o líderes tribales. Estas
formas tempranas de resolución buscaban mantener la cohesión social y evitar la violencia.
Con el desarrollo de las civilizaciones, especialmente en culturas como la griega, la
romana o las orientales, surgieron enfoques más estructurados para el manejo de disputas,
incluyendo el arbitraje y los sistemas legales. Filósofos como Aristóteles reflexionaron sobre
la justicia, el diálogo y la ética en la resolución de conflictos.
Ya en el siglo XX, con el auge de las ciencias sociales, el conflicto comenzó a
analizarse desde diversas disciplinas como la sociología, la psicología, la antropología y la
administración. A partir de la Segunda Guerra Mundial, el interés por prevenir conflictos
bélicos impulsó el estudio sistemático de la negociación, la mediación y la resolución
pacífica de disputas, dando origen al campo moderno de la resolución de conflictos. Autores
como Kurt Lewin y Morton Deutsch fueron pioneros en analizar el conflicto desde una
perspectiva psicosocial, sentando las bases para los modelos actuales de manejo del
conflicto en contextos organizacionales, educativos y comunitarios.
Hoy en día, el manejo del conflicto se reconoce como una competencia clave para
la convivencia y el desarrollo sostenible, y se integra en programas de formación, liderazgo
y cultura organizacional en todo el mundo.
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Objetivo General
Desarrollar habilidades y estrategias efectivas para identificar, comprender y resolver
conflictos de manera constructiva, promoviendo la comunicación asertiva, la empatía y la
cooperación entre las partes involucradas, con el fin de fortalecer las relaciones interpersonales y
mejorar el ambiente en los diferentes contextos sociales, educativos y laborales.
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Objetivos Específicos
Fomentar la identificación de las causas y tipos de conflicto en diferentes contextos,
así como la aplicación de técnicas de resolución como la mediación, la negociación y el
diálogo, con el propósito de prevenir la escalada de tensiones y alcanzar soluciones
equitativas y sostenibles.
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2.1- Etapas del Conflicto
La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades
interpersonales más importantes que necesita un directivo. El conflicto se refiere a
diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u
oposición. Si las personas sienten que las diferencias existen, entonces se genera un estado
de conflicto. (Huerta & Rodríguez, pág. 149)
Las diferentes etapas de los conflictos y su clasificación que debe tener la dirección
en la gestión de cambios y de conflictos, tiene un lugar importante debido a la labor que
desempeñan en el proceso evolutivo que van teniendo las organizaciones que buscan evitar
la extinción.
Entre los tipos de conflictos tenemos los siguientes:
1. Funcional, tiene impacto sobre el desempeño que tiene el grupo.
2. Disfuncional, tiene impacto sobre el desempeño individual.
El conflicto se divide en cinco etapas:
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial
Para que un conflicto se geste es necesario que surjan las condiciones que generan
los conflictos, dichas condiciones se clasifican en tres categorías:
1. Comunicación: aunque la comunicación no es la culpable de todos los
conflictos, sí genera malentendidos. El potencial para que surja el conflicto aumenta cuando
hay muy poca o demasiada comunicación.
2. Estructura: regularmente la generación de conflictos estimulada por la
exigencia de los puestos, cuando es mayor la responsabilidad de las acciones y no está
definida con claridad, el potencial para el surgimiento de conflictos aumenta.
3. Variables personales: compartir tiempo del trabajo con personas que
consideramos chocantes o poco agradables, que poseen creencias, valores o que resultan
antipáticas, es una fuente generadora de conflictos. 7
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Etapa 2. Conocimiento y personalización
Las condiciones que se mencionaron en la Etapa 1 pueden llevar a cabo un conflicto
siempre y cuando una o más personas de las partes que se consideran afectadas y toman
conciencia de la situación.
En la etapa 2 los involucrados deciden en qué consiste el conflicto. Es un momento
importante, ya que aquí se delimitan las opciones de las posibles soluciones.
Etapa 3. Intenciones
Éstas son definidas como decisiones de los individuos que les permiten actuar de
forma determinada. Existen cinco tipos de intenciones que permiten el manejo de conflictos
que surgen al combinar el cooperativismo y el asertividad:
1. Intención competitiva: asertiva y no cooperativa, sólo se compite cuando
se tiene la intención de satisfacer los intereses que tiene de manera personal sin darle
importancia a las consecuencias que pudiera tener sobre las demás personas.
