Diplomado en

Dirección de Proyectos de
Construcción
1 ¿En qué consiste la administración de
compras?
 NIVEL DE EFECTIVIDAD DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

PREGUNTA SI NO PARCIALMENTE
1. ¿Está expresada de manera formal la función de
compras dentro de su organización?
2. ¿Se elaboran planes a corto, mediano y largo
plazo para desarrollar la función de compras
dentro de la empresa?
3. ¿Cuenta su organización con un procedimiento
para la selección de proveedores de productos y
servicios?
4. ¿Dispone su empresa de un procedimiento para
evaluar proveedores de productos y servicios?
5. ¿Están claramente determinadas las políticas de
compra dentro de la organización?
6. ¿Cuenta su organización con presupuestos de
compra anualizados?
 NIVEL DE EFECTIVIDAD DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

PREGUNTA SI NO PARCIALMENTE
7. ¿Comprueba, en forma regular, las
especificaciones en sus compras?
8. ¿Existen en su organización un procedimiento para
evaluar la calidad de los insumos que se compran?
9. ¿Cuenta su organización con un programa
permanente para el desarrollo de proveedores?
10. ¿Propicia la dirección de su empresa la relación
eficaz del departamento de compras con el resto de
los departamentos de la empresa?
11. ¿Se documentan todas las compras efectuadas
por su organización?
12. ¿Dispone la empresa de procedimientos para
reclamo en caso de que las adquisiciones no
satisfagan las especificaciones solicitadas?
 NIVEL DE EFECTIVIDAD DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

PREGUNTA SI NO PARCIALMENTE
13. ¿El personal encargado de compras cuenta
con inducción y capacitación formal para
desempeñar su puesto adecuadamente?
14. ¿Cuenta la empresa con criterios claros para
deliberar la decisión de compra entre varias
cotizaciones?
15. ¿Existe una evaluación formal del
desempeño del personal de compras?
16. ¿Se evalúa el grado de cumplimiento en la
función de compras de la empresa?
17. ¿Dispone la empresa de medios para aprovechar
la experiencia y sugerencias de los proveedores en
el mejoramiento de productos y servicios?
 NIVEL DE EFECTIVIDAD DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

PREGUNTA SI NO PARCIALMENTE
18. ¿Se practican de manera periódica auditorías
a los proveedores con el propósito de evaluar su
nivel de confiabilidad?
19. ¿Existe un plan de carrera para los
responsables de compras en la empresa?
20. ¿Se cuenta con descripciones de puesto
actualizadas para el personal que colabora
directamente en la función de compras?
21. ¿Disponen de sistemas o medios electrónicos
para administrar la información en el área de
compras?
22. ¿Dispone la empresa de medios apropiados para
el almacenamiento y conservación de los insumos
comprados?
 NIVEL DE EFECTIVIDAD DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

PREGUNTA SI NO PARCIALMENTE

23. ¿Cuenta el área de compras con un

procedimiento para el manejo de contingencias
y/o solicitudes extraordinarias de compra?
24. ¿Tiene el área de compras medios apropiados
para mantener y recuperar registros de compras en
una forma ágil y confiable?

De 91 a 100 puntos = Excelente

De 81 a 90 a puntos= Muy bueno
De 71 a 80 puntos = Bueno
De 61 a 70 puntos = Regular
60 o menos puntos= Deficiente
 ¿Qué es la administración de compras?

La administración de compras involucra todo el proceso de

localización de proveedores y fuentes de abastecimiento,
adquisición de materiales a través de negociaciones de precios y
condiciones de pago, y recepción del material, con la finalidad de
garantizar el aprovisionamiento dentro de condiciones óptimas de
función, costo y oportunidad.
Ejercicio individual:

¿Cuáles son los 10 problemas más

frecuentes a los que tiene que
enfrentarse en la administración de las
compras y de qué forma son resueltos?
PROBLEMA FORMA EN QUE SON RESUELTOS
Fin de la sesión 1
¿En qué consiste la
administración de compras?
2 Importancia de la administración de
compras
 Contribución de la función de administración de compras/
materiales al desempeño de las organizaciones

 Efecto de Utilidad-Ventaja

 Fuente de Información

 Efectos sobre la Eficiencia

 Efectos en la Posición Competitiva

 Efectos sobre la Imagen

 Campo de entrenamiento

 Estrategia Gerencial y Política Social

Fin de la sesión 2
Importancia de la administración
de compras
3 La evolución de la función de compras
 Antes Presente
de 1940 - 49 1950 - 70 1970 a la Futuro
1939 fecha

Segunda
Énfasis
De oficina Guerra Estratégica
administrativo
Mundial
Fin de la sesión 3
Evolución de la función de
compras
4 Características del comprador del tercer
milenio
¿Qué características tiene el
comprador del tercer milenio?

1. Es más profesional

2. Tiene orientación hacia la mercadotecnia

3. Busca permanente actualización

4. Tiene amplio conocimiento de la

competencia
¿Qué características tiene el
comprador del tercer milenio?

5. Tiene mayor espíritu competitivo

6. Está mejor informado

7. Es más financiero

8. Tiene mejor preparación

Fin de la sesión 4
Características del comprador
del tercer milenio
5 Clasificación y tipos de compras
 Tipos de compras

CALIFICADA:

Esta función la deben desempeñar personas expertas, preparadas,

con amplios conocimientos de mercadotecnia y que conozcan la
terminología propia de las compras, la empresa y el medio
 Tipos de compras

ESPECIALIZADA:

Las funciones están orientadas básicamente a la atención de

proveedores y al análisis de ofertas, productos, precios,
condiciones, competencia; o sea, se trata de funciones
especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de
compras
 Tipos de compras

ANALÍTICA Y RACIONAL:

Debe Hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias

que tienen sus decisiones; requiere tiempo y medios que faciliten el
cumplimiento de esta función
 Tipos de compras

Productos -
servicios

Al precio JUSTO
COMPRAS ADQUIRIR En la cantidad O
EFICIENTES De la calidad ADECUADO
Al proveedor
Momento
En el sitio
Otras clasificaciones de compras

1 Compra al acervo

2 A precio alzado

3 Compra sobre muestras

4 Compra de esperanza
 Cambiar la fotografía.
Está pixeleada

Matriz de posicionamiento de materiales

El posicionamiento de los materiales

¿Cuáles son los factores más importantes que

definen la estrategia de aprovisionamiento?

