Tema: control

Indice:
1. El control administrativo
2. El control como sistema de retroalimentación
• Aplicaciones del sistema de realimentación.
3. Los estándares, los puntos de control clave y, los
puntos de referencia (benchmarking)
4. Tipos de controles
5. Requisitos para contar con controles efectivos
6. Técnicas de control

La función de control
Medición y corrección del desempeño para garantizar que
los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren.

Proceso basico de control

1. Establecer
estándares.
2. Medir el desempeño
contra estos
estándares.
3. Corregir las
variaciones de los
estándares y planes.

Puntos de control clave, estándares y

puntos de referencia (benchmarking)
Los estándares son puntos
de referencia respecto de
los cuales se mide el
desempeño real o esperado.
En condiciones operativas
simples, un administrador
podría ejercer el control
mediante la observación
personal del trabajo que se
realiza; sin embargo, tiene
muchas más cosas que
hacer.
El gerente debe establecer
puntos de atención especial
y luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la
operación procede según lo
planeado.
Los puntos seleccionados
para el control deben ser
clave, en el sentido de ser
factores limitantes para la
operación o mejores
indicadores que otros,
respecto de si los planes
están funcionando.
Con los estándares,
los administradores
pueden manejar un
grupo mayor de
subordinados y así
aumentar su ámbito
de administración,
con los resultantes
ahorros en costos y la
mejoría de la
comunicación.
El principio de
control de puntos
clave, uno de los más
importantes,
establece que el
control efectivo
requiere factores
decisivos para
evaluar el desempeño
en relación con los
planes.

Benchmarking
Otra forma de control es comparar el desempeño de la
compañía con el de otras a partir de los puntos de referencia
o benchmarking.
Es el Enfoque para establecer metas y
medidas de productividad con base en las mejores
prácticas de la industria.

Tipos de estándares de punto

clave
1. Estándares físicos: Son medidas no monetarias y
comunes al nivel operativo, se utilizan materiales, mano de
obra, se prestan servicios y producen bienes. Pueden reflejar
cantidades, como horas de mano de obra por unidad de
producción, calidad y durabilidad.
2. Estándares de costos: Son medidas monetarias y, al
igual que los estándares físicos, son comunes en el nivel operativo. Asignan
valores monetarios a los aspectos específicos de las
operaciones.
3. Estándares de capital: Se relacionan con el capital
invertido en la empresa.
4. Estándares de ingresos: Los estándares de ingresos
surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los
ingresos por las ventas promedio por cliente y las ventas per cápita
en un área de mercado determinada.
5. Estándares de programas: Un gerente puede ser asignado
para instalar un programa formal de seguimiento para el desarrollo de
nuevos productos o para mejorar la calidad de fuerza de ventas. Quizá sea necesario
aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar
el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los
plazos. 6. Estándares intangibles: Más difíciles de establecer son los
estándares que no se expresan en medidas físicas o monetaria. ¿Qué
estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia?
¿son los supervisores leales a los objetivos de la compañía?
7. Estándares de metas: Las operaciones de programas complejos y
su propio desempeño, pueden definir metas mediante la investigación que luego
pueden utilizar como estándares del desempeño. Las metas cualitativas representa
un avance importante en el área de los estándares; cuando logren convertirse en
objetivos y por tanto, tangibles.

El control como sistema de retroalimentación

Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más
compleja y realista .
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra
los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces,
para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa
de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño
deseado.

Tipos de controles
Control en tiempo real
Preventivo
Control del desempeño general
Auditorías administrativas y empresas contables
Control estructural

Control en tiempo real

Uno de los avances que surgen con el uso de la
computadora es la recopilación, la transmisión y el
almacenamiento de datos desarrollando sistemas de
información en tiempo real, es decir, la información de lo que
ocurre mientras está ocurriendo. Algunas personas consideran la información en
tiempo real
como un medio de lograr el control en áreas importantes
dado que puede ejercerse cuando la información muestra
una desviación de los planes.
En muchas áreas es posible recopilar, en tiempo
real, datos que miden el desempeño, y también es
posible comparar los datos con los estándares y
hasta identificar desviaciones, pero es probable
que el análisis de las causas de las desviaciones,
el desarrollo de los programas de corrección y la
instrumentación de esos programas sean tareas
que requieran más tiempo.

Control preventivo
Para que un control sea efectivo, debe enfocarse en el
futuro. Pone de manifiesto el problema de utilizar sólo los resultados
y su medición como medio de control, muestra la deficiencia
de los datos históricos, como los que se reciben de los
reportes de contabilidad. Por ejemplo, los administradores se
enteran en noviembre que perdieron dinero en septiembre,
por algo que se hizo en julio: en el momento en que se
conoce, esa información es sólo un hecho histórico
angustiante.
Por ello, los administradores requieren un sistema de
corrección anticipativo que les informe sobre los problemas
potenciales y permita tomar las medidas correctivas antes
de que surjan esos problemas.