2. Intención colaborada: asertiva y cooperativa. Sólo existe colaboración
cuando existe acuerdo mutuo entre aquellos que buscan resultados que les generen
beneficios a todos.
3. Intención evasiva: no asertiva y no cooperativa. Existe evasión cuando
se reconoce que existe un conflicto y lo único que se hace es ignorarlo y no
enfrentarlo.
4. Intención complaciente: No asertiva y cooperativa. Sólo existe
complacencia cuando se busca mantener una relación y para ello se está dispuesto
a sacrificarse.
5. Intención de arreglos con concesiones: es asertivo y cooperativo. Sólo
se logran acuerdos cuando ambas partes ceden a sacrificar algo para lograr un
resultado intermedio.
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Etapa 4: comportamiento
En esta etapa es cuando los conflictos tienen su aparición. Se manifiestan en los
actos, declaraciones y respuestas de las partes que están involucradas en los conflictos. A
continuación, se muestra una clasificación de conflictos en el cual se ve su intensidad y la
manera en la que se van agravando hasta llegar a la destrucción.
Conflictos aniquiladores
a. Se realizan esfuerzos abiertos para destruir a la otra parte.
b. Se realizan ataques físicos los cuales son muy agresivos
c. Existen amenazas
d. Desafíos a otros
Etapa 5: resultados
La interacción que existe entra las partes tiene como resultado consecuencias que
pueden ser funcionales o disfuncionales.
Los resultados funcionales se dan cuando el conflicto generado resulta constructivo y
positivo mejorando las decisiones que se toman y promueve la innovación, así como la
creatividad, proporciona oportunidades para que se expongan los problemas y se liberen las
tensiones fomentando un ambiente de cambio.
Los resultados disfuncionales se dan cuando un conflicto no es administrado genera
que un grupo esté descontento y por consecuencia que exista mayor posibilidad de que el
conflicto sea destructivo.
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2.2- Mecanismos Para La Resolución De Conflictos
En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se
utilizan comúnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto será resuelto tendrá
un impacto significativo en el éxito o fracaso. La meta final es resolver cualesquiera
dificultades rápidamente, en privado, sin interrumpir el servicio para el usuario final.
Existen muchas alternativas para la resolución de un conflicto. La decisión sobre el tipo de
mecanismo de disputa que se utilizará dependerá de una variedad de factores que incluyen:
1. la naturaleza de la disputa;
2. la relación entre los dos socios;
3. la sensibilidad de los problemas pertinentes
4. el resultado probable y el costo del litigio.
Cuando estos factores son considerados, la mediación y/o el arbitraje son las opciones más
escogidas.
2.2.1. La Negociación
La negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución pacífica en un
conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las
relaciones y fortalecer a la comunidad local o global.
[Link]. Bases para la negociación
Las bases o características con la que debe de contar un negociador para
realizar una negociación son las siguientes:
• Anticipadores: Ejercitan un diagnóstico sobre los futuros
escenarios alternativos y sobre el conjunto de sucesos del contexto y de
sus impactos. Un negociador que no anticipe las necesidades futuras de
negociar sólo podrá actuar en forma improvisada.
• Estratégicos: Necesitan saber a dónde y cómo quieren llegar y en qué lugar ubicarse.
Su estrategia deberá ser competitiva, para lo que deben tener presente la posible actuación
de los sujetos negociadores del otro lado de la mesa. 10
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• Creativos: Deben generar alternativas nuevas y novedosas, determinadas por la
variedad de necesidades.
• Proactivos: No pueden permanecer esperando que las nuevas situaciones y
necesidades los empujen a negociar. Por el contrario, deben anticiparlas.
• Tolerantes: Los buenos negociadores deben estar preparados para tolerar la
frustración.
• Asertivos: Cualidad que permite ser afirmativos sin ser agresivos, y que nos mantiene
dueños de la situación en forma natural y sencilla.
• Honestos, sinceros, leales, justos respecto a los derechos de los otros y en el
momento de considerar sus valores. La negociación es un asunto ético y psicológico, no
meramente técnico. A veces, se tendrá que ceder al reconocer que es la otra parte la que
tiene la razón.
