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Administración: Es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que
colaboran en grupos, cumplen eficientemente con los objetivos seleccionados.

 El administrador desempeña Funciones Gerenciales (POIDC)

 Se aplica a toda la organización y a los administradores en todos los niveles
 El OBJBETIVO del administrador es: “Generar Valor Agregado”
 Y tiene que ver con la productividad, que significa eficacia y eficiencia

“Funciones del Administrador” o “Proceso Administrativo”: Son las 5 funciones básicas con las cuales se
organiza el conocimiento administrativo y son Planeación, Organización, Integración al personal (staffing),
Dirección y Control. (POIDC)

Planeación: Es la selección de objetivos y misiones, así como las acciones para lograrlos, esto requiere de la
toma de decisiones (elegir una línea de acción).

Tipos de Planes:
 Misiones o Propósitos: Identifica la finalidad, función o tareas básicas (Ejemplo 1: El propósito de una
empresa, en general, es la producción y/o distribución de bienes y servicios)(Ejemplo 2: El propósito
de la universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad). Responde a las
preguntas de ¿qué vamos a hacer?¿a quién le vamos a vender?¿dónde vamos a realizar la actividad?.
 Objetivos o Metas: Los fines importantes a los cuales se dirige la actividad. Es el punto final de la
planeación y el destino al que se encamina la organización. [Ver: “Administración por Objetivos”
(APO)]
 Estrategias: Determinación de Objetivos a largo plazo, la adopción de líneas de acción (toma de
decisiones) y la asignación de los recursos necesarios para el logro de las metas.
 Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la toma de
decisiones. Definen el ámbito en el que se toman las decisiones, unifican otros planes, resuelve
disputas antes de que se vuelvan problemas (Ejemplo 1: Política de negocios, fijar siempre precios
competitivos)(Ejemplo 2: Ética de negocios, no usar animales para pruebas en seres vivos). Además
pueden implicar en la discreción de los administradores. Son “formas de interpretar la realidad”.
 Procedimientos: Son planes que establecen un método de actuación para el manejo de actividades
futuras. Son guías de acción que detallan la forma exacta en la que se tienen que cumplir ciertas
actividades (Ejemplo: Los pasos necesarios para inscribirme en la universidad o un simple manual)
 Reglas: Establecen las acciones específicas o su ausencia para evitar que existan desviaciones. No
acepta ningún tipo de desviación. (Son del tipo hacer o no hacer como “No fumar”)
 Programas: Son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a
seguir, recursos que deben emplearse y todos los elementos necesarios para llevar a cabo una línea
de acción determinada. Y que además están apoyadas por los presupuestos. (Ejemplo: Programa de
reinserción laboral o Programa para la lucha del cáncer de mama)
 Presupuestos: Informe de los resultados esperados expresados en términos numéricos, es decir, que
pueden ser cuantificados. Puede ser en términos financieros, horas laborales, unidades de producto o
cualquier otro término mesurable. También pueden ser presupuestos de gastos como el presupuesto
nacional. Los presupuestos también sirve como dispositivo de control pero no es un estándar.

Pasos de la Planeación: (Cada uno tiene sus palabras clave)

1) Estar atento a las oportunidades: El verdadero punto de partida de la planeación es conocer las
oportunidades del ambiente externo mediante un “estudio preliminar” de las posibles oportunidades.
Es un proceso de descubrimiento interno y externo de la organización donde se pone en
conocimiento la situación real, dando un diagnóstico realista para establecer objetivos realistas.
CONOCER
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2) Establecer Objetivos: Establecer los objetivos de toda la empresa e inmediatamente de cada unidad
pensando tanto en el corto como en el largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados
y dan dirección a los planes mayores.
ENFOQUE
3) Desarrollar premisas: Consiste en establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre las premisas decisivas
de la planeación. Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en el cual se lleva a cabo el plan.
El principio fundamental de las premisas de la planeación es: mientras más completa sea la
comprensión y el consenso de apoyarse en premisas de planeación congruentes por parte de los
individuos a cargo de la actividad, más coordinada será la planeación de la empresa.
COORDINACIÓN
4) Determinar cursos alternativos: Buscar y examinar alternativas de acción, sobre todo las que no se
encuentran patentes de forma inmediata. El problema no es encontrar alternativas, sino encontrar las
que son más fructíferas. (Buscar alternativas y evaluarlas según ventajas y desventajas). META-
OPORTUNIDADES
5) Evaluar cursos alternativos: Evaluar las alternativas en contexto de las premisas y metas.
EVALUACIÓN
6) Seleccionar una línea de acción: Momento verdadero de la toma de decisiones. “Elegir el camino”
DECISIÓN
7) Formular planes derivados: Establecer planes que apoyen al plan básico.
APOYO
8) Cuantificar planes en términos de presupuestos : Le dan significado a los planes y decisiones tomadas
que se traducen en cifras que se convertirán en presupuestos.
RENTABILIDAD

Extra) Coordinar planes a corto y largo plazo: Los planes a corto plazo deben contribuir en la materialización
del plan a largo plazo. Tener esto en cuenta evita y corrige incongruencias, sobre todo porque las obligaciones
a corto plazo tienden a conducir a mayores compromisos de la misma índole. (Es decir, que las desviaciones
conducen a más desviaciones, lo que me aleja del plan principal).
EQUIVALENCIA

Objetivos:
Son los fines importantes a los cuales se dirige la actividad. Pueden ser a corto plazo o a largo plazo y
generales o específicos (particulares).

Características: (tiene…)
 Mensurabilidad: Medibles de forma cuantitativa o cualitativa. Responde a ¿cuánto? ¿qué? ¿cómo?
 Multiplicidad: El objetivo puede tener varios objetivos intrínsecos o adicionales.
 Verificabilidad: Donde entran los Objetivos Verificables, que, al final de un período, debe ser posible
determinar si el objetivo es logrado o no.
o Objetivo no verificable (Ejemplo) “Obtener Utilidades”
o Objetivo Verificable (Ejemplo) “Mejorar el rendimiento sobre la inversión de un 12%”
 Claros, Realistas, Motivantes y Comenzar con un verbo activo: “Construir”, “Mejorar”, “Integrar”.

Los objetivos claros y verificables facilitan su medición, así como la eficacia y eficiencia de las acciones
directivas.

Naturaleza de los Objetivos: Los objetivos establecen resultados finales y generales que se articulan en
objetivos particulares formando una jerarquía y una red.

 Jerarquía de objetivos: Van de los generales a los específicos.

o Propósito Socioeconómico y Misión (Social y Empresarial)
o Objetivos Generales (a largo plazo, estratégicos)
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o Objetivos Generales más específicos (área de resultados clave, área en el cual el desempeño
es clave para el éxito de la empresa)(Ejemplo: Incrementar un 10% las ventas del año)
o Objetivos divisionales
o Objetivos departamentales y de unidades
o Objetivos individuales (desempeño y desarrollo personal)

Administración por Objetivos: (APO)

Sistema Administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas clave de manera sistemática y
que está dirigido de manera consciente hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales
individuales. (Integra todos los procesos administrativos con la planeación para que todos giren en torno a los
objetivos como un conjunto o sistema)

Ventajas:

 Mejoramiento de la administración a través de una planeación orientada hacia los resultados.