1. La influencia en los resultados de nuestra

empresa

2. Los riesgos de procuración

 ¿Cómo se elabora una matriz de posicionamiento?

1. Seleccione el insumo para ser posicionado

2. Determine la influencia y el peso relativo en los resultados del proyecto de

construcción

3. Calcule el riesgo de procuración. Determine el valor relativo de las fuerzas

competitivas

4. Posicione el insumo en la matriz de posicionamiento

5. Seleccione las acciones apropiadas para garantizar el abastecimiento adecuado

de los insumos estratégicos
 LA MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE MATERIALES

COMPONENTES COMPONENTES
4
INFLUENCIA DE INFLUENCIA ESTRATÉGICOS
DE LOS
RESULTADO
S DE LA 3
EMPRESA

2
COMPONENTES COMPONENTES
NO CRÍTICOS CON CUELLO
1 DE BOTELLA

0 1 2 3 4 5

RIESGO DE PROCURACION
INSUMO INFLUENCIA RIESGO DE CATEGORÍA EN LA
PROCURACIÓN MATRIZ DE
POSICIONAMIENTO
DE MATERIALES
Fin de la sesión 5
Clasificación y tipos de compras
6 La organización del área de compras
 Centralización versus Descentralización

Si una empresa considera las compras sobre una base

descentralizada, los responsables de en cada localidad
manejarán sus propias compras.

No obstante, las ventajas de las compras centralizadas son

mayores en comparación con las compras descentralizadas,
que casi todas, aun las empresas más pequeñas están
centralizadas, cuando se trata de insumos estratégicos.
 Ventajas de las compras centralizadas

1) Es más fácil estandarizar los artículos comprados si las decisiones

de su compra se hacen por medio de un punto de control
central

2) Elimina la duplicación administrativa

3) Al combinar los requerimientos de diversos departamentos el

comprador puede ir con el vendedor y considerar un pedido
por una cantidad que es lo suficientemente grande como para
atraer en verdad el interés del vendedor
 Ventajas de las compras centralizadas

4) En períodos de escasez de materiales, un departamento no compite con

otro por el abastecimiento disponible ya que esta acción puede hacer que
el precio aumente

5) Administrativamente es más eficiente para los vendedores, debido a

que no necesitan atender a varias personas dentro de la empresa

6) Se obtiene mejor control sobre los compromisos de compras

7) Facilita la experiencia y especialización en las decisiones de compra, hay

una mejor utilización del tiempo
Qué ha provocado en muchas organizaciones la orientación
hacia la centralización en las compras?

1. Enfrentamiento con escasez de abastecimiento y la necesidad

de asegurar disponibilidad a largo plazo

2. Respuesta a cambios en el ambiente de negocios, incluyendo

el crecimiento en organizaciones comerciales multinacionales y
fuentes de abastecimiento, la expansión en el uso de sistemas
computarizados de información a nivel gerencial, y aumento
de la legislación gubernamental y del control
Qué ha provocado en muchas organizaciones la orientación
hacia la centralización en las compras?

3. Énfasis en las compras como un medio de obtener ventaja-

utilidad

4. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo profesional para

el personal de compras y uso de escasos recursos personales,
tan efectivamente como sea posible
¿De qué depende donde se ubica la función de compras dentro
de la estructura de una organización?

1. La cantidad de material comprado y los costos de los

servicios externos como un porcentaje de los costos totales
o de los ingresos totales de la organización

2. La naturaleza de los productos o de los servicios adquiridos

3. Las condiciones del mercado para aquellos productos y

servicios de vital importancia para la organización
¿De qué depende donde se ubica la función de compras dentro
de la estructura de una organización?

4. El talento disponible para asignación

5. Los problemas y oportunidades existentes en el área de

compras para alcanzar los objetivos organizacionales
 Relación de Compras con Otras Áreas de la Empresa

Ingresos
VENTAS F
100% I
N
A
ALMACENES N
C
I
Egresos E
PROVEEDORES COMPRAS R
80% A

RRPP

CENTROS DE MERCADOTECNIA SISTEMAS

DISTRIBUCIÓN

Transporte Despacho
Almacenaje

Recibo
Aspectos a analizar para establecer políticas de compras

1. Selección y contratación de personal de compras

2. Compras de importación

3. Selección, evaluación y desarrollo de proveedores

(incluye manejo de reuniones con proveedores para
mejora)

4. Cotizaciones

5. Órdenes de compra y/o asignaciones de contratos

Aspectos a analizar para establecer políticas de compras

6. Autorizaciones de compra

7. Compras menores

8. Compras mayores

9. Conservación y manejo de registros

10. Pagos
 Aspectos a analizar para establecer políticas de compras

11. Compras de urgencia

12. Administración de requisiciones

13. Control de inventarios

14. Control de calidad ( incluyendo inspección y recibo)

15. Intercambios y negociaciones especiales con proveedores

16. Reclamos, devoluciones y garantías

 Aspectos a analizar para establecer políticas de compras

17. Condiciones de entrega

18. Conservación, almacenamiento y embarque de compras

19. Investigación de nuevos productos

20. Capacitación e inducción en la función de compras

21. Evaluación del personal de compras

Fin de la sesión 6
La organización del área de
compras
7 El proceso de compras
 SECUENCIA LÓGICA DE UN PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