• Abiertos a los demás: Han de tener confianza y fe en la gente, aceptar a los demás
como personas y no defenderse de ellos como si fueran obstáculos en su camino, ni tratar
de manipularlos como objetos.
• Flexibles: La flexibilidad es un elemento de madurez y es, además, uno de los signos
inequívocos de la salud mental. Los problemas humanos piden la empatía y no la rigidez de
las matemáticas.
• Tienen claridad de ideas: Los negociadores deben hacer una observación cuidadosa
y objetiva de las situaciones a fin de comprenderlas; son capaces de realizar análisis y
síntesis, y tienen el hábito de proceder con objetivos bien definidos y jerarquizados.
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[Link]. Proceso para la negociación exitosa
Mucha gente entra en una negociación sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado
deseado claramente definido en su mente, para lograr una negociación exitosa es necesario
que:
• Esté preparado: Usted, como negociador, debe familiarizarse con el entorno y con los
participantes en la situación. Adquiera el mayor conocimiento sobre los temas y
asuntos que vaya a tratar. Estúdielos concienzudamente. Anticípese a los intereses,
objetivos y deseos de su interlocutor. Prevea su argumentación. Al no estar
debidamente preparado, corre el riesgo de no defender los propios objetivos, será
ineficiente al evaluar todos los asuntos, sucumbirá a la presión del otro y, en general,
perderá el control del proceso.
• Maximice alternativas: En los problemas existen diferentes posibilidades de acercarse
a la solución. Si se encuentra con un camino bloqueado, no se desanime por el
fracaso inicial, pruebe otra opción y así sucesivamente hasta agotar todas sus
alternativas.
• Negocie con la persona adecuada: Existen situaciones donde la otra parte no está
capacitada para tomar una decisión sin contar antes con el permiso de un superior o,
peor aún, después que toma la decisión se ve obligada a dar marcha atrás por no
tener la autoridad suficiente. No piense que un cargo importante implica auténtica
capacidad para firmar un acuerdo. La autoridad debe ser sólida y quedar bien
delimitada.
• Conceda un margen de maniobra: Hay que pedir algo más de lo que se desea
obtener. Hay mucha gente que se siente defraudada si el otro no sacrifica una parte
de sus aspiraciones para obtener el acuerdo. Si su propuesta inicial es la que
pretende obtener al final de la negociación, no podrá ceder la más mínima porción de
terreno. Y si no hace concesiones la otra parte se considerará un tanto engañada. 12
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• No ceda demasiado ni demasiado aprisa: Las concesiones deben darse con medida
y en pequeñas dosis. No se apresure a prescindir de las pequeñas posiciones de
superioridad. Nunca ceda sin conseguir algo a cambio. Además, si cede demasiado
aprisa, la otra parte podrá pensar que está recibiendo un trato inadecuado, pues todos
pensamos que aquello que se obtiene sin luchar difícilmente puede ser valioso.
• Esté preparado para decir “No”: La palabra “no” es el arma secreta de cualquier
negociador profesional y también una de las palabras más difíciles de pronunciar en
estos procesos. Para que esta técnica sea eficaz, hay que creer en lo que se está
diciendo y estar dispuesto a defenderlo con tenacidad y con argumentos racionales.
Sin argumentos lógicos, la otra parte pensará que usted está siendo poco razonable.
• Haga que su palabra sea un vínculo: El más grave error que podemos cometer como
personas de negocios es incumplir un acuerdo. Esto sólo se debe hacer cuando las
consecuencias sean realmente serias. Si se equivoca y decide afrontar su propia
responsabilidad, asegúrese de que la otra parte llega a saberlo. Conseguirá muchas
ventajas del hecho de haber cometido un error y mostrarse dispuesto a respetar los
compromisos adquiridos; este acto acrecentará su credibilidad.
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2.3- Formas Eficientes Del Manejo Del Conflicto
El propósito de informar a los demás cuando surgen dificultades es que el equipo
pueda tomar las medidas oportunas inmediatamente. Para ello es fundamental que en el
equipo ante los problemas no sea la de buscar culpables, sino la de encontrar soluciones.
