Índice

Presentación

1. Fundamentos de la dirección de proyectos

1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. ¿Qué es un proyecto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. Proyectos, programas y carteras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.4. El ciclo de vida de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.5. Fases del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
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1.5.1. Fase conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.5.2. Fase de definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5.3. Fase de ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5.4. Fase de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5.5. El anteproyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.6. El alcance del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.7. El director de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7.1. Esferas de influencia del director del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7.2. Competencias del director del proyecto según PMI . . . . . . . . . . . . . 16
1.7.3. Competencias del director del proyecto según IPMA . . . . . . . . . . . . 18
1.7.4. Competencias personales del director de proyectos . . . . . . . . . . . . . 18
1.8. La esencia del trabajo en proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.8.1. Los proyectos en el contexto organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.8.2. La influencia en la estructura organizacional en los proyectos . . . . . 23

2. Planificación de proyectos

2.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2. Diseño de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.1. Los objetivos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.2.2. Las partes interesadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.2.3. Poder e interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

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 2.2.4. Los requisitos en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3. Planificar las actividades: la estructura de desglose del trabajo . . . . . . . . . . 40
2.4. Planificar los tiempos en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
2.5. Definición de los entregables del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.6. Planificar la gestión de los recursos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2.6.1. Elementos clave de la planificación de recursos humanos . . . . . . . . 47
2.7. Finanzas del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
2.7.1. Diseño del presupuesto del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.7.2. Programación de las Inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
2.7.3. Balance de funcionamiento del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3. Ejecución del proyecto

3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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3.2. El plan del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3. Gestión del cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.3.1. Metodología CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.3.2. Metodología PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.3.3. Compresión del cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.4. Gestión de las comunicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.5. Gestión de adquisiciones y contrataciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.5.1. Gestión de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
3.5.2. Gestión de contratos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.6. Finalización del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4. Seguimiento y control del proyecto

4.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2. Fundamentos del control del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.3. El seguimiento durante la ejecución del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.4. Acciones de control en proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.5. Gestión de cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.6. Gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.6.1. Identificación de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.6.2. Planes de respuesta a riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.6.3. Estrategias de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

ii
 4.7. La Calidad en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
4.7.1. Gestión de la calidad en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.7.2. Las normas internacionales de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.7.3. Herramientas de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
4.8. El impacto ambiental del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
4.8.1. Gestión ambiental en proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.9. Métodos de evaluación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.9.1. Período de recuperación de la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.9.2. Tasa de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
4.9.3. Valor presente neto (van) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
4.9.4. Tasa interna de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5. Manejo de software de proyectos

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5.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.2. Softwares para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.2.1. Comparativo de herramientas tecnológicas para la gestión
de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5.3. Software de escritorio para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5.3.1. CA-Superproject . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
5.3.2. Microsoft project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5.3.3. Primavera planner project . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.4. Software basados en web para administración de proyectos . . . . . . . . . . . . 118
5.4.1. Basecamp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
5.4.2. Trello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
5.4.3. Asana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5.4.4. Jira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.5. Los soportes informáticos en la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.5.1. Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
5.5.2. Correo electrónico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.5.3. Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.5.4. Herramientas de trabajo en groupware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
5.5.5. Capital intelectual: herramientas de soporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Bibliografía

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iv
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 Presentación
Cuando nos proponemos solucionar un problema, atender una necesidad o desarrollar un
emprendimiento, lo hacemos siempre pretendiendo el mejor resultado posible, pero en las
intervenciones más complejas ¿qué o quién nos determina que lo hacemos de la forma en que
obtendremos el mejor resultado? Para eso existen las metodologías de diseño y formulación de
proyectos, que nos establecen una secuencia de pasos lógicos que organizan nuestro accionar, y
nos aportan conocimientos y herramientas para considerar la mayor cantidad de aspectos y
variables comprometidos, de forma en que podamos reconocerlos, comprenderlos y abordarlos de
manera apropiada.
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Existe a nivel global una tendencia real a que los recursos se movilicen por proyectos. Las
asignaciones de partidas presupuestarias en el ámbito público y privado tienden a realizarse
hacia proyectos concretos, ya sea para atender a necesidades o para solucionar problemas
específicos, aportando de esta forma “soluciones a medida”, porque eso es un proyecto: una
intervención a medida de las necesidades o requerimientos que se presentan en una situación
particular. Y es por esto que los proyectos no se copian, se formulan.

Pero si nos planteamos el motivo por el cual incorporar esta asignatura al curso, hallaremos la
razón en la necesidad de saber diseñar y gestionar proyectos para justamente estar actualizados
como profesionales. Estas habilidades serán fundamentales para quienes aspiren a ser partícipes
de las transformaciones futuras que se experimentarán en su ámbito de actuación, sin importar
su profesión de base, porque como se dijo anteriormente, el mundo se está proyectizando, y los
recursos cada vez más “se mueven por proyectos”.

Esta asignatura aportará conceptos generales sobre proyectos para poder comprender e
interpretar la lógica con la que se obra en un proyecto, también brindará métodos para el diseño y
la planificación de un proyecto, instrumentos y técnicas para realizar su gestión o administración,
y herramientas útiles para realizar el seguimiento y control del mismo. Además se aportará
información para que el estudiante pueda seleccionar entre los programas informáticos que mejor
se ajusten a las necesidades de cada proyecto.

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 Objetivo general

► Adquirir los conocimientos y las competencias necesarias para dirigir un proyecto en todas sus
fases, abordando su complejidad e incorporando herramientas e instrumentos útiles de
planificación, gestión, seguimiento y control.

Objetivos específicos

► Conocer las principales herramientas e instrumentos para planificar y gestionar proyectos

promovidas por las diferentes organizaciones dedicadas a la dirección de proyectos.

► Aprender a identificar y desarrollar la información apropiada para la presentación de un

anteproyecto o de un acta de constitución de un proyecto.

► Analizar las principales competencias profesionales necesarias para diseñar y dirigir un

proyecto.

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► Incorporar herramientas necesarias para desarrollar una correcta dirección de proyectos en
sus aspectos de control y seguimiento.

► Conocer los principales software de gestión de proyectos e identificar el más apropiado o

conveniente según las necesidades de un proyecto.

Organización del contenido y estructura

Capítulo 1: Fundamentos de la Dirección de Proyectos

En este capítulo se aportan conceptos básicos sobre proyectos; se interpreta el Ciclo de Vida de un
proyecto y su composición en fases, comprendiendo el sentido de las mismas y las actividades y
procesos que las constituyen. Se analiza la estructura en la que un proyecto puede enmarcarse,
en relación a los niveles superiores de organización. Se presentan las competencias que ha de
contener un Director de Proyectos para poder realizar correctamente su labor, con hincapié en las
competencias personales. Y finalmente se presentan los diferentes tipos de organizaciones que
existen en relación a la evolución alcanzada respecto a cómo abordan los proyectos desde la
propia organización.

Capítulo 2: Planificación de Proyectos

En este capítulo se aborda el diseño y formulación de proyectos, considerando la definición de

objetivos, las técnicas para reconocer a los involucrados y para valorar sus deseos y requisitos; y
reconociendo también los principales componentes y actividades del proceso de planificación: la
definición de actividades del proyecto, la gestión del tiempo y de los recursos, la definición de los
principales entregables del proyecto y los aspectos económicos que conforman el análisis de
costos e ingresos: presupuesto, programa de inversiones y balances de funcionamiento.

2
 Capítulo 3: Ejecución del Proyecto

Este capítulo aporta herramientas, métodos, conceptos e instrumentos útiles para que, quien
dirija el proyecto, pueda administrar los recursos, gestionar los procesos y dirigir a sus equipos,
organizando lo que se conoce como el “Plan del Proyecto”, a través del cual se gestionará el
cronograma de actividades, donde están reflejadas las tareas, sus tiempos, sus relaciones de
dependencia con otras tareas y los recursos que requerirá el proyecto para cada etapa. Además
deberá especificarse cómo han de gestionarse las comunicaciones y las particularidades
referidas a la gestión de las adquisiciones y contrataciones que el proyecto requiera.

Capítulo 4: Seguimiento y Control del Proyecto

En este capítulo se exponen los elementos esenciales y necesarios para realizar un efectivo
seguimiento y control del proyecto. En el mismo se describen los conceptos, estrategias y
herramientas empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales para asistir al Director de
Proyectos y su equipo para ejecutar el proyecto según lo previsto, El seguimiento y control del
proyecto implica todas las acciones orientadas a la revisión de los avances y los rendimientos,
identificando las variaciones con respecto a las líneas base y proponiendo los cambios que sean
requeridos.
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Capítulo 5: Manejo de Software de Proyectos

En este capítulo se presentan los principales software de administración de proyectos y se

describen las ventajas y desventajas que caracterizan a cada uno. Los programas de gestión de
proyectos incluyen métodos para la planificación, programación y control, mediante los cuales es
posible entre otras cosas: calcular fechas; identificar el camino crítico; conocer, ajustar y nivelar la
carga de los recursos; generar gráficos e informes; realizar un seguimiento histórico; identificar
problemas; llevar un seguimiento de los costes… todas labores esenciales en el desempeño de un
director de proyectos.

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 Fundamentos de la dirección de
proyectos 1
1.1. INTRODUCCIÓN

Para poder comprender e interpretar los fundamentos de la dirección de proyectos, resulta

necesario comprender qué es un proyecto y qué diferencia al mismo de las actividades u
operaciones corrientes. En este capítulo se analiza qué es un proyecto y de qué forma es posible
reconocer una intervención en formato de proyecto, distinguiéndola de una operación tradicional o
de meras actividades dentro de la organización. Se interpreta el Ciclo de Vida de un proyecto y su
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composición en fases, comprendiendo el sentido de las mismas y las actividades y procesos que
las constituyen. Se analiza también la estructura en la que un proyecto puede enmarcarse en
relación a los niveles superiores de organización (programas y carteras o portafolios).

Aportado este marco básico, se procede a presentar las competencias y habilidades que ha de
contener un Director de Proyectos para poder realizar correctamente su labor, exponiendo las
premisas que promulgan las principales Asociaciones de Proyectos de occidente: IPMA y PMI.

Finalmente se presentan los diferentes tipos de organizaciones que existen en relación a la

evolución alcanzada respecto a cómo abordan los proyectos desde la propia organización,
entendiendo que existen organizaciones funcionales (organizadas según sus procesos
productivos) y organizaciones proyectizadas (estructuradas en base a los proyectos que realizan)
con variantes intermedias según el grado de desarrollo de la estructura y la importancia que
alcanzan los proyectos para la organización.

1.2. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Un proyecto, a diferencia de las actividades laborales cotidianas, son tareas únicas, que se
realizan para obtener algo que de momento no existe, pudiendo ser un PRODUCTO o un SERVICIO.
Y si deseamos obtener un producto o un servicio, es para resolver un problema, para atender a
una necesidad o para aprovechar una oportunidad.

Otra característica importante de los proyectos es que se hacen a medida, no hay dos proyectos
idénticos porque no hay dos circunstancias idénticas. Las podrá haber parecidas, pero no
idénticas. Si deseamos intervenir sobre la realidad, no podremos hacerlo sin considerar su
complejidad. De aquí se desprende otra característica de los proyectos y es que, como constituyen

5
 Fundamentos de la dirección de proyectos

intervenciones complejas, necesitamos planificar o programar las acciones, es decir, la forma en

que vamos a intervenir, y es por eso que existen metodologías para formular proyectos.

Utilizar una metodología para desarrollar un proyecto, servirá para asegurarnos una consecución
de pasos lógicos que nos permitan un desarrollo ordenado del trabajo y que nos ayuden a
considerar la complejidad de aspectos y variables a abordar, aportando además diferentes
técnicas y herramientas de planificación y gestión.

Los proyectos se diferencian también de las operaciones en curso, por tener unos límites
temporales, el proyecto se diseña, se aplica o ejecuta, y luego se cierra, deja algo funcionando o
algo utilizable, pero la operación del proyecto culmina. En otras palabras, el sistema funcionando
ya no es un proyecto.

Estos son los preceptos definidos hasta aquí, acerca de lo que es un proyecto:

• tareas únicas,
• elaboradas a medida,
• para resolver un problema o necesidad,

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• con una programación de las actividades, y
• con unos límites de tiempo

Según la International Project Management Association (IPMA), podemos definir como proyecto a
“una operación limitada en tiempo y costo para materializar un conjunto de entregables definidos
de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidad” (2009, p.31).

IPMA en su definición deja en claro que los proyectos se encuentran limitados en tiempo de
manera planificada, y de forma previa a su materialización. Los proyectos tienen un principio y un
fin definidos durante su diseño y formulación.

Un proyecto implica un trabajo de análisis y planificación de actividades, que contribuye a la

disminución de los márgenes de error en la búsqueda de soluciones a problemas, y en las
diligencias destinadas a plasmar los productos que resultan de las operaciones del mismo,
requiriendo de un control y una evaluación de los resultados obtenidos, en pos de la apreciación
acerca de su correspondencia con los objetivos definidos previamente.

El conjunto de actividades, recursos materiales y humanos, procesos y estructuras

organizacionales y jerárquicas implicadas en el proyecto, funcionan como un complejo sistema de
relaciones multidireccionales, que deben ser entendidos y percibidos de forma holística y con un
enfoque sistémico para su abordaje correcto.

Según Reyes y Martínez (2013) un proyecto es “una operación en la cual los recursos humanos,
financieros y materiales se organizan de forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas,
según una especificación definida, con restricciones de costo y plazo, siguiendo un ciclo de vida
estándar, para obtener cambios beneficiosos, definidos mediante objetivos cuantitativos y
cualitativos”.

6
 Los proyectos se llevan a cabo para solucionar y mitigar problemas o necesidades de
organizaciones, de privados y de la sociedad, y los entregables del proyecto responden a esos
problemas y necesidades: si la gerencia de una organización toma la decisión de formular y aplicar
un proyecto, que generará un entregable, es porque ese entregable responderá a alguna
necesidad que puede tener relación con cambios necesarios para corresponder los componentes
de la organización con las metas de la gerencia, o con la supresión de carencias que impiden la
aplicación óptima de las estrategias de la organización o la eficacia en la obtención de beneficios.

1.3. PROYECTOS, PROGRAMAS Y CARTERAS

En la figura 1.1 se representan los proyectos, programas y carteras o portafolios de forma

esquemática y mostrando las interacciones básicas entre los componentes.
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Figura 1.1. Proyectos, programas y carteras o portafolios.

Dentro del contexto general de la gestión de proyectos, el término programa se utiliza para
referirse a un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de una manera coordinada
para lograr beneficios y un control que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual. La
Gestión de Programas es la dirección coordinada y centralizada de un programa para lograr sus
objetivos y beneficios.

Los proyectos que conforman un programa tienen objetivos estratégicos comunes, es decir, los
beneficios que derivan del programa solo se logran a través del conjunto de todos los proyectos
que lo conforman, no de cada uno de ellos por separado.

En un programa pueden estar incluidos trabajos relacionados que no pertenecen a ninguno de los
proyectos, pero que son necesarios para el logro de los objetivos del programa.

7
 Fundamentos de la dirección de proyectos

Un Portafolio o cartera de Proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros trabajos que

son agrupados para facilitar una gestión coordinada que facilite el logro de los objetivos
estratégicos de negocio. La Gestión del Portafolio es la dirección coordinada de los componentes
del portafolio (programas y proyectos) para el logro de sus objetivos.

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Figura 1.2. Interacciones entre la gestión de proyectos, programas y carteras o portafolio.

Fuente: PMBOK (2008).

La dirección de un proyecto implica comprender cuál es la relación de éste con las estructuras y
procesos de la organización, entender cómo funcionan y poder alinearse con las estrategias y
valores corporativos.

Un buen director de proyectos debe también alinearse con la misión y visión organizacional,
trasladándolas a su proyecto, debe poder identificar oportunidades para influenciar la estrategia
organizacional.

8
 1.4. EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

El ciclo de vida constituye la diferencia básica entre lo que es un proyecto y lo que no es un

proyecto. Es la secuencia de fases a través de las cuales evoluciona el proyecto de principio a fin.
Es un conjunto de fases secuenciales, cuyos nombres y números son definidos por las
necesidades de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto.

Cada fase del proyecto, representa un conjunto de actividades del proyecto relacionadas
lógicamente que generalmente culmina con la finalización de un entregable principal. El ciclo de
vida del proyecto, suele estar contenido dentro del ciclo de vida de uno o más productos.

Las fase del ciclo de vida del producto son generalmente secuenciales y sus nombres y número
vienen determinados por las necesidades de producción, fabricación y control de la organización.
La última fase del producto suele ser su retiro. Un ciclo de vida clásico sigue una secuencia
general que va desde la determinación de la oportunidad o necesidad que da origen al proyecto,
hasta la puesta en operación o servicio del producto del proyecto y el cierre y la evaluación del
mismo, habiendo transitado por las fases conceptuales, de definición y de ejecución. Cada cambio
de fase viene determinado por una decisión, derivada de la evaluación de los resultados de la
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fase. El término compuerta de fase es utilizado frecuentemente para identificar estos puntos de
decisión. En cada fase sucesiva del proyecto son creados nuevos productos o resultados
intermedios que a su vez constituyen las entradas para las fases siguientes.

Los recursos de personal y organizacionales involucrados en cada fase varían, y al final de cada
fase se produce una revisión de los entregables obtenidos que conduce a una autorización para
que el proyecto pase a la fase siguiente, a la decisión de rehacer o completar el trabajo
desarrollado en la fase en revisión, o a la cancelación y abandono del proyecto. El ciclo de vida
proporciona el marco para la gestión del proyecto, sin importar el trabajo específico que involucra.

Los ciclos de vida van desde los modelos predictivos (enfoque regido por el plan); los iterativos e
incrementales (repiten intencionalmente algunas actividades en fases sucesivas en la medida que
se va entendiendo mejor el alcance) hasta los adaptativos (enfoques regidos por grandes niveles
de cambios y participación de involucrados). Estos métodos adaptativos también son iterativos e
incrementales con iteraciones rápidas prefijadas.

En los modelos predictivos los productos y los entregables se definen desde el principio del
proyecto y se tiene un especial cuidado con la gestión de los cambios de alcance. En los modelos
iterativos e incrementales las fases pueden desarrollarse de manera secuencial o superpuesta.
Mediante las iteraciones se va desarrollando el alcance y se va incrementando la funcionalidad
del producto hasta lograr los criterios establecidos para la fase. Parten de una visión general del
alcance y los detalles se van precisando en cada iteración.

En los modelos adaptativos, los productos son desarrollados en múltiples iteraciones, y el detalle
del alcance se define para cada iteración al inicio de la misma. Estos ciclos son propios de la
Gerencia de Proyectos Ágil.

El PMI propone un ciclo genérico desplegado de la figura 1.3:

9
 Fundamentos de la dirección de proyectos

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Figura 1.3. Niveles de requerimientos de recursos a lo largo del ciclo de vida.
Fuente: PMBOK Guide (2008).

Allen (1991) propone un ciclo de vida del proyecto genérico conformado por cuatro fases: (1)
Iniciación, (2) Definición, (3) Implementación y (4) Terminación como se muestra en la figura 1.4:

Figura 1.4. Ciclo de vida genérico. Fuente: Allen (1991).

En el siguiente apartado analizaremos las diferentes fases propuestas y los procesos o

actividades esenciales de cada frase.

10
 1.5. FASES DEL PROYECTO

Una fase es un período de tiempo diferenciado de la secuencia del proyecto, que tiene unos
objetivos propios y límites de tiempo definidos. Para realizar un proyecto de manera óptima, se
requiere ser capaz de cumplir cabalmente sus fases del ciclo de vida. En cada una de las fases se
deben desarrollar actividades orientadas al logro de los entregables, de los cuales se derivarán las
decisiones en cuanto a continuar con la fase siguiente del proyecto, rehacer o adecuar los
entregables o abandonar el proyecto.

Los proyectos nacen, se desarrollan y culminan (o cierran). Las instancias iniciales de un proyecto,
denominadas etapas de Diseño o Formulación, se corresponden a la definición metodológica del
proyecto para hallar la solución más apropiada al problema que se quiere resolver o la necesidad
que se quiere atender; y las instancias de desarrollo y materialización, reconocidas como las
etapas de Gestión / Dirección del proyecto, están asociadas a la ejecución, control y evaluación de
los resultados del proyecto.

A continuación se presenta un esquema de ciclo de vida del proyecto genérico de cuatro fases, por
las cuales transita cualquier proyecto desde su inicio hasta su finalización, propuesto por
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Archibald, (2003):

• Fase conceptual (inicio, identificación, selección).

• Fase de definición (factibilidad, desarrollo, demostración, diseño de prototipo,
cuantificación).
• Fase de ejecución (implementación, producción, desarrollo, diseño/ construcción/
comisión, instalación y pruebas).
• Fase de cierre (terminación y evaluación después de concluido).

Estas fases pueden adoptar diferentes denominaciones, dependiendo del área de aplicación y la
metodología de la organización.

Figura 1.5. Fases del ciclo de vida del proyecto.

La fase conceptual puede también llamarse fase de diseño; la fase de definición también podría
llamarse fase de formulación o de planificación; y la fase de ejecución también podría ser llamada
como fase de materialización.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

1.5.1. FASE CONCEPTUAL

Todo proyecto surge para satisfacer una necesidad, atender un problema o aprovechar una
oportunidad. Como consecuencia, aparecerán una serie de ideas que intentarán proponer la
solución. Aquí es donde la idea se concreta y se realizan los estudios y evaluaciones preliminares.
En todo proyecto debe existir una primera fase que especifique qué es lo que se desea hacer, en
qué consiste, cuándo se quiere hacer, cómo, a qué costo y con qué recursos se cuenta.

1.5.2. FASE DE DEFINICIÓN

Antes de que una idea o iniciativa se convierta en proyecto, debe comprobarse su factibilidad y
viabilidad. En esta fase, denominada generalmente como de estudios previos, deben realizarse
los estudios, investigaciones e informes necesarios para soportar la decisión de dar inicio, o no, a
un proyecto.

Los estudios de factibilidad, implican el análisis y determinación acerca de si un proyecto es de

posible realización, para lo cual se requiere analizar cuestiones técnicas, tecnológicas, sociales y
ambientales. Los estudios de viabilidad, implican el análisis y determinación acerca de si un

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proyecto puede llevarse a cabo de manera sostenible y rentable, lo cual implica analizar
cuestiones económicas y financieras.

Para ejemplificar esta diferencia terminológica: un estudio de factibilidad puede determinar que
es posible realizar un proyecto de extracción de minerales, ya que el recurso existe en el área
analizada, se cuenta con la tecnología necesaria para extraerlo y la comunidad del lugar no
presenta oposición al proyecto. Pero el estudio de viabilidad puede determinar que el costo de
extracción del mineral es superior al beneficio que se obtendría, por lo cual el proyecto es factible
pero no es viable.

1.5.3. FASE DE EJECUCIÓN

Una vez superadas las fases iniciales, se decide continuar adelante con el proyecto o no. Si se
decide la primera opción, ingresamos en la fase de construcción y montaje.

El desarrollo del proyecto a partir de este momento estará en gran medida condicionado a que las
etapas preparatorias se hayan realizado correctamente pues, de lo contrario, pronto empezarán a
presentarse problemas de toda índole: técnicos, humanos y de gestión. Sin embargo, si los
objetivos del proyecto están claramente definidos, si se dispone de un director de proyecto
competente y de un equipo adecuado, y si se ha realizado una planificación coherente, el proyecto
estará bien encaminado y las cosas serán notablemente más fáciles.

Es posible que ésta sea la fase más larga y costosa. No es una fase de estudio, por lo tanto se
debe prestar especial atención a la planificación de actividades, el seguimiento y el control del
proyecto, así como a una buena gestión de los recursos. En síntesis esta fase es una
corporificación de lo ya definido y concebido, en algo concreto y material.

12
 1.5.4. FASE DE CIERRE

En esta última fase, se da por acabado el proyecto y se produce la transferencia de

responsabilidades, de recursos y de tecnología a su propietario. Se proporciona el entregable del
proyecto al cliente o comitente, y se efectúa una reflexión del trabajo realizado para que sirva de
experiencia para futuros proyectos.

La transferencia de la unidad de actuación al cliente o comitente, implica también una entrega de

documentación, y debe incluir las explicaciones necesarias para los usuarios más próximos a cada
uno de los sistemas que conforman la unidad de actuación. Por lo general hay tres tipos de
entregas:

• Entregas económico-financieras.
• Entregas de relaciones contractuales y oficiales.
• Entregas técnicas.

1.5.5. EL ANTEPROYECTO
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El anteproyecto (o charter del proyecto) no es una fase, sino un documento que proporciona la
información necesaria desde el punto de vista del negocio o de la conveniencia, para determinar si
vale la pena la inversión que requiere el proyecto.

Se desarrolla antes de comenzar la ejecución del proyecto, y debe ser aprobado para poder
autorizar el desembolso de recursos que el proyecto requiere para su aplicación.

Antes de decidir dar inicio a un proyecto, es preciso que la organización que lo emprende haya
considerado y evaluado las oportunidades o necesidades que lo originan y la conveniencia de
emprenderlo. El éxito de la organización o empresa va a estar significativamente condicionado a
que se escojan los proyectos convenientes a un momento determinado, y a que se los desarrolle
correctamente.

Una vez que la organización considera la posibilidad de emprender un nuevo proyecto, debe
plantearse cuan razonable es la decisión de hacerlo, así como la decisión de no hacerlo. Es decir,
se somete a decisión su materialización, su implementación, para lo cual será necesario hacer
una predicción de los resultados esperados que justifique iniciar o no con el proyecto. Esta
predicción de resultados esperados, requiere de la realización de estudios previos, que
sistematizamos y organizamos en lo que conocemos como “el anteproyecto”.

La documentación de esta decisión incluye el alcance preliminar, la ventana de oportunidad para

su desarrollo, la duración estimada y los recursos requeridos para soportar un análisis de la
inversión necesaria.

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El anteproyecto debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:

• Qué problema, conflicto o necesidad viene a solucionar el proyecto.

• Qué se quiere conseguir.
• Por qué es importante y por qué debería ser apoyado.
• Dónde debería ser llevado a cabo.
• Cuándo debería realizarse.
• Quién y qué es requerido para concretarlo y operarlo.
• Quiénes se verían beneficiados o perjudicados por el proyecto.
• Cómo debería ser implementado.
• Qué beneficios y costos acarreará.

Esta documentación debe ser sumamente clara y precisa, tanto para que no genere dudas a los
decisores, como también para poder ser transferida al equipo de trabajo que desarrollará el
Diseño Definitivo del proyecto, el cual tendrá un nivel de detalle muy superior al del anteproyecto.
Esto quiere decir que, quienes elaboran el anteproyecto, no tienen por qué ser quienes luego

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participará en su gestión o materialización.

El Anteproyecto o Charter del proyecto, es el Acta Constitucional del Proyecto, es decir, es el

documento en el que se plasmará lo fundamental del proyecto, mediante lo cual se decidirá su
aprobación o no, y de ser aprobado el mismo, se podrá comenzar con la ejecución.

