CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Las presentes investigaciones, presentadas en años anteriores,

resultaron de gran importancia para la realización de la base teóricas de

este trabajo especial de grado, por su similitud en el área a trabajar, como

lo es la Gerencia Estratégica, a continuación presento un resumen de los

trabajos realizados.

En la investigación presentada por Valero, (2010), titulada

“Planificación Estratégica como soporte de la gerencia del desempeño en

proyectos de infraestructura de empresas mixtas”, Universidad Rafael

Belloso Chacin, Nivel Doctoral. Con el objetivo analizar la planificación

estratégica como soporte de la gerencia del desempeño en proyectos de

infraestructura de empresas mixtas, utilizaron teorías de autores: France

(2004), Garrido (2004); PMBOK (2009); López (2010); entre otros.

Asimismo, realizaron una investigación descriptiva, con un diseño

descriptivo de campo y aplicación del diseño no experimental, la

población estuvo conformada por 10 sujetos, utilizaron como instrumento

de recolección de datos una encuesta a través de 2 cuestionarios, donde

su instrumento fue validado por cinco (5) expertos de la Universidad

Rafael Belloso Chacín.

16
 17

No obstante, la confiabilidad se determinó por el programa estadístico

SPSS 13.0 arrojó como resultado un 0.90. Los resultados arrojaron que

se encuentran con una tendencia desfavorable en la planificación

estratégica, sin embargo, recomendaron fortalecerla y garantizar un

desempeño efectivo de los proyectos de infraestructura en las empresas

mixtas, que proporcionen ventajas competitivas perceptibles y

perdurables en el tiempo.

Su aporte a la investigación actual permitirá utilizar los términos de la

variable a la aplicación de principios administrados para incrementar de

manera absoluta el compromiso organizacional por parte de los directores

o gerentes de las empresas, de igual manera aporta a las bases teóricas

y análisis de resultados de la presente investigación.

Por otra parte, la investigación realizada por Melero, (2010), titulada

“Gerencia estratégica como herramienta para el marketing interno en las

cadenas de supermercados locales”, Universidad Rafael Belloso Chacin,

Nivel Maestría; con el objetivo general analizar la gerencia estratégica

como herramienta para el marketing interno en las cadenas de

supermercados locales, sustentando teóricamente por: Serna (2007),

Munch (2008), Frances (2006), entre otros. El tipo de investigación fue

un estudio de tipo descriptivo, de campo con un diseño no experimental

transaccional.

En relación a la población abordaron 224 personas que laboran en el

área administrativa y operativa, para la realización se utilizó la encuesta

como instrumento de recolección de datos; validado a través del juicio de

 18

(10) expertos en el área, la confiabilidad se obtuvo por el coeficiente

Alpha de Crombach, con resultado de 93,17.

Se concluyó que en cuanto al marketing interno aplican de manera

empírica algunas estrategias, en relación al comportamiento gerencial

existe buena orientación técnica, por tal razón se recomienda la

necesidad de intervenir las necesidades extrínsecas, reforzar los niveles

de responsabilidad, reconocer y estimular las necesidades de crecimiento

intelectual e incluir políticas de crecimiento personal.

Para el estudio actual, la síntesis mencionada anteriormente aporta

todo lo relacionado a lo importantes que en los estímulos del crecimiento

intelectual y profesional y esto parte de las políticas que apliquen las

organizaciones, a su vez aporta al objetivo de gestión relaciona varios

indicadores de la temática en el estudio realizados por Melero (2010) y

que será discutido más adelante.

Igualmente, la investigación realizada por Hernandez, (2011), titulada

“Inteligencia de negocios y gerencia estratégica en el sector distribuidor

de medicamentos”, Universidad Rafael Belloso Chacin, Nivel Maestria;

con el objetivo analizar la Inteligencia de negocios y gerencia estratégica

en el sector distribuidor de medicamentos, las teorías expuesta fueron

sustentadas por los autores; Luckevich y Misner (2003) y Francés (2006),

entre otros. El tipo de investigación se clasifico como descriptiva

correlacionar con un diseño no experimental, de campo y transversal; la

cual contó con una población objeto de estudio fueron seleccionados los

directores y gerentes pertenecientes a la organización (Cobeca), asi

 19

mismo la técnica de recolección de datos fue la encuesta, la cual conto

con 48 preguntas, que posteriormente fue analizada y sometida a

estudios técnicos para determinar su validez; la confiabilidad del

instrumento se posesiono en 0.97 mediante el coeficiente de alpha de

cronbach.