(Huerta & Rodríguez, pág. 145) Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algún
colaborador oculte un problema y cuando éste finalmente salga a la luz ya sea demasiado
tarde para solucionarlo. Los problemas hay que enfrentarlos con decisión, tomando las
medidas necesarias por drásticas que sean, pues en momentos así no valen las
contemplaciones. Si hacen falta más recursos (humanos y/o técnicos), hay que solicitarlos
a la dirección. Si el problema es grave porque pone en peligro el proyecto, o porque impide
que se puedan cumplir los plazos establecidos, hay que comunicarlo de inmediato a la
dirección. Ésta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya
sorpresas finales. Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas
oportunas para hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente
consultar con el equipo y pedirle su opinión. Por otra parte, el jefe les deberá informar del
desarrollo de los acontecimientos. Es conveniente que el equipo sepa en todo momento
cuál es la situación en la que se encuentra el proyecto. Para que un equipo de trabajo sea
eficiente es indispensable que sus miembros estén perfectamente compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones, resulta evidente que un equipo no puede permitir que
en su seno se produzcan enfrentamientos, o si surgen, tiene que tratar de atajarlos cuanto
antes. Todos los miembros del equipo, pero en especial el jefe, están obligados a velar
porque exista armonía y un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente
las posibilidades de enfrentamientos.
En este sentido, el jefe del equipo deberá preocuparse por:
• Fomentar la comunicación y el trato personal, buscando que la relación entre
los integrantes no sea meramente profesional.
• Conocer de cerca a su gente, saber qué piensan, cómo se sienten, qué les
preocupa, y tratar de que se sientan a gusto.
• Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus
preocupaciones. Detectar cambios de humor y tratar de ver qué puede haber detrás.
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• Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo,
diferencias de sueldo injustificables, etcétera.
Cuando surge un conflicto el jefe debe actuar:
• Inicialmente dará un margen prudente a los miembros en conflicto para que
ellos mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como
adultos).
• Si el asunto sigue sin resolverse, el jefe intervendrá hablando con las personas
implicadas y exigiéndoles el final de sus rencillas. Debe advertirles que no va a tolerar
comportamientos que pongan en peligro el proyecto.
• Si el conflicto persiste, tomará cartas en el asunto, informándose previamente
con detalle de lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime pertinente.
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2.4- La Negociación En Diferentes Contextos Sociales
La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras ventas,
en nuestros tratos profesional, clientes, colegas, inspectores, proveedores, servicios,
accionistas etcétera, también sociales, familiares, amigos, vecinos. También ha sido muy
utilizada a lo largo de la historia, para resolver conflictos o para establecer alianzas
mediadoras entre países, por ello quien no esté preparado para administrar un proceso de
negociación y de interrelación con los demás cada día estará en condiciones menos
competitivas y más distanciado de su propio entorno.
Claro que negociar no es fácil, pues esta habilidad tiene que ver con profundizar y
estudiar muchas cuestiones relacionadas con la sutileza, sensibilidad y hasta con posturas
corporales, todo ello, sustentado en una base primordial como es “el cabal conocimiento del
tema que será sometido a un plan de negociación”. La improvisación en este aspecto puede
ser fatal y nos llevará muy probablemente al fracaso de toda alternativa de acuerdo.
Pero precisamente, para hablar de negociación, debemos como instancia previa,
referirnos al “conflicto”, entendido éste como cualquier situación que nos enfrenta a otra
persona precisamente por tener intereses contrapuestos sobre una misma cosa o situación.
Entonces, ¿cómo generar un clima armonizador que convierta la aspereza que origina
el propio conflicto en un ambiente propicio para comenzar a dialogar? La respuesta puede
comenzar a buscarse en pautas vinculadas con la posición que los negociadores asumen
en una mesa de negociación, donde podremos encontrar a los “duros, blandos o
cooperativos”. Los primeros, considerarán a la otra parte como su adversario, mantendrán
su posición a como dé lugar y no se saldrán de su objetivo, los segundos, considerarán a la
otra parte como su amiga y su único anhelo será llegar a un acuerdo, aunque tengan que
cambiar su posición y los últimos son aquellos que buscarán la integración con la otra parte
buscando objetivos comunes y propiciando acuerdos cuya ganancia y durabilidad los
beneficie mutuamente.