Resultadista
 Clarificadora de las funciones organizacionales, estructuras y delegación de la autoridad.
Clarificadora
 Motivación del Compromiso personales con las metas de la organización.
Motivadora
 Desarrollo del control efectivo capaz de medir resultados y de conducir a acciones correctivas.
De Control

Desventajas: (básicamente de mala aplicación conceptual)

 Falta de una correcta aplicación en la misma y filosofía de la APO

 Dejar de lado los lineamientos
 No tratarla dentro del ámbito donde se encuentra
 Tratando de volver medibles variables que no se pueden (o serían muy difícil) de medir.

Planeamiento Estratégico: (5 pasos)

Consiste en analizar la situación actual y la prevista, determinar la dirección de la empresa y encontrar los
medios para materializar la misión. “Enfoque sistemático y analítico en contexto de cierta incertidumbre”

1- Visión: Mirada utópica del horizonte que le gustaría alcanzar como empresa. ¿En qué queremos
convertirnos?
2- Misión: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Qué hacemos? ¿A quién le vendemos? ¿Dónde lo hacemos?
¡Propósito!
3- Objetivos*: Son tipos de planes. Son los fines importantes a los cuales se dirige la actividad. Pueden
ser a corto plazo o a largo plazo y generales o específicos (particulares)
4- Herramientas: De análisis de situación o asignación de recursos
a. De situación  Matriz FODA (integra factores internos y externos)
i. Estrategias “DA” “DO” “FA” “FO”. (FO es la buena)
b. De recursos  Matriz BCG
i. Matriz de Portafolio + Curva de Crecimiento (Crecimiento x Inversión)
5- Estrategias: Curso de Acción para cumplir con el objetivo con tácticas eficientes.
a. Analizar el ambiente interno y externo Tipos:
b. Desarrollar Estrategias alternativas  Especializar o Concentrar
c. Evaluar y Elegir 1 o las que convengan  Diversificar y Ampliar
 Extenderse
 Reducir o Finalizar operaciones
 Fusionarse o comprar
 Etc…
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d. Realizar Controles y Pruebas

Naturaleza y propósito de las estrategias y políticas: *Recordando

 Estrategias: Determinación de Objetivos a largo plazo, la adopción de líneas de acción (toma de

decisiones) y la asignación de los recursos necesarios para el logro de las metas.
 Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones para la toma de
decisiones. Definen el ámbito en el que se toman las decisiones, unifican otros planes, resuelve
disputas antes de que se vuelvan problemas. Son “formas de interpretar la realidad”.

Para ser efectivas, las estrategias y las políticas, se deben poner en práctica mediante tácticas. Las Tácticas
son planes de acción a través de los cuales se ejecutan las estrategias.

Proceso de Planeación Estratégica: (Formulación del planeamiento estratégico)

 Insumos: Humanos, de Capital, Administrativos, Tecnológicos, entre otros.

 Análisis de Industria: Análisis de Mercado.
 Perfil de la Empresa: Donde se encuentra la empresa y hacia donde va.
 Visión, orientación y valores: Orienta a la empresa.
 Misión, objetivos principales e intención estratégica: ¡Propósito!
 Ambiente externo presente y futuro: Amenazas y Oportunidades del ambiente externo
 Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades, el clima de la organización su sistema de planeación y
control y las relaciones con los clientes.
 Desarrollo de alternativas: Tipos* y combinaciones de estos.
 Evaluación y Elección de estrategias: Considerar Riesgos y elección Oportuna.
 Pruebas de Congruencia y planeación de Contingencia: “Plan B, C, D, etc, en caso de…”

Matriz FODA: Análisis de Situación

Marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la articulación de los factores externos con los
internos.

Las 4 Estrategias alternativas:

1- DA: (mini-mini) Busca reducir las Debilidades y Amenazas. (Ejemplo: Reingeniería para la reducción
de costos, competitividad)
2- DO: (mini-maxi) Busca minimizar Debilidades y maximizar Oportunidades. (Ejemplo: Adquirir
habilidades para abrir el camino a nuevas oportunidades)
3- FA: (maxi-mini) Busca maximizar las Fortalezas para hacerle frente y minimizar Amenazas. (Ejemplo:
Introducir un producto nuevo en el mercado del competidor)
4- FO: (maxi-maxi) Busca Aprovechar las Oportunidades para maximizar las Fortalezas. Es la situación
más deseable.

Si existen Debilidades los administradores se esforzarán en superarlas y convertirlas en Fortalezas, para con
ellas enfrentar las Amenazas, de tal modo en que puedan enfocarse en las Oportunidades. Además como las
condiciones son dinámicas se debe realizar un análisis FODA cada cierto tiempo. También se utiliza en
fusiones donde existen FODA’s distintos que se unen para dar uno resultante. El resultado final no
necesariamente tiene que ser siempre bueno, tal vez aparezcan nuevas debilidades y amenazas.
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Matriz BCG: (para la asignación de recursos)(se usa junto con la curva de crecimiento)
Es utilizada para analizar la posición de un producto dentro del mercado, o bien de la cartera de negocios de
una empresa u organización en el caso de que estén diversificados. Su nombre proveniente de la sigla de
Boston Consulting Group (empresa desarrolladora de la matriz). El objetivo del gráfico es contribuir a tomar
decisiones respecto a las distintas unidades estratégicas de negocio (UEN). En el eje vertical de la matriz se
mide el nivel de crecimiento del mercado o industria en la que se engloba; mientras que el eje horizontal
mide la posición relativa que tiene el producto/negocio dentro del mercado.

 Estrella: Se ubican productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de
estos mismos productos en él. (Requiere inversión pero no tanta como la interrogante, comienza a
generar ingresos, de inclinación positiva)
 Vaca lechera: Son productos privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes. Es la
etapa más difícil de alcanzar por un producto. (Producto conocido que requiere poca inversión, con
una curva declinada y que genera grandes ingresos)
 Interrogante: En él se engloban productos con baja participación en los mercados pero que cuentan
con buenas expectativas. (Productos Nuevos con mucha inversión, desconocido y de inclinación
positiva)
 Perro: Existe poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son
mercados maduros y en decaimiento. (No requiere inversión, sigue generando ciertos ingresos, curva
declinada y próximo a ser desechado)

Toma de Decisiones: (Elegir una línea de acción entre varias alternativas) [Proceso Racional]
Es la parte central de la planeación y es parte fundamental del trabajo de los administradores.