1.6. EL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance es un concepto clave, nos define los límites del proyecto. Estos límites deben estar
definidos, acordados con los involucrados relevantes y debidamente documentados.

El proyecto debe entregar todo lo definido en su alcance, es decir, el alcance es en cierta forma el
conjunto de entregables del proyecto, pero también es todo el trabajo necesario de realizar para
conseguirlos. Al definir el alcance de un proyecto, es importante también estipular qué queda por
fuera de este, e informarlo a los involucrados, de manera que nadie ponga expectativas en algo
que a posterior no formará parte de los resultados del proyecto.

El alcance son todos los entregables del proyecto + todo el trabajo necesario
para materializarlos.

14
 En el caso de proyectos, el alcance cubre la definición de los entregables del proyecto, la creación
de una estructura de definición del alcance (la estructura de descomposición del trabajo EDT) y la
definición de los paquetes de trabajo. También incluye el desarrollo del control del alcance.

En el caso de los programas, el alcance se describe en términos de resultados y beneficios. Las

salidas requeridas para proporcionar los resultados y beneficios se delegan al nivel de
componentes. La gestión del alcance en programas se gestiona en dos niveles; la gestión del
alcance del programa, y el alcance de los componentes.

En el caso de las carteras, el alcance opera en dos niveles; el nivel de la cartera, en el cual se
define el alcance de la cartera, y el nivel de proyectos y programas, en el cual se cubre la
definición de los entregables de los proyectos y programas.

Para la correcta gestión del alcance del proyecto, el director debe definir todos los entregables del
proyecto (los activos e tangibles e intangibles que generará el proyecto). Deberá estructurar el
alcance, dividiendo de forma sistemática el contenido total del proyecto en una estructura de
descomposición del trabajo (EDT). Deberá definir los paquetes de trabajo del proyecto (los
elementos del nivel más bajo de una EDT) plasmando con claridad los límites.
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El director debe controlar la configuración del alcance, para minimizar las deficiencias, los errores
o el aumento descontrolado e involuntario del alcance.

1.7. EL DIRECTOR DE PROYECTOS

El director/ gerente/ gestor del proyecto es la persona que debe dirigir e integrar los esfuerzos, y
administrar los recursos internos y externos a la organización con el objeto de lograr los objetivos
del proyecto. Es la persona responsable de la planificación y ejecución del mismo, aunque en
ocasiones los proyectos son diseñados por un equipo de proyectistas y la aplicación de tal
planificación queda a cargo de otro grupo profesional.

El PMBOK 6ta. Ed. lo define como la persona nombrada por la organización ejecutante para liderar
el equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMI 2017).

Las funciones básicas del director o gerente están referidas principalmente a:

• La planificación de los objetivos, estrategias y los recursos.

• La iniciación, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.

1.7.1. ESFERAS DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

La esfera de influencia del director del proyecto abarca desde los ámbitos internos del equipo del
proyecto hasta los ámbitos externos tales como los organismos reguladores, clientes,
proveedores, pasando por los ámbitos del gobierno de la organización que emprende el proyecto.

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La figura 1.6 sintetiza las esferas de influencia del director del proyecto:

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Figura 1.6. Esfera de influencia del director del proyecto. Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

1.7.2. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO SEGÚN PMI

El PMBOK 6ta. Ed. señala que, además de las habilidades específicas de un área de aplicación y
de las competencias generales en materia de gestión, el director del proyecto debe tener
competencias de:

• Conocimiento: Se refiere a lo que director de proyectos debe saber sobre la dirección de

proyectos (el cuerpo de conocimientos).
• Desempeño: Se refiere a lo que director de proyectos es capaz de hacer o lograr cuando
aplica los conocimientos sobre dirección de proyectos (experiencia demostrable).
• Personales: Se refiere a la manera en que se comporta el director de proyectos cuando
ejecuta las actividades. Actitudes, características básicas de la personalidad, y liderazgo
para guiar el equipo (comportamiento en el manejo del equipo y de las partes interesadas).

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 Las habilidades del director de proyectos, derivadas del Marco de Desarrollo de Competencias del
Director de Proyectos (PMCD) enmarcadas dentro del Triángulo de Talentos del PMI son
organizadas en tres conjuntos como se muestra en la figura 1.7:
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Figura 1.7. El triángulo de los talentos del PMI. Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

• Dirección técnica de proyectos: Conocimientos, habilidades y comportamientos

relacionados con el área específica de la dirección de proyectos, programas y portafolios.
• Liderazgo: Conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para guiar, motivar y
dirigir el equipo para ayudar a una organización a lograr sus metas.
• Gestión estratégica y de negocios: El conocimiento y pericia en la industria y la organización
que mejora el desempeño para el logro de los resultados de negocio.

La tabla 1.1 relaciona los elementos principales que constituyen los ámbitos de gestión y de
liderazgo en los proyectos:

Tabla 1.1: Gestión y liderazgo de equipos.

Gestión Liderazgo
Guiar, influir y colaborar utilizando el poder de las
Dirigir mediante el poder de la posición.
relaciones.
Mantener. Desarrollar.
Administrar. Innovar.
Concentrarse en los sistemas y la estructura. Centrarse e las relaciones con las personas.
Confiar en el control. Inspirar confianza.
Centrarse en los objetivos a corto plazo. Centrarse en la visión a largo alcance.
Preguntar cómo y cuándo. Preguntar qué y por qué.

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Gestión Liderazgo
Concentrarse en el resultado final. Enfocarse en el horizonte.
Aceptar el status quo. Desafiar el status quo.
Hacer las cosas correctamente. Hacer las cosas correctas.
Enfocarse en los incidentes operativos y la Enfocarse en la visión, la alineación, la motivación y la
resolución de problemas inspiración.

Fuente: PMBOK 6ta. Ed.

1.7.3. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DEL PROYECTO SEGÚN IPMA

La International Project Management Association (IPMA) diferencia las competencias según una
serie de elementos que se agrupan según sean:

• Elementos de competencia práctica: métodos, herramientas y técnicas utilizadas en

proyectos, programas y carteras.
• Elementos de competencia de perspectiva: métodos, técnicas y herramientas a través de

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las cuales el individuo interactúa con su entorno.
• Elementos de competencia personales: competencias personales e interpersonales que se
requieren para participar exitosamente en un proyecto, programa o cartera.

Las competencias prácticas y de perspectiva están desarrolladas durante todo el texto de la

asignatura, mientras que las competencias personales, serán descritas en el siguiente apartado.

1.7.4. COMPETENCIAS PERSONALES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

Entre las competencias que ha de poseer un director de proyectos, las vinculadas al aspecto
personal están condicionadas por el propio carácter del director. En estos casos, ser conscientes
de la importancia del desarrollo de las mismas y estar atentos a esto durante el desempeño de la
función como director, puede implicar una evolución considerable.

Probablemente el desarrollo de las competencias personales lleve más tiempo que el desarrollo
de otras en las que simplemente aprendemos o encontramos la herramienta o el método más
apropiado para su ejecución, pero quienes logren un marcado desarrollo de éstas, mejorarán de
forma notable su desempeño profesional.

Un director de proyectos, programas y carteras, además de dominar diferentes técnicas para la

planificación y dirección de proyectos, debe poseer las competencias personales idóneas para
llevar a cabo esa labor. A continuación se detallan las competencias personales básicas que debe
tener un project manager según la International Project Management Association (ICB4, 2017):

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  Autorreflexión y autogestión
El director debe tener la habilidad para reconocer, reflexionar y comprender las propias
emociones, comportamientos y comprender su impacto, a esto lo denominamos
“autorreflexión”; asimismo, el director debe ser capaz de establecer metas personales,
verificar y ajustar su progreso y hacer frente al trabajo diario de forma sistémica, a esta
competencia personal la denominamos “autogestión”.
 Integridad personal y fiabilidad
La integridad es el actuar de acuerdo a sus propios valores, y la fiabilidad es el actuar de
manera confiable, de acuerdo con un comportamiento y acciones previamente acordadas.
El director de proyectos debe demostrar en sus acciones integridad personal y fiabilidad, la
falta de estas cualidades puede atentar contra la consecución de los resultados que se
esperan.
 Comunicación personal
La dirección de un proyecto, programa o cartera implica la preparación de un plan de
comunicación, y la utilización de herramientas que garanticen la comunicación eficaz
(como un documento donde se relacione quién recibirá, qué y cuándo). La comunicación
es más que intercambio de información, afecta los estados de ánimo, motiva, impulsa, da
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confianza, o puede también generar todo lo contrario.

El director de proyectos debe brindar información de manera precisa y coherente a todas
las partes interesadas. Tanto el contenido como la manera en que se comunica deben ser
claros y apropiados para la audiencia. Debe tener en cuenta las características y rol del
receptor de la información, y ser capaz de usar varios medios para comunicarse.
 Relaciones y participación
En la dirección de proyectos, las relaciones establecen las bases para la colaboración
productiva, la participación personal y el compromiso. Esto incluye la consolidación de
relaciones de persona a persona y de redes de relaciones. El director de proyectos debe
invertir tiempo y atención en establecer relaciones duraderas y robustas con otras
personas, compartir visiones y metas, y motivar así a otros a participar.
 Liderazgo
Un líder proporciona dirección y guía a los individuos y grupos, posee la habilidad de
escoger y aplicar estilos de dirección apropiados en diferentes situaciones, y mejorar el
desempeño individual y del equipo. Un líder tiene que ser consciente de que existen
diferentes estilos de liderazgo y decidir cuál es el más apropiado. Poseer un puesto
jerárquico que dé autoridad para tomar decisiones, no hace a una persona un líder, un
líder tiene seguidores voluntarios, e involucra a los demás miembros del equipo a través de
sus acciones y valores.
Un buen líder inicia acciones y ofrece ayuda proactivamente, muestra compromiso (este
compromiso con los objetivos del proyecto hace que la gente crea en su valor), establece
condiciones que comprometan a las personas con sus asignaciones, ejerce sobre otros el
poder y la influencia apropiados para lograr los objetivos, lo cual significa ser visible como
líder y abrir la posibilidad de que otros le sigan. El uso y la eficacia del Poder y la influencia
están siempre estrechamente vinculados con la comunicación.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

 Trabajo en equipo
No todo grupo de personas es un equipo. El trabajo en equipo es la acción conjunta de
personas que trabajan para lograr un objetivo en común, de forma sinérgica en pos de
conseguir que el todo sea más que la suma de las partes. Generalmente los equipos de
trabajo son multidisciplinarios, y esa heterogeneidad de conocimientos enriquece al
proyecto, mejora sus probabilidades de éxito y contribuye al logro de soluciones
innovadoras y creativas.
 Conflicto y crisis
Los proyectos son escenarios de frecuentes conflictos y crisis, y esto es así porque hay en
juego multiplicidad de recursos, presiones de tiempo e intereses muchas veces
contrapuestos. Un gran conflicto o una gran crisis pueden poner en riesgo al mismo
proyecto, y por esta razón es vital que se gestionen de manera apropiada, con visión
estratégica, y considerando las implicancias futuras que puede acarrear cada decisión.
 Un conflicto es una situación de malestar entre las personas, originado generalmente
por la existencia de visiones opuestas o intereses que se contraponen.
 Una crisis, por su parte, es el escalamiento de un conflicto, y su impacto puede atentar
contra el mismo proyecto. Es por eso que las crisis requieren una respuesta rápida,

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aplicar un juicio experto para valorar la crisis, resolverla y asegurar el proyecto.
 El director del proyecto debe moderar o resolver conflictos y crisis mediante la
observación del entorno, encontrando soluciones inteligentes para los desacuerdos,
teniendo siempre la visión enfocada hacia el éxito del proyecto, e implementando
acciones eficaces cuando ocurre una crisis o se producen choques de intereses.
 Ingenio
El ingenio es la habilidad para aplicar varias técnicas y formas de pensar para definir,
analizar y encontrar alternativas, enfrentar y resolver retos y problemas. Esto requiere
pensar y actuar de forma original e imaginativa estimulando la creatividad de los
individuos y del equipo. Cuando surgen problemas o se materializan riesgos, el ingenio es
una competencia de gran importancia. El ingenio supone hacer un uso óptimo de lo que
está disponible, el individuo adquiere recursos capacitados y fomenta una actitud de
Ingenio en el equipo para estimular, evaluar y actuar sobre ideas que pueden beneficiar el
proceso. El ingenio es una de las principales competencias para el éxito de un proyecto, y el
director debe procurar no sólo actuar con ingenio, sino también promoverlo en las demás
personas del equipo.
 Negociación
La negociación es el proceso entre dos o más partes cuya finalidad es equilibrar diferentes
intereses, necesidades y expectativas para lograr un acuerdo y un compromiso común. La
negociación incluye tanto procesos formales (como reuniones ejecutivas) e informales
(como charlas en contextos de mayor distensión). El director debe estar capacitado para
lograr acuerdos satisfactorios con otros, por medio del uso de técnicas de negociación. La
negociación frecuentemente implica alcanzar compromisos que no dejan a todas las
partes muy satisfechas, en este proceso es necesario que los involucrados (o parte de
ellos) cedan respecto de alguno/s de sus requisitos, en pos de que los mismos sean
aceptables para todos. El proceso de negociación se ve influenciado por el poder relativo

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 de las partes y sus influencias, por lo cual es necesario que el negociador conozca estos
asuntos, y se valga de diferentes técnicas, tácticas y estrategias.
 Orientación a resultados
Los esfuerzos de dirección de proyectos, programas o carteras deben tener siempre como
foco los objetivos y entregables, priorizando los medios y recursos necesarios para superar
los problemas, con el fin de obtener un resultado óptimo para todas las partes. Un aspecto
crítico de la orientación a resultados es la productividad (combinación de eficacia y
eficiencia). El director necesita planificar y desplegar eficientemente los recursos, y debe
estar capacitado para enfocarse en los resultados acordados. La mayor parte del trabajo
del director en el proyecto tiene que ver con la definición y gestión de tareas y la resolución
de problemas, y en ese contexto debe escoger repetidamente entre prioridades. La
orientación a resultados significa enfocar la atención del individuo y el equipo en los
objetivos clave.

1.8. LA ESENCIA DEL TRABAJO EN PROYECTOS

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La gestión de proyectos se ha vuelto sinónimo de gestión de cambios. Esto se traduce en que

siempre que se desee implantar cambios, introducir nuevos productos o nuevos procesos de
manera oportuna y eficiente se recurre a emprender proyectos que conduzcan a tales fines.

El trabajo que se desarrolla en las organizaciones está orientado básicamente hacia las
operaciones (y otros procesos de negocio) y hacia los proyectos, de forma muchas veces
concurrente.

Las operaciones y los proyectos comparten muchas características:

• Son realizados por personas.

• Tienen generalmente restricciones de recursos.
• Son planificados, ejecutados y controlados.

Sin embargo, los proyectos difieren de las operaciones en varios aspectos como se resume en la
tabla 1.2:

Tabla 1.2: Contrastes entre los proyectos y las operaciones.

Proyectos Operaciones

• Crean sus propias normas, organización y • Tienen normas, organización y metas

metas. semipermanentes.
• Son catalizadores del cambio. • Están orientados a mantener status quo.
• Generan un producto, servicios o resultado • Generan productos o servicios estándar.
único. • Utilizan equipos homogéneos.
• Utilizan equipos heterogeneous.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

Otras características propias de los proyectos que los diferencian de las operaciones son:

• La ventana de oportunidad para completar un proyecto viene normalmente impuesta por la

demanda del mercado, mientras que las operaciones tienen metas de producción
continuas.
• El personal asignado al proyecto tiene normalmente carácter temporal en contraste con el
asignado a las operaciones.
• El gerente de proyectos requiere destrezas de liderazgo ya que la autoridad que posee
usualmente no es suficiente para gestionar adecuadamente el proyecto.
• Emplea estructuras matriciales más que funcionales, o combinaciones de ambas.

Esta caracterización del trabajo en los proyectos facilita la comprensión de los retos inherentes a
la gestión de proyectos: características únicas, manejo de múltiples expectativas, amplios
requerimientos de colaboración, incertidumbre del entorno, etc.

1.8.1. LOS PROYECTOS EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

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Las organizaciones planifican su estrategia para el logro de su visión. Para nuestro propósito,
diremos que la estrategia organizacional es un plan que describe cómo van a ser usadas las
fortalezas y capacidades de la organización para lograr sus objetivos, aprovechando las
oportunidades, minimizando el impacto de las amenazas, adaptándose a los cambios del entorno,
y enfocándose en las actividades operacionales críticas.

A través de la gerencia de portafolio la organización balancea el uso de los recursos entre las
actividades estratégicas y operacionales con el objeto de maximizar el valor.

La figura 1.8 representa las relaciones entre los procesos estratégicos y operacionales en una
organización.

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Figura 1.8. Ingeniería de la Estrategia y los Proyectos. Fuente: Cristina Cerpa (2006).

La estrategia y los objetivos desplegados en el plan estratégico son implementados a través de los
planes operacionales, que contienen las actividades de carácter continuo propias de la línea de
negocio, o a través de los planes estratégicos orientados a responder a los cambios en el
ambiente y en el contexto del ámbito de acción de la organización.

Tanto en los planes operacionales como en los planes estratégicos se establecen iniciativas para
el logro tanto de los objetivos operacionales como los estratégicos. Estas iniciativas son, por
definición, proyectos o programas de proyectos orientados al logro de los objetivos.

En consecuencia, el conjunto de proyectos y programas priorizados que una organización pretende

acometer en un periodo determinado, constituye el portafolio de proyectos de la organización.

1.8.2. LA INFLUENCIA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LOS

PROYECTOS

Los proyectos nacen habitualmente dentro de organizaciones y empresas existentes, cuyas

estructuras obedecen al enfoque dado por sus promotores o directores en función de los objetivos
y las actividades que pretenden desarrollar.

Para entender las diferencias existentes entre los distintos enfoques organizacionales, es
necesario establecer algunas definiciones de términos propios del tema, ya que es necesario
precisar la forma en que se distribuye la autoridad y se asigna responsabilidad de arriba hacia
abajo en las estructuras organizacionales, y las implicaciones que eso tiene sobre la rendición de
cuentas que se espera en cada nivel de la organización.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

• Autoridad: es el poder concedido a un individuo que confiere el derecho a imponer algún

grado de obediencia.
• Responsabilidad: es la condición que confiere la obligación en quien la recibe de actuar con
o sin guía detallada o especificación concreta.
• Confiabilidad (reliability): se refiere al grado hasta el cual se puede confiar en quien recibe
autoridad y responsabilidad.
• Rendición de cuentas (accountability): en el contexto de un proyecto es el grado en que un
individuo o equipo de individuos es 'responsable' (se le pueden pedir cuentas) y debe
proporcionar evidencia visible de sus acciones.

Las diversas organizaciones, desde la perspectiva de la gestión de proyectos, pueden presentar

estructuras distintas a partir de la relevancia que le otorgan a los proyectos. Podemos, según este
criterio, reconocer organizaciones que no le otorgan mayor relevancia y aportan el mínimo básico
de recursos a los proyectos; y organizaciones en las que los proyectos son el elemento
estructurador y elemental para la asignación de responsabilidades y recursos.

En función de estos criterios, podemos reconocer los siguientes tipos de organizaciones:

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• Funcionales.
• Matriciales:
 Débiles.
 Equilibradas (intermedias).
 Fuertes.
 Combinadas.
• Proyectizadas (orientadas a proyectos).

Organizaciones Funcionales

La organización funcional clásica es aquella en la que se establece una jerarquía en la que cada
empleado tiene un superior claramente definido y la estructura está dividida en especialidades y
funciones.

En un proyecto desarrollado en este tipo de organización, cada unidad funcional trabaja

independientemente en las actividades que le competen dependiendo de su especialidad. La
coordinación y las decisiones que afectan al proyecto son ejercidas en las líneas funcionales
respectivas independientemente o de forma coordinada.

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Figura 1.9. Estructura de una Organización Funcional.

Organizaciones Proyectizadas

Las organizaciones orientadas a proyectos (proyectizadas) se encuentran en el extremo opuesto

de las organizaciones funcionales. Normalmente cuentan con personal dedicado al proyecto a
tiempo completo y la autoridad del gerente del proyecto es muy grande o total en lo que respecta a
las decisiones requeridas durante el desarrollo del proyecto. La mayoría de las empresas
consultoras y constructoras caen en esta categoría, cuya estructura puede verse reflejada en la
figura 1.10.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

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Figura 1.10. Estructura de una Organización Proyectizada.

Organizaciones Matriciales

Estos tipos de organización constituyen situaciones intermedias que van desde el enfoque
funcional puro hasta el enfoque netamente orientado a los proyectos.

Las organizaciones matriciales débiles son muy similares a las funcionales, pero ya se establece
el rol de coordinador o expedidor para el proyecto que integra algunas de las actividades del
proyecto, con poca o ninguna autoridad. Este tipo de estructura se ve reflejado en la figura 1.11.

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Figura 1.11. Organización Matricial Débil.

Las organizaciones matriciales equilibradas reconocen la necesidad de contar con un director,

gerente o gestor del proyecto; pero no se le otorga autoridad plena sobre el proyecto, sino que
depende de alguna línea funcional de la organización, como lo refleja la figura 1.12.

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 Fundamentos de la dirección de proyectos

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Figura 1.12. Organización Matricial Equilibrada.

Las organizaciones matriciales fuertes tienen características similares a las orientadas a

proyectos: cuentan con un gerente/director del proyecto con autoridad considerable y personal
dedicado a tiempo completo. Entre las ventajas de este tipo de organización cabe mencionar que
el personal es asignado por un tiempo a un proyecto, al finalizar este se regresa a su unidad de
origen, a diferencia de la organización proyectizada en la que, de no existir otro proyecto al que
pueda ser asignado, sale de la organización.

Por otra parte, este tipo de organización conserva la experticia dentro de las líneas funcionales,
evitando así la pérdida de conocimiento y de activos de procesos que significaría prescindir de
personal que ha adquirido experiencia valiosa en un proyecto.

No obstante, el personal asignado a un proyecto está sometido a una doble dependencia: del
gerente del proyecto y del gerente funcional, lo cual puede conducir a problemas relacionados con
la administración de personal. Ver figura 1.13.

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Figura 1.13. Organización Matricial Fuerte.

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Resumen

31
 Fundamentos de la dirección de proyectos

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32
 Planificación de proyectos
2
2.1. INTRODUCCIÓN

Diseñar o planificar un proyecto implica un proceso complejo en el cual resulta necesario

considerar una serie de elementos que requieren de un trabajo de articulación y equilibrio de
acuerdo a un estado de situación particular y a unas condiciones previamente establecidas. Es
por eso que decimos que no existen dos proyectos iguales, y que no existen experiencias 100%
replicables.

La lectura de este capítulo llevará a identificar una serie de procesos, elementos y variables
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necesarios de considerar al momento de diseñar un proyecto, pero no se puede decir que

conociendo tales procesos, elementos y variables se sabrá diseñar proyectos, porque la
experiencia es un componente fundamental en el desarrollo de esta destreza.

En el proceso de diseño y planificación del proyecto, el director debe establecer un equilibrio entre
las pretensiones y requisitos de los distintos involucrados, priorizando los deseos de los actores
relevantes para el proyecto, sin dejar de considerar a los partícipes que pudieran llegar a influir
sobre las posibilidades de obtención de éxito en el proyecto; procurando una intervención en
tiempo, forma, calidad y con un uso eficiente y eficaz de los recursos disponibles.

Diseñar una intervención que atienda a estas cuestiones y que además logre plasmarse en un
calendario de actividades posible de realizar, con un presupuesto acorde, con una distribución de
tareas y responsabilidades razonable, y unos acuerdos de compromiso lógicos por parte de los
distintos involucrados en el proyecto, no es tarea sencilla, y requiere de cierta astucia que se
reflejará en las competencias del director de proyectos.

2.2. DISEÑO DE PROYECTOS

Vale hacer una aclaración previa, “formular”, “diseñar” y “planificar”, en términos generales
refiere a lo mismo, a esas instancias iniciales en las que se define qué se quiere lograr o conseguir
y cómo se lo pretende hacer.

Diseñar o planificar o formular un proyecto es volcar en una propuesta todos los componentes y
tareas que tendrá el proyecto, con una correspondencia lógica entre sus elementos (tanto desde
lo cronológico como desde lo relativo a la viabilidad y factibilidad), considerando los requisitos y
limitaciones contextuales, los objetivos que se desean alcanzar, los entregables, así como

33
 Planificación de proyectos

también los diferentes mecanismos de control y de flujos de recursos e información, integrando

los aspectos contextuales y sociales más ventajosos.

Un director de proyectos debe lograr interpretar y equilibrar las demandas y deseos de los
involucrados, considerar los recursos requeridos y los objetivos de la organización, analizando los
riesgos y oportunidades, y logrando un boceto de anteproyecto o un plan de acción traducido en
un diseño de alto nivel de proyecto.

Para asegurar que el anteproyecto sea compatible con las contingencias, es necesario que su
diseño se evalúe y ajuste periódicamente.

El diseño del proyecto, aborda el desarrollo, implementación y mantenimiento de un enfoque que

atiende de la mejor manera los objetivos organizacionales.

Un buen director de proyectos, debe:

• Reconocer y priorizar los criterios de éxito: saber cuáles son los aspectos que confirmarán el
éxito del proyecto.
• Comparar con proyectos previos y documentar las lecciones aprendidas, pues se pueden

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evitar errores de esa manera, así como optimizar acciones.

2.2.1. LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

Los objetivos del proyecto pueden ser estratégicos, tácticos, operativos, técnicos, de
procedimiento, de largo o mediano plazo, organizacionales, personales, etc.

En todo caso, los objetivos del proyecto deben:

• Estar alineados con los objetivos de negocio.

• Ser relevantes.
• Ser medibles en términos de calidad, cantidad, tiempo, coste…
• Ser alcanzables.
• Ser consistentes.

Un objetivo bien definido se caracteriza por ser (SMART: Specific, Measurable, Attainable,
Realistic, Time limited) específico, medible, lograble, realista y limitado en el tiempo.

Los objetivos están orientados a definir qué lograr, no a cómo logarlo.

La identificación de los objetivos del proyecto es un proceso que parte de la definición de la visión
del éxito del proyecto, y que implica la identificación de los objetivos de negocio y el traslado de los
objetivos de negocio a objetivos de proyecto, lo cual conduce a la definición del alcance del
trabajo requerido para satisfacer los objetivos del proyecto.

34
 Figura 2.1. Planificación estratégica del proyecto.

Objetivos de negocio

Los objetivos de negocio están normalmente establecidos desde fuera del equipo del proyecto. A
partir de algún problema u oportunidad del entorno pueden ser establecidos objetivos de negocio
alcanzables a través del desarrollo de algún proyecto.

Las oportunidades para dar inicio a un proyecto pueden derivar de nuevos mercados, nuevas
tecnologías, nuevas facilidades, ampliación de capacidades, etc.
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Para aprovechar esas opor tunidades pueden desarrollarse nuevos productos, nuevos
conocimientos, nuevos procesos, nuevas instalaciones, nuevas infraestructuras, nuevos servicios,
etc. que se materializan a través de proyectos.