Existen diferentes estilos, por lo cual todo gerente debe contar con un manejo
asertivo de toma de decisiones aplicando el más apropiado según las circunstancias, siendo
consciente de los posibles riesgos y recompensas
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Conclusiones
En conclusión, se puede decir que el conflicto es parte de la experiencia humana y se
da en diferentes contextos, ya sea en el ambiente laborar, familiar o sentimental, dicho
conflicto se genera al momento de relacionarnos con las personas que se desarrollan en un
grupo social o en la sociedad en su conjunto.
La capacidad de manejar el conflicto es una de las habilidades interpersonales más
importantes que necesita tener un directivo, es por ello, que el directivo debe tener un
amplio conocimiento sobre el manejo de conflicto de los trabajadores, ya que, en
determinados momentos éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de
la productividad. De igual forma el directivo debe de estar preparado y capacitado para la
negociación, ya que las negociaciones son muy importantes en ámbito laboral de las
empresas, porque mediante ello se cierran tratos que puedan beneficiar a la empresa.
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Recomendaciones
El manejo efectivo del conflicto comienza con una comunicación asertiva, que implica
expresar nuestras ideas, emociones y necesidades de forma clara y respetuosa, sin
agresividad ni pasividad. A la vez, es fundamental cultivar la empatía, es decir, la capacidad
de ponerse en el lugar del otro para comprender sus puntos de vista y emociones.
Cuando surge un conflicto, en lugar de reaccionar impulsivamente, es
recomendable:
Escuchar activamente antes de responder.
Evitar suposiciones o juicios precipitados.
Buscar puntos en común como base para la solución.
Plantear propuestas constructivas que beneficien a ambas partes
Este enfoque no solo reduce tensiones, sino que también fortalece las relaciones y
genera un ambiente de respeto y colaboración.
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FINANCIERA, E. (s.f.). ENCICLOPEDIA FINANCIERA. Obtenido
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Huerta, J. J., & Rodríguez, G. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. México:
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programme, U. n. (s.f.). Implementación – Manejo de conflictos. Obtenido de
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Anexo
Anexo 1: Elementos clave del manejo del conflicto
1. Etapas del conflicto
Etapa Descripción
Latente Existen tensiones o diferencias
potenciales, pero no se manifiestan
aún.
Emergente Las partes comienzan a notar el
conflicto; puede haber
malentendidos o incomodidad.
Escalada El conflicto se intensifica; aparecen
acusaciones, emociones negativas
o enfrentamientos.
Estancamiento Las partes están en confrontación
directa y no logran avanzar.
Desescalada Se busca reducir tensiones;
comienza el diálogo y la búsqueda
de solución.
Resolución Se llega a un acuerdo o solución
mutua.
Post-conflicto Se evalúan resultados, se hace
seguimiento y se trabaja en la
reparación de relaciones.
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2. Mecanismos para la resolución de conflictos
Mecanismo Descripción
Negociación Las partes involucradas
dialogan directamente para
llegar a un acuerdo.
Mediación Un tercero neutral facilita la
conversación entre las partes
para alcanzar un acuerdo.
Conciliación Similar a la mediación, pero
el tercero puede proponer
soluciones.
Arbitraje Un tercero toma una decisión
obligatoria para las partes,
basándose en argumentos
presentados.
Litigio El conflicto se resuelve a
través de instancias
judiciales.
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3. Formas eficientes del manejo del conflicto
Estrategia Aplicación
Comunicación abierta Fomentar un ambiente donde las partes se
expresen sin temor a represalias.
Escucha activa Prestar atención real a lo que la otra
persona dice, sin interrumpir ni juzgar.
Regulación emocional Evitar reacciones impulsivas; reconocer y
controlar emociones intensas.
Pensamiento colaborativo Buscar soluciones en las que ambas partes
ganen.
Claridad en acuerdos Dejar por escrito los acuerdos, roles y
responsabilidades para evitar
ambigüedades.
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4. Negociación en diferentes contextos sociales
Contexto Características de la negociación
Familiar Implica emociones profundas; requiere
sensibilidad y equilibrio entre lógica y
afecto.
Escolar Se enfoca en normas de convivencia,
respeto y diálogo entre estudiantes,
docentes y padres.
Laboral Suele centrarse en condiciones de trabajo,
metas, responsabilidades y relaciones
jerárquicas.
Comunitario Involucra múltiples actores y necesidades
colectivas; se requiere consenso y
participación.
Político o institucional Se da entre grupos con intereses
diferentes; es clave la transparencia, la
mediación y la legitimidad.
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