La toma de decisiones se expresa como: (Pasos para la Toma de Decisiones)

 El establecimiento de premisas (Las premisas son suposiciones acerca del ambiente)[Ver planeación*]
 La identificación de alternativas
 La evaluación de las alternativas en términos de la meta buscada
 La selección de una alternativa (toma de decisiones per se)

Racionalidad limitada o acotada: Aun cuando el administrador trate de ser completamente racional, las
limitaciones de información, tiempo y certeza limitan su racionalidad. Debido a esto los administradores
buscan, lo que Herbert Simon, Satisfacer; que es, elegir una línea de acción que es lo suficientemente
satisfactoria o lo suficientemente buena en cada situación.

Identificación de alternativas:
 Desarrollo de alternativas y factor limitante : Sabiendo cuales son nuestras metas y estamos de
acuerdo con ciertas premisas claras de la planeación, hay que desarrollar alternativas.(Muchas)

La habilidad para generar alternativas es tan importante como saber elegir la mejor, para esto el
administrador se asiste del concepto de Factor Limitante, que es algo que obstruye el logro de un
objetivo deseado (Como en química). El Principio del Factor Limitante, establece que, al reconocer y
superar estos factores que interfieren, se puede seleccionar la mejor línea de acción. “Si se lo que me
detiene puedo trabajar sobre eso”

Evaluación de alternativas: Es un análisis de viabilidad de alternativas. Se tienen en cuenta:

 Factores Cuantitativos y Cualitativos: Los Factores Cuantitativos, son aquellos que pueden medirse en
términos numéricos (tiempo, costos, cantidades); Factores Cualitativos, también llamados intangibles
son aquellos difíciles de medir en términos numéricos (cantidad de relaciones laborales, riesgo de
cambio tecnológico, ambiente político internacional) [Los cualitativos tienen consecuencias que se
pueden llevar a términos cuantitativos]
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 Análisis Marginal: Es una comparación de los ingresos adicionales y los costos adicionales resultantes
de la producción creciente. Para aumentar las ganancias ambos elementos deben ser
proporcionalmente iguales. “Las ganancias aumentan proporcionalmente si el AM=1, si es mayor a 1
los beneficios aumentan y si es menor a 1, disminuyen”. Ecuación 
∆ Ing Adicionales
↑ ∆ AM =
↓ Costos Adicionales
 Análisis Costo/Beneficio: Pretende encontrar la mejor proporción entre los beneficios y los costos. Se
considera una mejora o variación del anterior. (Ejemplo: Encontrar una manera menos costosa de
alcanzar un objetivo) (el “Beneficio” que se plantea es el mismo que en Economía). “Es una relación
comparativa, si lo llevamos a la ecuación anterior, mientras más chico sea el número es beneficioso, y
mientras más grande sea es más costoso”

Selección de alternativas: (3 Enfoques básicos)

 Experiencia: Es peligrosa cuando se sigue ciegamente, pero es beneficiosa y puede servir como base,
cuando se extrae la información correcta, que debe, pertinente, adecuada y oportuna.
 Experimentación: A veces la única forma que tiene el administrador de ver si los planes son correctos
o no es probar algunas alternativas y ver cual “reacciona” mejor. Es una técnica que se usa después de
considerar otras, frente a la incertidumbre. (Ejemplo: Se puede usar para probar un producto en el
mercado y ver si es aceptado antes de producirlo en masa) “También incluye a la estadística”
 Investigación y Análisis: Se centra en el hecho de que para resolver un problema, primero hay que
entenderlo cuantitativa y cualitativamente. Por lo tanto, implica una búsqueda de variables y sus
vínculos, restricciones y premisas más importantes relacionadas con la meta. Este enfoque también
utiliza modelos para simular el problema.

Tipos de Decisiones:

 Decisiones programadas: Se aplican a los problemas estructurados o rutinarios.

 Decisiones no programadas: Se usan en situaciones no estructuradas, nuevas y vagamente definidas,
NO recurrentes.

La mayoría de las decisiones son una mezcla entre ambas, el grado de “programación” está dado por los
niveles organizacionales (Niveles; Estratégico, Gerencial y Operacional). El nivel más alto, el Estratégico toma
decisiones más “no programadas”, mientras que en el operacional son más “programadas”.

Situaciones de Certeza, Incertidumbre y Riesgo: (Grados de conocimiento y previsibilidad; Incertidumbre)

 Certeza: Hay seguridad en lo que pasará cuando tomen la decisión. Cuentan con información
confiable y conocen las relaciones causales.
 Incertidumbre: Se tienen pocos datos y/o no saben si son confiables o no.
 Riesgo: Cuando la información es incompleta y no se sabe se es verídica o no.

Organización: Estructura intencional formada de funciones o puestos.

Función de Organizar: (Pasos)
 Identificación y Clasificación de las tareas necesarias para realizar la actividad
 Agrupar tareas por grupos, según la mejor forma de aprovecharlos.
 Asignar a cada grupo un administrador con autoridad para delegar y supervisar.
 Crear una disposición coordinada horizontal y vertical con relaciones de autoridad y flujos de
información.

La Estructura de una Organización debe dejar en claro quién tiene que hacer qué trabajo, quién es el
responsable de los resultados y tender redes de tomas de decisiones y comunicaciones, que reflejen y apoyen
los objetivos de la empresa.
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Organización Formal e Informal:

 Organización Formal: Estructura intencional de las funciones de una empresa formalmente
organizada.
 Organización Informal: Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando los individuos se
relacionan entre sí.

Departamento: Área, división o unidad específica de una organización, sobre la cual un gerente o un
administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. “Departamentalización”
Indica relaciones jerárquicas.

Niveles de la Organización y Tramos de Control: La división por niveles existe porque hay un límite de
personas que un administrador puede supervisar de manera eficaz, cuyos tramos de control varían de amplio
a estrecho.

Organización con tramos estrechos:

o Ventajas:
 Supervisión estrecha
 Control estrecho.
 Comunicación rápida entre subordinados y superiores.
o Desventajas:
 Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.
 Muchos niveles administrativos.
 Altos costos por lo numerosos niveles.
 Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
 Organización con tramos amplios:
o Ventajas:
 Los superiores están obligados a delegar.
 Deben establecerse políticas claras.
 Es necesario seleccionar a los subordinados con sumo cuidado.
o Desventajas:
 Tendencia de que los superiores sobrecargados de trabajo se conviertan en cuellos de
botella que impidan la toma de decisiones.
 Riesgo de que el superior pierda el control.
 Se requiere de administradores de calidad excepcional.
Así, el Principio de Tramo de Control sostiene que hay un límite en el número de subordinados que un
administrador puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los “factores
fundamentales”.