Objetivos de proyecto

Entendidos los objetivos de negocio, el siguiente paso consiste en trasladar esos objetivos de
negocio a objetivos del proyecto: objetivos de alcance, de tiempo, de costos, de calidad,
ambientales, de seguridad, de imagen, operacionales, etc. necesarios para dar respuesta a los
objetivos de negocio por los que se emprende el proyecto.

Priorización de objetivos

Considerando que no todos los objetivos tienen la misma relevancia y prioridad, y con el objeto de
poder orientar el uso de los recursos requeridos de forma eficiente, los objetivos deben ser
clasificados y priorizados.

Existen varios modelos de priorización aplicables.

La tabla 2.1 muestra un modelo que compara cada objetivo con todos los demás utilizando una
ponderación preestablecida, lo cual permite priorizar los objetivos.

35
 Planificación de proyectos

Tabla 2.1: Priorización de objetivos.

A B C D E Fila Decimal

A 10 0,2 1 5 16,2 0,28

B 0,1 0,1 0,2 0,2 0,6 0,01

C 5 10 0,2 5 20,2 0,34

D 1 5 5 5 16 0,27

E 0,2 5 0,2 0,2 5,5 0,1

58,6

Mucho más importante 10

Más importante 5
Igualmente importante 1
Menos importante 1/5
Mucho menos importante 1,10

En la tabla 2.1 podemos observar que el objetivo C es el de mayor prioridad, seguido del objetivo

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A.

2.2.2. LAS PARTES INTERESADAS

Las partes interesadas o involucrados en el proyecto, son las personas o grupos que están
implicadas activamente en la realización o éxito de un proyecto, o que están obligados por él. Son
aquellos cuyos intereses están en juego con la ejecución del proyecto y que pueden influir sobre él
y sus entregables.

Las partes interesadas son un factor clave para asegurar el éxito del proyecto, ya que un proyecto
se realiza por y para personas. El motivo más frecuente de fracaso en los proyectos es la
incorrecta gestión e identificación de los requisitos de las partes interesadas.

El director de proyectos, programas y carteras debe reconocer a todas las partes involucradas, sus
deseos, sus roles en el proyecto, cómo el proyecto los impacta, la relevancia de cada uno de ellos,
las compatibilidades e incompatibilidades, y gestionar todo eso en función del cumplimiento de
los objetivos.

Este análisis implica identificar a grupos, personas y organizaciones involucradas o interesadas en

el proyecto e identificar su impacto en las mismas. El análisis debe realizarse desde la fase de
concepción del proyecto a fin de considerarlos en todo el proceso. Es así que desde esta fase los
responsables del proyecto deberán trabajar en la identificación de éstos involucrados, muchos
son parte del equipo, otros no lo son pero están vinculados al proyecto de alguna u forma y otros
son totalmente ajenos a la organización y al sistema pero igualmente se encuentran involucrados.

36
 Figura 2.2. Relación entre interesados y el proyecto.
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El proceso de gestión de los involucrados, parte de:

• identificación de los involucrados asociados a nuestro proyecto,

• recolección de toda la información asociada a sus expectativas y necesidades,
• orden de la información en relación a la importancia para el proyecto,
• utilización de esta información para su apropiada gestión a través de los procesos de
riesgos y comunicación del proyecto.

Figura 2.3. Proceso de Manejo de Partes interesadas. Fuente: Reyes & Martínez Almela (2013).

Las partes involucradas influyen de alguna forma u otra en el proyecto, es necesario que todos los
involucrados sean analizados y descritos en función de su rol en el sistema, todos son pertinentes
de algún modo. A través del análisis detallado de ellos se podrá determinar el grado de relevancia

37
 Planificación de proyectos

que cada uno puede llegar a tener y cómo puede afectar en el diseño del proyecto y sus sucesivas
etapas.

Los involucrados definirán, a través de sus deseos, las características del sistema solución. El
proyecto se ocupará de generar los mecanismos que proporcionen una unidad operativa capaz de
brindar los beneficios previstos.

Son los usuarios quienes finalmente valorarán el servicio bajo diversos aspectos. Esta valoración
debe contemplar los criterios de eficacia, idoneidad, rentabilidad, seguridad, oportunidad,
necesidad de la prestación y recepción del servicio, cada uno de éstos en los aspectos generales,
particulares y propios de los campos: cultural, legal, económico, ético, estético, ecológico, etc.

El fin de todo esto es entonces que los involucrados validen los objetivos y de esta forma lograr el
compromiso con los entregables del proyecto. Lograrlo implica el apoyo a la gestión del proyecto,
ya que comprenden los objetivos del proyecto, las limitaciones que contienen y los recursos que
necesitara para lograr el entregable.

Para esta validación se pueden recorrer dos caminos:

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• Desarrollarlo conjuntamente, involucrando a los interesados, clientes, organización y
patrocinador.
• Validarlo de forma independiente a partir de las prestaciones a cada una de las partes.

2.2.3. PODER E INTERÉS

El análisis de los involucrados, implica un estudio del “poder e interés” que cada partícipe tiene
sobre el proyecto, haciendo referencia a cómo el individuo reconoce y entiende los intereses
informales, personales y de grupo, así como la política y el uso de poder resultantes.

El director de proyectos debe estar capacitado para utilizar técnicas de gestión del poder e interés,
con el fin de lograr la satisfacción de las partes interesadas.

Entendemos “poder” como la habilidad de modificar el comportamiento de otros, parte de esta

influencia proviene del poder informal, que es el que no está concretado en funciones, estructuras
o procesos formales. Las partes interesadas tratarán de usar su influencia para ajustar los
procesos y los resultados del proyecto a sus intereses. Comprender y ser capaz de influenciar y
usar estos intereses personales informales, es esencial para asegurar el éxito del proyecto.

El interés es la atracción hacia un tema específico o un resultado deseado, las personas

frecuentemente tratan de llevar a cabo sus intereses ejerciendo su influencia.

Hay actores que poseen mucho poder de decisión sobre un aspecto, pero poco interés, hay
actores con mucho interés pero con poca influencia y poder de decisión, y hay otros que poseen
ambas condiciones. Es muy importante saber valorar su poder e interés y priorizarlos, con la visión
enfocada en el éxito del proyecto.

38
 Un buen director debe evaluar las ambiciones y los intereses personales de otros y su potencial
impacto en el proyecto, la influencia informal de individuos y grupos y su impacto potencial en el
proyecto, y emplear las personalidades y estilo de trabajo de otros en beneficio del proyecto.

En síntesis, la variable poder es la habilidad que tienen el involucrado para influenciar a otros y el
interés es cuánto le concierne al involucrado el proyecto, es decir, cuánto se ve afectado.

El modo más extendido para establecer prioridades es el análisis cualitativo, siendo la técnica
más común la valorización por interés en el proyecto considerando por ejemplo una escala de 1
(extremo bajo) a 5 (extremo alto).

Tabla 2.2: Poder e Interés de las Partes involucradas.

Código Parte involucrada Poder Interés

A Dueño / Accionistas 3 4

B Autoridades de Gobierno 3 1

Gerentes Funcionales 4 1
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D Organizaciones Financieras 2 3

E Clientes 4 3

F Proveedores 2 2

G Público en general 3 5

En el cuadro se puede apreciar un ejemplo donde se ingresan los involucrados y luego se le

asignan valores relativos de poder e interés de acuerdo a los criterios que definió previamente el
equipo de proyecto. La figura 2.4 es la representación gráfica de la tabla anterior.

Figura 2.4. Representación gráfica del Análisis Cualitativo (Poder Interés).

39
 Planificación de proyectos

Lograda esta identificación es posible establecer el curso de acción. Por ejemplo, con la matriz
anterior podríamos establecer el siguiente criterio: Alta Prioridad son involucrados sobre los que
debemos estar pendientes, Mediana Prioridad son involucrados a prestar atención, Baja Prioridad
son involucrados que sólo debemos observar durante la ejecución del proyecto.

2.2.4. LOS REQUISITOS EN EL PROYECTO

La gestión de los requisitos consiste en la identificación de las necesidades y expectativas de cada

una de las partes involucradas, y la definición de los acuerdos de satisfacción de cada una de
esas expectativas. En la actividad privada, fundamentalmente de los clientes y usuarios.

Todos los proyectos nacen de la voluntad de conseguir algo, la organización establece ciertos
parámetros de calidad, plazos y demás especificaciones. Asimismo, las diferentes partes
interesadas en el proyecto tienen sus propios deseos respecto del mismo, y la capacidad de
compatibilizar todos esos requisitos y objetivos es una competencia clave que debe tener el
director del proyecto.

El director del proyecto debe estar capacitado para establecer un equilibrio entre lo que quieren

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conseguir las partes interesadas y lo que el proyecto/programa/cartera va a llevar a cabo,
comprendiendo las posibilidades de materialización de cada deseo, las coincidencias, los
opuestos, la relevancia de cada actor, y en base a eso poder hacer una priorización. No todos los
requisitos y no todos los involucrados tienen el mismo peso, y eso debe ser tenido en cuenta al
articular una compatibilización.

Un proyecto en el que no se definieron correctamente los requisitos de los involucrados y no se

alcanzaron niveles aceptables de satisfacción para todos, es un proyecto con muy altas
probabilidades de fracaso.

Para identificar los requisitos, el director debe definir qué se necesita para contestar las preguntas
“por qué”, “cómo”, “qué”, “cuándo”, “quién”, “dónde” y “para quién”. Esta definición debe
transformarse en salidas y entregables.

Este es un proceso reiterativo, y es probable que durante el desarrollo del proyecto ocurran
cambios en las posiciones de las partes interesadas, en las salidas y en los resultados, los cuales
requerirán de actualizaciones periódicas.

2.3. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES: LA ESTRUCTURA DE

DESGLOSE DEL TRABAJO

Completada la declaración del alcance, se debe desarrollar una lista de todas las tareas
requeridas por el proyecto, la cual será utilizada para determinar los recursos (tiempo, habilidades
y costos). Esto es la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).

40
 En esta técnica se utiliza una escala jerárquica, para su confección, deben reconocerse los
principales componentes que tendrá el proyecto, y por cada uno de estos, las actividades que
deberán realizarse para conseguir los resultados esperados. Es posible que para cada una de las
actividades, puedan definirse tareas a realizar, que tendrán, por lógica, un nivel de especificidad
mayor. A su vez, por cada tarea, se pueden reconocer sub tareas, cuando se requiere mayor grado
de precisión.

La EDT tiene forma de árbol invertido (acostado), organizada por componentes (u objetivos),
donde se visualiza todo el proyecto y se reconocen las partes que lo conforman.

A posterior, podrá utilizarse el listado de tareas requeridas por el proyecto, para determinar los
recursos (tiempo, habilidades, costos) necesarios para realizar el proyecto.

Según el tipo de proyecto y su complejidad, podrá ser útil la confección de Paquetes de Trabajo,
que son conjuntos de actividades y tareas que se agrupan por algún criterio en particular, como
puede ser:

• Tienen un mismo responsable.

• Comparten una serie de recursos (máquinas, insumos, o se realizan en un mismo sitio).
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• Las hacen un mismo grupo de personas.

La EDT es una herramienta fundamental en la gestión de proyectos, y su confección es una de las

actividades primordiales de la planificación de proyectos. A continuación en la tabla 2.3 se
muestra un ejemplo de EDT.

Tabla 2.3: Estructura de división del trabajo.

Proyecto

Sub Tarea 1
Tarea 1
Actividad 1 Sub Tarea 2

Tarea 2
Componente 1
Tarea 1

Actividad 2 Tarea 2

Tarea 3

Tarea 1
Actividad 1
Tarea 2

Sub Tarea 1
Componente 2 Tarea 1
Actividad 2 Sub Tarea 2

Tarea 2

Actividad 3

41
 Planificación de proyectos

Proyecto

Actividad 1 Tarea 1

Tarea 1
Componente 3
Actividad 2 Sub Tarea 1
Tarea 2
Sub Tarea 2

El director de proyectos debe combinar de la mejor manera la estructura de personal del proyecto,
lo que llamamos como la OBS (Organization Breakdown Structure) que en castellano sería la
Estructura de Descomposición Organizacional, también conocida como ORGANIGRAMA, con la
Estructura de División del Trabajo, (EDT o WBS Work Breakdown Structure).

La primera nos organiza el nivel de responsabilidades y las relaciones de dependencia, y la

segunda, propone una división jerárquica y de múltiples niveles del trabajo a realizar. El objetivo
de la EDT, es dividir un proyecto en piezas manejables, que nos permitan una estimación
aproximada de costos, plazos y recursos. La EDT nos permite además visualizar de forma más
clara el alcance del proyecto, en términos de entregables.

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Una combinación de ambas estructuras en una matriz, nos ayuda a visualizar cómo quedan
distribuidos los paquetes de trabajo y las actividades, para cada equipo de trabajo o cada
integrante del equipo del proyecto.

El objetivo es que cada paquete de trabajo tenga un responsable claramente identificable, y que
cada miembro del equipo sepa qué actividades le conciernen.

2.4. PLANIFICAR LOS TIEMPOS EN EL PROYECTO

Un buen director de proyecto debe planificar y organizar los tiempos de un proyecto y de sus
diferentes fases, componentes y actividades, así como también controlar el cronograma. El tiempo
en un proyecto incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de un proyecto
en el tiempo, con el fin de optimizar su ejecución. El Director debe poder definir, secuenciar,
optimizar, supervisar y controlar todos los componentes que son necesarios para obtener los
resultados acordados. Esto es de vital importancia, ya que el cumplimiento de los plazos
estipulados es uno de los factores importantes de éxito.

La gestión del tiempo de un proyecto debe verse reflejada en un cronograma, en donde se

determine en qué momento debe realizarse cada actividad, para optimizar la ejecución del
proyecto, programa o cartera, y para asegurar en la secuencia el correcto orden temporal en la
producción de los entregables, ya que en muchas ocasiones el comienzo de una fase depende de
los entregables de una fase anterior.

Las actividades deben analizarse y secuenciarse, sus duraciones deben estimarse y visualizarse
en el cronograma, y a cada una se le deben asignar personas y equipos. Este elemento de
competencia también supone supervisar las variaciones y desviaciones del cronograma. Cuando

42
 hay incertidumbre acerca del intervalo de tiempo para cumplir una fase o actividad, debe
introducirse en el cronograma un amortiguador de tiempo o una holgura.

Un director de proyectos debe definir las actividades necesarias para el proyecto, estimar la
duración y recursos necesarios de cada fase y actividad, secuenciar las actividades y plasmarlas
en un cronograma, y realizar un seguimiento de los tiempos del proyecto, que permita realizar
acciones correctoras antes desviaciones (pueden utilizarse para ello métodos como el análisis del
valor ganado).

2.5. DEFINICIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

Los entregables son los resultados de nuestra operación proyecto, pueden ser un producto o
servicio, o un resultado que debe ser producido para completar un proceso, una fase o un
proyecto.

La característica principal es que deben ser activos tangibles o intangibles, y a la vez

comprobables. Un proyecto crea entregables únicos, tales como:
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• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

terminado o un componente.
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que
respaldan la producción o la distribución.
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de
investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no
una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.

Los entregables se pueden representar a través de planos, esquemas, modelos, prototipos,

descripciones, sistemas y productos de distinta clase. El entregable no es sólo el producto o el
servicio, son también los cambios en la organización, la capacitación del personal para que
desarrollen las operaciones de forma apropiada. Es posible clasificar a los entregables según su
prioridad, y establecer incluso cuáles son de cumplimiento obligatorio y cuáles son prescindibles,
en el caso de que hubiera limitaciones de calendario o de costo.

2.6. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL

PROYECTO

Este proceso consiste en definir la forma de estimar, gestionar y utilizar los recursos tanto físicos
como de equipo humano.

La figura 2.5 ente muestra las entradas, herramientas y técnicas y las salidas de este proceso.

43
 Planificación de proyectos

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Figura 2.5. Planificar la gestión de recursos. Fuente PMBOK 6ta. Ed.

Dentro de los recursos se incluyen el personal miembro del equipo, suministros, materiales,
equipos, instalaciones y servicios. Estos pueden provenir desde dentro de la organización
(recursos internos disponibles) o de fuera de la organización (obtenidos a través de un proceso de
adquisición o contratación).

Los equipos técnicos, materiales, instalaciones, servicios y demás componentes físicos requeridos
por el proyecto, dependen básicamente de la naturaleza del proyecto y del producto del proyecto y
son normalmente definidos y estimados dentro del paquete de diseño del proyecto o asociados a
las actividades del proyecto; y su incorporación al proyecto se logra a través de los procesos de
adquisición.

Los recursos humanos que participan en el proyecto constituyen el equipo del proyecto y deben
ser estimados de acuerdo con el cronograma para su oportuna incorporación y desincorporación
en el proyecto.

Para la planificación de recursos humanos existen varios formatos que ayudan a documentar los
roles y responsabilidades de los miembros del equipo. Entre ellos, destacan las estructuras
jerárquicas (ver figura 2.6) y los formatos matriciales (ver tabla 2.4 y tabla 2.5).

44
 Figura 2.6. Organigrama jerárquico.
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Tabla 2.4: Matriz de responsabilidades ERCI.

Integrante 1

Integrante 2

Integrante 3

Integrante 4

Integrante 5

Integrante 6

Integrante 7

Integrante 8
Actividad

Actividad 1 R E E E I C

Actividad 2 R E I C

Actividad 3 R E

Actividad 4 R E E E E I C

Actividad 5 R E

Actividad 6 R

Actividad 7 R E E E

Actividad 8 R E E E C

Actividad 9 R E I

Actividad 10 R E E I C

45
 Planificación de proyectos

Tabla 2.5: Matriz de responsabilidades ERCI asociada al cronograma.

Integrante 1

Integrante 2

Integrante 3

Integrante 4

Integrante 5

Integrante 6

Integrante 7

Integrante 8
Actividad

8
Actividad 1 R E E E I C
Actividad 2 R E I C
Actividad 3 R E
Actividad 4 R E E E E I C
Actividad 5 R E
Actividad 6 R E E I
Actividad 7 R E E E
Actividad 8 R E E E C
Actividad 9 R E I
Actividad 10 R E E I C

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La planificación de los recursos conduce al desarrollo de dos componentes del plan de proyecto:

• Plan para la gestión/dirección del equipo humano.

• Plan para la gestión de los recursos físicos.

En ambos planes se deben establecer:

• La forma en que identificarán y cuantificarán los recursos.

• La forma cómo se van a adquirir los recursos.
• Los roles, autoridad, competencia y responsabilidades de los participantes en la gestión de
los recursos.
• Cómo se van a incorporar, gestionar, capacitar, desarrollar y desincorporar los recursos
humanos.

Las salidas del proceso de planificar los recursos proporcionan la guía para:

• Identificar y cuantificar los recursos requeridos.

• Adquirir los recursos identificados.
• Asignar los roles y responsabilidades del personal, incluyendo el rol o función a desempeñar,
la autoridad otorgada, la responsabilidad asignada y las competencias requeridas.
• Desarrollar el organigrama del proyecto del nivel de detalle adecuado.
• Gestionar los recursos del equipo en cuanto a cómo y cuándo adquirir, gestionar y liberar los
recursos.
• Establecer las estrategias de capacitación necesarias.

46
 • Establecer los métodos para el desarrollo del equipo.
• Establecer los tipos y las oportunidades de reconocimiento y recompensas al personal.
• Establecer la forma de administrar los recursos físicos en cuanto a la disponibilidad e
inventario.

2.6.1. ELEMENTOS CLAVE DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los elementos clave del plan de recursos humanos apuntan al claro establecimiento de la
autoridad, responsabilidad, confiabilidad y rendicición de cuentas de las personas participantes
en el equipo del proyecto. Dentro del ámbito de las gestión de proyectos, estos conceptos se
refiren a:

• Autoridad: Derecho conferido a alguien que le permite imponer un cierto grado de

obediencia.
• Responsabilidad: Confiere a quien la recibe la obligación de actuar, con o sin una guía
detallada o especificación concreta.
• Confiabilidad (reliability): Es el grado hasta el cual se puede confiar en quien recibe
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autoridad y/o responsabilidad.

• Rendición de cuentas (accountability): Es el grado en que una persona o equipo de
personas es responsable (se le pueden pedir cuentas) y debe proporcionar evidencia visible
de sus acciones.

La figura 2.7 gráfica las relaciones de estos elementos dentro del ámbito de un proyecto.

Figura 2.7. Relaciones de autoridad, responsabilidad, confiabilidad y rendición de cuentas.

47
 Planificación de proyectos

2.7. FINANZAS DEL PROYECTO

Las finanzas se han conocido como “el arte y la ciencia de administrar el dinero” y utiliza a la
economía como base teórica, se apoya en la contabilidad financiera para obtener datos y en la
matemática financiera para los cálculos y las cuentas. Definida la palabra finanzas como el arte
de administrar el dinero, la administración financiera se refiere a las tareas del administrador
financiero, el cual tiene como función la planificación necesaria de los fondos para el
funcionamiento de un negocio.

Las áreas básicas de las finanzas son tres:

• La gerencia financiera (empleo eficiente de los recursos financieros).

• Los mercados financieros (conversión de recursos financieros en recursos económicos, o lo
que es lo mismo, conversión de ahorros en inversión).
• La inversión financiera (adquisición y asignación eficiente de los recursos financieros).

Las finanzas en un proyecto, programa o cartera incluyen todas las actividades requeridas para
estimar, planificar, ganar, gastar y controlar los recursos financieros. Esto incluye tanto:

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• Gestión de costes (flujo de salidas normalmente relacionado con un presupuesto).
• Financiación (flujo entrante externo a la organización).

El director debe estar capacitado para asegurar que el proyecto, programa o cartera esté provisto
de suficientes recursos en todo momento, que pueden alcanzarse las metas financieras y que se
supervisa el estatus financiero. Es muy importante la comprensión de los componentes
contextuales del proyecto, la comprensión de los objetivos de negocio de la organización y de las
estructuras de las cuales provienen los recursos para el proyecto.

El individuo debe hacer una estimación de los costes necesarios, definir el presupuesto, y llevar a
cabo acciones relativas a la forma en que el proyecto, programa o cartera se financia o recibe
fondos. Comprendiendo qué financiación se ha contratado y qué financiación se ha previsto, se
pueden utilizar los indicadores de desempeño para hacer predicciones.

Durante el desarrollo de las actividades del proyecto pueden discriminarse:

• Costos directos (horas de trabajo, materiales, inversiones, costos de operación, costos de

viaje, costos de formación).
• Costos indirectos (gastos gerenciales o licencias, o incluso costes de oportunidad).

Un buen director debe estimar todos los costos directos e indirectos del proyecto, establecer un
presupuesto, cerciorarse de la disponibilidad de recursos financieros en el momento oportuno
para asegurarse de que los costes están cubiertos (siguiendo los procesos organizacionales),
establecer y mantener un sistema de gestión financiera y de informes para el proyecto, y
monitorear las finanzas del proyecto para identificar y corregir desviaciones.

48
 2.7.1. DISEÑO DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto es el plan financiero que se estima para el desarrollo de un proyecto. Incluye los
gastos en los que se incurre en un período de tiempo determinado, como también los ingresos que
se generarán. El presupuesto constituye la imagen financiera del proyecto. Un presupuesto bien
estructurado puede contribuir en gran medida a la comprensión del proyecto por parte del
patrocinador.

El presupuesto o formulación presupuestaria, es un proceso que determina los rubros que deben
ser asignados para que se desarrolle el proyecto. Es decir el presupuesto de un proyecto debe
estar diseñado para que cubra las diferentes etapas de desarrollo.

En las etapas del ciclo de vida del proyecto, se podrán definir presupuestos que se incrementan
por el grado de certidumbre que alcanzara cada vez el proyecto, hasta que se tome la decisión de
realizarlo y este muestre viabilidad económica.
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Figura 2.8. Disminución de la incertidumbre a mayor profundización de los estudios.

Fuente: Miranda José, M.M. Editores, Pág. 15.

El proceso presupuestario tiene un esquema procedimental, donde se realizan los pronósticos

económicos, objetivos de ventas y utilidades con sus respectivos cronogramas de acción, y tiene
dos formas de hacerse, bien sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

2.7.2. PROGRAMACIÓN DE LAS INVERSIONES

Para programar las inversiones del proyecto es importante previamente haber determinado las
necesidades de los recursos que serán necesarios para desarrollar las actividades. Dependiendo
del tipo de proyecto que se desee realizar, las inversiones variarán dependiendo del fin que se
desea conseguir. Para la elaboración del presupuesto de inversiones se hace necesario
desarrollar estudios previos, como el estudio de mercados, el estudio técnico, el estudio

49
 Planificación de proyectos

administrativo, el estudio ambiental, el estudio legal u otros que se requieran. Los estudios arrojan
información precisa para que se pueda estructurar el programa de inversiones.

La programación de las inversiones puede pasar por cuatro fases esenciales, como son el diseño,
la construcción, la puesta en marcha y la ejecución u operación del proyecto.

En proyectos de tipo productivos, el horizonte tiene tres etapas perfectamente delineadas: en

primer lugar la etapa de diseño, Instalación, construcción o ejecución y puesta en marcha en la
cual se hacen la mayor parte de las inversiones; la etapa de operación o de funcionamiento en la
cual se producen los costos y se generan los ingresos propios de la venta de la producción o de la
prestación del servicio; y la tercera etapa en la cual se supone que el proyecto termina su actividad
regular al no alcanzar a generar los beneficios de orden financiero, económico o social y se
procede a su liquidación.

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Figura 2.9. Horizonte del proyecto.

La construcción del flujo de caja que define el horizonte del proyecto, dependerá de los eventos
previstos, en la fase de diseño, construcción y puesta en marcha, donde se precisa dimensionar
las necesidades de inversiones tanto fijas, como diferidas y desde luego, capital de trabajo, que
suponen salida de dinero (flechas hacia abajo). Durante la etapa de operación o funcionamiento,
se logra el objetivo social del proyecto mediante la producción de bienes o la prestación de
servicios, se generan entonces los costos derivados del pago a los factores utilizados y al mismo
tiempo aparecen ingresos provenientes de la venta de los productos o servicios (flechas hacia
abajo y flechas hacia arriba). Por último, cuando el proyecto deja de cumplir con los objetivos
financieros, económicos o sociales, se precisa su liquidación (desinversión), que supone la venta
de los activos que tienen algún valor comercial y se generan algunos ingresos (flechas hacia
arriba).

50
 Tal como se presenta en la figura, gran parte de las inversiones se hacen antes de la puesta en
marcha del proyecto, sin embargo, algunas inversiones se pueden realizar en el período de puesta
en marcha e inclusive durante el funcionamiento, ya sea porque es preciso renovar algún activo
desgastado o porque se hace necesario incrementar la producción ante expectativas en el
crecimiento de la demanda. Las inversiones que se hacen principalmente en el período de
instalación se pueden clasificar en tres grupos: las inversiones fijas, las inversiones diferidas y el
capital de trabajo (Ver tabla 2.6):

Tabla 2.6: Inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo.