RECEPCIÓN LOCALIZAR SOLICITAR COTIZACIONES ELABORAR CUADRO

DE REQUISICIONES LAS FUENTES A LOS PROVEEDORES COMPARATIVO
PROVEEDORAS ELEGIDOS DE COTIZACIONES

1 2 3 4

ESTABLECER UN CONTROL DE NEGOCIAR CON LOS

INVENTARIOS PARA PROVEEDORES LAS
DETERMINAR SUS “MÁXIMOS Y CONDICIONES DE
COMPRA
MÍNIMOS” Y EN CONSECUENCIA
LOS PUNTOS DE RECOMPRA
5

11
6

ENVÍO AL DEPTO. DE ELABORAR ORDEN DE

CONTABILIDAD DE TODOS LOS COMPRA O PEDIDO EN
DOCUMENTOS INHERENTES A LA FIRME, A QUIEN RESULTE
ORDEN DE COMPRA, FINCADA A FAVORECIDO
LOS PROVEEDORES

10 7

COMPROBACIÓN EXACTA DE RECEPCIÓN DE LAS SEGUIMIENTO DE LAS

LAS MERCANCÍAS SOLICITADAS, MERCANCÍAS EN EL LAS ÓRDENES DE
CON LA ORDEN DE COMPRA DEPTO DE ALMACÉN COMPRA HASTA
EXPEDIDA POR COMPRAS RECEPCIÓN DE LAS
MERCANCÍAS
9 8
Fin de la sesión 7
El proceso de compras
8 La administración de información en
compras
 Pronóstico
de ventas
Control de Ingeniería Planeación
producción Producción

Productos
nuevos
Presupuestos
Control de
inventario
Control de
fianzas
Control
de Compras
calidad Contabilida
d

Recepción Departamento
jurídico

Flujo de Información Interna de Compras

 Flujo de Información Externa a Compras

Condiciones Información
generales sobre productos
del mercado

Compras Información sobre

Fuentes de nuevos productos
abastecimient
o
Disponibilidad de
Capacidad de transportación
los
proveedores

Nivel de
producción de Impuestos y Costos de
Condiciones Precio y
los derechos por transportación
de trabajo descuento
proveedores ventas y uso
 Administración Desarrollo
Ingeniería general
Producción Mercadotecnia

Disponibilidad de Fuente de Condiciones Información Condiciones

producto, tiempo productos económicas sobre competitivas
de producción, y información productos y
calidad de precios precios

Departamento Finanzas
jurídico

Compromisos
Contratos presupuestales

Almacenes Contabilidad

Órdenes Costos,
asignadas precios, ajustes
Compras

Flujo de Información Interna de Compras

Etapas que deben ser consideradas para
diseñar un sistema de información en
compras:

1. Reconocimiento de una necesidad

2. Descripción de la necesidad, con una

definición exacta de las características y
cantidades del artículo o del producto que se
quiere

3. Determinación y análisis de las posibles

fuentes de abastecimiento
Etapas que deben ser consideradas para
diseñar un sistema de información en
compras:

4. Determinación del precio y de los términos

5. Preparación y asignación de la orden de

compra

6. Seguimiento y, o expedición de la orden

7. Recepción e inspección de los artículos

Etapas que deben ser consideradas para
diseñar un sistema de información en
compras:

8. Liquidación de la factura y pago al proveedor

9. Mantenimiento de registros
Ejercicio: Identificar qué tipo de información requiere el área de compras de
otras áreas con las que se relaciona y de agentes externos

ÁREA /AGENTE INFORMACIÓN QUE INFORMACIÓN QUE

EXTERNO REQUIERE COMPRAS DE REQUIERE ESTA ÁREA O
ESTA ÁREA O AGENTE AGENTE EXTERNO DE
EXTERNO COMPRAS
 Ejercicio:

Enlistar los documentos que deben integrar un sistema de

compras
Ejercicio: Mencionar cuáles son los mayores problemas con la
administración de documentación e información dentro del área de
compras y de qué forma puede ser resuelto en forma satisfactoria

PROBLEMA FORMA EN QUE SON RESUELTOS

Fin de la sesión 8
La administración de información
en compras
9 Requisitos esenciales para una compra
eficiente
Aspectos a considerar para una
compra eficiente

a) Precio
b) Calidad
c) Cantidad
d) Condiciones de entrega
e) Condiciones de pago
f) Garantía
g) Servicios de Post-venta
Fin de la sesión 9
Requisitos esenciales para una
compra eficiente
 La selección y administración de
10 proveedores
Un proveedor falla por:

 Por falta de compromiso hacia la clientela.

 Por no tener personal confiable, bien preparado y motivado.

 Por no administrar profesionalmente su negocio, sobre todo en

materia de costos.

 Por no estar sensibilizado en cuanto al significado de la calidad.

Un proveedor falla por:

 Por no contar con un programa de mejora continua.

 Por ausencia, tanto de planeación estratégica, como de planeación

operativa.

 Por falta de una visión a largo plazo, y consecuentemente,

ausencia de ambición en lo que se refiere a desarrollo de negocios.

 Por deficiencias en su sistema logístico.

Un proveedor falla por:

 Por falta de conocimiento del negocio en que se encuentran.

 Por su incapacidad para generar productos y servicios, en forma

eficiente y flexible.

 Por no reconocer la función de ventas como indispensable en su

negocio.

 Por despreocupación en el desarrollo del personal a su cargo.

Un proveedor falla por:

 Por la alta rotación de su personal clave.

 Por no facultar a su personal en la solución de problemas relacionados con

la satisfacción de sus clientes.

 Por no invertir en perfeccionar su desempeño técnico y en la actualización

de su tecnología.

 Por falta de coordinación en su personal clave.

 Por malas relaciones con sus propios proveedores y/o subcontratistas.

¿Qué es un proveedor confiable?
¿Qué es un proveedor confiable?