“Factores Fundamentales” que influyen en el tramo de control de la administración: (Eficaz)

 Tramos estrechos (mucho tiempo dedicado a los subordinados):
o Poco o ninguna capacitación de los subordinados.
o Delegación de autoridad inadecuada o poco clara.
o Planes poco claros para operaciones no repetitivas.
o Objetivos y estándares no verificables.
o Cambios rápido en ambientes externo e interno.
o Uso de técnicas de comunicación deficientes o inapropiados.
o Interacción ineficaz entre el superior y subordinado.
o Reuniones ineficaces.
o Mayor cantidad de especialización en niveles medios e inferiores.
o Administrador incompetente y sin capacitación.
o Tareas complejas
o Poca disposición a asumir responsabilidad y riesgos razonables por parte de los subordinados.
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o Subordinados inmaduros.
 Tramos amplios (poco tiempo dedicado a los subordinados)
o Capacitación completa de los subordinados.
o Delegación clara y tareas bien definidas.
o Planes bienes definidos para operaciones repetitivas.
o Objetivos verificables que si emplean estándares.
o Cambios lentos en los ambientes externo e interno.
o Utilización de técnicas apropiadas.
o Interacción eficaz entre superior y subordinado.
o Reuniones eficaces.
o Mayor cantidad de especialización en niveles superiores.
o Administradores competentes y capacitados
o Tareas sencillas.
o Disposición de los subordinados para asumir responsabilidad y riesgos razonables.
o Subordinados maduros.

La necesidad del equilibrio es importante y se encuentra dependiendo las metas de la organización. Se deben
equilibrar todos los costos de tomar una línea de acción u otra, como costos financieros, de moral, desarrollo
personal y el logro de los objetivos de la empresa.

Ambiente organizacional que estimula el espíritu emprendedor e intraemprendedor:

Peter Druncker señaló que la organización debe procurar la dedicación a la innovación sistemática, la cual es
actividad específica de los emprendedores. La innovación aprovecha el potencial de la empresa para alcanzar
sus metas. Gifford Pinchot distingue emprendedor e intraemprendedor:

 Intraemprendedor: Persona que se concentra en la innovación y la creatividad, y que transforma un

sueño o idea en un negocio rentable dentro del contexto de su organización. “Iniciativas
emprendedoras corporativas”
 Emprendedor: Persona que realiza actividades similares a las del intraemprendedor, pero fuera del
ambiente organizacional. “Persona creativa e innovadora con iniciativa”

Creación de un ambiente que estimule el espíritu emprendedor:

Los administradores crean el contexto para el desarrollo eficaz y eficiente de las metas del grupo, para esto
también deben promover oportunidades para que los emprendedores apliquen su potencial a la innovación.

¿Qué implica el espíritu emprendedor? Supone una insatisfacción con la situación actual y una conciencia de
que es necesario hacer las cosas de otra manera.

La innovación ocurre debida a las siguientes Situaciones:

 Un suceso inesperado, fracaso o éxito
 Incongruencia entre lo que se supone y lo que realmente es.
 Un proceso o tarea que hay que mejorar.
 Cambios en el mercado o en la estructura de la industria.
 Cambios demográficos.
 Cambios en el significado o las formas de percibir las cosas.
 Un conocimiento adquirido recientemente.

Reingeniería: Hammer y Champy definieron a esta herramienta como “La reflexión fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras trascendentales en las medidas
contemporáneas críticas del desempeño, como costo, calidad, servicio, rapidez”

Aspectos claves de la Reingeniería: (desglosando los conceptos de la definición)

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 Reflexión fundamental: Los que se encuentran dentro del sistema difícilmente se cuestionan su
funcionamiento, por lo que es necesario una mirada externa para una visión distinta.
 Rediseño radical de los procesos : No es una modificación sino una Reinvención. El rediseño radical
acompañado con un recorte del personal reduce los costos a corto plazo pero afecta negativamente
la moral de los trabajadores que permanecen.
 Mejoras trascendentales: Que son difíciles de lograr.
 Procesos: Se analizan y cuestionan de forma amplia para superar debilidades mediante la
“Administración por Procesos”.

Departamentalización: (Organigrama) Agrupar actividades y personas en departamentos permite

organizar de forma escalable. Hay varios modelos que dependerán de las situaciones y lo que los
administradores consideren, den mejores resultados.

Tipos de Departamentalización:
 Funcional (la más habitual)
o Departamentalización por función empresarial:
 Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa como
Producción, Ventas, Finanzas, Marketing.
o Ventajas:
 Es un reflejo lógico de las funciones
 Conserva tanto la autoridad/ como la responsabilidad de las funciones principales.
 Sigue el principio de la especialización profesional.
 Simplifica la capacitación.
 Cuenta con medios para lograr un riguroso control desde la cima.
o Desventajas:
 Resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
 El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
 Reduce la coordinación entre funciones.
 La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
 Hay lenta adaptación a los cambios en el ambiente
 Limita al desarrollo de gerentes generales.
 por Región Geográfica
o Departamentalización por territorio o región geográfica:
 Agrupan las actividades por territorio aquellas empresas que operan sobre áreas
geográficas extensas. No se aplica para finanzas sino para producción y ventas.
o Ventajas:
 Asigna la responsabilidad en un nivel inferior.
 Da importancia a mercados y problemas locales.
 Mejora la coordinación de una región
 Aprovecha las economías de las operaciones locales.
 Mejora la comunicación directa con los interesados en la localidad.
 Proporciona una capacitación firme y perceptible a los gerentes generales.
Desventajas:
 Requiere más personas capacitadas.
 Dificulta el control a la alta gerencia.
 por Grupo de Cliente
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o Departamentalización por grupo de cliente:

 Agrupan actividades que se centran en los clientes, para satisfacer necesidades
específicas de estos. Ejemplos son Mayoristas o Minoristas, Banca empresarial o
Banca Institucional.
o Ventajas:
 Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
 Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.
 Desarrolla experiencias en las pareas de clientes.
o Desventajas:
 Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad de
los clientes.
 Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
 Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos.

 por Tipo de Producto

o Departamentalización por tipo de producto:
 Agrupan actividades por productos o líneas de producción, esencialmente se usa en
empresas grandes con múltiples líneas de productos. Ejemplo, concesionaria con
producción de camiones, camionetas, autos, motos.
o Ventajas:
 Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
 Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
 Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
o Desventajas:
 Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.
 Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
 Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
 por Proyecto
o Departamentalización por proyecto:
 Tienen un fin específico y concluyen definitivamente.
 Pueden tener departamentalización matricial o no.
 Matricial
o Organización matricial:
 Combina y cruza la departamentalización por funciones con; por proyectos, o por
productos, en la misma estructura organizacional, en forma de red o matriz.
o Ventajas:
 Orientada a resultados finales.
 Conserva la especialidad profesional.
 Indica la responsabilidad producto-utilidad
o Desventajas:
 Hay conflicto en la autoridad organizacional
 Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
 Requiere de un gerente eficaz en las relaciones interpersonales.
o Directrices para una administración matricial eficaz:
 Definir objetivos
 Aclarar funciones, autoridad y responsabilidad de los miembros
 Asegurar participación
 Equilibrar el poder de administradores funcionales y de proyecto
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 Selección de un administrador que sea líder del proyecto

 Ocuparse del desarrollo de la organización y los equipos
 Instalar controles apropiados para revelar desviaciones
 Recompensar equitativamente a los administradores de los proyectos y a los
miembros
 Mixta
o Organización mixta:
 Combinación de modelos organizacionales en uno dentro de otro.