Las inversiones fijas son aquellas que se realizan en bienes tangibles, se utilizan
para garantizar la operación del proyecto, no son objeto de comercialización por
parte de la empresa y se adquieren para utilizarse durante su vida útil; son entre
otras: los terrenos para la construcción de instalaciones, o explotaciones agrícolas,
o ganaderas o mineras; las construcciones civiles como edificios industriales o
administrativos; las vías de acceso internas, bodegas, parqueaderos, cerramientos,
Inversiones maquinaria, equipo y herramientas; vehículos; muebles, etc.
Fijas Con excepción de los terrenos, los otros activos fijos comprometidos en el proceso
de producción van perdiendo valor a consecuencia de su uso y también por efecto
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de la obsolescencia, debido al desarrollo tecnológico. Costo que se refleja en la

depreciación, por lo que estos se denominan activos fijos depreciables.
Un tratamiento similar al de los activos depreciables reciben los llamados activos
agotables, que son recursos naturales como minas, bosques, reservas petroleras,
etc. que se consumen a través del tiempo por efecto de su explotación.

Las inversiones diferidas son aquellas que se realizan sobre la compra de servicios
o derechos que son necesarios para la puesta en marcha del proyecto; tales como:
los estudios técnicos, económicos y jurídicos; los gastos de organización; los
gastos de montaje, ensayos y puesta en marcha; el pago por el uso de marcas y
patentes; los gastos por capacitación y entrenamiento de personal. Cuando existe
Inversiones
cierta incertidumbre en la estimación de estos montos es aconsejable incluir una
diferidas
partida para imprevistos por un porcentaje entre el 5% y el 10% del total de los
diferidos. Las normas tributarias permiten amortizar los activos diferidos en los 5
primeros años de funcionamiento del proyecto; en consecuencia, aparece como un
costo que no constituye desembolso y por consiguiente tiene efectos tributarios
similares a los anotados anteriormente para las depreciaciones.

51
 Planificación de proyectos

La inversión en capital de trabajo corresponde al conjunto de recursos necesarios,

en forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un
ciclo productivo, esto es, el proceso que se inicia con el primer desembolso para
cancelar los insumos de la operación y finaliza cuando los insumos transformados
en productos terminados son vendidos y el monto de la venta recaudada está
disponible para cancelar la compra de nuevos insumos. El capital de trabajo, es
entonces, la parte de la inversión orientada a financiar los desfases o anacronismos
Capital de entre el momento en que se producen los egresos correspondientes a la
trabajo adquisición de insumos y los ingresos generados por la venta de bienes o servicios,
que constituyen la razón de ser del proyecto. Lo mismo que el tendero, el
ensamblador de vehículos, el intermediario financiero y todo aquel que ejerza
funciones comerciales o preste un servicio, una clínica por ejemplo, tendrá que
disponer de unos recursos permanentes (inversión a largo plazo), destinados a
compensar el costo que supone el ingreso de dinero en una fecha futura por la
venta de mercancías y el egreso determinado por la compra de insumos para la
producción de la misma en la fecha presente.

Fuente: Miranda Juan J (2012). Gestión de proyectos.

Todo lo expuesto, daría lugar a la conformación del presupuesto de inversiones, que no es otra

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cosa que las erogaciones proyectadas en costos de los recursos tangibles e intangibles
desarrolladas en la etapa de diseño, construcción, puesta en marcha y funcionamiento del
proyecto.

Un programa de inversiones con sus costos, establecerá el flujo de inversión del proyecto. Queda
claro que en la mayoría de los casos las inversiones en capital de trabajo se hacen una sola vez,
antes de comenzar el funcionamiento del proyecto, y que se recuperan en el período de
liquidación. Las necesidades de inversión en capital de trabajo se suelen incrementar en la
medida del incremento de la producción y las ventas, sin embargo para simplificar nuestra
exposición lo tomamos como un único valor al final del primer período, pero si alguien desea
refinar sus estimaciones sería muy sencillo adicionar un valor marginal en cada período a partir
del primero, equivalente al incremento de la producción.

2.7.3. BALANCE DE FUNCIONAMIENTO DEL PROYECTO

El período de funcionamiento u operación inicia con la fase de ejecución del proyecto, es decir
cuando el proyecto comienza la prestación del servicio o la comercialización del bien que se
produce. En el balance de funcionamiento del proyecto se definen los ingresos y los costos
generados por la operación del proyecto. Se pueden identificar cuatro clases de costos: en primer
lugar los costos ligados directamente a la producción del bien o a la prestación del servicio, que
son los costos de fabricación o de operación según sea el caso; en segundo lugar los costos
administrativos propios de la organización de la empresa; por otro lado los costos causados por
efecto del impulso de las ventas; y finalmente los costos financieros generados por el uso del
capital ajeno.

52
 El balance de funcionamiento, representa los costos directos e indirectos causados por la
operacionalización del proyecto, definiendo que los costos son aquellas erogaciones que están
directa o indirectamente relacionadas con el producto o servicio, mientras que los gastos no están
relacionados directamente con el producto pero son necesarios para la ejecución del proyecto, y
entre ellos encontramos los gastos administrativos, los gastos de ventas, los gastos financieros,
gastos logísticos y de distribución.
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53
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Planificación de proyectos
 © TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Resumen

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56
© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS
Planificación de proyectos
 Ejecución del proyecto
3
3.1. INTRODUCCIÓN

Antes de introducirnos en este capítulo, es necesario recordar que la ejecución del proyecto refiere
a la fase en la que se materializa lo que se diseñó, formuló o planificó en la fase antecesora, lo
cual requiere de un trabajo que a veces se define como de dirección, de gestión o de
administración, refiriendo siempre a lo mismo, a lo que los norteamericanos resumen en el
concepto de Management.

No existe una palabra que pueda traducir de forma cabal el significado del concepto
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“management”. En ocasiones se utiliza administración, gestión o dirección, pero lo cierto es que

los directores de proyectos realizan estas tres actividades de manera simultánea:

• Administran recursos.
• Gestionan procesos.
• Dirigen personas.

El concepto de Project Management, implica el desarrollo de las tres labores mencionadas, y

ninguna por sí sola podría bastar para definir sus funciones en forma completa.

Entonces, decimos que la gestión, dirección o administración de proyectos es percibida

actualmente como la forma más eficiente para lograr objetivos estratégicos y para introducir los
cambios necesarios en las organizaciones y empresas.

Consiste en un conjunto de procesos que conducen a la optimización en el uso de los recursos

humanos y materiales para el logro de los objetivos del proyecto.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) (PMI 2008) define
la Gestión de Proyectos como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo.

La International Project Management Association (IPMA 1999), define la Gestión de Proyectos

como la planificación, organización, monitoreo y control de todos los aspectos del proyecto y la
motivación de todos los involucrados para el logro de los objetivos, con seguridad y dentro de los
criterios acordados de tiempo, costo y desempeño.

57
 Ejecución del proyecto

Este capítulo aporta herramientas, métodos, conceptos e instrumentos útiles para que las y los
directores de proyectos puedan administrar los recursos, gestionar los procesos y dirigir a sus
equipos dentro del ámbito de los proyectos.

3.2. EL PLAN DEL PROYECTO

Sobre la base del diseño del proyecto, todos sus elementos confluyen en un plan equilibrado, cuya
ejecución debe ser controlada.

El plan del proyecto no es una estructura estática, sino que debe estar siempre en concordancia
con el contexto que, de la misma manera, no es estático. El plan de un proyecto debe actualizarse
regularmente, en función de los cambios que se suceden dentro del proyecto, programa, cartera o
en su contexto. Mantener el equilibrio, la consistencia y el desempeño es crucial para lograr los
resultados acordados, si las condiciones cambian y el plan del proyecto permanece estático, se
corre el riesgo de llegar a resultados no apropiados.

Para un director, tener la competencia de planificación y control significa poder tomar toda la

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información, prepararla y tomar decisiones, el proceso básico es:

• Planificar.
• Ejecutar.
• Supervisar.
• Ajustar el plan o la ejecución.

Una vez que se ha establecido el proyecto, programa o cartera, deben estar instaurados todos los
procesos de seguimiento, que recogen información regularmente en relación con el progreso, las
finanzas y la utilización de recursos en comparación con la base de referencia. También es
importante evaluar el esfuerzo de dirección que se realizó.

Cuando se dirigen programas, el foco está en integrar, equilibrar, marcar el ritmo, sincronizar, crear
sinergias y enfocarse en lograr lo esperado. Desde el punto de vista de la dirección de carteras, el
foco está en planificar y supervisar. La dirección de programas y carteras es, sobre todo, una
conducción indirecta, porque todos los componentes tienen su propio alcance, mandato y
gobernanza.

Un buen director de proyectos debe desarrollar acuerdos sobre el plan de dirección, al inicio del
proyecto. Es habitual que durante el lanzamiento exista incertidumbre, información incompleta, y
las expectativas de las partes involucradas sean poco realistas. Un taller de puesta en marcha
bien preparado y dirigido, validado y acordado mejorará las probabilidades de éxito.

El director debe dirigir las transiciones entre las fases del proyecto (cerrando formalmente cada
fase), controlar el desempeño respecto de lo planificado y tomar medidas correctivas, realizar
informes acerca del estatus del trabajo en el proyecto (si el equipo tiene mucha experiencia,
puede ser suficiente informar por excepción).

58
 Es muy importante evaluar los cambios y lograr acuerdos para implementarlos en el proyecto,
teniendo en cuenta los deseos de los involucrados y asegurando su aceptación. Cualquier parte
puede solicitar cambios (los cuales deben gestionarse como cambios propuestos y cambios
aprobados, y comunicarse apropiadamente a todas las partes interesadas) pero es el director
quien deberá evaluar si son pertinentes y gestionarlos.

Luego de completado el proyecto o una fase, se debe llevar a cabo un proceso de cierre, tras la
entrega de los resultados. En el cierre de una fase deberían revisarse las propuestas para la
siguiente fase o fases del proyecto, evaluar los resultados y la experiencia adquirida, y documentar
las lecciones aprendidas de modo que puedan utilizarse para futuros proyectos.

Un buen director de proyecto, debe estar capacitado para definir, secuenciar, optimizar, supervisar
y controlar todos los componentes y actividades que son necesarios para obtener los resultados
acordados. La gestión del tiempo de un proyecto debe verse reflejada en su cronograma, y la
supervisión de las variaciones y desviaciones del cronograma merecen la utilización de métodos y
herramientas que se presentan en los siguientes apartados.

3.3. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

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Los procesos involucrados en la planificación de la gestión del cronograma, según el enfoque del
PMBOK 5ta. Ed. son:

 Definir las actividades

Consiste en identificar y documentar las acciones concretas que deben ser llevadas a cabo
para producir los entregables del proyecto.
 Secuenciar las actividades
Mediante este proceso se identifican y documentan las relaciones entre las actividades del
proyecto; definiendo la secuencia lógica, dentro de las restricciones existentes, en la que
deberán ser llevadas a cabo para lograr la mayor eficiencia. Para ello se utilizan métodos
de secuenciación como los diagramas de flechas y los de precedencias.

La figura 3.1 y la figura 3.2 son ejemplos de ambos métodos de secuenciación de actividades.

59
 Ejecución del proyecto

Figura 3.1. Método de secuenciación en flechas.

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Figura 3.2. Ejemplo de secuenciación por precendencias. Fuente: PMBOK

60
  Estimar los recursos para las actividades
Este proceso consiste en estimar los tipos y cantidades de materiales, equipos, recursos
humanos y otros insumos necesarios para llevar a cabo cada una de las actividades.
 Estimar las duraciones de las actividades
Mediante este proceso se estima el número de periodos de trabajo necesarios para
completar cada actividad, tomado en cuenta los recursos estimados en el proceso anterior.
 Desarrollar el cronograma
Este proceso consiste en el análisis de las secuencias de actividades, las duraciones, los
requerimientos de recursos y las restricciones con el objeto de construir un modelo de
cronograma para el proyecto.
Las herramientas de programación procesan las entradas sumistradas y generan un
modelo de cronograma con las fechas planificadas para concluir cada actividad.

El cronograma aprobado será utilizado para comparar los avances obtenidos durante el desarrollo
del proyecto y para determinar si se requieren acciones preventivas o correctivas para cumplir los
objetivos del proyecto. Este modelo de cronograma constituye la linea base de desempeño con
respecto al tiempo.
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La figura 3.3 resume diferentes tipos de cronogramas gráficos.

61
 Ejecución del proyecto

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Figura 3.3. Ejemplos de cronogramas. PMBOK.

62
 3.3.1. METODOLOGÍA CPM

El método CPM (Critical Path Method) o Ruta Crítica, se utiliza en el desarrollo y control de
proyectos, su objetivo es determinar la duración de un proyecto, donde cada actividad tiene una
duración determinada.

Para utilizar el CPM se deben seguir los siguientes pasos:

• Definir las actividades que el proyecto implica desarrollar.

• Establecer las relaciones de actividades (orden de inicio).
• Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a las relaciones de
precedencia.
• Definir tiempo para cada actividad.
• Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo esta la que determina la duración del
proyecto.
• Utilizar el diagrama como ayuda para planificar, supervisar y controlar el proyecto.
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Para una fácil representación de cada actividad se utiliza la siguiente notación representada en la
figura 3.4:

Figura 3.4. Referencias por actividad en el CPM.

• Ftc: inicio más cercano, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
• Ftf: termino más cercano, lo más pronto que puede terminar la actividad.
• FTC: inicio más lejano, lo más tarde que puede iniciar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.
• FTF: termino más lejano, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.

63
 Ejecución del proyecto

Figura 3.5. Camino crítico del CPM. Fuente: Reyes & Martínez Almela (2013).

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La ruta crítica está establecida por aquellas actividades que presentan holgura cero, es decir, que
no tienen margen para retrasarse, porque su demora implicaría un retraso general del proyecto.
En la figura 3.5 pueden observarse con lineas rojas, el camino señalado que presenta esta
condición, y que por tanto deberá ser cuidado y con un seguimiento exhaustivo.

3.3.2. METODOLOGÍA PERT

Método PERT, es una práctica que permite administrar la sistematización de un proyecto. Consiste
en la representación gráfica de una red de tareas, que cuando se colocan en sucesión, permiten
alcanzar los objetivos del proyecto.

El Método PERT debe incluir:

• Desglose preciso del proyecto en tareas.

• Calculo de la duración de cada tarea.
• Calcular la secuencia lógica de las actividades en el proyecto.

Este método intenta corregir el error de asumir que la duración de cada actividad es conocida,
siendo en realidad que la duración de cada actividad es una variable aleatoria.

Para cada actividad se debe estimar:

• El tiempo optimista, duración de la actividad bajo las condiciones más favorables.

• El tiempo pesimista, duración de la actividad bajo las condiciones más desfavorables.
• El tiempo normal, el valor más probable de la duración de la actividad.

64
 El Método PERT tiene sus ventajas, pues proporciona la siguiente información:

• Tiempo previsto de terminación del proyecto.

• Probabilidad de terminación antes de una fecha especificada.
• Actividades de la trayectoria crítica que afectan al tiempo de terminación.
• Fechas de comienzo y de fin de la actividad.

3.3.3. COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA

En ocasiones nos vemos ante la necesidad de reducir los plazos para la finalización de un
proyecto o para la culminación de una de sus fases o entrega de algunos resultados. Pero
debemos considerar que la única forma de reducir la duración del proyecto, es reducir la duración
de las tareas de la ruta crítica. Esto a su vez, reducirá la holgura de otras tareas, que empezarán a
formar parte de la ruta crítica. Las técnicas existentes son:

• Crashing-Compresión: la cual implica acortar plazos incrementando recursos (recursos

humanos o materiales).
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• Fast tracking-Aceleración: realizando actividades paralelas. Esto implica un incremento en

los costos, ya que para poder realizar actividades en paralelo necesitaremos más recurso
humano, y a su vez esto también implica un incremento en los riesgos.

Otra posibilidad es analizar la reducción del alcance. Esta opción debe ser acordada con los
involucrados, ya que implica modificar los entregables del proyecto.

3.4. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

La comunicación abarca el intercambio efectivo entre las partes y la comprensión de la

información. Resulta necesario para el proyecto, que los involucrados en él estén comunicados y
reciban la información precisa a fin de satisfacer sus requisitos en el proyecto y resolver o evitar
inconvenientes. La planificación de las comunicaciones es fundamental para determinar quién
necesita qué información, cuándo, cómo y quién será el que se la suministre.

El identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada
en la comunicación de estas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto. El
plan de comunicación busca una apropiada gestión con las partes interesadas, y para cada una
de ellas se determina la información relevante asociada al proyecto.

La dirección de un proyecto, programa o cartera implica la preparación de un plan de

comunicación, y la utilización de herramientas que garanticen la comunicación eficaz (como un
documento donde se relacione quién recibirá, qué y cuándo).

65
 Ejecución del proyecto

Con el proceso de captación de los datos sobre expectativas y necesidades y la caracterización

realizada a fin de priorizar los esfuerzos, se desarrolla el Plan de Comunicación con las partes
interesadas con el objetivo de su apropiada gestión. La tabla 3.1 nos muestra una matriz típica de
comunicaciones.

Tabla 3.1: Plan de Comunicaciones con Partes Involucradas (Stakeholders).

Información Interés Otro

Código Prioridad Proximidad Expectativa
Financiera Monetario Carácter

A Alta

B Mediana

C Mediana

D Mediana

E Alta

F Baja

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G Alta

La comunicación es más que intercambio de información, afecta los estados de ánimo, motiva,
impulsa, da confianza, o viceversa.

3.5. GESTIÓN DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES

El aprovisionamiento es el proceso de comprar u obtener bienes y servicios de un tercero. Este

proceso incluye desde la planificación de las compras hasta la gestión y la administración de los
contratos. El director debe escoger o tomar las vías de aprovisionamiento óptimas y sacar el mayor
valor posible de los proveedores.

El aprovisionamiento no se realiza de manera intuitiva, sino que se debe organizar y documentar,

a través de un plan de aprovisionamiento.

El plan de aprovisionamiento debe contemplar:

• Tipos de contratos que se usarán.

• Funciones y responsabilidades.
• Procedimientos de selección de los proveedores.
• Reglas para la subcontratación.

La gestión del aprovisionamiento puede ser realizada por individuos asignados a los proyectos
componentes de los programas y carteras, o bien ser delegada en especialistas o departamentos
de la organización permanente.

66
 Un buen director de proyectos acuerda las necesidades de aprovisionamiento, opciones y
procesos (a menudo cooperando cercanamente con departamentos especializados, o delegando
en ellos), contribuye a la evaluación y selección de proveedores y socios, contribuye a la
negociación y acuerdo sobre los términos contractuales y de las condiciones que cumplan los
objetivos del proyecto (supervisando que los negociadores tengan un mandato claro), y supervisa
la realización de los contratos.

El desempeño de un contrato implica supervisar al proveedor o asociado, pudiendo utilizarse

técnicas como notificaciones leves hasta renegociaciones serias, y el individuo debe saber cuándo
utilizar cada una de ellas.

El mundo se mueve alrededor de las negociaciones y la cadena de suministros, y los proyectos no

escapan de esta realidad. Algunas generan hostilidad y otras serán fáciles, pero lo importante es
realizar de forma efectiva la negociación y poder dirigir los proyectos con mayor facilidad.

3.5.1. GESTIÓN DE PROVEEDORES

El proceso de adquisición de una organización implica el desarrollo de un amplio rango de

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procesos que van desde la selección de proveedores, hasta la gestión de contratación o el control
de riesgos y cambios durante la ejecución del proyecto.

Es raro en el ambiente de proyectos encontrar proyectos importantes que se ejecuten por

completo puertas adentro de la organización. La contratación externa de segmentos significativos
del trabajo del proyecto con otras empresas, es algo común.

Las ventajas de la contratación externa del trabajo de un proyecto son muchas:

• Reducción de costos. Las empresas pueden asegurar precios competitivos para servicios
contratados. Además, los gastos fijos se reducen de forma drástica porque la compañía ya
no tiene que mantener de manera interna los servicios contratados.
• Terminación más rápida del proyecto. El trabajo no solo se puede hacer más barato, sino
más rápido.
• Alto nivel de experiencia. Dentro del proyecto se puede llevar un alto nivel de experiencia y
tecnología. Puede enfocarse en desarrollar competencias centrales y contratar empresas
que posean el conocimiento para trabajar en los segmentos relevantes del proyecto.
• Flexibilidad. Las organizaciones ya no están limitadas por sus recursos, pero pueden buscar
una amplia gama de proyectos al combinar sus recursos con los talentos de otras empresas.

Mejores Prácticas

Todas las organizaciones, tanto funcionales como de proyectos, pueden desarrollar y llevar a cabo
mejores prácticas en la adquisición para obtener ventaja competitiva. La clave es cómo conseguir
el máximo valor de la adquisición en una industria y una posición de mercado específica, definir
un plan para alcanzarlo, y ejecutar de manera efectiva el plan.

67
 Ejecución del proyecto

Desarrollar y llevar a cabo unas mejores prácticas en la adquisición no siempre es fácil. Sin
embargo, el retorno que tiene esta inversión a largo plazo es normalmente muy elevado.

No hay un enfoque único acerca de las mejores prácticas de adquisición, cada compañía tiene
unas fortalezas y debilidades únicas y la dirección tiene que determinar cuál es la mejor estrategia
de adquisición, que dirigirá los objetivos para el desarrollo y utilización de mejores prácticas. A
pesar de las diferencias que existen entre distintas compañías, hay algunos factores que
normalmente siempre están presentes cuando una compañía lleva a cabo con éxito la gestión de
adquisiciones.

Estos factores incluyen:

• Soporte activo desde la dirección: las compañías que llevan a cabo mejores prácticas tienen
ejecutivos que reconocen el valor que reside en la gestión de adquisiciones y soportan de
manera activa los esfuerzos que conlleva.
• Entendimiento de los costos: muchas compañías no son capaces de gestionar sus costes y
qué es lo que los provoca. Las compañías que realizan mejores prácticas conocen en detalle
la estructura de sus costos y toman acciones orientadas a la reducción de costes. De
manera regular, recogen y analizan datos acerca de los costes de los proveedores.

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• Relaciones cooperativas con proveedores: las compañías reconocen que los proveedores
aportan un valor que no está presente en sus compañías. Estas compañías integran a sus
proveedores estratégicos en los programas que requieren adquisiciones y también
entienden que los proveedores deben obtener un margen de beneficio para cumplir sus
planes de negocio y poder invertir en nuevas tecnologías, equipamiento y personas
cualificadas.
• Cultura de mejora continua: las organizaciones que realizan buenas prácticas en la gestión
de adquisiciones no lo hacen en esta área de forma aislada sino que, a todos los niveles,
buscan el aprendizaje y mejora continua en sus procesos y sus prácticas.
• Enfoque multifunción: para alcanzar un nivel óptimo, la gestión de adquisiciones no debe
incluir solamente al grupo de adquisiciones sino también a otras funciones de la
organización que pueden añadir valor a través de la interacción con proveedores.
• Valoración de tecnologías avanzadas de comunicación: la tecnología por sí sola no va a
hacer nada por mejorar las operaciones de gestión de adquisiciones. Muchas
organizaciones creen que el uso de la tecnología en las adquisiciones es, en sí mismo, una
mejor práctica. Estas compañías no entienden que la tecnología no aporta valor si no forma
parte de una estrategia de adquisiciones.

3.5.2. GESTIÓN DE CONTRATOS

El aprovisionamiento implica la obtención de la mayor rentabilidad a los proveedores de

mercancías o servicios. Es necesario dar a ello un carácter formal, definiendo con claridad qué se
espera de la organización implicada, el control que debe realizar la organización receptora y las
obligaciones de cada parte. El aprovisionamiento se realiza por lo general a través de un equipo
de compras y suministros, que será parte de la organización permanente. El equipo de compras

68
 tendrá su propia estrategia y procesos de negocio, e identificará junto con el director a los
proveedores potenciales, solicitará ofertas, publicará ofertas de licitación, seleccionará un
proveedor y negociará contratos.

Un contrato es un acuerdo legalmente vinculante entre dos o varias partes para realizar un trabajo
o suministrar mercancías y servicios bajo determinadas condiciones. En proyectos grandes, los
contratistas principales podrán subcontratar partes del trabajo, siendo su responsabilidad el
cumplimiento de los términos de contrato.

La dirección de contratos debe controlar el proceso de formalización de un contrato, y gestionarlo

durante la vida del proyecto (el departamento jurídico generalmente está implicado en la
redacción y formalización). Los convenios internos están también incluidos en este elemento de
competencia.

Un buen director de contratos conocerá en profundidad los términos contractuales, pero utilizará
su juicio para invocar o no cláusulas de penalización ante incumplimientos. Deberá considerar las
circunstancias y la relación con el cliente o proveedor.

Tipos de contrato:
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• Especificación de trabajo: describe detalladamente qué trabajo debe realizarse.

• Contratos de precio fijo o cerrado: denominado “llave en mano”, el constructor se
compromete a entregar un producto en estado de funcionamiento, contra entrega de una
cantidad fija.
• Contratos por administración de costo reembolsable: los costos de la obra son
reembolsados al contratista por el dueño. Implica mayor riesgo para el dueño, ya que los
costos son desconocidos.
• Orden de compra: unilateral, para la compra de mercancías simples.

3.6. FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

En el cierre del proyecto o de la fase se debe:

• Obtener la aceptación de parte del cliente o patrocinador.

• “Transferir los productos, servicos o resultados.
• Realizar las revisiones del fin de fase o de fin del proyecto.
• Documentar las lecciones aprendidas.
• Actualizar los activos organizacionales de procesos incorporando las buenas y mejores
prácticas desarrolladas.
• Archivar la documentación y datos relevantes para usos futuros.
• Cerrar todos los contratos y órdenes de compra.

69
 Ejecución del proyecto

• Elaborar los cierres financieros.

• Evaluar los rendimientos y desmovilizar los recursos humanos.

Los procesos incluidos en este grupo procesos de cierre, según el enfoque del PMBOK 5ta. Ed.
son:

 Cierre del proyecto o fase

Consistente en finalizar todas las actividades de todos los procesos para dar por concluido
formalmente el proyecto o de la fase a la que se refiera.
Una de los elementos de mayor valor que deriva de este proceso es la documentación y
puesta a disposición de las lecciones aprendidas y las actualizaciones de los procesos, que
pasan a formar parte de los activos organizacionales.
 Cierre de las adquisiciones
Para poder proceder al cierre del proyecto, antes deben ser cerradas todas las
adquisiciones y contratos, documentando los desempeños y registrando las referencias
necesarias para futuras adquisiciones.

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Resumen

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72
 Seguimiento y control del proyecto
4
4.1. INTRODUCCIÓN

Este capítulo expone los elementos esenciales y necesarios para realizar un efectivo seguimiento y
control del proyecto. En el mismo se describen los conceptos, estrategias y herramientas
empleadas para llevar a cabo ambos procesos, esenciales para asistir al Director de Proyectos y
su equipo para ejecutar el proyecto según lo previsto.

Los procesos de seguimiento y control tienen como finalidad asegurar que la ejecución de cada
una de las fases del proyecto se realice según lo acordado y recogido en el Plan del Proyecto.
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Asimismo, y en caso de observarse desviaciones respecto a las previsiones, los procesos de

seguimiento y control definen las estrategias que permitirán diseñar las acciones a seguir para
volver a colocar el proyecto dentro, o lo más cerca posible, de los límites establecidos por los
procesos de planificación y programación.