Es aquel proveedor que cuenta con:

 Un buen producto

 Un buen sistema de aseguramiento

de calidad

 Una buena dirección

Un proveedor confiable

1. Conoce la filosofía gerencial del cliente y mantiene un contacto activo y

continuo con él. Su actitud es de cooperación.

2. Tiene un sistema administrativo estable que merece el respeto de los

demás.

3. Mantiene altas normas éticas y está en capacidad de hacer frente a

futuras innovaciones tecnológicas.
Un proveedor confiable

4. Puede entregar precisamente las materias primas, artículos y trabajos que

el cliente requiere, ajustándose a las especificaciones de éste; el
proveedor dispone de las instalaciones necesarias para ello, o está en
capacidad para mejorarlas.

5. Controla el volumen de producción, de artículos suministrados y/o de

trabajos realizados, o puede invertir de tal forma que garantice su
capacidad de cumplir con los volúmenes requeridos por el cliente.

6. No representa un peligro en cuanto que viole secretos de la organización.

Un proveedor confiable

7. Tiene precios correctos y sus fechas de entrega las cumplen puntualmente.

Además, el proveedor es fácilmente accesible en los aspectos de
transporte y comunicaciones.

8. Es sincero en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.

 Un proveedor confiable permite:

 Mantener e incrementar la calidad en sus productos y/o servicios

 Aumentar su participación del mercado

 Incrementar sus ventas y utilidades

 Captar más clientes

 Disminuir tanto sus costos de producción, como sus gastos de administración

 Dedicar más tiempo al desarrollo y perfeccionamiento de productos, en lugar de

una excesiva vigilancia de proveedores.
 Un proveedor confiable permite:

 Mantener y mejorar su imagen y reputación

 Alcanzar una mejor diferenciación de la empresa y/o de los productos o

servicios que manejan; a través de la experiencia aportada por sus
proveedores.

 Para mejorar la productividad del personal.

 CAPITAL FUNCIÓN
HUMANO

PROVEEDOR
CONFIABLE CAPITAL REQUERIDO COSTO
FINANCIERO PARA CUMPLIR
EN

CAPITAL OPORTUNIDAD
ESTRUCTURAL
 Subcontratar o producir

¿En qué consiste la subcontratación?

Acción de recurrir a una organización exterior para operar una

función que anteriormente se realizaba dentro de la empresa

¿Qué es un subcontrato?

Un servicio o proceso exterior a la organización que actúa como una

extensión de los negocios de la misma.
 Ejercicio:

Enlistar aquellos procesos o servicios que se pueden o se deben

subcontratar en un proyectos de construcción y aquellos que no.

PROCESOS/ SERVICIOS PROCESOS/ SERVICIOS PARA

SUBCONTRATADOS REALIZAR INTERNAMENTE
 ¿En qué no deben hacerse subcontratos?

 Administración de planeación estratégica

 La provisión de administración y dirección

 Administración de finanzas

 Administración de la consultoría gerencial

 Control de proveedores

 Administración de calidad y administración ambiental

 ¿En qué no deben hacerse subcontratos?

 La supervisión de la satisfacción de los requisitos del

mercado y reglamentarios como:

 Responsabilidad del producto

 Calidad
 Regulaciones ambientales
 Higiene y seguridad del personal
 Seguridad del producto / servicio
 ¿En qué no deben hacerse subcontratos?

 Estrategia
 Control de proveedores
 La provisión de administración y dirección
 El mantenimiento de las competencias y el control de las
mismas
 La diferenciación con respecto a los competidores
 El mantenimiento de la propia identidad de la empresa
 Riesgos del subcontrato

 Pérdida del control

 Riesgos de seguridad
 Amenazas de confidencialidad
 Calidad /experiencia del subcontratista
 Escalada de costos
 Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es
decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo
 Pérdida de talento experto dentro de la organización
 Cambio en compromiso /estabilidad financiera del subcontratista
 Riesgos del subcontrato

 Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato

(también cambio del producto)
 Cambios en el entorno, por ejemplo, crecimiento de la Unión Europea, T-
MEC,
 Retorno del servicio a la compañía original
 Incompatibilidad de las motivaciones /habilidades cliente-proveedor
DECISIÓN PARA LA SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

¿CON QUÉ TIPO DE PROVEEDORES NOS CONVIENE TRABAJAR?

Son tres los requisitos que se consideran importantes para la selección de

un proveedor:

 Un buen producto
 Un buen sistema de aseguramiento de calidad
 Una buena dirección
VEINTE CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES

• La seriedad en sus cotizaciones y argumentos.

• La trayectoria y reconocimiento en el medio.

• La confianza que inspire por sus antecedentes.

• La imagen de sus marcas.

• Su capacidad de producción.
VEINTE CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES

• Sus recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas.

• Sus recursos financieros.

• Sus apoyos publicitarios.

 VEINTE CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES

 La puntualidad en la entrega.

 El tiempo de entrega.

 Sus condiciones (descuentos, forma de pago, despacho, devoluciones, averías,

reclamos).

 La claridad en sus estrategias de comercialización.

 Sus precios.

 La calidad de sus productos y su gente.

 VEINTE CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROVEEDORES

 La estructura y el profesionalismo de su fuerza de ventas.

 Sus servicios de postventas.

 La rapidez y la voluntad para atender oportunamente sus requerimientos.

 La asesoría en la comercialización de sus productos.

 Su ubicación geográfica.

 La naturaleza del proveedor (fabricante, representante, distribuidor).

La evaluación de los proveedores
 Medios para evaluar
proveedores

A. Evaluación del potencial del proveedor

(infraestructura)

 Autoevaluación
 Visita al proveedor
 Medios para evaluar
proveedores

B. Evaluación del desempeño del

proveedor durante un programa de
suministro (calidad y servicio)

 Inspecciones y pruebas
 Observación directa
 Nivel de cumplimiento de contratos
 Medios para evaluar
proveedores

C. Auditorías de calidad

 Auditorías de producto
 Auditorías del sistema de administración
de la calidad
 Requisitos de un sistema de
evaluación de proveedores

1. Debe ser pertinente

2. Debe ser estable o confiable

3. Debe ser útil (distinguir entre aquellos que

tienen un buen desempeño y los que no lo
tienen)

4. Debe ser práctico

 A. Evaluación del potencial del
proveedor

¿Qué aspectos deben ser evaluados del

potencial de un proveedor?