Unidad estratégica de Negocios: (UEN) Negocios pequeños que se establecen como unidades de una
compañía más grande para promover cierto producto o línea de productos y manejarlos como si cada uno
fuera una empresa independiente.

Requisitos para considerarse UEN:

 Tener su propia misión
 Tener competidores definibles
 Preparar sus propios planes integradores
 Administrar sus recursos en los campos pertinentes
 Tener un tamaño apropiado (ni muy grande ni muy chico)

Problemas potenciales de las UEN: Compartir capital y personal entre UEN es difícil, debido a que los
administradores no están dispuestos a compartir talentos y capitales con otras UEN porque esto afectaría su
propia productividad. Se trata de invertir en competencias centrales, que es el aprendizaje colectivo, de
coordinación e integración de habilidades para obtener “flujos tecnológicos”.

Estructuras Organizacionales en el contexto global: Crecen y se organizan como un árbol y se reemplazan

estructuras mientras crecen, tomando diferentes tipos de departamentalización. (Ejemplo: Gerente general >
Gerente de Negocios > Gerente de Ventas, Producción,… > Gerente de Regional >…)

Organización Virtual: Grupo de Empresas o personas independientes que se conectan a través de las
tecnologías de la información. Unes clientes, proveedores y hasta empresas competidoras. (Ejemplo:
MercadoLibre, Steam, Google, Netflix)

Organizaciones sin fronteras: Ambiente abierto, no provinciano y propicio a buscar y compartir nuevas ideas,
vengan de donde vengan. Intenta eliminar las barreras entre departamentos.

Autoridad y Poder: Poder, es la capacidad de los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos. Autoridad, es el derecho inherente que otorga un puesto a ejercer la
libertad en la toma de decisiones que afectan a otros.

 Poder Legítimo: Posiciones que derivan de nuestro sistema cultural de derechos y obligaciones y que
las personas aceptan como genuina. Su autoridad se centra en la obtención de derechos. (El
presidente de la nación)
 Poder de Conocimiento: Se centra en la pericia, respetados por poseer conocimientos específicos.
(Médicos, Abogados, Profesores)
 Poder de Referente: Se basa en la influencia de personas o grupos de personas que por sus ideas
tienen un representante de lo que creen. (Marx, Adam Smith, Rothbard)
 Poder de Recompensa: Conceder y Negar en ciertas situaciones. (Profesores que aprueban o
desaprueban)
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 Poder Coercitivo: Relacionado con el poder de recompensa pero derivado del poder legítimo, tiene la
potestad de castigar. (Poder Judicial, Jefe que despide o aumenta el sueldo)

Delegación del Poder de Decisión: Los empleados de todos los niveles de la organización reciben el poder de
tomar decisiones sin la autorización de sus superiores, siempre que tengan las habilidades requeridas.

El poder delegado debe ser igual a la responsabilidad, un poder mayor o menor a su responsabilidad produce
inconvenientes en la realización de su tarea.

Principio escalar, autoridad de línea, personal de staff y autoridad funcional:

 Principio Escalar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad por la
toma de decisiones y mejor será la comunicación en la organización.
 Autoridad de Línea: Relaciones en la cual un superior ejerce una supervisión directa sobre un
subordinado.
 Personal de Staff: Su relación es de asesoría y busca aconsejar a los administradores de línea.
 Autoridad Funcional: Derecho que se le delega a un individuo o un departamento para controlar
procesos, prácticas y políticas específicas u otros aspectos relacionados con las actividades que
emprenden los empleados de otros departamentos. (Una pequeña rebanada de autoridad de un
superior de línea)

Descentralización: Tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada.

“Cuanto más se delega, más se descentraliza y al contrario igual” Por lo que existen grados de centralización y
descentralización pero no existe centralización absoluta o descentralización absoluta, ya que en esos casos
absolutos no existe la estructura organizacional.

 Tipos de centralización:
o Centralización del Desempeño: Referente a una concentración geográfica.
o Centralización Departamental: Concentra de actividades especializadas por departamentos.
o Como aspecto de la Administración : Tendencia a restringir la delegación de la toma de
decisiones.

Delegación de la autoridad: La autoridad se delega cuando un superior otorga a un subordinado libertad para
tomar decisiones. La delegación es un Proceso de pasos:
1- Determinar los resultados esperados
2- Asignar las tareas del puesto
3- Delegar la autoridad para lograr sus tareas
4- Hacer responsable a la persona que ocupa el puesto por la realización del trabajo

El arte de la delegación: La delegación es un acto básico de la administración, que a veces fracasa por que los
administradores no están dispuestos o son incapaces de aplicar su naturaleza y principios.

Recentralización: Centralización de autoridad que una vez se descentralizó. No revoca completamente la

descentralización, sino que la hace en cierta actividad o función.

Organigramas: Gráfica que indica cómo se relacionan los departamentos según las principales líneas de
autoridad.

 Ventajas: Representa las líneas de la autoridad de la toma de decisiones, algunas veces graficar una
organización revela incongruencias y complejidades y da pie a su corrección. También revela a los
administradores y al nuevo personal cuál es su sitio en la totalidad de la estructura.
 Desventajas: Muestra las relaciones formales de autoridad y omite las muchas relaciones significativas
informales y de información.
 13

Descripción del puesto: Declara la función básica del puesto, los resultados de los que es responsable y las
relaciones de información.

Asegurar la comprensión de la organización: Todos los miembros de la empresa deben entender la estructura
para que funcione. Debe ser enseñada.

Promoción de la cultura apropiada para la organización: La efectividad de la organización está influenciada

por la cultura organizacional, en todas las etapas del proceso administrativo (POIDC) y les da coherencia.

Cultura Organizacional: Patrón general de comportamiento, creencias y valores compartidos que los
miembros de la organización tienen en común, además de la que reflejan. Es estable en el tiempo y como la
cultura establece reglas implícitas del comportamiento. Cambiarla supone de 5 a 10 años, reforzando
positivamente a aquellos que adopten la nueva cultura organizacional.

Influencia del líder en la Cultura Organizacional: Los administradores crean el ambiente de la empresa. Sus
valores influyen en la dirección que está tome. Valor se refiere a la convicción más o menos permanente
acerca de lo que es y lo que no es apropiado y que orienta las acciones y el comportamiento de los empleados
en el cumplimiento de las metas de la organización. (Ejemplo, Edwin Land, fundador de polaroid, creó un
ambiente favorable para la investigación y la innovación)

Dirección: Es el proceso de influir en las personas de modo que contribuyan a las metas organizacionales y
de grupo. Influyen las ciencias del comportamiento. Busca persuadir al resto, convencer que haga lo que digo.
La administración exige crear y mantener un ambiente en el cual los individuos colaboren en grupos para
alcanzar los objetivos comunes. Siempre teniendo en cuenta que motiva a las personas.