El seguimiento y control del proyecto implica todas las acciones orientadas a la revisión de los
avances y los rendimientos, identificando las variaciones con respecto a las líneas base y
proponiendo los cambios que sean requeridos.

Entre los métodos más utilizados de contrastación de avance del proyecto, está el Método del
Valor Ganado, el cual nos permite controlar las variaciones y los índices de rendimiento de tiempo
y costos, y realizar las proyecciones y las tendencias de la evolución del proyecto. Partiendo de los
valores planificados, el valor ganado (valor del trabajo ejecutado a precio de presupuesto) y el
costo real incurrido para realizar el trabajo, proporcionan indicadores de rendimiento en tiempo y
costo, a través de los cuales se realizan las proyecciones y las tendencias en el desarrollo del
proyecto.

La figura 4.1 representa gráficamente el estado de un proyecto del cual, a través del método de
Valor Ganado derivan los indicadores y las proyecciones de tiempo y costo.

73
 Seguimiento y control del proyecto

Figura 4.1. El Método del Valor Ganado. Fuente: PMBOK.

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4.2. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DEL PROYECTO

Los procesos de dirección de proyectos son, de forma genérica:

• el inicio,
• la planificación,
• la ejecución,
• el control,
• el cierre.

La figura 4.2 muestra la vinculación existente entre ambos, fases y procesos de dirección de un
proyecto.

74
 Figura 4.2. Fases del proyecto y procesos de la dirección de proyectos. Fuente: Greer, 2000.
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De la figura 4.2 se desprende que estemos en la fase del proyecto en la que estemos, los procesos
de inicio, planificación, ejecución, control y cierre se llevan a cabo siempre.

En este capítulo, nos centraremos concretamente en los procesos de ejecución y, especialmente,

de seguimiento y control del proyecto. El lector, llegado este momento, conoce los conceptos y
herramientas para llevar a cabo la planificación y programación de las diferentes tareas definidas
para alcanzar los objetivos propuestos. Pero ahora cabe preguntarse:

• ¿Cómo saber que los objetivos se están cumpliendo?

• ¿Cómo medimos el avance de los trabajos?
• ¿Qué hacemos en el caso de que no se cumpla la planificación y programación establecida?
• ¿Cuándo se evalúa el coste real del proyecto? ¿Es mejor hacerlo al final o durante diferentes
periodos? ¿Y qué herramientas pueden ayudar a llevar un control efectivo de los gastos?

Antes de encontrar respuestas a las preguntas recién mencionadas, es necesario conocer en qué
consisten y qué buscan conseguir los procesos de ejecución y control del proyecto. Con esta
intención, a continuación, se describen las funciones y objetivos que el director de proyecto debe
perseguir en la fase de ejecución. Posteriormente, y a modo introductorio, se explica en qué
consiste el proceso de seguimiento y control del proyecto. Para ello, se aportarán las visiones que
de este proceso tienen las dos organizaciones internacionales más importantes de occidente de
dirección de proyectos: la Project Management Institute (PMI) y la International Project
Management Association (IPMA).

De este modo, el lector podrá obtener una visión amplia, pero concreta, de los objetivos que
persigue el proceso de seguimiento y control de proyecto. En los apartados siguientes, se
describen las herramientas y conceptos necesarios para realizar un correcto seguimiento

75
 Seguimiento y control del proyecto

proyectos, tanto en su vertiente temporal, económica como en relación a las adquisiciones, los
riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

4.3. EL SEGUIMIENTO DURANTE LA EJECUCIÓN DEL

PROYECTO

La ejecución es el proceso de dirección de proyectos en el cual se llevan a cabo los planes del
proyecto. Su objetivo principal es ejecutar una actividad o fase determinada del proyecto tal y
como ésta ha sido planificada de modo que se generen los diferentes entregables definidos en el
alcance.

Es en esta fase donde cada profesional lleva a cabo las actividades asignadas -ya sean mediante
la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) la matriz de responsabilidad u otras
herramientas que nos permiten asignar responsabilidades en el proyecto- y para las cuales se ha
formado y preparado.

Para un proyecto de construcción, por ejemplo, es en esta fase cuando los peones levantarán

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muros y estructuras, los carpinteros fabricarán y montarán ventanas y puertas, los arquitectos e
ingenieros desarrollarán planos y mediciones, y se materializarán las diferentes instalaciones (de
agua, gas y electricidad, etc.) En resumen, cada uno realiza el trabajo que tiene asignado para la
consecución de los objetivos del proyecto.

Para que el proyecto se ejecute con normalidad y eficiencia, el director del proyecto debe asegurar
que el plan del proyecto (planificación y programación de las diferentes actividades para cumplir
con unas especificaciones concretas) se lleva a cabo y que las diferentes actividades descritas en
él se desarrollan tal y como se tenía previsto. Para ello, el director tiene que hacer lo siguiente:

• Dirigir a los miembros del equipo para que las actividades bajo su responsabilidad se lleven
a cabo tal y como se ha especificado en el plan del proyecto.
• Asegurar que se recopila la información necesaria que permita confeccionar informes del
progreso para conocer el avance real de los trabajos.
• Evaluar el rendimiento del equipo de trabajo.

¿Y qué se desea obtener durante y con el proceso de ejecución? A continuación se exponen cuales
son los principales productos que se obtienen de este proceso:

• Es durante esta fase que se crean los productos resultados del trabajo. Los productos serán
todos aquellos entregables definidos en el plan del proyecto: informes, construcciones,
formación o artefactos, por citar algunos de los más habituales.
• Se identifican y recogen las peticiones de cambio. Durante la ejecución del proyecto es
posible que se produzcan situaciones que obliguen a plantearse cambios en el alcance.
Estas peticiones de cambio deben recogerse para poder posteriormente negociarse con las
partes interesadas.

76
 • Se elaboran los informes de progreso de forma periódica donde se resumen los resultados
de las diferentes actividades bajo ejecución.
• Se evalúa y estimula el rendimiento del equipo, mediante formación si es necesaria, y
recompensas o reconocimientos de los logros alcanzados por los diferentes profesionales
involucrados.
• Se demandan presupuestos y propuestas para los productos/entregas asociados a esta
fase, se seleccionan contratistas y proveedores, y se redactan contratos.
• Se administran los contratos para obtener los resultados esperados.

4.4. ACCIONES DE CONTROL EN PROYECTOS

El director del proyecto es el responsable máximo de que se alcancen los objetivos de un proyecto.
Para ello, el director debe contar con un amplio conocimiento de estándares, procedimientos y
políticas de control de costes de forma que le resulte posible comparar el avance real del proyecto
con la planificación realizada.
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De forma genérica, controlar es un proceso compuesto por tres acciones bien diferenciadas:

• Medir el progreso hacia el objetivo establecido,

• Evaluar lo que se requiere hacer para alcanzarlo, y
• Llevar a cabo las acciones correctivas necesarias para alcanzarlo, o incluso superarlo.

A medida que se desarrolla o ejecuta el proyecto, es necesario monitorizar su progreso para

asegurar que éste vaya según lo planeado. Monitorizar implica, por lo tanto, medir el avance real y
compararlo con el avance previsto. Para medir el avance real es necesario conocer:

• ¿cuándo se inician las actividades?,

• ¿cómo se desarrollan las actividades ya iniciadas?, y
• ¿cuáles se han terminado realmente (cuál ha sido su fecha de finalización)?.

Otro importante aspecto a medir es el gasto de dinero y cuánto se ha comprometido hasta la

fecha. En caso de que el director detecte desviaciones, como puede ser un retraso de los trabajos
respecto a la planificación, un gasto excesivo, o que no se cumplen con las especificaciones
técnicas, será necesario estudiar posibles acciones correctivas que ayuden a reducir o eliminar las
desviaciones observadas.

En caso de producirse una desviación, es recomendable analizar varias acciones correctivas de

modo que la que se lleve a cabo sea la que más posibilidades tiene de colocar al proyecto otra vez
dentro del presupuesto, plazo y alcance previstos. Hay que recordar que la adición de recursos
puede adelantar un determinado trabajo, pero al mismo tiempo, implicará un aumento de los
costes, por lo que el proyecto podría salirse del presupuesto. Por lo tanto, antes de llevar a cabo
acciones correctivas, es vital analizar varias alternativas y evaluar cuidadosamente las

77
 Seguimiento y control del proyecto

repercusiones que éstas podrían producir. Por otra parte, el no tomar acciones correctivas para
afrontar los problemas a los que se enfrenta el proyecto normalmente desemboca en una
situación que empeora paulatinamente a medida que se avanza en el tiempo. Esperar a que un
problema se corrija por si solo es una mala estrategia. Por lo tanto, cuando más pronto se detecte
e identifique un problema y se apliquen las acciones correctivas adecuadas, mejor.

Medir el avance real y compararlo de forma adecuada y periódica con el avance previsto es la
clave para un efectivo control del proyecto. Contar con un proceso ordenado y claro para llevar a
cabo el control del proyecto ayuda enormemente al director del proyecto, Teniendo en cuenta este
factor, a continuación se muestra un ejemplo de los pasos a realizar durante el proceso de control.

Es necesario establecer una frecuencia regular de entrega de informes para poder realizar las
comparaciones entre lo que está sucediendo y lo previsto. Los informes pueden ser diarios,
semanales, mensuales o anuales en función de la complejidad y duración del proyecto. Un
proyecto que se debe acabar en un mes implicará que los informes se produzcan cada poco
tiempo, quizá de forma diaria. En cambio, proyectos que pueden durar 3-4 años, se controlan
entre periodos más largos (por ejemplo entre unas pocas semanas para proyectos muy complejos
y con elevados riesgos, o un mes, tres o seis meses para proyectos sencillos). En general, cuanto
más corto sea el periodo para la entrega de informes, con más prontitud se podrán detectar

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posible problemas. Durante el periodo de entregas de proyectos se debe recopilar la siguiente
información:

• Datos sobre el avance o desempeño real. Esto incluye:

 La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron.
 Los gastos efectuados y comprometidos.
• Información sobre cualquier cambio en el alcance, programa y presupuesto del proyecto.
Los cambios los puede proponer el cliente, ser consecuencia del desarrollo del proyecto o
debido a factores imprevisibles como puede ser un desastre natural.

Es importante resaltar, que una vez los cambios han sido acordado con el cliente, y se han
incorporado al plan del proyecto, es necesario modificar el plan, por lo que el alcance,
planificación, programación y presupuesto puede ser diferente a los que había inicialmente.

El proceso de control se lleva a cabo durante toda la fase de realización del proyecto, y es una
parte importante y necesaria para su desarrollo. Como se mencionó en el apartado anterior, el
tener un plan no es suficiente para llevar a cabo con éxito un proyecto, debido a que incluso los
mejores planes no siempre funcionan. Por este motivo, la administración de proyectos es un
método de previsión para controlar un proyecto, con el fin de asegurar que su objetivo se logre,
incluso cuando las cosas no salen según el plan.

78
 4.5. GESTIÓN DE CAMBIOS

Los proyectos, programas y carteras traen aparejados para la organización nuevas capacidades;
quienes participan en los proyectos adquieren competencias que permitirán mejorar el
desempeño de la organización. Mientras las operaciones cotidianas producen beneficios, los
proyectos producen la capacidad de aumentar los beneficios.

Pero esas nuevas capacidades sólo producen beneficios cuando se utilizan y se recibe apoyo de
las organizaciones y las personas que las reciben; sólo cuando estas capacidades se ponen en
uso, el valor se añade y pueden lograrse los beneficios. Cuando se gestiona correctamente el
cambio, las personas se sienten comprometidas y trabajan colectivamente.

Se entiende el concepto de “cambio” como la mejora de una situación presente, y el concepto de

“transformación” como el desarrollo emergente de nuevas situaciones. El individuo debe ser
capaz de ayudar a sociedades, organizaciones y personas a cambiar su organización, alcanzando
los beneficios y metas proyectados. En muchos casos estas mejoras requieren de cambios en el
comportamiento de la organización.
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Un buen director de proyectos debe evaluar la adaptabilidad al cambio de las organizaciones: las
organizaciones y las personas tienen capacidades, aptitudes y voluntad limitadas para el cambio.
La adaptabilidad al cambio no es fija, estará influenciada por factores internos y externos al
proyecto. A su vez, se debe tener en cuenta que por lo general, cuando ya existe una modalidad de
trabajo entre las personas, suele existir una resistencia al cambio.

En los proyectos orientados a la perspectiva del negocio, se analizan requerimientos

organizacionales y el contexto, para determinar qué transformación o cambio del negocio debe
implementarse. En un proyecto de carácter social, por su parte, se tiene que determinar qué
grupos sociales, deberían verse influenciados por el proyecto.

El director debe desarrollar una estrategia de cambio o transformación, que deberá actualizarse
regularmente. Para implementar estrategias de cambios, el director puede valerse de técnicas
como talleres, formación, sesiones de información, pruebas juegos serios y visualización.

4.6. GESTIÓN DE RIESGOS

Existen diferentes tipos de riesgos, una clasificación posible es reconocer los riesgos que son
conocidos y los que son desconocidos.

Los riesgos conocidos son aquellos riesgos que somos capaces de identificar y de analizar para
minimizar la probabilidad de que acontezcan. Los riesgos desconocidos son los que no podremos
identificar a tiempo y el efecto de que esto ocurra no está contemplado en el desarrollo del
proyecto, por lo tanto este tipo de riesgos pueden provocar que los objetivos del proyecto no se
concreten.

79
 Seguimiento y control del proyecto

La tarea de identificar el riesgo en un proyecto es lo más difícil de llevar adelante, hay que tener en
cuenta que puede haber riesgos hasta por factores que en principio aparentan estar bajo control.

Se detallan algunos riesgos que son típicos y que como directores de proyectos no podemos dejar
pasar a la hora de emprender un proyecto:

• Pérdida de una persona importante en el equipo como puede ser un líder o un director de
proyectos.
• No incorporar tecnología adecuada a los requerimientos del proyecto.
• Realizar una selección no acertada a la hora de conformar el equipo de proyecto.
• Que el personal que haya sido seleccionado no esté motivado de trabajar en el proyecto.
• Falta de proveedores confiables y fieles.
• Reestructuración por cambios en la estructura de mando.
• Incluir trabajos que no estaban programados.
• Errores a la hora de definir el alcance del proyecto.
• Errores de presupuesto.

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• Factores externos como crisis económica de país o mundial.
• Enfermedades.
• Desastres naturales.

4.6.1. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

Cuando se identifica un riesgo en el proyecto lo primero que hay que realizar es un análisis
profundo para poder decidir cómo administrar ese riesgo. Como directores de proyecto debemos
garantizar que todos los involucrados en el proyecto estén comprometidos con los objetivos. Las
probabilidades de que se generen fallas en el sistema existen, pero como directores de proyecto
tenemos la oportunidad de conocerlas para generar soluciones alternativas según el caso.

Es importante contar con una metodología que permita documentar los riesgos a lo largo de la
ejecución del proyecto y realizar el análisis de las consecuencias que llevaron al riesgo,
actualizando el registro de riesgos.

Gestionar el riesgo significa hoy en día administrar el riesgo, lo que lleva a identificar, analizar, dar
respuesta y validar la información. El plan para llevar adelante una gestión de riesgo apropiada
debe ser simple y comprensible por todo el equipo de proyecto.

Como parte fundamental del plan debe estar detallado de qué forma se identificarán los riesgos,
definir cómo se los categorizará o se los priorizará (cualitativo) y también la manera en que sus
impactos en costos serán incorporados en la contingencia del proyecto (cuantitativo). Los planes
de respuesta deberán atender a un costo eficiente de su implementación y con esto invertir en
mitigaciones o decidir mantenerlos en la contingencia del proyecto. Mientras el proyecto esté en
desarrollo y durante su ejecución, los riesgos deben ser validados y se deberá actualizar el registro
para mantenerlo actualizado.

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Figura 4.3. Mapa de Proceso de la Gestión del Riesgo. Fuente: Reyes & Martínez Almela (2013).

4.6.2. PLANES DE RESPUESTA A RIESGOS

El plan de respuesta de riesgos consiste en el proceso de desarrollar opciones y poder determinar

acciones de mejoras de las oportunidades y por lo tanto reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto. Luego de realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, se llevará a cabo un
plan de respuesta, abordando los riesgos en función de sus prioridades, introduciendo recursos y
actividades en el cronograma, en el presupuesto y plan de gestión de proyectos en función de las
necesidades del proyecto.

En definitiva el plan de respuesta consiste en detallar la estrategia de respuesta que se ha elegido

cuando se identifica el riesgo, detalla además las acciones para implementar la estrategia y quién
es el responsable de los elementos de riesgo. Estos planes de respuesta estarán integrados con la
agenda de programación y con el presupuesto del proyecto para la implantación de las respuestas
de riesgos. La correcta planificación de respuestas asegura una acción adecuada a un riesgo
determinado del proyecto. El plan estará a cargo de una persona responsable, aunque deberá
estar acordado con todas las partes del proyecto.

81
 Seguimiento y control del proyecto

Hay que considerar que si bien la planificación de respuestas se basa

generalmente en los riesgos de alto impacto, no se debe descuidar ni dejar de
monitorear los riesgos de bajo y moderado impacto ya que estos se pueden
transformar o cambiar en un riesgo de mayor impacto.

Se detallan las tareas relacionadas con la planificación de respuestas a los riesgos:

 Desarrollo de las estrategias de respuesta de riesgos

Para cada riesgo seleccionado se desarrollaran estrategias de gestión de riesgo lo cual
consiste en identificar varias estrategias de respuesta, evaluar la efectividad de cada
opción y seleccionar la que ofrezca la mejor solución. En esta etapa puede trabajar todo el
equipo de proyecto o puede ser el jefe de proyecto que divida los riesgos entre los
miembros del equipo con el criterio del que tenga la mayor experiencia en cada caso.
 Identificación al propietario del riesgo

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Cada riesgo debe tener asignado un propietario. Este propietario del riesgo debe
involucrarse en el desarrollo de las estrategias y de acciones de respuesta para dicho
riesgo. Los propietarios de riesgo pueden ser una persona externa al proyecto que sea
especialista en el tema.
 Desarrollo e implementación del plan de estrategia de riesgos
En el caso de que un riesgo ocurra, las estrategias están desarrolladas, a este grupo de
acciones se llama “plan de respuesta”. Estas acciones son llevadas a cabo como está
planeado en el plan del proyecto evaluando todo el tiempo si es necesario tomar nuevas
acciones. Si la estrategia de respuesta de riesgos es la “aceptación”, puede que no se lleve
a cabo un plan de respuesta (aceptación pasiva), si por el contrario existe un plan de
contingencia estamos frente a una aceptación activa. Implementar un plan de
contingencia implica estudiar los costos asociados que deberán estar registrados
conjuntamente con un detalle de los recursos necesarios. Una vez que ocurre el riesgo se
pone en práctica el plan de contingencia, si este plan falla habrá que implementar un plan
alternativo. Ambos planes, el de contingencia y el alternativo, deben formar parte del plan
de proyecto. El director de proyecto realizara el seguimiento de estos planes.
 Evaluar y valorar la estrategia y planes de respuesta
Toda acción que se realice en la implementación de una estrategia de respuestas también
implica nuevos riesgos que habrá que minimizar a la hora de implantarlo. Para reducir
estos nuevos riesgo habrá que estudiar sus causas e identificar estos riesgos para
analizarlos.
Una forma de minimizar estos riesgos adicionales puede ser haciéndose estas preguntas:
 ¿Qué puede ocurrir al implantar la estrategia seleccionada?
 ¿Cómo se verán afectados otros elementos del proyecto al implantarla?
 ¿Cuál será la probabilidad de que el riesgo ocurra si se implementa esta estrategia?

82
  ¿Cuáles serían los impactos adicionales de costo y tiempo en el caso en que otros
elementos del proyecto se vean afectados?
 Implementar planes de contingencia para los riesgos aceptados
Una vez que ocurre el riesgo se debe recurrir a estrategias de aceptación como fue
mencionado en el apartado anterior, estas estrategias de aceptación pueden ser activas o
pasivas. El propietario del riesgo es el responsable del elemento WBS (estructura de
desglose del trabajo) y es quien controla el estado del riesgo hasta el cierre. Es necesario
realizar un seguimiento del esfuerzo invertido cuando se pone en práctica el plan de
contingencia. Se utilizarán recursos de la reserva de riesgos que tendrán que ser
monitoreados por el jefe de proyecto, quien registrará en el registro de riesgos el costo de
la implementación de la acción.
 Determinar riesgos residuales
Se llama riesgo residual a aquel riesgo que no pudo ser eliminado totalmente con el plan
de respuesta. Este tipo de riesgos debe tener el mismo tratamiento que cualquier otro
riesgo, se deberá identificar y analizar en profundidad; se pondrán en prácticas las
estrategias para mitigarlo, transferirlo y evitarlo, porque este tipo de riesgos sí está
contemplado en el presupuesto de reservas de riesgos.
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 Determinar la reserva de riesgos del proyecto

La reserva de riesgos es una reserva en el presupuesto del proyecto que contempla los
márgenes establecidos para el proyecto. La reserva de riesgos está conformada por una
“reserva de contingencia” y por “una reserva de gestión”.
La reserva de contingencia es la suma del valor esperado para los riesgos con una
estrategia de respuesta de aceptación y el valor esperado de los riesgos residuales. La
reserva de gestión sin embargo es una reserva que deberá contemplar los riesgos no
conocidos, riesgos que generan incertidumbre pero que deberán estar contemplados.
Aunque se desconocen se puede calcular el impacto y la probabilidad desarrollando una
estrategia de “aceptación”.
 Herramientas
Para el registro de riesgos se pueden detallar los resultados en una planilla de Excel. Esta
hoja se puede usar como un elemento más en el plan de respuesta de riesgos. Se indicará
la importancia de los riesgos sobre ciertas áreas del proyecto. Las áreas con alta
sensibilidad deberían tener planes de respuesta de riesgos y planes alternativos
completos.
Es importante que en los registros de riesgos aparezcan los registros de planes de
respuesta de los riesgos de categoría “alta” donde se muestren los valores que se esperan
para aquellos riesgos que contribuyen la estimación de reserva de riesgos de proyectos,
incluyendo aquellos riesgos desconocidos.
 Tareas para controlar y monitorizar riesgos
Los planes de respuesta de riesgos deben estar continuamente actualizados y deben
revisarse de forma permanente a lo largo de la implementación del proyecto. Una gestión
de riesgos efectiva implica realizar una valoración del efecto que produce el plan de
respuesta para que se puedan hacer correcciones.

83
 Seguimiento y control del proyecto

El registro de riesgos y su efectividad deben evaluar:

 El estado de los riesgo en el equipo.
 El estado de los riesgos con el cliente en reuniones periódicas.
 Hitos principales del proyecto.
 El proceso de control de cambios del proyecto.
La probabilidad de que ocurran los riesgos así como sus impactos, están continuamente
cambiando y al implementar acciones de mitigación pueden generar que ocurran nuevos
riesgos no predecibles, por lo tanto es necesario realizar una evaluación periódica que
debe formar parte de la programación del proyecto. La madurez del programa de riesgos
de la organización dependerá de los intereses de ésta respecto a cómo ejecutar el proceso
de control y de la calidad de la información.
Es necesario documentar, dejar registro de las acciones de respuesta en el registro de
riesgos para generar un histórico de las acciones y resultados obtenidos. La
documentación de la gestión de riesgos debe registrarse de una forma clara, concreta y
debe estar actualizada para poder tomar decisiones acertadas.

4.6.3. ESTRATEGIAS DE RESPUESTA

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Para cada proyecto se utilizarán diferentes herramientas de análisis de los riesgos, seleccionando
la estrategia de respuestas más eficaz para cada proyecto. Se pueden seleccionar estrategias
principales y de refuerzo, además de elaborar un plan de reserva que será puesto en marcha si la
estrategia seleccionada no funciona, se asignará una reserva de costo y tiempo para desarrollar
planes de contingencia.

Estrategias para riesgos negativos o amenazas

Normalmente hay tres estrategias que se utilizan frente a las amenazas. Estas estrategias son
evitar, transferir, mitigar:

• Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestión para eliminar la amenaza. Aislar los
objetivos del proyecto del impacto del riego. Algunos riesgos que surgen en las primeras
etapas se pueden evitar si se obtiene información certera a la hora de definir los requisitos
del proyecto.
• Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo de la amenaza y la
responsabilidad del mismo a un tercero para que se encargue de gestionarlo, de esta
manera se minimizan las consecuencias para la empresa. Este tipo de estrategias es
frecuente cuando se trata de riesgos financieros, por ejemplo el uso de seguros, certificados
de garantía. Se puede transferir a un tercero la responsabilidad mediante contratos cuando
los riesgos son específicos.
• Mitigar el riesgo implica reducir el impacto negativo o disminuir la probabilidad de un evento
de riesgo negativo en un rango aceptable. Algunas veces es más efectivo tratar de reparar el
daño después que se ha producido el riesgo que reducir la probabilidad de que el riesgo
ocurra. Para esto es necesario realizar cambios en el plan del proyecto cuyos costos
asociados deben estar contemplados en el presupuesto del proyecto.

84
 Los costos que requieren los planes de respuesta con estrategias de evitar, transferir y evitar
deben estar incluidos en el presupuesto del proyecto y no en el presupuesto de reserva de riesgos
porque en estos casos es conocido el costo para responder a cada riesgo.

Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

Hay tres posibles respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles impactos positivos sobre
los objetivos del proyecto:

• Explotar: con esta estrategia se busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del
lado positivo haciendo que la oportunidad se concrete.
• Compartir: implica asignar a un tercero que está mejor capacitado para conseguir que la
oportunidad se concrete, por ejemplo formar asociaciones de riesgo conjunto, uniones de
empresas con el objetivo de gestionar las oportunidades.
• Mejorar: refiere a aumentar la probabilidad y el tamaño de una oportunidad. Busca
fortalecer la causa que genera la oportunidad reforzándolas de manera que genere
impactos positivos.
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Estrategias comunes frente a amenazas u oportunidades

• Aceptar: se adopta esta estrategia cuando no es posible eliminar totalmente todo el riesgo
de un proyecto. No se cambia el plan de gestión para hacer frente a un riesgo. Esta
estrategia puede ser pasiva (no requiere realizar ninguna acción) o activa (normalmente se
establece una reserva de recursos para contingencias).

Estrategias de respuesta para contingencias

Este tipo de estrategias están diseñadas para ser utilizadas cuando ocurren determinados
eventos específicos. O sea diseñar un plan de contingencia que se ponga en práctica sólo cuando
se presente determinada amenaza. El plan de contingencia estará definido y se seguirá cuando el
equipo de proyecto advierta determinado riesgo.

4.7. LA CALIDAD EN EL PROYECTO

La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación buscados. La

norma ISO 8402-94 define la calidad como el conjunto de características de una entidad que le
otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implícitas.

La norma ISO 9000:2000 la define como la capacidad de un conjunto de características

intrínsecas para satisfacer requisitos. Si nos referimos a la calidad en proyectos la podemos
definir como la medida con el que un conjunto de características inherentes satisface sus
requisitos.