 Solvencia financiera
 Solvencia técnica
 Reputación
 Experiencia
 Capacidad administrativa u organizativa
 A. Evaluación del potencial del
proveedor

¿Qué aspectos deben ser evaluados del

potencial de un proveedor?

 Capacidad productiva
 Flexibilidad (para modificaciones a
pedidos)
 Tecnología
 B. Evaluación del desempeño de un proveedor
durante un programa de suministro
Beneficios de la evaluación del desempeño

1. La evaluación del desempeño permite que los proveedores

tengan una idea clara sobre lo que el comprador espera de ellos.

2. Cuando se lleva a cabo una buena evaluación de

desempeño, la ansiedad se reduce; ya que los proveedores se
enteran de cómo están trabajando para el comprador.

3. La eficiencia se incrementa cuando los proveedores reciben

con oportunidad una retroalimentación correctiva en su
desempeño.
 B. Evaluación del desempeño de un proveedor
durante un programa de suministro
Beneficios de la evaluación del desempeño

4. Refuerza las buenas prácticas de proveeduría y alienta el buen desempeño,

sobre todo cuando se reconocen públicamente los contribuciones positivas.

5. Los objetivos y metas de calidad se vuelven claras, por lo que ellos las
alcanzan o, incluso, las superan.

6. Aprender a realizar evaluaciones del desempeño profesionales es una

excelente preparación para el ascenso, e incrementa la responsabilidad.
 B. Evaluación del desempeño de un proveedor
durante un programa de suministro
Utilizar la información de Definir expectativas de
evaluación del desempeño. desempeño
Reconocer, recompensar y Planear Definir métricas de
remediar. Actuar desempeño
Recalibrar las expectativas y
métricas de desempeño.
Remedir periódicamente

Monitorear el desempeño.
Establecer métricas.
Revisar y colaborar con los Hacer Recolectar información
proveedores. Verificar
del desempeño
Analizar el desempeño
 C. Auditorías de calidad

¿QUÉ ES UNA AUDITORÍA DE CALIDAD?

La Sociedad Americana para la Calidad (ASQ) define la auditoría

de calidad como un examen sistemático de las actuaciones y
decisiones de las personas con respecto a la calidad, con objeto
de verificar o evaluar de manera independiente e informar del
cumplimiento de los requisitos operativos del programa de calidad o la
especificación o los requisitos del contrato del producto o servicio

Una auditoría del sistema de calidad se define como una valoración

independiente de la eficacia del sistema de calidad de una organización
 C. Auditorías de calidad

¿Qué aspectos definen la categoría o clasificación de una auditoría?

1) El propósito de la auditoría.- ¿Por qué?

2) El objeto de la auditoría.- ¿Qué?

3) La naturaleza de la auditoría.- ¿Quién?

4) El método de auditoría.- ¿Cómo?

 Tipos de auditoría

a. Auditoría de calidad de
adecuación

b. Auditoría de calidad de
conformidad
 ¿Quién practica las auditorías de calidad?

Existen dos categorías de auditorias de calidad:

a)Auditorías internas.- Son aquellas auditorías practicadas

por los miembros de la misma organización auditada

b)Auditorías externas.- Son aquellas auditorías practicadas

por agentes externos a la organización auditada
¿Quiénes participan en las auditorías de calidad?

1) La parte que requiere la auditoría

2) La parte que va a llevar a cabo la auditoría - el auditor

3) La parte requerida para ser auditada - el auditado

 El proceso de la auditoría de
calidad

1. La preparación de la auditoría

2. La iniciación de la auditoría

3. El desarrollo de la auditoría

4. La presentación del informe de auditoría

5. El seguimiento de la auditoría
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PROVEEDORES ESTRATÉGICOS

ÁREA DE PROVEEDURÍA PROVEEDOR CRITERIOS DE EVALUACIÓN

La certificación de proveedores
 Definición

La certificación de proveedores es un proceso integral

diseñado para asegurar que el producto de un proveedor de
servicios de planificación, obtenidos, procesados, elaborados,
envasados, documentado y entregado en condiciones
controladas para igualar o mejorar un servicio convenido de
requisitos. El resultado de un exitoso programa de certificación
será la calidad en consonancia con fiabilidad en las entregas
escarcha del proveedor.
 Objetivos de la certificación de proveedores

o Mantener una calidad consistente en conformidad con las

especificaciones.

o Mejorar la calidad a través del tiempo.

o Controlar los procesos en lugar de identificar defectos.

o Controlar los costos de calidad.

Objetivos de la certificación de proveedores

o Apoyar y optimizar las operaciones de los clientes, por ejemplo,

ensamblaje / producción.

o Mejorar las comunicaciones entre el proveedor y el cliente.

o Reducir al mínimo los plazos de entrega (tanto externos como

internos).

o Retirar inventario de la cadena de suministro.

 Objetivos de la certificación de proveedores

 Ganar confianza 100% en cuanto al aseguramiento de la

calidad, controles de procesos, desempeño en servicios y
compromiso administrativo del proveedor. Cero inspecciones
en la organización.