Factores Humanos de la Administración: En éste los administradores deben entender los papeles que
desempeñan las personas, su individualidad y su personalidad.

Multiplicidad de funciones: Los individuos son mucho más que un factor de producción en los planes de la
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, consumidores de bienes y
servicios e influyen en la demanda: son miembros de familias, escuelas, asociaciones, etc.

Inexistencia de la persona promedio: Las personas representan diferentes funciones, pero también son
diferentes en sí mismas. No hay una persona promedio. Es importante reconocer que cada ser humano es
único y tiene diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseo de asumir responsabilidades,
conocimientos, habilidades y potenciales.

Importancia de la dignidad personal: Es importante conseguir los resultados, pero los medios no deben
lastimar la dignidad de los individuos. El concepto de dignidad individual significa que las personas deben ser
tratadas con respeto, sin importar la posición de la organización.

Consideración de la persona en su totalidad: No podemos hablar de la naturaleza del ser humano sin
considerar a la persona completa y no tan sólo características definidas y separadas, como sus conocimientos,
actitudes, habilidades y rasgos de personalidad. El ser humano es una persona total influida por factores
externos, y ninguna se puede desprender del efecto de estas fuerzas cuando va a trabajar.

Motivación: Es un término general que se aplica a todos los impulsos, anhelos, necesidades, deseos y otras
fuerzas similares.

Teoría X y Teoría Y de McGregor: Son dos supuestos acerca de la naturaleza de las personas, se enfoca en la
percepción de la naturaleza humana. [1906-1964]
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Aclarando los supuestos: No son prescripciones ni propuestas, son hipótesis, no son dos formas de accionar
administrativo y no son opuestos que se acercan a uno u otro gradualmente, son puntos de vista de personas
distintas.

Supuestos de la Teoría X: (pesimista, estática y rígida)

 La persona promedio le tiene rechazo al trabajo y la evitan. “Vagos”
 Debido a lo anterior, hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas. “Hay que estar atrás”
 La persona promedio prefiere ser dirigido, no quieren responsabilidades, tienen pocas ambiciones.
“Mediocres”

Supuestos de la Teoría Y: (optimista, dinámica y flexible)

 El esfuerzo que hacen para descansar o trabajar es el mismo.
 Ejercerán autocontrol al servicio de los objetivos de la organización. “Quieren libertades”
 El compromiso es proporcional a las recompensas. “Efecto zanahoria”
 Las personas pueden aprender a aceptar responsabilidades e incluso a buscarlas. “Proactivo”
 Existen personas con algún grado de imaginación, ingenio y creatividad, pero es bajo.
 En condiciones de vida industrial moderna, el potencial intelectual se aprovecha parcialmente.

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow: Cuando un conjunto de necesidades es satisfecho, deja
de ser motivador. También dice que las personas no pueden sentirse motivadas por un conjunto muy superior
de necesidades, sin antes cubrir las anteriores. [Pirámide desde la base a la punta]
 Necesidades Fisiológicas: Necesidades básicas para sostener la vida.
 Necesidades de Seguridad y Protección : No correr peligros físicos y el temor a la pérdida del trabajo,
propiedad o vivienda.
 Necesidad de Aceptación: Sentido de pertenencia, ser sociables y ser aceptados.
 Necesidad de Estima: Buscan estima propia y la de los demás, produce satisfacciones como poder,
prestigio, estatus y confianza en uno mismo.
 Necesidad de Autorrealización: Maximizar el potencial de uno mismo y de lograr algo.

Teoría ERG de Aldefer: Las personas están motivadas por las necesidades de existencia, relación y
crecimiento. Similar a la de Maslow pero indica que las personas pueden ser motivadas por varias de estas
necesidades a la vez.
 Necesidad de Existencia: Las necesidades básicas.
 Necesidades de Relación: Concierne al trato satisfactorio con los demás.
 Necesidad de Crecimiento: Desarrollo personal, creatividad, conocimiento y competencia.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg: Los factores de insatisfacción (factores de mantenimiento,

higiene o contexto laboral) no son motivadores, mientras que los factores de satisfacción son motivadores y
están relacionados con el contenido de trabajo (logros, reconocimiento, trabajo estimulante, progreso y
crecimiento profesional).

Teoría de las expectativas de la motivación de Vroom: Las personas estarán motivadas en hacer cosas para
alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y saben que ayudarán a lograrla. “Todo se hace por la
esperanza” hace: ( Fuerza= Valor x Expectativa ) “La fuerza de la motivación está dada por el producto del
valor (la preferencia por el resultado) y la expectativa (la probabilidad de que ocurra, según la percepción de
la persona)”

Teoría de la equidad: Motivada por el juicio subjetivo del individuo acerca de lo justo (de justicia) de su
recompensa, considerando lo que aportó para conseguirla y en comparación con las recompensas que
reciben los demás.
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Si los individuos sienten que sus recompensas son injustas, se inconforman, pueden reducir su
calidad/cantidad o abandonar la organización. Si es al contrario pueden considerar trabajar más y si es
equitativa mantiene el mismo nivel de producción.

Liderazgo: Es el arte o el proceso de influir en las personas de modo que se esfuercen de manera voluntario y
entusiasta hacia el logro de las metas del grupo. Motivación y Liderazgo están emparentadas. No sólo se debe
lograr que pongan su voluntad en el trabajo sino también entusiasmo y confianza. [ver: “Poder y Autoridad”]

Funciones del liderazgo: (aprox.)

 Ayudar al grupo a lograr sus objetivos aprovechando al máximo sus capacidades.
 Motivarlos a realizar sus labores con voluntad, entusiasmo y confianza.

Componentes del Liderazgo:

 El Poder (ejercido de manera eficaz y responsable)
 El Entendimiento básico sobre las personas (motivaciones que cambian con el tiempo o situación)
 La Habilidad de inspirar (para que los seguidores persigan los elementos que se les marcan)
 La Capacidad de crear un ambiente propicio para inducir motivación y respuestas. Tiene que ver con
el ambiente organizacional y el estilo de liderazgo.

Principio del liderazgo: Ya que las personas siguen a quienes les ofrecen un medio para satisfacer sus metas
personales, cuanto más entiendan los administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cuanto más
reflejen está comprensión en sus acciones, más posibilidades tendrán de ser eficaces como líderes.

Estilos de Liderazgo: (basado en el ejercicio de la autoridad) [ver: “Tipos de Poderes”]

 Líder Autocrático: Exige y espera cumplimiento, es dogmático y positivo y dirige aprovechando su
habilidad de retener o dar recompensas y castigos.
 Líder Democrático: (o participativo) Consulta con sus subordinados y motiva su participación.
 Líder Liberal: Usa muy poco el poder, si es que realmente lo usa alguna vez, y da a sus subordinados
un alto grado de independencia.