85
 Seguimiento y control del proyecto

En proyectos, podríamos definir a la calidad cómo la medida en que ese proyecto y sus salidas
satisfacen los requisitos.

Existen dos vertientes mediante las cuales se evalúa la calidad:

• La calidad del proceso, que refiere al desarrollo, implementación y revisión de los

estándares que rigen la manera en la que se aborda la calidad en componentes y tareas.
• La gestión, control y aseguramiento de calidad de las salidas y productos.

En ambos casos se busca satisfacer requisitos; las partes interesadas poseen requisitos respecto
de la forma de desarrollar el proyecto y sus diferentes actividades, así como también de las
especificaciones de cada uno de los entregables.

El director de un proyecto, programa o cartera debe estar capacitado para establecer y gestionar
la calidad del servicio o producto que se va a entregar, y al mismo tiempo de la gestión del
proceso.

Normalmente se basa en los estándares y métodos de la organización que está detrás del
proyecto, estos estándares y métodos deben adecuarse al proyecto, y luego implementarse,

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medirse y adaptarse.

En el caso de programas y carteras, se basa en los estándares y métodos de las organizaciones

que son parte del programa o cartera.

Un buen director de proyectos debe desarrollar un plan de calidad, supervisar su implementación

y revisarlo, definiendo indicadores y valores meta de calidad para los mismos. Debe también
revisar continuamente el proyecto y sus entregables, verificar el logro de los objetivos de calidad,
recomendar acciones correctivas y/o preventivas necesarias, y llevar a cabo verificaciones
regulares y mejoras para mantener la adecuación al propósito del proyecto.

También se debe planificar y organizar la validación de los resultados del proyecto: no siempre es
factible evaluar si una meta u objetivo específico se ha cumplido o no. En tales casos, es
necesario crear una aceptación formal del proyecto por parte del cliente.

Asegura la calidad a lo largo del proyecto: lleva a cabo verificaciones regulares y mejoras para
mantener la adecuación al propósito.

En el desarrollo del proyecto la dirección de la calidad se basa en la participación de todos los

integrantes de la organización y abarca todas las fases de un proyecto, desde su inicio hasta la
etapa de cierre. La dirección de la calidad de proyectos es responsabilidad de la dirección de
proyectos.

86
 Figura 4.4. Definición de políticas de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para lo
cual se emprendió.

La base de la calidad de un proyecto se lleva a cabo a través de las prácticas de dirección de la

calidad por la organización de forma permanente.
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Es responsabilidad de la dirección de la calidad de la organización definir los objetivos, la política y

responsabilidad de la calidad, el uso de los procedimientos operativos estándares (SOP), medidas
de control y la mejora utilizando el sistema de dirección de calidad. El aseguramiento de la Calidad
se puede definir como determinadas acciones que hacen que un producto o servicio cumpla con
determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las
necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad.

4.7.1. GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROYECTO

Para asegurar que los entregables del proyecto cumplan con los requisitos establecidos al
comienzo del proyecto y se pueda analizar cualquier defecto o desvío en el proceso habrá que
desarrollar herramientas que se puedan utilizar según el caso.

El director del Proyecto ha de elaborar un documento donde se registren las exigencias de calidad
que tenga cada uno de los involucrados relevantes, y donde se indiquen los mecanismos de
medición y seguimiento del proyecto.

La validación de la calidad de un proyecto se debe realizar mediante procedimientos que aseguren

la calidad (QA) y auditorias del proyecto. Estos pueden ser:

• Aseguramiento de la calidad (que define las actividades requeridas para garantizar la

calidad del proyecto, con los estudios de amenazas) referida a los procesos.
• Control de la calidad (las auditorías del proyecto y del producto) Inspecciones y ensayos
finales.

87
 Seguimiento y control del proyecto

Un Sistema de Gestión de Calidad en Proyectos debe cumplir tanto el Aseguramiento de la Calidad

como el Control de la Calidad, y es importante que las estructuras de quienes realizan el control,
sean independientes de quienes se encargan del aseguramiento.

Los criterios de aseguramiento y control de la calidad, deben quedar plasmadas en el Plan de

Control e Inspección de Calidad (QCIP). En el cual se reconocen las actividades que deben
aplicarse para garantizar la calidad, se detallan las responsabilidades de las partes involucradas,
y los mecanismos de seguimiento y revisión del proyecto. El Plan de Control e Inspección de la
calidad contendrá un organigrama, y el detalle de los períodos en los que se desarrollarán las
inspecciones, y si se desarrollarán auditorías internas o externas. Las auditorías podrán ser:

• Internas (cuando las realiza el propio equipo).

• Externas (auditorías independientes o externas al equipo de producción).
• Tercerizadas (auditorías externas realizadas por el propietario o cliente, que es ajeno a la
organización que realiza el proyecto).

Todos los proyectos se desempeñan dentro de un contexto, y cada contexto posee un marco
regulatorio, normativo o de estándares de calidad a ser cumplidos, para que el proyecto sea

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considerado exitoso y para asegurar su viabilidad.

El director de proyectos, programas y carteras debe interpretar y equilibra las restricciones

externas e internas (país, compañía, industria) en el área determinada en que se enmarcan las
actividades.

El cumplimiento hace referencia al aseguramiento de adhesión adecuada a un conjunto dado de

normas. Los estándares y las regulaciones dirigen el cumplimiento de los requisitos.

Al gestionar un proyecto, programa o cartera, el individuo necesita analizar el alcance y la

configuración, e identificar los estándares y regulaciones relevantes. No es necesario que el
director sea un especialista en esos estándares, pero sí que comprenda todo a lo que se debe
ajustar el proyecto y sus requisitos, y sepa canalizarlo en función de los objetivos. Es
recomendable tener la asesoría de especialistas en diversos estándares y regulaciones que deben
respetarse.

Los estándares y regulaciones relevantes deberían ser considerados como riesgos y

oportunidades potenciales. El director debe usar esta competencia para demostrar cómo pueden
mejorarse todas las partes y capas del sistema de dirección. Los estándares y regulaciones
influyen la manera en que se dirige y son factores clave para el éxito.

Un buen director de proyectos debe identificar y asegurar el cumplimiento de la legislación

relevante, considerando las regulaciones de seguridad, salud y medio ambiente (SSMA)
reconociendo cuáles son relevantes para el proyecto y cuáles son objeto de una consulta
especializada.

88
 El director debe asegurar que el proyecto cumpla con todos los códigos de conducta y regulación
profesional, y los principios y objetivos de sostenibilidad relevantes (evaluando el impacto del
proyecto en el medio ambiente y la sociedad y aplicando medidas para limitar o compensar las
consecuencias negativas).

4.7.2. LAS NORMAS INTERNACIONALES DE CALIDAD

Se trata de normas de carácter universal donde se definen estándares de calidad en proyectos.

Estas normas en conjunto definen un sistema de “Garantía de Calidad” desarrolladas por la
Organización Internacional de Normalización (ISO).

El objetivo es promover el intercambio de servicios y productos en todo el mundo y fomentar la

cooperación entre países en distintas temas tecnológicos, intelectuales, económicos y científicos.
Para que una organización pueda implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en
proyectos debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones bajo la
supervisión de un certificador externo. No se certifica el producto ni el servicio, lo que se certifica
es un sistema de garantía de calidad. Si una organización logra una certificación ISO 9000, ha
logrado implementar un sistema para garantizar que el servicio que presta o el producto que
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genera, cumple con las normas internacionales de calidad.

Dependerá de la naturaleza del proyecto, qué normativas y estándares internacionales

contemplará, a modo de ejemplo se hace referencias a normativas en proyectos de obras:

Figura 4.5. Familia ISO 9000:2000 - 2008.

89
 Seguimiento y control del proyecto

ISO 9000

Esta norma está enfocada en los requisitos que deben cumplir las organizaciones que tienen
como objetivo el diseño de productos o servicios respecto a la gestión. Esta norma es muy flexible
con el objetivo de ser aplicable a la mayor cantidad de organizaciones posible.

Básicamente se puede resumir en tres acciones, Documentar, Hacer y Verificar, o sea:

documentar lo que se hace, hacer lo que se documente y verificar que se está haciendo. La
certificación de registro es válida por un periodo de tres años pudiendo realizar auditorías de
seguimiento cada 6 meses.

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Figura 4.6. Conjunto de documentos para la introducción y el soporte de la serie Normas ISO 9000:
“Enfoque basado en procesos” para el sistema de gestión. Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N 544R2
Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos” para los sistemas de gestión.

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Figura 4.7. Ejemplo de secuencia de procesos y sus interacciones. Fuente: ISO/TC 176/SC 2/N
544R2 Orientación sobre el concepto y uso del “Enfoque basado en procesos”
para los sistemas de gestión.

ISO 9004

Es similar a la norma anterior y consiste en una guía para la mejora continua de las operaciones
de la organización en cumplimiento con los estándares de calidad.

ISO 14000

Es un sistema de gestión ambiental, es un mecanismo para regular la gestión de las

organizaciones respecto al cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a emisiones y
vertidos. Los sistemas de gestión ambiental están basados en dos principios fundamentales,
Programar y Controlar. Programar las actividades y también Controlar el cumplimiento de la
programación.

Se enumeran algunos objetivos que plantea esta norma, entre otros:

• Identificar y valorar el impacto de los riesgos a los que se expone la empresa en temas
ambientales.
• Valorar los impactos que tienen los procesos en el entorno.
• Definir los principios base respecto a los aspectos ambientales.
• Establecer objetivos de desempeño ambiental.

91
 Seguimiento y control del proyecto

ISO 45001

Su fin es proteger la vida y la salud de los empleados de la organización, enfocándose en la

adecuación de las instalaciones y de las actividades definiendo los procesos que involucran
personal. Un sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional o Sistema de Prevención de
Riesgos Laborales, es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones, en el
cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las instalaciones en relación con las
causas de posibles riesgos y en la eliminación total del riesgos laborales en las actividades de la
organización.

ISO 27000

Esta norma refiere a la Seguridad de la Información independientemente del tamaño de la

empresa, si es pública o privada. Es necesario que la organización implante un sistema que trate
el tema de la información de forma metódica, documentada y basada en objetivos claros. Al
implantar un sistema que sea seguro en cuanto a la información se minimizará el riesgo de
pérdida de información, robo o corrupción de la misma. Los clientes y socios tendrán garantía de
calidad y contaran con la confidencialidad comercial.

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ISO 10006

Es una norma de calidad, se puede titular como “Gestión de la calidad-Directrices para la calidad
en la gestión de proyectos”. Su objetivo es servir de guía en conceptos y prácticas de sistemas de
calidad que pueden incorporarse en la gestión de proyectos. La gestión de calidad ha
evolucionado desde el control los planteos referentes al control hasta considerarla como una
herramienta estratégica de competitividad. Se amplía el enfoque pasando a tener un carácter
integrador, donde para las organizaciones no hay límites que acoten una cultura de calidad total.

ISO 21500

Trata de establecer mejores prácticas en el ámbito de la Dirección de proyectos. Consiste en ser

una descripción de alto nivel de cómo desarrollar la gestión de proyectos. Esta norma no compite
con esquemas de certificación profesional en Dirección de Proyectos, la norma ISO está dirigida a
las organizaciones.

Contiene cuatro componentes importantes:

• Definición del alcance.

• Términos y definiciones.
• Conceptos de Project Management.
• Procesos de Project Management.

92
 4.7.3. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Como se ha mencionado en apartados anteriores el control de calidad ha evolucionado desde el

control del producto en sus inicios hacia el control de calidad en el proceso, con el objetivo de
prevenir los defectos y no sólo corregirlos. Se habla de Calidad Total, generar una nueva cultura
donde se eleven los estándares de actuación.

Las herramientas para mejorar la calidad deben basarse en datos concretos, en información real y
objetiva, es necesario aplicar herramientas de estadísticas de forma de seguir un procedimiento
sistemático y estandarizado y no es conveniente basarse solamente en la intuición o en la
experiencia.

Se detallarán siete herramientas básicas utilizadas en los distintos sectores o departamentos de

una organización en búsqueda de la mejora de calidad y que puedan ser usadas como soporte
para analizar problemas operativos.

Hoja de control - Hoja de recogida de datos

Es un documento, un registro que se utiliza para reunir y clasificar la información. La forma de

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registrar se hará mediante la anotación y con determinada frecuencia establecida. La información

recogida en estas hojas tiene como fin la recopilación de datos para que se puedan analizar
fácilmente. Las funciones de las hojas de datos por ejemplo son:

• Distribuciones de variaciones de variables de los artículos que se han producido.

• Clasificación de artículos con defectos.
• Localización de defectos de los productos.
• Causas de los defectos.
• Verificación de chequeo o de tareas de mantenimiento.

Luego de fijar los motivos para recopilar los datos, es importante que se analicen determinados
temas:

• Si la información es cualitativa o cuantitativa.

• ¿Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará?.
• ¿Cómo se utiliza la información recopilada?.
• ¿Cómo se analizará?.
• ¿Quién es el responsable de recoger los datos?.
• ¿Con qué frecuencia se analizará?.

La hoja de registro es una herramienta manual en la que se clasifican los datos no escribiendo,
sino realizando marcas sobre las lecturas realizadas en formatos ya impresos.

93
 Seguimiento y control del proyecto

Procedimiento para aplicar la hoja de cálculo:

• Identificar el elemento de seguimiento.

• Definir el alcance de los datos a recoger.
• Fijar la periodicidad de los datos a recoger.
• Diseñar el formato de la hoja conteniendo espacios para que contenga fecha de inicio y
fecha de fin, responsable de recoger la información, fuente, etc.

Histograma

Es la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, las medidas se colocarán en

filas y en columnas. Habrá que determinar el número de filas y columnas necesarias. Con el
histograma se obtiene una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema, muestra el
resultado de un cambio en el sistema, identifica anormalidades examinando la forma y se puede
comparar la variabilidad con los límites de especificación.

Para elaborar un histograma es necesario reunir los datos para localizar 50 puntos de referencia,
calcular la variación de los puntos de referencias, restando el valor mínimo del dato al valor

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máximo de dato, además de calcular el número de barras que se usarán en el histograma. Se
tendrá que determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras a
dibujar. Habrá que calcular el intervalo. Construir una tabla de frecuencias que organice los
puntos de referencia desde más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas
por cada barra.

Diagrama de Pareto

Esta herramienta se utiliza para darle prioridad a las causas que generan los problemas y se basa
en el conocido principio de Pareto.

Primeramente hay que decidir el problema a analizar, hay que diseñar una tabla para la
verificación de datos, registrando los totales. Luego de recoger los datos y realizar el cálculo de
totales se podrá elaborar una tabla con los datos de Pareto listados en ítems, totales individuales
y totales acumulados, el porcentaje y el porcentaje acumulado que le corresponden. Se
jerarquizan los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva, se dibujan dos ejes
verticales y un eje horizontal, se construye un gráfico de barras considerando las cantidades y
porcentajes de cada ítem y finalmente se dibuja la curva acumulada.

Se traza una línea horizontal a partir de un eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el
80% hasta su intersección con la curva acumulada. Luego de ubicar ese punto se traza una línea
vertical hacia el eje horizontal. De esta forma los ítems que quedan ubicados entre esta línea
vertical y el eje izquierdo conforman las causas cuya eliminación resuelve el 80% de un problema.

Diagrama Causa efecto

Este diagrama, una vez presentado, representa de una manera muy ordenada y completa todas
las causas que pueden determinar cierto problema. Sirve para identificar todas las causas

94
 posibles y las relaciones de un problema o de una situación específica en las características de un
proceso.

La estratificación

Es la clasificación de la información que ha sido recopilada sobre determinada característica de

calidad con el objetivo de asegurarse de los factores asumidos.

Algunos criterios para realizar esta clasificación son, el tipo de defecto, causa y efecto, la
localización del efecto, datos del material, del producto como fecha de producción, grupos de
trabajos, operador, lote, proveedor, etc.

Diagramas de dispersión

Se realiza una tabulación de resultados y se observa la desviación contra el criterio de calidad.

Gráficas de control

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar cuáles son las causas de esa
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desviación.

Es una gráfica lineal donde se ha definido estadísticamente un límite de control superior y un

límite de control inferior, a ambos lados de la línea central o la media. Esta línea central
representa el producto del proceso. Se indica en el grafico la separación entre la variación común
y la variación especial. En este tipo de gráficos se puede ver si un proceso está o no bajo control,
define los límites de capacidad del sistema, los cuales cuando se comparan con los especificados
pueden determinar los pasos a seguir en un proceso que busca la mejora. Este grafico puede ser
de una línea quebrada o de círculo, la primera opción se utiliza frecuentemente en los casos de
cambios dinámicos, esta línea brinda información del estado de un proceso, los puntos fuera de
los límites definidos de control indican que el proceso está fuera de control.

4.8. EL IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO

El desarrollo de cualquier tipo de proyecto impacta siempre de alguna manera sobre el contexto.
Este impacto se puede dar en cualquiera de sus fases, ya sea en el desarrollo del proyecto, así
como también en el ciclo de vida del producto entregado y su retirada hasta su eliminación. El
seguimiento y control respecto al impacto ambiental del proyecto, trata de asegurar que la
empresa u organización se comporte de forma adecuada en el contexto de la seguridad, higiene y
medioambiente.

Todos estos temas están hoy en día cubiertos por estándares definidos y por procedimientos
operativos que buscan minimizar el riesgo hasta un nivel que sea considerado aceptable por la
organización, el público a cual apunta y el sistema legal. Los directores de proyecto son los
responsables de detectar cualquier riesgo, de cualquier índole, que pueda surgir en el proyecto.
Las herramientas que el equipo puede utilizar se tratarán más adelante en profundidad.

95
 Seguimiento y control del proyecto

La protección del medioambiente cada vez tiene mayor importancia; contaminación ambiental,
eficiencia energética, agotamiento de los recursos naturales. Todos estos factores deben ser
tenidos en cuenta en todas las fases del proyecto, en el uso del producto, y en la eliminación de
este. Al utilizar un producto, el impacto que esto genera deberá reducirse al máximo. Previo a la
utilización, desde su fabricación habrá que realizar estudios de los materiales que se utilizarán, la
cantidad de energía necesaria en su fabricación, cuánto CO2 se emitirá, verificar si los materiales
resultantes del proceso se pueden reciclar, y reutilizar en otros procesos, etc.

Al utilizar un producto, el impacto que esto genera sobre el medioambiente se debe reducir al
mínimo en términos de eficiencia energética, emisiones y eliminación de residuos.

Si nos enfocamos en los procesos podemos definir algunos lineamientos a tener en cuenta:

• Estudiar las normas y leyes vigentes que aplican al proyecto.

• Identificar aquellos riesgos y los responsables sobre higiene, seguridad y medioambiente
• Evaluar la situación actual.
• Desarrollar procesos con el objetivo de proteger la salud, la seguridad y el medioambiente.
• Realizar el seguimiento y el control de los procesos definidos.

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• Relevamiento de los riesgos.
• Documentar las conclusiones para aplicarlas a proyectos futuros.

4.8.1. GESTIÓN AMBIENTAL EN PROYECTOS

El objetivo de la Gestión Ambiental es trazar los lineamientos y definir políticas durante todo el
ciclo del proyecto, estableciendo acciones para mitigar los impactos negativos y potenciar aquellos
aspectos positivos que generan los entregables de un proyecto durante todo el ciclo.

Para lograr un correcto desarrollo de un Sistema de Gestión Ambiental es necesario que se

cumplan determinados requisitos. El primero de ellos es que la organización cuente con una
estructura organizada, donde se expongan claramente las funciones y las responsabilidades de
los puestos de trabajo que se encuentren relacionados con el medio ambiente. Es importante
definir los recursos que se requieren para alcanzar los objetivos propuestos, además de planificar
las tareas o actividades y plantear las mejoras en cuanto a la política ambiental, los objetivos y las
metas ambientales.

4.9. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS

La evaluación de proyectos al igual que otras actividades sociales, debe ser analizada desde
varios puntos de vista. La evaluación de un proyecto de inversión puede realizarse bajo diferentes
enfoques, como se representa en la tabla 4.1.

96
 Tabla 4.1: Enfoques de evaluación de proyectos.

Este enfoque permite determinar la rentabilidad del proyecto, en sí mismo,

más allá del esquema de financiamiento que se emplee. Considera los
El punto de vista
ingresos al proyecto los cuales se componen por los fondos autogenerados
de la inversión
más los valores residuales de los activos del proyecto (físicos y de trabajo),
total.
y los egresos del proyecto que están compuestos por la inversión total
(inversión en activo fijo, activo de trabajo e IVA de inversiones).

El inversionista examina la rentabilidad marginal del proyecto, o sea el

incremento de ganancias netas que produce el proyecto con relación a lo
El punto de vista
que se podría ganar en ausencia del mismo. Quien invertirá considera a los
del inversionista.
préstamos como fondos que ingresan al proyecto y al pago de intereses y
amortizaciones de los préstamos como fondos que salen del mismo.

El punto de vista Un proyecto podrá influir en un presupuesto fiscal por los subsidios y
del presupuesto promociones que se le otorguen y por los pagos de impuestos y tasas que
del gobierno. genere.

Para conocer la rentabilidad desde el punto de vista de la economía en su

conjunto, el analista debe tomar precios económicos para evaluar los
ingresos y egresos. Estos precios económicos ya tienen incluidas las
distorsiones generadas por impuestos y subsidios. Además el analista debe
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El punto de vista
incluir las externalidades del proyecto, o sea los costos y beneficios que
de la economía en
afectan a personas o regiones externas al proyecto, directa o
su conjunto.
indirectamente. Este punto de vista no considera los préstamos pues éstos
representan sólo un flujo de fondos y no son recursos reales. En resumen el
punto de vista de la economía considera el precio de oportunidad de los
recursos empleados y el precio sombra de los beneficios obtenidos.

Fuente: Elaboración y evaluación proyectos de inversión, IHAEM, serie de guías Técnicas No.11.

Existen diferentes métodos para la evaluación de proyectos de inversión, entre los que se pueden
citar:

• Periodo de Recuperación de la Inversión.

• Tasa de Rendimiento Sobre la Inversión (Tasa de Rendimiento).
• Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE).
• Valor Presente Neto / Valor Actual Neto (VPN).
• Relación Beneficio-Costo (B/C).
• Tasa Interna de Retorno (TIR).

4.9.1. PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

El Payback o Plazo de Recuperación de la inversión (PRI) es un método estático para la evaluación

de inversiones y se define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el capital inicial de
una inversión. El número de años que se tarda en recuperar la inversión es crucial a la hora de
decidir si embarcarse en un proyecto o no. Si los flujos de caja no son iguales habrá que ir
restando a la inversión inicial los flujos de caja de cada año.

97
 Seguimiento y control del proyecto

Presenta algunos problemas:

• No tiene en cuenta cualquier beneficio o pérdida que pueda surgir posteriormente al

periodo de recuperación.
• No tiene en cuenta la diferencia de poder adquisitivo a lo largo del tiempo (inflación).

Por ejemplo para dos proyectos distintos (ver tabla 4.2) se puede determinar el período de
recuperación de la inversión, descontando de la inversión inicial en el año cero, los beneficios
acumulados del flujo del proyecto hasta lograr completar la inversión, de esta manera se obtiene
el periodo de recuperación de la inversión (PRI) de la opción.

Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de inversión inicial
equivalente a $2.000.000. El proyecto (A) y el proyecto (B) presenta los siguientes Flujos netos de
efectivo:

Tabla 4.2: Periodo de recuperación de la inversión (PRI) para dos proyectos.

Flujos de inversion y beneficios ($)

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Año Proyecto A Proyecto B

0 -2.000.000 -2.000.000

I 400.000 1.200.000

2 600.000 600.000

3 600.000 600.000

4 400.000 400.000

5 1.000.000 1.000.000

PRI 4 AÑOS 2.33 AÑOS

• Cálculo PRI (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo hasta llegar a
cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A, el periodo de recuperación de la inversión
se logra en el periodo 4: (400.000+600.000+600.000+400.000=2.000.000).
• Cálculo PRI (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su sumatoria es
de 1.200.000+600.000+600.000=2.400.000, valor mayor al monto de la inversión inicial,
$2.000.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra entre los
periodos 2 y 3.

Para determinarlo con mayor exactitud se sigue el siguiente proceso:

• Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2).

• Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 2.000.000 - 1.800.000= 200.000
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $1.800.000 y que la inversión inicial
asciende a $2.000.000.

98
 • Divida el costo no recuperado (200.000) entre el FNE del año siguiente (3), 600.000:
200.000÷600.000 = 0.33.
• Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor calculado en el paso anterior
(0.33). El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo a sus
flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos.

Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras que el proyecto (B)
se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que entre más corto sea el periodo de
recuperación mejor será para los inversionistas, por tal razón si los proyectos fueran mutuamente
excluyentes la mejor decisión sería el proyecto (B).

4.9.2. TASA DE RENDIMIENTO

La tasa de rendimiento es una medida del desempeño de inversión expresada como un

porcentaje del capital invertido. Se calcula al dividir las Ganancias netas anuales por el capital.
También conocido como Rendimiento. El rendimiento que representa un porcentaje de la inversión
total. También se llama “tasa de retorno.”
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Las ventajas que ofrece principalmente son que es fácil de emplear, rápido de calcular y ofrece
como resultado una cifra que indica rendimiento sobre la inversión en porcentaje. La desventaja
del método es que no toma en cuenta el costo del capital ni el valor del dinero en el tiempo. Los
flujos de ingresos y egresos como tales no se toman en consideración, ya que para el cálculo se
utiliza un promedio.

La Tasa de rendimiento también denominada tasa de rendimiento contable, se obtiene como el

promedio de la utilidad después de impuestos divida entre el importe de la inversión inicial como
se indica en la siguiente expresión.

Como ejemplo, tomaremos los mismos proyectos del acápite anterior y en la tabla 4.3, mostramos
los resultados del cálculo de la tasa de rendimiento (TR) en estas opciones de proyecto.

99
 Seguimiento y control del proyecto

Tabla 4.3: Flujos de inversión y beneficios.

Flujos de inversion y beneficios

Año Proyecto A Proyecto B
0 -2.000.000 -2.000.000

I 400.000 1.200.000

2 600.000 600.000

3 600.000 600.000

4 400.000 400.000

5 1.000.000 1.000.000

TR 30% 38%

4.9.3. VALOR PRESENTE NETO (VAN)

Se puede definir como el valor presente del conjunto de flujos de fondos que derivan de una

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inversión, descontados a la tasa de retorno requerida de la misma al momento de efectuar el
desembolso de la inversión, menos esta inversión inicial, valuada también en ese momento. La
regla es aceptar toda inversión cuyo valor actual neto (VPN) sea mayor que cero, la formulación
matemática se presenta a continuación:

• Fo = inversión inicial.
• Fj = Flujos netos por periodo.

Es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. Es una
cantidad en pesos actuales equivalente a todos los ingresos y egresos presentes y futuros del
proyecto a una tasa de interés de oportunidad del %.