 Mantener la confianza en lo que respecta a las decisiones del

proveedor certificado para que le despache materiales a la
organización, proporcionando evidencia de los controles de
procesos y un programa de auditorías periódicas
 Objetivos de la certificación de proveedores

 Utilizar documentos de
certificación o procedimientos
estándares de cualquier
organización
 Etapa preliminar
Establecer objetivos

Etapa 1 – Selección del proveedor

Etapa 2 – Preparación para la auditoria de certificación

Revisión de brechas de desempeño en la calidad

Etapa 3 – Conducción de la auditoria de certificación

Proceso de certificación Técnica/Comercial/Administración de la calidad/Gerencial
del proveedor
Etapa 4 - Revisión de los hallazgos de auditoria y
acciones correctivas

Etapa 5 - Certificación completa con continuación en

programa de mejora

Etapa 6 - Auditorías periódicas para mantener

la certificación
Fin de la sesión 10
La selección y administración de
proveedores
11 Determinación de precios
 Relación entre costo y precio

 ¿Cómo establecen el precio los vendedores?

 Punto de vista del costo (interno)
 Punto de vista del mercado (demanda y competencia)
 Influencia gubernamental en la fijación de precios
 Métodos para la determinación de precios

La primera etapa consiste en seleccionar los posibles vendedores cuyas

cotizaciones se van a solicitar; esto significa en efecto, un escrutinio
preliminar de las fuentes de abastecimiento. Se considera que los licitadores
deben:

1. Estar capacitados para producir el artículo de referencia de acuerdo

con las especificaciones del comprador y enviarlo dentro de la fecha
deseada,

2. Ser suficientemente confiables en otros aspectos para garantizar

considerarlos seriamente como proveedores,
 Métodos para la determinación de precios

3. Ser suficientemente numerosos para asegurar un precio

realmente competitivo, pero.

4. No ser más numeroso de lo necesario.

 Cotización en firme

La mayor parte de las empresas

tienen la política de notificar a sus
proveedores que la cotización original
debe ser final y que no se permiten
revisiones bajo ninguna
circunstancia. Solamente se hacen
excepciones en casos de un error
obvio.
 ¿Cuándo hay indicios de que puede haber una
colusión entre proveedores?

1. La fijación idéntica de precios marca una ruptura con el patrón histórico del
comportamiento de los precios

2. Existe alguna evidencia de comunicaciones entre vendedores o

compradores respecto a los precios

3. Existe una estandarización “artificial” del producto

4. Se someten precios idénticos a los compradores en cotizaciones

complejas, detalladas o con nuevas especificaciones

5. La desviación de los precios uniformes se convierte en tema del interés de

toda industria
 ¿Cómo manejar las adjudicaciones cuando hay
cotizaciones idénticas?
1) Rechazar todas las cotizaciones

2) Solicitar nuevas cotizaciones o

3) Negociar directamente con uno o con más vendedores específicos.

 ¿Cómo manejar las adjudicaciones cuando hay
cotizaciones idénticas?
4) Adjudicar el contrato a uno de los proveedores bajo alguno de los
siguientes criterios:

1. El proveedor más pequeño

2. A aquel con mayor contenido nacional
3. A la empresa más distante, forzándola a absorber el mayor
porcentaje del flete
4. A la empresa con menor participación en el mercado
5. A la empresa que mejor pueda garantizar concesiones sin
precio
6. A la firma cuyo desempeño en el pasado haya sido la mejor
Fin de la sesión 11
Determinación de precios
12 La negociación en compras
DEFINICIONES A PROPÓSITO DE LAS
NEGOCIACIONES

Clasificaremos las definiciones ,de

acuerdo con su enfoque, en cinco tipos:
a) con enfoque de proceso, b) con
enfoque arte y ciencia, c) con enfoque de
relaciones humanas, d) con enfoque
jurídico y e) con enfoque filosófico.
La negociación es:

 Proceso, regateo, ciencia, arte, acuerdo, competencia,

intereses comunes, conflicto, comunicación, transacciones,
términos y condiciones, alternativas, técnicas,
convencimiento.
La negociación es:
Cooperación. Básicamente consiste en una intención o
deseo manifestado por las partes para llegar a un acuerdo
aceptable o conveniente para ambos.
La negociación es:
Persuasión. Consiste en convencer a la otra parte para que
acepte nuestro punto de vista de manera voluntaria. La
persuasión parte de la suposición de que no existe una
opinión o interés distinto entre los negociadores, o que si
existe, es mínimo y no exige ninguna contra prestación de la
otra parte, como en el caso de una negociación.
La negociación es:
Compromiso. Significa conceder, dar, apostar por algo. Un
negociador se puede comprometer con la otra parte en
determinada cláusula de un contrato, por propia motivación
o por el contexto específico de la misma. Esto último puede
contradecir sus valores o necesidades, pero el negociador en
este caso se impregna de un espíritu diferente a su forma de
ser y lo cambia.
La negociación es:
Confianza. Un negociador debe ir construyendo la confianza
durante el proceso de negociación; la confianza no se gana
de un día para otro. Es más fácil obtener resultados si la otra
parte confía en nosotros.
La negociación es:
Credibilidad. Es un aspecto clave durante los procesos de
comunicación y persuasión con la otra parte. Una propuesta
de contrato, la información que se intercambia o un
argumento, sólo serán tomados en consideración en función
del crédito otorgado a la parte que los emite.
La negociación es:
Empatía. Es la habilidad para ponerse en los zapatos de la
otra parte y en- tender qué y cómo siente. Un negociador
para establecer empatía requiere saber escuchar para
comprender a la otra parte, interesarse en ella y mejorar sus
relaciones interpersonales.
La negociación es:

Creatividad, ingenio. La
creatividad en un negociador
consiste en encontrar relaciones
que no se sabían existentes, en
derribar las paredes de las cosas
fijas o de los paradigmas. Se
tiene que pensar.
 EL PROCESO PARA LA NEGOCIACIÓN

Pasos:

1) Conocerse

2) Expresar metas y objetivos

3) Inicio del proceso

4) Expresiones de desacuerdo y conflicto

5) Reevaluación y concesión

6) Acuerdo de principio o arreglo

 Planeación y preparación de las negociaciones

El éxito de las negociaciones no se debe al azar, proviene de la

ejecución hábil de un plan bien pensado.

¿Dónde empezar?