El uso de estos estilos depende de la situación y rara vez se usan estilos puros, hay variaciones que combinan
unos estilos con otros.

Liderazgo de Mujeres: Cambia el interés egoísta de los seguidores por el interés en la empresa, mediante el
trato personal y rasgos que motiven a los subordinados. Es un “Liderazgo Interactivo” exige compartir
información, poder, fomentar la participación y demostrar a los empleados que son importantes.

Rejilla Administrativa: Sirve como medio de capacitación de administradores e identificar varias

combinaciones de estilos de liderazgo. Las dimensiones son: “Interés en las personas” (eje Y) y el “Interés por
la producción” (eje X).

El interés por la producción abarca

factores de calidad de políticas,
procedimientos y procesos,
creatividad de la investigación,
calidad de servicios, eficiencia
laboral y volumen de producción.
(Si son productivos)

Los intereses en las personas

incluyen elementos como grados de
compromiso personal para alcanzar
sus metas, autoestima de
trabajadores, responsabilidades en
 16

pos de la confianza en ellos, condiciones de trabajo y relaciones interpersonales satisfactorias. (Si se

preocupan por las personas)

4 Estilos extremos:
 1.1 “Administración Empobrecida”
 9.9 “Administradores de Equipos”
 1.9 “Administración de Club Campestre”
 9.1 “Administrador Autocrático de Tareas”

Liderazgo como un continuo: El liderazgo comprende una variedad de estilos, que van desde el que se centra
mucho en los jefes hasta el que lo hace en los subordinados. El estilo de liderazgo apropiado depende del
líder, de los seguidores y de la situación.

Enfoque del Camino-Meta: (Teoría del Camino-Meta) La principal función del líder es aclarar y fijar las metas
con sus subordinados, ayudarlos a encontrar el mejor camino para conseguirlas y eliminar obstáculos.

Factores Situacionales del liderazgo eficaz:

 Características de los subordinados (tales como necesidades, confianza y habilidades)
 Ambiente del trabajo (incluyendo tareas, recompensas y relaciones laborales)

La teoría clasifica el comportamiento del líder en 4 grupos:

 Liderazgo de apoyo: Cultiva el ambiente agradable y considera el bienestar de los subordinados.
 Liderazgo participativo: Permite que los subordinados tomen parte en las decisiones. (Motivación +1)
 Liderazgo Instrumental: Da lineamientos específicos y lo que se espera de los subordinados.
 Liderazgo orientado a logros: Implementa metas desafiantes. (Desempeño +1, Confianza +1)

La teoría indica que no hay una manera óptima y el estilo apropiado depende de la situación y de la
organización, pero la ambigüedad causa frustraciones. (Ejemplo: No vamos a intentar ser líderes de apoyo en
una línea de montaje, para ese caso convendría un liderazgo instrumental)

Liderazgo transaccional y transformacional:

 Líderes Transaccionales: Identifican que es lo que necesita hacerse para alcanzar las metas,
incluyendo la clarificación de los papeles y las tareas, las recompensas del desempeño y la previsión
de las necesidades sociales de los seguidores. (prima la Eficacia y Eficiencia)
 Líderes Transformacionales: Articulan una visión, inspiran y motivan a los seguidores, y crean un clima
favorable para el cambio organizacional. (favorecen la innovación y el cambio)

Comunicación: Transferencia de información de un emisor a un receptor, que debe entenderla.

Propósito de la Comunicación: El propósito de la comunicación en una empresa es influir en las accionas
encaminadas a su bienestar, facilita las funciones administrativas y relaciona a la empresa con el ambiente
externo e interno (principalmente).
 Establecer y difundir las metas de una empresa
 Trazar planes para alcanzar las metas
 Organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera más eficaz y eficiente
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
 Conducir, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas colaboren
 Controlar el desempeño
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Proceso de la comunicación:
 Emisor: Tiene un pensamiento o una idea que codifica de modo que la entiendan, tanto él mismo
como el receptor.
 Canal: La información se transmite por un canal que vincula al emisor como receptor.
 Receptor: Recibir el mensaje y lo decodificarlo en un pensamiento. Éste debe comprender el mensaje.

Ruido de la comunicación: Es todo lo que obstaculiza la comunicación, ya sea en el emisor, transmisión o el

receptor.

Realimentación en la comunicación: No se puede estar seguro de si un mensaje ha sido codificado,

transmitido y comprendido, si no se confirma mediante la retroalimentación.

En las empresas, la información debe fluir con la mayor rapidez pero el administrador no necesita la mayor
cantidad de información posible, sino la que es más pertinente.

Flujo de comunicación en la Organización:

Comunicación Vertical:
 Comunicación Descendente: Es aquella que fluye de las personas que se encuentran en los niveles
superiores a los de los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. “Autoritaria”
 Comunicación Ascendente: Es aquella que se desplaza de los subordinados a los superiores y continúa
hacia arriba de la jerarquía organizacional. “Participativa y Democrática”

Comunicación Transversal: La comunicación transversal puede crear problemas, pero es esencial para
responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo y dinámico.
 Comunicación Horizontal: Ocurre entre personas que se encuentran en el mismo nivel organizacional
o en niveles similares.
 Comunicación Diagonal: Ocurre entre personas que se encuentran en diferentes niveles y que no
tienen relaciones directas de subordinados.

Barreras y fallas en la comunicación:

 Falta de Planeación: Planear sin exponer propósitos.
 Supuestos no aclarados: Confusiones entre las partes. (Suposiciones prematuras)
 Distorsiones semánticas: Mala interpretación o significados ambiguos.
 Mensajes mal expresados: Poco claros.
 Barreras de comunicación en el ambiente internacional: Interviene el lenguaje, cultura y costumbres.
 Pérdidas de transmisión y mala retención: Pocos medios de transmitir y guardar el mensaje.
 Escuchar mal y evaluación prematura: Interviene una lucha de egos por diversos factores.
 Comunicación impersonal: Voluntad de dialogar.
 Desconfianza, amenazas o temor: Comportamientos incongruentes de los superiores.
 Sobrecarga de información: Crean la posibilidad de ignorar los temas pertinentes.

Control: Medición y corrección del desempeño con la finalidad de asegurarse de que se cumplen los
objetivos de la empresa y los planes para lograrlos. Estrechamente relacionado con la planeación y debe ser
flexible para tomar en cuenta el ambiente organizacional y el contexto del país.

Proceso básico del control:

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 Establecimiento de estándares: Los estándares son simplemente criterios del desempeño real o
esperado. Da indicios sobre la marcha del trabajo para no estar presente en cada ejecución.
 Medición del desempeño: Lo más conveniente es hacer la medición en base a lo que se proyecte a
futuro, de modo de que se detecten anomalías antes de que ocurran y tomar las medidas correctivas
necesarias.
 Corrección de anomalías respecto a los estándares y los planes : (Desviaciones) Se vuelven a trazar los
planes o se modifican las metas o también ejercen su función de organización a través de la
reasignación o aclaración de un trabajo.