EJEMPLO:

Una compañía constructora, compra una máquina retroexcavadora por la suma de

$80`000.000, que produce $30`000.000 de utilidades durante cada uno de los próximos
cinco (5) años, sí al final de este periodo la vende en $20`000.000, si la tasa de interés de
oportunidad es del a) 25%; b) 30% cómo le va a la compañía en el negocio?

100
 Solución:

Elaboramos el flujo de caja

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Esto significa que entre más elevada sea la tasa de oportunidad, más bajo será el Valor
presente neto de la inversión.

4.9.4. TASA INTERNA DE RETORNO

La tasa interna de retorno de un proyecto es la tasa efectiva anual compuesto de retorno o tasa de
descuento que hace que el valor actual neto de todos los flujos de efectivo (tanto positivos como
negativos) de una determinada inversión igual a cero. La TIR de la inversión es la tasa de interés a
la que el valor actual neto de los costos (los flujos de caja negativos) de la inversión es igual al
valor presente neto de los beneficios (flujos positivos de efectivo) de la inversión. Se utiliza
habitualmente para evaluar la conveniencia de las inversiones o proyectos. Cuanto mayor es la
tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar a cabo el proyecto. Suponiendo
que todos los demás factores iguales entre los diferentes proyectos, el proyecto de mayor TIR
probablemente sería considerado el primer y mejor realizado.

Lo que se pretende con la TIR, es volver al VAN en cero, y determinar si la Tasa de Interés que se
genera con el proyecto es superior al costo de oportunidad del capital. El costo de oportunidad de
capital implica el sacrificio que se realiza, en aras de seleccionar la mejor alternativa de inversión.

Por lo tanto, la fórmula de la TIR sería:

101
 Seguimiento y control del proyecto

• Bt = Beneficios en cada año del proyecto r = Tasa de actualización.

• -t = Tiempo en años.
• Ct = Costos en cada año del proyecto.
• (1+r) = Factor de actualización o descuento.

EJEMPLO:

Consideremos una compañía que va a desarrollar una un nuevo negocio, donde necesita
una inversión inicial de $60.000, con gastos anuales de mantenimiento de $3.000 e
ingresos anuales de $30.000, durante 4 años. Para facilitar los cálculos, ingresos y los
gastos se establecen al final del año.

El esquema de flujos sería el siguiente:

Para determinar la TIR del proyecto de inversión, debemos ir probando con distintos tipos de
interés hasta que la suma financiera de todos los capitales sea cero. Para sumar estos
capitales de manera correcta, tenemos que desplazarlos hasta el mismo instante de

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tiempo, por ejemplo en 0. La tabla 4.4 presenta los resultados:

Tabla 4.4: Tasa interna de retorno.

Valor en 0 del valor neto con el tipo de interés:

Año Ingresos Gastos Valor neto (I-G)
5% 10% 20% 25% 28,49%

0 0 60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000 -60.000

1 30.000 3.000 27.000 25.714 24.545 22.500 21.600 21.013

2 30.000 3.000 27.000 24.490 22.314 18.750 17.280 16.354

3 30.000 3.000 27.000 23.324 20.285 15.625 13.824 12.728

4 30.000 3.000 27.000 22.213 18.441 13.021 11.059 9.905

Suma total 35.741 25.586 9.896 3.763 0

Como vemos en la tabla 4.4, se ha probado la suma financiera de ingresos y gastos hasta
conseguir, con un tipo de interés anual de 28,49%, que la suma sea 0. Por tanto la TIR sería
del 28,49%.

102
 © TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Resumen

103
 Seguimiento y control del proyecto

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

104
 Manejo de software de proyectos
5
5.1. INTRODUCCIÓN

La cantidad de información a manejar en un proyecto es cada vez mayor. El aumento de la

información disponible hace insuficientes los métodos utilizados de forma clásica para su manejo.
Con la extensión de los sistemas informáticos se generalizó el uso de aplicaciones enfocadas al
tratamiento de la información que permiten el almacenamiento estructurado, el tratamiento y la
dispersión espacial. De esta forma se incrementa la eficacia, pero para seguir avanzando se hace
necesario un enfoque global que abarque todo el proceso.
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La forma habitual de organizar cualquier proceso es establecer una jerarquía piramidal en la que
los trabajadores especializados son coordinados por sucesivos niveles directivos; esta estructura
es poco flexible y dificulta el movimiento de información de forma horizontal. Las últimas
tendencias sobre la organización del trabajo tienden a eliminar niveles de la pirámide, pero esta
evolución sólo tiene sentido si se dispone de herramientas que posibiliten agilizar la dirección y el
control de los procesos del proyecto (Véase tabla 5.1).

Tabla 5.1: La organización vertical vs la organización horizontal.

Organización vertical Organización horizontal

Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia La gestión horizontal es un método transfuncional de
abajo a partir del titular en la parte superior, gestión donde los recursos se trasladan de manera
desagregando los diferentes niveles jerárquicos en natural a su uso más eficiente, de forma que el
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en trabajo que no aporta valor añadido, desaparece. En
la administración, por lo cual se recomienda su uso en la organización horizontal el módulo organizativo
los manuales de organización básico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un
equipo, no la realización de tareas por individuos.

105
 Manejo de software de proyectos

La creación de herramientas de gestión de flujo de trabajo, permiten un control del estado de

ejecución de las tareas de inmediato y exacto, una mejor división del trabajo y un incremento de la
seguridad frente a accesos no permitidos a la información.

Desde el punto de vista de su utilización un sistema de gestión de flujo de trabajo es un sistema

informático que permite:

• La definición del flujo de las tareas que componen un proceso de negocio y de los agentes,
humanos o programas, que deben realizarlo.
• La asignación de tareas a los agentes suministrando la información en el momento en que
sea preciso.
• El control del estado de ejecución de los trabajos que se están desarrollando.
• El análisis de los datos relativos a trabajos ya realizados, y la simulación de los flujos de
trabajo.

Las nuevas tecnologías de la información y comunicación aplicadas al software de gestión facilitan

una coordinación óptima entre todas las unidades operativas, dando a la vez su verdadera
dimensión, pertinencia y eficacia a la comunicación interna. Cada equipo de trabajo, y dentro de él

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cada integrante del mismo, recibe del propio sistema la propuesta del asunto exacto y concreto
que debe resolver, y una vez resuelto la envía al eslabón siguiente de la cadena productiva.

5.2. SOFTWARES PARA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS

En la gestión de proyectos hace ya tiempo que resulta imprescindible el uso de un software

específico (Sistema de información) para sus tareas.

El software de administración de proyectos es un concepto que incluye varios tipos de software,

incluyendo programación, asignación de recursos, colaboración, comunicación y sistemas de
documentación, utilizados para ayudar a organizar un proyecto complejo en diferentes tareas y en
un tiempo determinado.

Los programas de gestión de proyectos incluyen varios métodos para la planificación,

programación y control, mediante los cuales es posible entre otras muchas cosas:

• Calcular fechas.
• Identificar el camino crítico.
• Conocer, ajustar y nivelar la carga de los recursos.
• Comparar datos previstos originalmente con datos reales.
• Generar gráficos e informes.
• Realizar un seguimiento histórico.

106
 • Identificar problemas.
• Llevar a cabo simulaciones del tipo “Qué pasaría si...”.
• Llevar un seguimiento de los costes.

Los programas de gestión de proyectos son herramientas inestimables a la hora de establecer un

plan de proyecto inicial, recalcularán velozmente los planes y le permitirán ver cómo los cambios
en una parte de su proyecto pueden afectar al conjunto. Mantener a todas las personas que
trabajan en el proyecto informadas presentando a cada una la información que necesita saber,
sería un enorme trabajo sin la ayuda de un software de gestión de proyectos.

Llegados a este punto, puede pensarse que el programa informático de gestión de proyectos lo va
a hacer todo, o no. Si opina de esta segunda manera va usted por buen camino.

5.2.1. COMPARATIVO DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS PARA LA GESTIÓN DE

PROYECTOS

Para tomar dimensión de la cantidad y variedad de software sobre gestión de proyectos

existentes, se presenta a continuación una recopilación de las herramientas tecnológicas
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aplicables:

Tabla 5.1: Tabla comparativa de herramientas tecnológicas.

Instalable en Disponible con

Software Basado en web Licencia
servidor propio suscripción

Propietario,
2-plan Sí Sí Sí
Código abierto

24SevenOffice Sí No Sí Propietario

Actionspace Sí No Sí Propietario

AnyChart (AnyGantt) Sí Sí Sí Propietario

Apache Allura Sí Sí De uso libre

Apache OFBiz Sí Sí Sí De uso libre

Apache Bloodhound Sí Sí Sí De uso libre

Asana Sí No Sí Propietario

Assembla Sí Sí Sí Propietario

Axosoft Sí Sí Sí Propietario

Basecamp Sí No Sí Propietario

CEITON Sí Sí Sí Propietario

Clarizen Sí No Sí Propietario

107
 Manejo de software de proyectos

Instalable en Disponible con

Software Basado en web Licencia
servidor propio suscripción

Collabtive Sí Sí Sí Código abierto

ConceptDraw Project No Sí No Propietario

ConceptDraw PLAN Sí No Sí Propietario

Concerto Project
Sí Sí Sí Propietario
Management

No se
Calligra Plan No No se especifica GPL
especifica

Copper Project Sí Sí Sí Propietario

dotProject Sí Sí Sí GPL

No se
DynaRoad No No se especifica Propietario
especifica

Easy projects Sí Sí Sí Propietario

Eclipse PPM software Sí No Sí Propietario

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Endeavour Software No se
Sí No se especifica GPL
Project Management especifica

No se
eGroupWare Sí No se especifica GPL
especifica

enQuire Sí No se especifica Sí Propietario

FastTrack Schedule No Sí No Propietario

Feng Office Community

Sí Sí Sí AGPLv3
Edition

[Link] Sí No se especifica Sí Propietario

FogBugz Sí Sí Sí Propietario

Freedcamp Sí No Sí Propietario

No se
FusionForge Sí Sí GPL
especifica

No se
GanttProject No Sí GPL
especifica

Genius Project Sí Sí Sí Propietario

Group-Office Sí Sí Sí Propietario

Groupiful Sí No Sí Propietario

GroveSite Sí No se especifica Sí

[Link] Sí No se especifica Sí

Helix ALM Sí Sí Sí Propietario

108
 Instalable en Disponible con
Software Basado en web Licencia
servidor propio suscripción

HeySpace Sí No Sí Propietario

HP Project & Portfolio

Sí Sí Propietario
Software

No se
Huddle Sí No se especifica Propietario
especifica

No se
Hyperoffice Sí No se especifica Propietario
especifica

ManageProject Sí No se especifica Sí

InLoox Sí Sí Sí Propietario

in-Step BLUE Sí Sí No Propietario

IRise Sí Sí Sí Propietario

Jira Sí Sí Sí Propietario

Launchpad Sí No Sí AGPL
© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

LibrePlan Sí Sí Sí AGPL

LiquidPlanner Sí No Sí Propietario

No se
LisaProject No No se especifica Propietario
especifica

No se
MacProject No No se especifica Propietario
especifica

MantisBT Sí Sí No GPL

Métier Sí Sí Sí Propietario

Microsoft Dynamics AX No Sí No Propietario

Microsoft Office Project

Sí Sí Sí Propietario
Server

Microsoft Project Sí Sí Sí Propietario

Microsoft SharePoint
Sí Sí Sí Propietario
Server

Microsoft Team
Sí Sí Sí Propietario
Foundation Server

Milestones Professional No Sí No Propietario

Mingle Sí Sí Sí Propietario

No se
NetPoint No No se especifica Propietario
especifica

NetSuite Sí No se especifica Sí

109
 Manejo de software de proyectos

Instalable en Disponible con

Software Basado en web Licencia
servidor propio suscripción

No se
MyWorkPLAN No No se especifica Propietario
especifica

No se
O3Spaces No No se especifica Propietario
especifica

OmniPlan No Sí No Propietario

Onepager pro No Sí No Propietario

No se
Open Workbench No No se especifica Código abierto
especifica

OpenProj No No se especifica Sí CPAL

OpenProject Sí Sí Sí GPL

OnlyOffice Sí Sí Sí GPL

Oracle Primavera
Sí Sí Sí Propietario
EPPM (Primavera P6)

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

No se
phpGroupWare Sí No se especifica GPL
especifica

No se
PHProjekt Sí No se especifica LGPL
especifica

No se
Plandora Sí Sí LGPL
especifica

Planisware Sí Sí Sí Propietario

PLANTA Project Sí Sí No Propietario

Project Builder Sí Sí Sí Propietario

No se
Project KickStart No Sí Propietario
especifica

Project Team Builder Sí Sí Sí Propietario

ProjectLibre No Sí No CPAL

[Link] Sí No Sí Propietario

[Link] Sí Sí Sí GPL

Projectplace Sí No Sí Propietario

Projektron BCS Sí Sí Sí Propietario

ProjeQtOr Sí Sí Sí AGPL

Proliance Sí Sí Sí Propietario

ProjectLink Sí Sí Sí Propietario

RationalPlan Sí Sí Sí Propietario

110
 Instalable en Disponible con
Software Basado en web Licencia
servidor propio suscripción

Realisor No Sí No Propietario

Redmine Sí Sí Sí GPL

RiskyProject Sí Sí Sí Propietario

Sciforma Sí Sí Sí Propietario

Scoro Sí No Sí Propietario

Seavus Project Viewer

Sí Sí Sí Propietario
(software)

Spider Project No No No Propietario

Streamtime Software Sí No Sí Propietario

Talygen Sí No Sí Propietario

TaskJuggler No Sí No GPL

TeamDynamixHE Sí Sí Sí Propietario
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[Link] Sí No Sí Propietario

No se
Tom's Planner Sí No se especifica Propietario
especifica

Triskell Sí No Sí Propietario

Tuleap Sí Sí Sí GPL

Twproject Sí Sí Sí Propietario

UniPhi Sí Sí Sí Propietario

No se
web2project Sí No se especifica GPL
especifica

Workamajig Sí Sí Sí Propietario

Workfront Sí No Sí Propietario

No se
WorkPLAN Enterprise No No se especifica Propietario
especifica

[Link] Sí No se especifica Sí Propietario

Wrike Sí No se especifica Sí Propietario

Zoho Projects Sí No Sí Propietario

Fuente: Basado en el artículo de comparación de software de gestión de proyectos, actualizado el

2017 [Link]

111
 Manejo de software de proyectos

• SP: Software propietario. También llamado privativo o de código cerrado, es cualquier

programa informático en el que el usuario final tiene limitaciones para usarlo, modificarlo o
redistribuirlo (con o sin modificaciones), o cuyo código fuente no está disponible o el acceso
a éste se encuentra restringido por un acuerdo de licencia, o por tecnología anticopia.
• SCL: Software libre de código. Para que un software se considere de código abierto o libre
debe cumplir con 10 premisas obligatorias:
 Libre redistribución: el software debe poder ser regalado o vendido libremente.
 Código fuente: el código fuente debe estar incluido u obtenerse libremente.
 Trabajos derivados: la redistribución de modificaciones debe estar permitida.
 Integridad del código fuente del autor: las licencias pueden requerir que las
modificaciones sean redistribuidas sólo como parches.
 Sin discriminación de personas o grupos: nadie puede dejarse fuera.
 Sin discriminación de áreas de iniciativa: los usuarios comerciales no pueden ser
excluidos.
 Distribución de la licencia: deben aplicarse los mismos derechos a todo el que reciba el
programa.

© TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

 La licencia no debe ser específica de un producto: el programa no puede licenciarse solo
como parte de una distribución mayor.
 La licencia no debe restringir otro software: la licencia no puede obligar a adquirir otro
software que no sea de código abierto.
 La licencia debe ser tecnológicamente neutral: no debe requerirse la aceptación de la
licencia por medio de un acceso por clic de ratón o de otra forma específica del medio de
soporte del software.

A continuación, agruparemos de dos formas los programas para administrar proyectos:

• Programas de escritorio, disponibles para usar en el ordenador sin necesidad de tener

conexión a internet.
• Programas basados en web, disponibles en la nube, usualmente con versiones para
sistemas operativos móviles (Android y iOS, principalmente).

5.3. SOFTWARE DE ESCRITORIO PARA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

Los ordenadores todavía no poseen capacidad de pensar, por lo que el definir qué debemos hacer
y cómo (tareas), quién debe hacerlo (asignación de recursos) y la duración de las tareas
(programación) es un trabajo que ineludiblemente deberá realizar usted. Al fin y al cabo, en eso
reside la clave de dirigir un proyecto.

112
 ¿Con cuáles programas informáticos disponemos para realizar todo lo comentado anteriormente?
Citaremos tres:

• CA-Superproject.
• Microsoft Project.
• Primavera.

Sin ser lo precedente una lista exhaustiva, no se considera conveniente incluir más nombres a la
misma, de hecho, los mencionados se reparten prácticamente en exclusiva el mercado del
software de gestión de proyectos. Nos centraremos por este motivo en estos tres programas y
comentaremos sus características más destacadas, sin pretender por ello realizar un estudio
completo de las mismas.

No obstante, realizaremos una comparación de las herramientas informáticas en la gestión de

proyectos, con otros softwares que se pueden encontrar en el mercado, sin dejar de hacer
mención que pueden existir otros más.

5.3.1. CA-SUPERPROJECT
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CA-Superproject posee un avanzado sistema de gestión de proyectos y una facilidad de uso

extraordinaria, por lo que cualquier usuario del programa puede manejar proyectos complejos
desde el primer día.

Puede crear sus proyectos introduciendo y editando gráficamente las tareas en pantalla con el
ratón. CA-SuperProject utiliza una barra de íconos que le permite ejecutar las operaciones más
habituales, como añadir recursos u ocultar niveles de proyecto con un simple clic del ratón,
además un doble clic sobre una tarea o recurso muestra un formulario de datos con toda la
información relativa a dicho elemento y que puede editar directamente. Los menús desplegables y
los paneles de diálogo del programa facilitan la selección de opciones; la ayuda preactivada, los
modos principiante y experto definidos y el tutorial interactivo, contribuyen sin duda a un rápido
aprendizaje. La sencilla interfaz de usuario de CA-SuperProject reduce los tiempos de aprendizaje
y facilita la estandarización en la gestión de proyectos.

113
 Manejo de software de proyectos

A continuación, detallamos algunas de sus características:

• Facilidad de uso: creación de proyectos en pantalla, ratón, menús desplegables, paneles de

diálogo, barra de herramientas configurables, barra de estado interactiva, corrección
ortográfica, modos principiante y experto, tutorial práctico e informativo con revisión de
lecciones, y “modo asistente” de ayuda preactivada.
• Planificación y seguimiento: listas de tareas, recursos, fechas y cuentas; tareas en minutos,
horas, días, semanas, meses y años; tareas controladas por esfuerzo, día laborable,
recurso, intervalo y lapso; retrasos negativos en los enlaces; campos, fórmulas, títulos y
anchura de columnas definibles por el usuario; campos con una longitud de 56 caracteres;
introducción y control de valores reales, y líneas base.
• Gestión de recursos avanzada: nivelación total y parcial de recursos, calendarios de
proyecto y recurso, nivelación y planificación multiproyecto, dedicación de recursos flexibles,
creación/consumo y nivelación de materiales.
• Gráficos e informes: gráficos e informes WYSIWYG, diagramas de Gantt, PERT,
Descomposición del Trabajo (EDT), Coste/Recurso; personalización de diagramas,
previsualización de la salida, soporte de los tipos True Type, soporte de diferentes fuentes
para cada vista, pies, cabeceras y márgenes definibles, e inserción de Bitmaps en las

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impresiones.
• Comunicación e integración de datos: Importación/Exportación que contiene CA- SuperCalc,
Lotus 1-2-3, dBase, CSV, Excel y MPX; tiene la utilidad de conversión para MS-Project,
conexiones entre proyectos, soporte OLE 2.0 y ODBC, y un completo lenguaje de macros a
través de CA-REALIZER 2.0.
• Otras características: múltiples niveles de seguridad del proyecto, soporte de redes,
versiones disponibles para MS-DOS, UNIX, OS/2 y Digital VAX/VMS con completa
compatibilidad entre ficheros, campos para el control de costes y la posibilidad de mantener
múltiples proyectos abiertos.

Adaptándose a las nuevas tecnologías, la última versión de CA-Superproject viene ahora

acompañada de CA-Superproject/Net; ésta es una herramienta de gestión de proyectos a través
de Internet/Intranet usada para procesar y enviar comunicación y recibir información del estado
del proyecto. Esto se realiza a través de unas sencillas y específicas “home pages” para directores
de proyecto, ejecutivos y otros miembros del equipo de proyectos. CA-Superproject completa la
comunicación proporcionando información final del proyecto en tiempo real.

En definitiva, CA-Superproject usa la infraestructura de Internet/Intranet para conectar todos los

miembros del equipo y aprovechar ese potencial para planificar y gestionar el proyecto.

114
 5.3.2. MICROSOFT PROJECT

El MS-Project, es un programa computacional que efectúa el cálculo de la red del proyecto,

ofreciendo rapidez y flexibilidad para efectuar análisis de sensibilidad durante la planeación ante
los posibles cambios. Ofrece, además, rapidez en la actualización de los programas durante la
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ejecución de los trabajos.

Durante muchos años, Microsoft Project ha sido considerado como el software para gestión de
proyectos más fácil de utilizar, a lo que ha contribuido sin duda su similitud con las herramientas
Microsoft Office; llega a tal punto, que su facilidad de uso se debe a poseer comandos y barras de
herramientas comunes, además de usarse y funcionar de manera muy parecida a éstos. Puede
compartir asimismo datos con el resto de estas aplicaciones.

Debajo de su facilidad de uso nos encontramos con una gran herramienta de planificación,
análisis y gestión que permite aplicar soluciones de gestión de proyectos de misiones concretas
en el ámbito de la organización.

Podrá ver los planes más complejos con sólo dividir un proyecto en pasos fáciles de manejar y
percibir en detalle cómo están relacionadas entre sí las distintas tareas, cuáles son las más
importantes para el calendario general, dónde habrá cuellos de botella y cuánto costará el
proyecto completo. O bien podrá agrupar varios proyectos para evaluar los recursos compartidos,
la carga de trabajo de los diferentes equipos, y comprobar si los proyectos que planifica
simultáneamente pueden considerarse como un todo.

Puede comunicar el estado de los proyectos de forma automática gracias a los vínculos
incorporados a Microsoft Exchange que le permitirán publicar los atributos que desee de un
proyecto - por ejemplo, cuándo deberán estar listas las entregas - sin que todos los miembros
deban estar al tanto de todos los detalles. También puede establecer vínculos con Microsoft Mail,
Schedule +, Microsoft BackOffice, o cualquiera de los programas suplementarios de Microsoft
Project.

115
 Manejo de software de proyectos

Entre sus características detallamos las siguientes:

• Gestión y planificación fáciles:

 Para facilitar la introducción de datos: autocorrección y corrector ortográfico.
 Introducción: sinopsis rápida, tutorial manos a la obra, plantillas, asistentes de
planificación y asistente de diagrama de Gantt.
 Tareas y recursos: 9999 tareas por proyecto, 9999 recursos por proyecto, tareas
recurrentes y tareas divididas.
 Varios proyectos: fondos de recursos de multiproyecto, consolidación de multiproyecto
(hasta 80) y subproyectos (249 por proyecto).
 Elaboración de calendarios de trabajo: método de ruta crítica (CPM), líneas de base (6),
duración fija y gestionado por recursos.
 Dependencia: FC, CC, FF, CF, adelantos o posposiciones y parcial.
 Restricciones: ASAP, ALAP, SNET, SNLT, FNET, FNLT, MSO y MFO.
 Ayuda en línea: la red The Microsoft Network, asistente para ayuda, ScreenTips y
respuestas paso a paso.

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 Arrastrar y soltar al editar proyectos y calendarios de trabajo.
 Vistas: filtros (personalizados, resaltados, comodines), zoom y elaboración de esquemas.
 Acumulación de costes (inicial, final o prorrata).
 Seguimiento: costos fijos, seguimiento de porcentaje completo, códigos, estructura de
descomposición del trabajo (EDT) códigos y hojas de presencia.
 Gestión de recursos: asignaciones a tiempo partido, carga de recursos variable,
reelaboración de calendario para trabajos inconclusos y equilibrio de recursos.
 Protección mediante claves (dos niveles).
• Integración exhaustiva:
 Con Microsoft Office arrastra y suelta datos sobre proyectos en hojas de cálculo,
presentaciones e informes.
 Con Microsoft Mail comparte los proyectos, informes y actualizaciones de las tareas de
un grupo de trabajo a través de correo electrónico.
 Con Microsoft Schedule + asigna recordatorios de tareas automáticamente.
• Comunicaciones y elaboración:
 Informes de calendario y vista de trabajo.
 Dependencia: diagrama de Gantt y diagrama PERT.
 Gráfico de recursos (histogramas, líneas, áreas).
 Informes de varianza.
 Con Microsoft BackOffice puede seleccionar los atributos de un proyecto que desee dejar
a la vista para visualizarlo mediante Microsoft Exchange.

116
 • Elaboración de soluciones personalizadas:
 VBA. Visual Basic para Aplicaciones y tecnología de objetos OLE.
 Cientos de productos suplementarios suministrados por terceros.
 Texto personalizable, números de campo, menús y barras de herramientas.
 Grabadora de macros.

5.3.3. PRIMAVERA PLANNER PROJECT

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Primavera es un software de gestión de proyectos para la Arquitectura, Ingeniería y Construcción.

Centrado en la gestión de la cartera de proyectos, o PPM, las soluciones de Primavera le permiten
a los usuarios medir, asegurar la gobernabilidad, mejorar la colaboración en equipo y dar prioridad
a las inversiones en proyectos. La última incorporación a la suite de soluciones de gestión de
proyectos es el Primavera P6, que es un PPM integrado (gestiona la cartera de proyectos), solución
que proporciona una visión en tiempo real del desempeño de la cartera. P6 también ofrece
escenarios, tablas, cuadros de mando y análisis de la capacidad.

Primavera P6 Oracle Project Management Professional proporciona a los gerentes de proyecto y a

los programadores lo que más valoran: el control. Está diseñado para manejar a gran escala,
proyectos muy sofisticados y multifacéticos. Se puede utilizar para organizar proyectos de hasta
100.000 actividades, y proporciona recursos ilimitados y un número ilimitado de planes de
destino. Y a la vez herramientas de organización muy flexible para ofrecerle una multitud de
maneras de organizar, filtrar y ordenar las actividades, proyectos y recursos.

Algunos beneficios de Primavera son los siguientes:

• Balance de la capacidad de recursos.

• Planificar, programar y controlar proyectos complejos.
• Asignar los mejores recursos y seguimiento de los progresos.
• Controlar y visualizar los resultados del proyecto frente.
• Realizar análisis what-if ¿Qué pasaría si? y analizar los planes de proyecto alternativos.

117
 Manejo de software de proyectos

Oracle's Primavera Contractor

Contratista Primavera de Oracle es una solución asequible construida específicamente para los
contratistas que realizan programación, presentación de informes, planificación y progreso.

Permite comunicarse continuamente y proporcionar informes precisos y poner al día al director,

según sea necesario, durante el desarrollo de todo el proyecto.