¿Qué quiere? ¿Qué está dispuesto a dar a cambio?

¿Que necesita? ¿Qué está dispuesto a dar a cambio?
¿Cuál es su itinerario para dar y recibir?
FUENTES DE PODER PARA LA NEGOCIACIÓN

 Persistencia

 Competencia

 Experiencia

 Legitimidad

 Participación

 Actitud
 OCHO ERRORES FATALES DE LA NEGOCIACIÓN

1. Preparación inadecuada

2. Hacer caso omiso del principio dar/recibir

3. Uso de conductas intimidantes

4. Impaciencia.

5. Perder los estribos

6. Hablar demasiado y escuchar muy poco

7. Discutir en vez de influir

8. Hacer caso omiso del conflicto

 TIPOS DE NEGOCIADORES

NEGOCIADOR SUAVE: Procura evitar conflictos personales,

por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo.
Quiere una solución amistosa; sin embargo, a veces termina
sintiéndose explotado y amargado.

NEGOCIADOR DURO: Ve todas las negociaciones como un

duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las
posiciones más extremas y se resista por más tiempo es la que
gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con
frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que
lo agota, agota sus recursos y lastima la relación con la otra
parte.
 TIPOS DE NEGOCIADORES

NEGOCIADOR SEGÚN PRINCIPIOS DESARROLLADOS:

Decide los problemas según sus propios méritos. Busca
ventajas mutuas siempre que sea posible y en caso de conflicto
de intereses insiste en que el resultado se base en algún
criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Este
método de negociación es duro para los argumentos y suave
para las personas.
¿Para qué contar con una cotización que sea competitiva?

La cotización competitiva es el medio más eficiente para

obtener un precio justo para los artículos que se compran,
porque las fuerzas de la competencia son utilizadas para
disminuir el precio a un nivel al cual solamente el vendedor
eficiente será capaz de cubrir los costos de producción y de
distribución, más una utilidad mínima
¿Qué debemos tomar en cuenta para realizar un proceso de adjudicación
eficiente?

1) Deben haber al menos dos, y preferiblemente varios, vendedores

capacitados,

2) Los vendedores deben desear hacer el negocio; la cotización

competitiva efectúa mejor en un mercado de compradores,

3) Las especificaciones deben ser claras, a modo de que todo

proveedor conozca con precisión que está siendo concursado y así
el comprador pueda comparar las cotizaciones que le han
presentado varios proveedores,

4) Debe haber una cotización honrada y no existir colusión entre

los proveedores
¿Cómo debe conducirse un proveedor para considerar que se trata de una
negociación favorable para ambas partes?

1. Operar de un modo eficiente

2. Conservar los precios en línea con los costos

3. No tomar ventaja de una posición privilegiada

4. Hacer un ajuste razonable y adecuado de las reclamaciones

5. Estar preparado para considerar las necesidades especiales

de la organización compradora
¿Qué debe considerarse en una negociación además del precio?

1. Calidad

a) Conformidad con las especificaciones

b) Conformidad con el desempeño

c) Criterios de prueba

d) Procedimientos de rechazo

e) Responsabilidad

f) Confiabilidad

g) Cambios de diseño
¿Qué debe considerarse en una negociación además del precio?

2. Apoyo

a) Ayuda técnica
b) Investigación y desarrollo de productos
c) Garantía
d) Partes sobrantes
e) Entrenamiento y capacitación
f) Herramientas y piezas
g) Empaque
h) Participación de datos, incluyendo datos técnicos
¿Qué debe considerarse en una negociación además del precio?

3. Suministro

a) Tiempo de espera
b) Programa de envío
c) Existencias en consignación
d) Opciones de expansión
e) Inventarios del vendedor
f) Opciones de cancelación

4. Transportación

a) Términos LAB
b) Traslados
c) Clasificación de mercancías
d) Concesión de flete/igualación
e) Puntos múltiples de envío
¿Qué debe considerarse en una negociación además del precio?

5. Precio

a) Precio de la orden de compra

b) Descuentos (efectivo, cantidad y comercio)
c) Cláusulas escalatorias
d) Términos de intercambio (fluctuación de la tasa
monetaria)
e) Impuestos de importación
f) Pago de impuestos

Otros puntos importantes:

 Regateo del precio

 Revisión para aumentar el precio

Fin de la sesión 12
La negociación en compras
13
Los indicadores del desempeño del área
de compras
 ¿Qué es un indicador?

Se define un indicador como la relación entre

las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.
 Razones para establecer
indicadores

Los indicadores nacen a partir de la

definición de las variables críticas para cada
objetivo

Importante diferenciar que unos indicadores

reflejan los resultados de la actuación pasada
(Lag Measures), otros describen lo que se
hace (desempeño), conocidos como
“inductores” (Lead Measures o Performance
Drivers), generalmente de corto plazo.
 Razones para establecer
indicadores

Los indicadores de resultados y los

indicadores de desempeño forman una
cadena en la que los resultados del nivel
inferior pueden ser los inductores del nivel
superior.
METODOLOGÍA GENERAL PARA LA CONSTRUCCIÓN Y
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES:

1
Contar con
objetivos y
estrategias 2
8
Estandarizar y Identificar los
formalizar factores
claves de
éxito
3
9
Definir los
Mantener en
7 indicadores
uso y mejorar
Medir y para los
continuament
ajustar factores
e
claves de
éxito
4
6 Determinar
Determinar y status, umbral
asignar y rango de
recursos 5 gestión
Diseñar la
medición
Modelo de Balanced Scorecard
 Ejercicio:

INDICADOR DE ESTÁNDAR ACTUAL MEDIO DE

DESEMPEÑO RECOPILACIÓN DE
INFORMACIÓN
¿Cuáles son los
indicadores de desempeño
que son más viables de
identificar en su empresa
que estén relacionados
con el área de compras?.
Fin de la sesión 13
Los indicadores de desempeño
del área de compras
14 Los costos de calidad en compras
 Costos de calidad