Sistemas de información correctiva y anticipativa

Monitorean los insumos de un proceso para asegurarse
que son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el
proceso, se modifican para obtener los resultados
deseados.

Control del desempeño general

Hay muchos motivos para controlar el desempeño
general:
1. Así como la planeación general debe aplicarse a las
metas de la empresa o de una división importante,
también debe aplicarse el control general. 2. La descentralización de la autoridad
(en especial en
las divisiones de productos o territoriales) crea unidades
casi independientes que deben estar sujetas a un control
general para evitar el caos de la independencia completa.
3. El control general permite medir el esfuerzo total de
un gerente de área de manera integral, en lugar de
parcial.

Muchos controles generales en los negocios son

financieros; los negocios deben su continuidad a la
obtención de utilidades: sus recursos de capital son un
elemento que les da vida.
Por ello, sus controles son importantes para medir el éxito
de los planes, utilizando los registros financieros como
herramientas estratégicas.
Las mediciones financieras, indican con precisión el gasto
total de recursos para alcanzar las metas.

Esto es válido para todas las formas de empresa: aun cuando

el propósito no sea tener utilidades monetarias, cualquier
gerente responsable debe tener alguna forma de saber cuánto
ha costado el logro de las metas en términos de recursos, una
contabilidad apropiada es importante no sólo para los
negocios, sino también para el gobierno.
Los controles financieros, como cualquier otro control, deben
adaptarse a las necesidades específicas de la empresa o el
cargo.

Control estructural
Las organizaciones controlan de diferentes maneras, y se
puede distinguir entre dos tipos de control estructural: el
burocrático y el de clan.  El control burocrático se caracteriza por un amplio uso
de
reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y
autoridad formal. Se espera que los empleados cumplan
las reglas y los reglamentos, a partir de lo cual obtienen
oportunidades, aunque limitadas, de participación.

 El control de clan, en cambio, se basa en normas,

valores compartidos, comportamiento esperado y
otros aspectos relacionados con la cultura de la
organización. Se usa en organizaciones que operan en
un ambiente muy dinámico que requiere adaptación
rápida a los cambios.

Requisitos para controles eficaces

Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas

Presupuesto como dispositivo de control

Tecnicas de control
 Presupuestos
 Presupuesto base cero
 Dispositivos de control no presupuestal
 Análisis de red tiempo-suceso
• Grafico de Gantt
• Puntos de referencia en la asignación de presupuestos
• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
Cuadro de mando integral

Presupuestos
La asignación de presupuestos es la
formulación de planes en términos numéricos para un
periodo futuro determinado, ya sea en términos
financieros (ingresos y gastos, de capital) o no
financieros (presupuestos de horas de mano de obra
directa, materiales, volumen de ventas físicas o unidades
de producción).

Por desgracia algunos programas de control

presupuestario son tan detallados que se vuelven
incómodos y muy costosos; además, puede usarse
para propósitos erróneos. Los gerentes pueden
tomar decisiones erróneas
por ajustarse al
presupuesto, en especial si
les pagan incentivos por
mantenerse dentro de él.

Pueden no dedicar recursos, ni hacer inversiones en

actividades que finalmente resultarían en mayor
participación del mercado, si no muestran resultados
inmediatos.

Los ahorros reales pueden

obtenerse con máquinas
más eficientes, nuevos
productos o ideas
creativas.

Asignación de presupuestos base cero

La idea que subyace a esta técnica es dividir los programas de
la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades
y recursos necesarios, y luego calcular los costos de cada
uno partiendo de cero. Al empezar el presupuesto de cada paquete con base cero,
quienes los elaboran calculan los costos de nuevo, para cada
periodo del presupuesto, y así evitan la tendencia a
elaborarlos sólo buscando cambios respecto del período
anterior.
La ventaja principal de esta técnica es que obliga a los
administradores a planear cada paquete del programa
empezando de nuevo y, conforme lo hacen, revisan por
completo los programas establecidos y sus costos.

Dispositivos de control no presupuestal

PERT (diagramas de camino crítico)

Cuadro de mando integral

Es una herramienta administrativa que ayuda a
las organizaciones a desarrollar una visión
detallada, de sus negocios y medidas
operacionales de éxito, que si se atiende, ayudarán
a alcanzar sus objetivos estratégicos y el
desempeño financiero deseado.
• Objetivos operacionales deben establecerse en
línea con los objetivos de alto nivel de la
organización. Si se alcanzan las metas
operacionales, entonces los objetivos de alto
nivel también se lograrán.