Oracle's Primavera Risk Analysis

Análisis de Riesgos Primavera de Oracle es un software de seguimiento al ciclo de vida de

proyecto, a la integración de análisis de costos y al calendario de gestión de riesgos.

Es un medio para determinar los niveles de confianza para el éxito del proyecto, junto con técnicas
para la determinación de planes de contingencia y respuesta a los riesgos, así como el análisis de
rentabilidad de los planes de respuesta al riesgo.

Éstos forman la base combinada de un “calendario ajustado al riesgo”, que hoy se está
convirtiendo en la norma dentro del proceso de planificación y programación de proyectos.

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Oracle's Primavera Contract Management

Administración de Contrato Primavera de Oracle es un sistema de gestión de documentos, de

costos de trabajo y controles de campo. Controla la gestión de proyectos de construcción en
particular, de los grupos de personas de diferentes disciplinas, de los directores de proyectos,
gerentes de contrato, directores de división, subcontratistas, arquitectos, ingenieros, proveedores
y propietarios, todos tratando de colaborar en una multitud de problemas y cambios, mientras que
se manejan una variabilidad de documentos y contratos.

5.4. SOFTWARE BASADOS EN WEB PARA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

En el universo web hay un gran número de opciones herramientas disponibles para administrar
proyectos: de uso gratuito, de pago parcial, de pago completo, con versiones móviles y de código
abierto.

Elegir una opción requiere de un análisis exhaustivo sobre lo que el proyecto necesita y los
recursos con los que se cuenta; considerando como un parámetro más la metodología que seguirá
el equipo para la administración del proyecto.

118
 En ese capítulo veremos cuatro de las opciones más usadas por su disponibilidad y facilidades de
uso:

• Basecamp
• Trello
• Asana
• Jira

5.4.1. BASECAMP
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Basecamp fue el primer producto de la empresa 37signals, una empresa con sede en Chicago que
predica la simplificación de las herramientas de productividad. Fue lanzado en 1999 como una
herramienta colaborativa de administración de proyectos que buscaba organizar equipos, tareas,
recursos, comunicaciones y el trabajo con el cliente de forma sencilla y eficaz.

Este sistema no tiene una versión de libre uso con accesos limitados, como las otras dos que
veremos, su uso requiere un pago que ofrece acceso ilimitado a todas las opciones que tiene
disponible, manejando un número ilimitado de proyectos; sin embargo, ofrece un mes de uso
gratuito para que se pueda conocer sus funcionalidades y probarlo en el día a día de la
administración de un proyecto.

Tiene versiones para dispositivos móviles, tanto para Android como para iOS, que mantiene
sincronizados todos los elementos de cada proyecto y notifica a todos los involucrados sobre
cualquier cambio.

Podemos resumir tres grandes aspectos de la plataforma en los siguiente:

Manejo de proyectos

• Dispone de calendarios del trabajo general, con agendas específicas para manejo de
reuniones y fechas de entrega.
• Sección de tareas que se deben realizar.
• Gestión de documentos: todas las imágenes y documentos compartidos durante el proyecto
en tareas o conversaciones, quedan almacenados y con fácil acceso.

119
 Manejo de software de proyectos

Manejo de equipos

• Manejo de grupos, para diferenciar al equipo de stakeholders del equipo de desarrolladores.

• Roles dentro del equipo, asignación de responsabilidades a cada persona sobre tareas
específicas, indicando fecha de entrega y recordatorios de los días disponible para su
finalización.
• Registro de actividades: para conocer lo realizado por cada miembro del equipo al final del
día.
• Agendas grupales.
• Programación, control y seguimiento de tareas.

Manejo de comunicaciones

• Línea de tiempo para avances diarios.

• Pizarra de mensajes a todos los miembros del equipo, como reemplazo de la ida y vuelta de
correos, que se pueden manejar como hilos de comunicación sobre temas específicos.
• Mensajería instantánea: para preguntas y consultas rápidas que se hacen al equipo en

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general.

5.4.2. TRELLO

Trello es un software de administración de proyectos con interfaz web, cliente para iOS y android
para organizar proyectos.

Alrededor del verano de 2010, Fog Creek Software comienza a realizar regularmente Weeks
Creek, exploraciones internas para posibles productos.

En enero de 2011, se lanzó un prototipo que espera resolver algunos problemas de planificación
de alto nivel. Se llama Trellis. El desarrollo a tiempo completo comienza poco después.

Después de una beta cerrada, Trello se lanza en TechCrunch Disrupt en septiembre de 2011 con
aplicaciones para la web y el iPhone.

En el verano de 2012, Trello llega a 500,000 miembros y lanza la aplicación para Android.

120
 En julio de 2014, Trello se independiza de Fog Creek y se convierte en Trello, Inc. nombrando al
cofundador de Fog Creek, Michael Pryor, como su CEO.

La compañía recauda $10.3 millones en una ronda de financiación Serie A liderada por Spark
Capital e Index Ventures.

Trello tiene más de 4.75 millones de usuarios. En mayo de 2015, Trello se internacionaliza, con
experiencias localizadas para Brasil, Alemania y España. A principios de 2017, Atlassian adquiere
Trello y comienza el próximo capítulo para empoderar a los equipos en todas partes.

Algunos beneficios de Trello son los siguientes:

• Utiliza Kanban para seguir un flujo de trabajo e ir moviendo las tareas sobre el tablero.
• Información general en la primera vista: en el panel principal muestra la información general
de los proyectos que se están administrando.
• Configuración flexible para manejar avisos al equipo, comunicaciones al cliente y fechas
para tareas.
• Disponible en versión navegador y para dispositivos móviles.
• Versión gratuita, con funcionalidades limitadas, pero ideal para proyectos pequeños o
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medianos.
• Versión pagada, con funcionalidades extras, integración con otras aplicaciones y mayor
seguridad.

5.4.3. ASANA

Asana es una aplicación web con versiones disponibles para dispositivos móviles, diseñada para
mejorar la comunicación y colaboración en equipo, organizando el trabajo a través de proyectos,
equipos, tareas y conversaciones.

Asana ofrece un servicio gratuito para manejar proyectos con equipos de máximo 15 personas;
para equipos más grandes se debe optar por alguna de las opciones de pago que tiene disponible.

Tiene integración con muchas otras plataformas usadas frecuentemente, desde plugins para
generar reportes, planificaciones Gantt y presupuestos a herramientas colaborativas de uso
general:

• Dropbox, servicio de alojamiento de archivos.

• Slack, herramienta de comunicación para equipos.

121
 Manejo de software de proyectos

• Google drive, el servicio de alojamiento de archivos de Google.

• Gmail, el servicio de correo electrónico de Google.
• Dossier, sistema que permite conectar Gmail, Outlook y Slack en tareas que se pueden
gestionar desde asana.
• Outplanr, servicio de planificación semanal para gestionar equipos y proyectos.
• Three-dots, servicio que permite compartir un proyecto, como si fuera una página web, con
interesados que no sean usuarios de asana.
• Calendarios, registro y notificaciones de fechas de entrega.

Entre sus características principales, podemos mencionar:

• Sistema de espacios de trabajo, que se puede entender como los diferentes equipos de
trabajo con los que se puede interactuar.
• Plantillas predefinidas para crear proyectos nuevos.
• Permite crear proyectos, tareas y conversaciones de forma independiente; es decir, se
puede agregar tareas y conversaciones sueltas que no pertenezcan a ningún proyecto.

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• Asignación de responsables por tarea.
• Incorporación de clientes e interesados a las tareas.
• Planificación, gráficos de trabajo avanzado vs trabajo pendiente
• Manejo de calendarios.
• Manejo de roles de usuario.

5.4.4. JIRA

Jira es un sistema de gestión de proyectos desarrollado por Atlassian (actual dueño de Trello) que
salió al mercado en el 2002. Uno de las razones por las que se ha convertido en uno de los más
usados es que permite usar prácticas scrum o kanban en el manejo del proyecto; por lo tanto,
cuando se busca gestión de equipos ágiles, es la primera opción.

Tiene versiones disponibles para dispositivos móviles, una interfaz intuitiva que acompaña el flujo
de trabajo ágil y también se puede integrar con otras herramientas de trabajo colaborativo, como
lo hace asana.

122
 Dentro del sitio oficial de Jira, podemos encontrar, de forma breve y ordenada, sus principales
características:

 Planifica.
Crea historias de usuario e incidencias, planifica sprints y distribuye tareas.
 Supervisa.
Prioriza y analiza el trabajo del equipo en su contexto.
 Entrega.
Entrega productos con confianza y seguridad, sabiendo que la información disponible es
siempre la más actualizada.
 Crea informes.
Mejora el rendimiento del equipo con datos visuales en tiempo real.
 Elige un flujo de trabajo o crea uno propio.
Cada equipo cuenta un proceso de trabajo único. Jira da opciones para utilizar flujos de
trabajo predefinidos o crear uno que se adapte a la forma de trabajar del equipo.
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5.5. LOS SOPORTES INFORMÁTICOS EN LA

COMUNICACIÓN

Los canales de la comunicación utilizan los soportes informáticos que están cambiando los roles,
las pautas comunicacionales y la geometría de la comunicación, primando la horizontalidad, la
globalidad y la omnidireccionalidad (comunicaciones en red). Los soportes informáticos
enriquecen la comunicación, haciéndolas fácil e instantáneamente accesibles.

5.5.1. INTERNET

La utilización de Internet en los últimos años ha revolucionado la metodología de trabajo en grupo,

apareciendo distintas herramientas que hacen fácil, asequible y muy positivo este tipo de
comunicación.

Las ventajas que ofrece Internet a las organizaciones provienen de la naturaleza de los servicios
de Internet, la infraestructura que utiliza y el potencial comunicativo e informativo de la Red.

Internet permite acciones en las siguientes líneas de actuación:

• Estimula la creación de grupos de trabajo virtuales para la solución de problemas o la toma

de decisiones.
• Permite a los equipos de trabajo ponerse en contacto con expertos de la misma área.
• Permite a una persona, desde cualquier lugar del mundo y durante las 24 horas del día,
encontrar dónde y cómo ponerse en contacto con una empresa y con qué persona.

123
 Manejo de software de proyectos

• Posee la habilidad de crear un canal de comunicación directo con los proveedores, los
miembros del equipo de proyecto, etc., con el objetivo de informar y con el añadido de una
posibilidad inmediata de feedback.

Esas implicaciones directas y las diversas acciones se traducen en ventajas tales como abaratar
costes de comunicación: la infraestructura que posee Internet permite la comunicación
personalizada con cualquier punto del mundo y la distribución de información de manera
simultánea a varios centros de atención. El coste de esa comunicación suele ser siempre el de
una llamada de teléfono local.

5.5.2. CORREO ELECTRÓNICO

Las nuevas tecnologías, los nuevos medios, son simplemente eso: medios, y como medios no
mejoran nada de por sí, son herramientas que debemos aprender a utilizar para sacarles el
máximo rendimiento posible. Afortunadamente, las nuevas tecnologías, además de ser más
rápidas, más pequeñas y más baratas, comienzan a ser más fáciles de usar. Una de las razones
del éxito de Internet es su sencillez a la hora de navegar, utilizar el correo electrónico o transferir
ficheros (las aplicaciones de Internet más utilizadas según las encuestas de la AIMC). Algo tan

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simple como el correo electrónico, utilizándolo de forma inteligente nos puede permitir:

• Comunicar de una forma eficaz los diferentes departamentos y personas de una

organización, independientemente de que estén en un mismo edificio o en edificios
distantes.
• Que los distribuidores, representantes o comerciales de una empresa estén en contacto,
soliciten o reciban información, realicen pedidos, etc.
• Solicitar información o realizar pedidos a proveedores.
• Trabajar a distancia y facilitar el teletrabajo.

5.5.3. INTRANET

Si 1995 fue el año de Internet, el siguiente fue el de Intranet (una revolución en la comunicación
interna). En realidad, Intranet es una nueva aplicación de Internet que aspira a integrar
estrechamente escritorios, redes corporativas, aplicaciones cliente/ servidor, sistemas actuales y
todas las capacidades y prestaciones de Internet, en orden a crear sistemas de información y de
comunicación interna más efectivos y ajustados a las necesidades de cada organización. Intranet
integra, por tanto, los entornos de cada una con la tecnología Internet. La empresa que accede a
las redes trata con Intranet de crear un “cortafuego” o zona restringida de seguridad que pone sus
datos a salvo de cualquier internauta desde fuera del propio sistema de la compañía, es una red
específica y adaptada a la comunicación interna y al sistema específico de cada empresa.

Las redes han aportado a la empresa dos grandes ventajas: una reducción significativa de los
costes en algunas actividades tradicionales (documentos redaccionales) y un mayor acercamiento
al usuario o cliente, al que tiene más informado sin un aumento sustantivo del coste. Intranet
ofrece a la empresa dos ventajas sustanciales: la simplificación de la gestión interna de la

124
 información y la optimización de la comunicación interna, y todo ello con facilidad de uso, con
rapidez y con seguridad.

5.5.4. HERRAMIENTAS DE TRABAJO EN GROUPWARE

El software colaborativo se puede dividir en tres categorías: herramientas de colaboración-

comunicación, herramientas de conferencia y herramientas de gestión colaborativa o en grupo.

• Herramientas de comunicación electrónica que envían mensajes, archivos, datos o

documentos entre personas y facilitan compartir información (colaboración asíncrona),
como por ejemplo:
 Correo electrónico.
 Correo de voz.
 Publicación en web.
• Herramientas de conferencia que facilitan compartir información de forma interactiva
(colaboración síncrona), como por ejemplo:
 Conferencia de datos: PC en red que comparten un espacio de presentación que cada
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usuario puede modificar.

 Conferencias de voz: teléfonos que permiten interactuar a los participantes.
 Conferencias de video (o audio conferencia): PC en red que comparten señales de audio
o video.
 Salas de chat o mensajería instantánea: una plataforma de discusión que facilita el
intercambio inmediato de mensajes.
 Sistemas para facilitar reuniones: un sistema de conferencias integrado en una sala.
Estas salas suelen disponer de un avanzado sistema de sonido y presentación que
permite una mejor interacción entre participantes en una misma sala o entre salas
separadas. Ejemplos de ello son los sistemas de soporte a decisiones.
• Herramientas de gestión colaborativa que facilitan las actividades del grupo, como por
ejemplo:
 Calendarios electrónicos: para acordar fechas de eventos automáticamente y enviar
notificaciones y recordatorios a los participantes.
 Sistemas de gestión de proyectos: para organizar y hacer seguimiento de las acciones en
un proyecto hasta que se finaliza.
 Sistemas de control de flujo de actividad: para gestionar tareas y documentos en un
proceso organizado de forma estructurada (burocracia).
 Sistemas de gestión del conocimiento: para recoger, organizar, gestionar y compartir
varios tipos de información.
 Sistemas de soporte a redes sociales: para organizar las relaciones de colectivos.

125
 Manejo de software de proyectos

Existe una gran variedad de herramientas de trabajo en groupware en el campo empresarial, por
lo que hacemos referencia a algunas de ellas:

Tabla 5.2: Tabla de programas informáticos colaborativos y su aplicación.

Programas informáticos
Aplicación
colaborativos
Aplicación P2P para el intercambio, creación y edición de documentos
Sironta
que requieren trabajo en grupo.
Solución para administración, distribución y control de archivos y
[Link]
proyectos empresariales en español.
eGroupWare Solución de trabajo en grupo vía web, de código abierto.
OpenGroupWare Solución de trabajo en grupo vía web, de código abierto.
Esta dentro de las herramientas denominadas Groupware, que nos
facilita el trabajo en grupo, sistemas de correo, consiguiendo
Lotus Notes
aplicaciones de flujo de trabajos y como definen en muchas ocasiones
una base de datos “documental”.

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Solución de trabajo en grupo (en varios idiomas, soporta correo,
Zimbra Collaboration
directorio, agenda, mensajería instantánea, calendario, espacios de
Suite
trabajo).
Software interactivo en tiempo real que simula la interacción de dos
TalkAndWrite
personas que trabajan una al lado de la otra en un documento en común.
En inglés, aunque cuenta con un demo con libre acceso en el cual
Phpgroupware
pueden cambiarse las preferencias a idioma español.
En varios idiomas, soporta correo, directorio, agenda y nativamente
Kolab
interactúa con KDE.
MediaWiki El programa informático que utiliza Wikipedia.
Entorno telemático basado en espacios compartidos de trabajo. Las
siglas corresponden a “Soporte básico para trabajo cooperativo”.
BSCW
Comercial, con licencias gratuitas para fines educativos y está traducido,
entre otros idiomas, al español.
Adaptación del entorno BSCW al mundo educativo. Es gratuito y está
Synergeia
traducido, entre otros idiomas, al español.
Aplicación para aprovechar una sala o aula con PC en red para
Redianet
colaboración y la compartición de medios.
Jabber Sistema de mensajería instantáneo.
WebCT (Web Course Tools, o Herramientas para Cursos Web) es un
sistema comercial de aprendizaje virtual online, el cual es usado
Webct
principalmente por instituciones educativas para el aprendizaje a través
de Internet.
Isabel Sistema de videoconferencia distribuido y en grupo.

126
 Programas informáticos
Aplicación
colaborativos
Aplicaciones servidor
Coneix, intranet Para la gestión de proyectos implementada en PHP y MySQL.
Moodle Aplicación educativa; programa de gestión de cursos.
Plataforma desarrollada exclusivamente para administrar de manera
Civinext Groupware eficiente la gestión de toda la comunicación interna y externa de una
organización.
Soluciones para mejoras de productividad que combinan tecnologías del
K3-exchange (K3x)
conocimiento y colaboración.
Se trata de un software desarrollado por Microsoft, que forma parte de la
familia Microsoft Server ya que es una de las aplicaciones destinadas
Microsoft Exchange
para el uso de servidores. Es utilizado para brindar soluciones para la
aplicación de “Lotus cc:Mail” con el nombre “Network courier”.
GroupWise es una solución de mensajería y software de colaboración de
la plataforma de Novell que admite correo electrónico, calendario,
Novell GroupWise
gestión de información personal, mensajería instantánea y gestión de
documentos.
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Plataforma software libre de colaboración inteligente con interfaz web

Open-Xchange
Ajax.
Scalix Alternativa software libre a Microsoft Exchange con interfaz web Ajax.
Software de Microsoft, para la colaboración e interacción en equipo para
los ambientes Internet, Intranet y Extranet, incluye BI-Inteligencia de
SharePoint (K3x)
negocios, chat, foros e interacción de correo, blogs entre muchas otras
funcionalidades.

Las más destacadas son Lotus Notes, Microsoft Exchange, Novell GroupWise, WebCT y BSCW. En
el capítulo correspondiente se describe el funcionamiento y las posibilidades de BSCW. Como
alternativa a esta herramienta de trabajo en grupo, se mirarán las principales características de
Lotus Notes.

Lotus Notes

Lotus Notes es un entorno abierto para el uso compartido de conocimientos y para la creación de
aplicaciones vitales en el mundo empresarial; su núcleo está constituido por una exclusiva
tecnología de gestión de documentos y de objetos que se ocupa de almacenar la información de
manera segura en bases de datos compartidas situadas en servidores de red, que facilita a toda
una organización el acceso rápido a la información. Utilizado ya como motor de aplicaciones de
todo tipo, desde las tareas habituales de coordinación de grupos de trabajo pasando por las
publicaciones electrónicas, administración de sistemas de fax, gestión de llamadas telefónicas y
del correo electrónico y tratamiento de documentos, hasta la gestión de proyectos, prácticamente
toda la gestión de información dentro de la empresa puede ser abordada por Notes.

127
 Manejo de software de proyectos

Lotus Notes favorece la colaboración para que el trabajo en equipo dé sus frutos, acercando a las
personas entre sí, de formas hasta ahora impensables: a través de una red, mediante los
principales tipos de ordenadores, entre organizaciones distintas y por todo el mundo. Lotus Notes
mejora el rendimiento al reducir el tiempo necesario para realizar procesos fundamentales en las
empresas, desde el desarrollo de productos hasta los departamentos de atención al cliente.
Puntos fuertes de la herramienta:

1. Puede convertir documentos existentes en páginas Web instantáneamente, los cuales son
convertidos en HTML en tiempo real.
2. Lotus Notes puede consultar bases de datos desde su página de Internet.
3. Ayuda a los usuarios a encontrar información fácilmente mediante una búsqueda en su
ubicación.
4. Lotus Notes proporciona un alto nivel de seguridad para proteger la información. Las bases
de datos tienen distintos niveles de seguridad que se pueden establecer para los distintos
usuarios del grupo de trabajo, se pueden encriptar ciertas partes de un documento para
que solamente quien tenga la llave pueda leerlas. También es posible utilizar firmas
digitalmente como elemento de seguridad, para asegurar que la persona que firma el
documento es quién dice que es.

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5. Permite anotar con facilidad las modificaciones del documento (quién lo modifica y
cuándo).
6. Permite trabajar conjuntamente a varias personas con un mismo documento, repasarlo y
hacer comentarios.
7. Permite que los documentos de texto contengan gráficos, videos y sonido a lo largo del
texto normal.
8. Puede hacer cumplir el flujo de comunicación elegido más fácilmente hacia la persona
destino. Se escoge el orden a seguir y se envía el documento, al recibir la primera persona
la información enviada, al aceptarla es enviada automáticamente a la segunda persona de
la lista, y así hasta la última.

BSCW (Basic Suporter for Colaborative Work)

Gran parte de los problemas que podemos encontrar en la gestión de proyectos son fruto de una
mala comunicación; un medio para evitar estos males radica en apoyar el proceso del proyecto
con herramientas informáticas que proveen espacios de trabajo colaborativo.

Una de esas herramientas es BSCW, un instrumento informático que permite crear un entorno
colaborativo de trabajo, permitiendo la coordinación a nivel de tareas y recursos, con lo cual esta
herramienta en particular y otras similares en general, adquieren un papel muy importante en la
gestión de proyectos. La compartición de un espacio en el cual se refleje la autoría de los
documentos, la consulta de éstos por parte de otros miembros del grupo sin necesidad de reunión
física, nos da un avance cualitativo en la coordinación con los miembros del grupo de trabajo. El
intercambio de información en el entorno ofrece las siguientes cuatro variantes:

128
 Síncrono Asíncrono

Acoplado Está sucediendo actualmente. Ha cambiado.

Está ocurriendo algo de interés en Ha ocurrido algo de interés en alguna

Sin acoplar
alguna sección. sección.

• Con acoplamiento: los usuarios trabajan en la misma tarea y son conscientes del trabajo de
los demás.
• Sin acoplamiento: la información es independiente del trabajo de cada usuario.
• Síncrono: los usuarios tienen conocimiento de los eventos actuales (Herramientas de video
conferencia).
• Asíncrono: los usuarios tienen conocimiento sólo de los eventos pasados (e-mail, grupos de
discusión).

Tiene la intención de ser una herramienta participativa que pueden usar todos los miembros del
equipo que desarrolla el proyecto. Las ventajas que ofrece son múltiples, la principal podemos
afirmar que es la de trabajar en grupo sin necesidad de estar en el mismo lugar.
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Los beneficios más importantes son:

• Se puede usar el espacio de trabajo para compartir documentos a través de distintas

plataformas (Windows, Macintosh o Unix).
• También se puede acceder a un espacio de trabajo, navegar a través de las carpetas y
obtener objetos de igual manera que en las páginas WWW ordinarias.
• Permite publicar documentos mediante un navegador de Internet.

El espacio de trabajo registra todos los usuarios del entorno y las operaciones que realizan (ej.
creación, lectura o modificación de objetos) para su posterior consulta.

5.5.5. CAPITAL INTELECTUAL: HERRAMIENTAS DE SOPORTE

En el mundo empresarial uno de los activos más valiosos hoy en día es el capital humano, sin
embargo, por más que se repase el balance anual de las empresas, es intangible.

¿Cómo medir y valorar este intangible? Los activos intangibles del capital humano incluyen la
preparación, el conocimiento y la información. El capital intelectual (CI) es el material intelectual
que se ha formalizado, capturado y estructurado.

Hay algunas experiencias de empresas que intentan plasmar el “conocimiento” de sus

trabajadores en documentos escritos, una de ellas es HSC (Hughes Space & Communications),
con importantes ventas anuales y líder en satélites de comunicación comerciales. Su jefe de
Ingeniería, A. Ward, repite que es muy importante estructurar y documentar lo que se aprende de
forma que podamos hacer lo mejor y más rápido la próxima vez; el problema de esto es el hábito
para no “perder la receta”, el conocimiento ganado años atrás puede ser desconocido por un

129
 Manejo de software de proyectos

equipo atacando un problema similar hoy, o el equipo que conoce la solución, pero no la
investigación que ha conducido a la misma y puede no ver su aplicabilidad, seguridad, etc.

El resultado, según HSC, son “islas de conocimiento”. Una forma de unir las islas es darse cuenta
de que el conocimiento toma al menos dos formas, la primera está basada en reglas, donde el
seguir las mismas produce la respuesta correcta al problema específico.

La mayoría del conocimiento está poco estructurado y la respuesta varía con el contexto, toma la
forma del saber, experiencia e historias, no verdaderas reglas. Capitalizar ese conocimiento, esto
es convertirlo en herramientas utilizables, es lo que algunas empresas llaman construir su PAI,
propia autopista de la información. Algunas empresas están empezando una experiencia que
permitirá un mejor acceso para informar de los defectos encontrados en trabajos previos
alertando a las “ediciones normativas internas” más temprano que ahora.

Por otro lado, el CI también consiste en “material intelectual y relaciones”, por tanto, optimizarlas,
gestionarlas y explorarlas es tener que vérselas con ambos, contenido y cultura. Además de
invertir en el funcionamiento de las PAI y en simplificar, con módulos informativos adecuados, el
proceso de acceso a las bases de datos de lecciones aprendidas (BDLA) y de relaciones (BDRE).
Se pueden realizar mapas del conocimiento y de las relaciones de la empresa-completa (mapas

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CORE), algunos en PC, redes locales, etc., y otros no, pero evitando índices gigantescos, por
ejemplo, mediante los citados mapas mostrando dónde está el conocimiento corporativo de la
empresa, en qué cabezas, etc. No se trata de crear una enciclopedia de todo y todos, que en el
pasado era imposible, pero hoy no, por la velocidad a la que avanza el conocimiento científico
(mapas cognitivos, etc.). En su lugar se trata de gestionar, mantener la pista de la gente que
recuerda la receta, y alimenta la tecnología y la cultura que les mantendrá hablando.

El recurso (capital) humano, por ser fuente de innovación y renovación manifestado en toda la
actividad, en la labor diaria, en una reunión creativa, en un laboratorio, en el pequeño libro secreto
de clientes, etc., y el crecimiento en capital humano (a través de contrataciones, formación y
entrenamiento), son un pozo sin fondo si no puede explotarse a tope. Esto requiere activos
intelectuales (capital) estructurales, tales como los sistemas de información, de relaciones, de
conocimiento del mercado y clientes y de la gestión focalizada, que convierta el conocimiento en la
propiedad del grupo.

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Resumen

131
 Manejo de software de proyectos

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