“Son erogaciones generadas por asegurar que los productos, los servicios,
los procesos y los sistemas cumplan con los requerimientos”
 COSTO COMPARATIVO DE LA CALIDAD

$ El menos
$costoso
$
El menos costoso

El más costoso

El cliente descubre El fabricante o la El sistema de

defectos en los empresa de servicios administración de la
productos entregados descubre los defectos calidad de una empresa
o en los servicios internos y los corrige está diseñado, planeado
prestados y organizado para
prevenir los defectos y
mejorar continuamente
la calidad
Costo de las fallas en función del punto de detección en un proceso

PÉRDIDA POR LITIGIO

FALLA EN EL CAMPO

REPARACIÓN EN EL CAMPO

PUNTO DE EMBARQUE

INSPECCIÓN FINAL

SUBSISTEMA/ENSAMBLADO

COMPONENTE

PREVENCIÓN
Elementos de costos de calidad
en compras

– Costo para cumplir con los

requisitos

– Costo por no cumplir con los

requisitos
 Costos para cumplir los requisitos

1. Revisión, desarrollo y aprobación de proveedores.

2. Envío de especificaciones adecuadas al proveedor, aclarando qué es lo que

se quiere

3. Seminarios

4. Pronóstico del costo de manejo de los materiales difíciles de conseguir

5. Costo del material que resulta de diversidad de fuentes

6. Exceso de inventario por la eventualidad de huelgas

 Costos para cumplir los requisitos

7. Evaluación del equipo proveedor que se utilizará para llevar a

cabo un trabajo

8. Revisión de las prácticas de calidad internas del proveedor

9. Recertificación de proveedores

10. Costo de inspección interna

11. Costo de los sistemas de información asociados con la

evaluación y clasificación de los proveedores
 Costos por no cumplir los requisitos

1. Desperdicio

2. Clasificación (separar las unidades defectuosas)

3. Reinspección debida a rechazos

4. Reprocesamiento

5. Exceso de inventario debido a la falta de confianza en las entregas del proveedor

6. Pérdidas ocasionadas por fallas del proveedor

7. Costos de las acciones correctivas

 Costos por no cumplir los requisitos

8. Costo de los embarques de las devoluciones del proveedor

9. Reescritura de órdenes de compra

10. Cambios en las órdenes de compra

11. Flete especial

12. Visita a los proveedores para resolver problemas

13. Costos de acelerar el embarque para asegurar entregas adecuadas (por

ejemplo, llamadas telefónicas)
Fin de la sesión 14
Los costos de calidad en
compras
15
Recomendaciones para general utilidades
a través de la función de compras
RECOMENDACIONES PARA GENERAR UTILIDADES A TRAVÉS DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

– Obtenga los mejores descuentos comerciales y reduzca el precio de

costo.

– Acuerde el mayor plazo posible (revise las condiciones de

proveedores similares).

– Consiga que le otorguen o le mejoren los descuentos financieros.

RECOMENDACIONES PARA GENERAR UTILIDADES A TRAVÉS DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

– Cuando se presenten aumentos de precios, analice su inventario, el

consumo normal, el incremento en los precios de los productos y
efectúe compras que le permitan aumentar sus utilidades.

– Piense en la utilidad basada en los altos volúmenes (recuerde que los

japoneses lograron penetrar en el mercado con esta estrategia).

– No deje que se presente agotados en el surtido por mala planeación

de las compras.
RECOMENDACIONES PARA GENERAR UTILIDADES A TRAVÉS DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

– Entusiásmese con los productos que estén respaldados con buenas

campañas publicitarias y apoyos promociónales.

– Aprenda a escuchar. No piense que siempre que el proveedor le ofrezca un

producto, el beneficiado únicamente va a ser él.

– No espere que los proveedores lo busquen para proponerle negocios. Busque

usted a sus proveedores y propóngales negocios.

– No compre por inercia al mismo proveedor y los mismos artículos, busque

otros proveedores y estudie sus cotizaciones.
RECOMENDACIONES PARA GENERAR UTILIDADES A TRAVÉS DE LA
FUNCIÓN DE COMPRAS

– Ejerza controles y auditorias que le permitan identificar posibles

“irregularidades” en el manejo de precios y condiciones.

– Establezca unas excelentes relaciones con sus proveedores. Ellos saben

valorar y recompensar a su empresa el respeto y su actitud hacia sus
representantes. Las mejores oportunidades se las brindarán a los clientes
dispuestos a escuchar y a decidir rápidamente.

– Seleccione con seriedad y responsabilidad su personal de compras. Recuerde

que de su calidad, idoneidad y grado de compromiso va a depender en gran
parte la generación de utilidades de su empresa.
Fin de la sesión 15
Recomendaciones para generar
utilidades a través de la función
de compras
16
¿Cómo será la situación para el
proveedor en el futuro?
 ¿Cómo será la situación para el proveedor en el futuro?

 Desarrollo de cliente – proveedor como una real alianza. Con un alto nivel de
interdependencia.

 Menor número de proveedores por empresa. Más confiables.

 Mayor intercambio de información sobre aspectos claves en productos y/o

servicios.

 Mayor exigencia en cuanto a la obtención de certificaciones internacionales.

 Mayor capacidad de los proveedores para perfeccionar su propia tecnología.

 ¿Cómo será la situación para el proveedor en el futuro?

 Mayor participación de los proveedores en la toma de decisiones sobre

aspectos clave de los productos y/o servicios que requiere el cliente, sobre
todo en lo que se refiere a diseño.

 Especificaciones cada vez más exigentes.

 Nivel de educación superior en el personal de la empresa proveedora.

 Mayor afinidad entre la cultura organizacional del cliente y la del proveedor.

 Fortalecimiento para las alianzas de benchmarking entre proveedores.

Fin de la sesión 16
¿Cómo será la situación para el
proveedor en el futuro?