Puntos de control: Son puntos cruciales donde intervienen factores limitantes.

Principio de control de punto crítico: Un control eficaz requiere que se atiendan los factores que son críticos
para evaluar el desempeño contra los planes.

Tipos de estándares para los puntos críticos:

 Estándares Físicos: Mediciones no monetarias de nivel operativo. (Combustible, Mano de obra, Kg,
etc)
 Estándares de Costos: Mediciones monetarias, comunes a nivel operativo. (Costos por unidades)
 Estándares de Capital: Surgen de aplicar mediciones monetarias a unidades físicas. (Balance o
Inversión)
 Estándares de Ingresos: Son el resultado de asignar valores monetarios a las ventas.
 Estándares de Programas: De juicio subjetivo, que usan factores que se pueden usar como objetivos.
 Estándares Intangibles: No se expresan en unidades ni físicas, ni monetarias. (Éxito en comunicación)
 Metas como Estándares: Uso de metas cuantitativas y cualitativas. [ver: planeación]
 Planes Estratégicos como Puntos de Control para el Control Estratégico : El Control Estratégico
requiere un monitoreo sistemático de los puntos estratégicos de control y modificación de la
estrategia de la organización con base en esta evaluación. Obtiene indicios del desempeño
organizacional y el ambiente.

Puntos de Comparación: (Benchmarking) Es un enfoque para fijar metas y medidas de productividad con base
en las mejores prácticas de la industria. El establecimiento de puntos de comparación partió de la necesidad
de tener datos contra los cuales medir el desempeño.

Tipos de benchmarking:
 Puntos de comparación estratégicos: comparan varias estrategias e identifican los elementos de éxito
estratégicos.
 Puntos de comparación operacionales: comparan los costos relativos o las posibilidades de la
diferenciación del producto.
 Puntos de comparación administrativos: se centran en funciones de apoyo, como la planeación del
mercado y los sistemas de información, logística, administración de recursos humanos.

Pasos para fijar los puntos de comparación:

 Identificar un punto de referencia.
 Recopilar y analizar los datos para identificar las metas del desempeño.
 Medir el desempeño de manera periódica y tomar acciones correctivas.
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Control como sistema de Retroalimentación: El control administrativo se percibe como un sistema de

realimentación semejante al que opera en el termostato de una casa. Los administradores miden el
desempeño real, comparan esta medición con los estándares e identifican y analizan las desviaciones. Pero
entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben establecer un programa correctivo e implementarlo
para llegar al desempeño deseado.

Información y Control en tiempo real: Información de lo que está sucediendo en el momento que está
ocurriendo. A excepción de casos sencillos o automáticos el control en tiempo real no hace corregir
desviaciones en tiempo real. La corrección e instrumentación toma más tiempo. (Como el control de calidad)
Aunque la medición rápida es importante para una corrección rápida.

Control preventivo: El control dirigido hacia el futuro se omite en la práctica, porque a los propósitos del
control, los administradores confían mucho en los datos contables y estadísticos.

Sistemas preventivos frentes a sistemas correctivos: Los sistemas preventivos vigilan la información que se
da a un proceso para determinar si responde a lo planeado; es caso de no ser así, se modifica la información o
el proceso para obtener los resultados obtenidos.

Control del Desempeño General: La planeación y el control se consideran cada vez más un sistema
interrelacionado. Junto con las técnicas de control parcial, se crean otros dispositivos para medir el
desempeño general de una empresa según las metas generales. Hay muchos motivos
para controlar el desempeño global. En primer lugar así como la planeación general debe aplicarse a las metas
de la empresa o de una división grande, también se deben aplicar controles generales. En segundo lugar, la
descentralización de la autoridad crea unidades semiindependientes que deben sujetarse a controles
generales para evitar el caos de una independencia completa. En tercer lugar, los controles generales
permiten la medición del esfuerzo total de un administrador dentro de un área, en lugar de solo partes.

Control de Resultados: el estado de resultados de una empresa sirve para propósitos importantes de control,
debido a su utilidad para determinar los factores inmediatos de costos o ingresos que hacen explicado el éxito
o el fracaso. Si el estado de resultado se vacía en formato de pronóstico, mejora como dispositivo de control,
ya que proporciona a los administradores la oportunidad de influir en los ingresos, los gastos y en las
utilidades.

Estado de resultados: Muestra todos los ingresos y gastos de un periodo, es un resumen verdadero de los
resultados de las operaciones de los negocios.

Control a través del rendimiento sobre la inversión: Es la que mide tanto el éxito absoluto como relativo de
una compañía o unidad en razón de las utilidades y la inversión de capital. Este criterio de medición es la tasa
de rendimiento que obtiene una compañía o una división sobre el capital que se les ha asignado.

Control burocrático y control del clan: Las organizaciones ejercen el control estructural de varias maneras. Se
distinguen dos tipos: el burocrático y el del clan. El control burocrático se caracteriza por un amplio uso de
reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal. Requiere descripciones claras de los
puestos, presupuestos y con frecuencia tareas estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las
reglas y reglamentos aunque tengan pocas oportunidades de participación. El control del clan se basa en
normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales.

Requisitos para un Control Eficaz:

 Diseño de controles de acuerdo con los planes y los puestos : Todas las técnicas y sistemas de control
deben reflejar los planes que tienen que seguir. También deben prepararse según los puestos.
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 Diseño de controles para los administradores: Los controles también se deben diseñar para los
administradores. Los sistemas de control y la información tienen como finalidad ayudarles a
desempeñar su función del control.
 Diseño de controles para detectar excepciones en puntos críticos : Un control eficiente requiere que
los administradores busquen excepciones, mientras que un control eficaz requiere que los
administradores presten atención a lo que es más importante.
 Búsqueda de objetividad en los controles: La administración tiene muchos elementos subjetivos, pero
si un subordinado trabaja bien o mal no debe ser cuestión de determinación objetiva. Si los controles
son subjetivos, la personalidad de un administrador o de un subordinado va a influir en los juicios del
desempeño y hacerlos menos exactos. Un buen control requiere estándares objetivos, exactos y
convenientes.
 Asegurar la flexibilidad de los controles: Para que los controles sigan siendo eficaces, a pesar de las
fallas o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
 Ajustar el sistema de control a la cultura organizacional : Para ser más eficaz, un sistema o técnica de
control debe ajustarse a la cultura organizacional.
 Economía de los controles: Los controles deben valer sus costos.
 Establecimiento de controles que conducen a una acción correctiva: Un sistema de control adecuado
debe revelar donde hay fallas y quien es el responsable, así como asegurarse de que se aplique una
acción correctiva