Por otro lado, como resultado se obtuvo que la empresa objeto de

estudio, posee un alto nivel de presencia de la variable inteligencia de

negocio: perspectiva y estructura jerárquica, mientras que en la variable

gerencia estratégica fue la de lineamientos estratégicos y perspectivo. A

su vez, como conclusión general se afirma que existe una asociación real

positiva media entre ambas variables en el sector distribuidor de

medicamentos, lo que significa que mientras más se aplique la

inteligencia de negocios mayor será la efectividad en la gerencia

estratégica al tomar mejores decisiones de manera rápida y afectivas y

así dar cumplimiento a los objetivos estratégicos.

La síntesis anterior aporta de manera positivas al objetivo de gestión

en la presente investigación, los aspecto referente a la gerencia

estratégica donde hacen relación a indicadores asegurando la efectividad

y eficiencia en la gestión, garantizando la toma de decisiones el cual

serán más acertadas logrando el cumplimiento de los objetivos; para lo

cual esta investigación aplicara parte de esta metodología.

De igual manera, la investigación presentada por Gonzalez, (2010),

titulada “Planificación estratégica para la comercialización de bebidas

carbonatadas”, Universidad Rafael Belloso Chacin, Nivel Maestría, con el

 20

objetivo, Analizar la planificación estratégica para la comercialización de

bebidas carbonatadas, utilizando como base teórica a las posturas de:

David (2005), Hackman (2006), Steiner (2004), Basan (2006), Czinkota y

Kotabe (2006).

Con una investigación de tipo descriptiva, de campo y evaluativa,

presento un diseño no experimental transaccional, La población está

constituida por un total de 50 sujetos que laboran dentro de las empresas

de bebidas carbonatadas de la región zuliana, la técnica que fue utilizada

fue un cuestionario, el cual fue validado mediante el juicio de diez (10)

expertos; calculando su confiabilidad por el método cronbach, resultando

un coeficiente de confiabilidad de 0,91.

Los resultados de la investigación permitieron conocer la situación

actual de la planificación estratégica para la comercialización de bebidas

carbonatadas, las mejores técnicas de gestión para la comercialización,

con el fin de establecer acciones para el fortalecimiento de la planificación

estratégica.

El aporte de la investigación anterior al estudio actual hace referencia

en la importancia de la planificación estratégica, los que en punto

importante de estudio en el avance de las bases teórica de la

investigación actual y hace referencia al objetivo de evaluación de la

estrategia.

Así mismo los aspectos propuestos por Marcano, (2011), titulada

“Planificación estratégica e indicadores de gestión de procura de

materiales en el sector petrolero”, Universidad Rafael Belloso Chacin,

 21

Nivel Doctoral, con el objetivo analizar planificación estratégica e

indicadores de gestión de procura de materiales en el sector petrolero; la

misma fue sustentada por los autores Serna (2006), Robbins (2005),

Pacheco (2002); el tipo de investigación se cataloga como descriptiva

bajo la modalidad de campo transversal y no experimental, la población

estuvo conformada por 13 empresas de procura de materiales, para la

recolección de datos utilizaron el método encuentras con 30 y 81 items

respectivamente validado por el juicio de expertos y la confiablidad fue de

de 0,83 y 0,82 por el método de crombach.

Asimismo, los resultado revelaron una asociación positiva moderada

y el cual implica que para el desarrollo de un control efectivo de los

indicadores de gestión de procura de materiales para el sector petrolero

es necesario aplicar una alineación de planificación estratégica a los

proceso organizacionales donde existen debilidades en el control y

seguimiento de los indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad; y por lo

tanto debe ser sometido a revisión para promover mejoras en los

procesos que contribuyan a incrementar el valor de la empresa.

De igual manera los investigadores alegan que es fundamental

revisar y aplicar los correctivos según sea el caso a aquellos elementos

que lo requieran. Se recomendó elevar la unidad planificación estratégica

a un nivel directivo y mantener como regla comunicativa a todo el

personal involucrado la importancia de los indicadores de gestión por los

cuales rige la corporación evitando así cualquier tipo de desviación que

pudiera incidir directamente en las actividades de la organización.

 22

La síntesis anterior aporta aspectos importantes a la investigación

actual, ya que hace referencia a diagnósticos estratégico, gestión

planeación estratégica; lo que permitirá una mejor comprensión de los

términos para el presente estudio.

Finalmente los aporte de Urribarri (2011) “Gerencia Humana como

Estrategia Competitiva en Empresas de Consumo Masivo” Revista

Negotium, Ciencias Gerenciales, Universidad Católica Andrés Bello, con

el objetivo analizar la gerencia humana como estrategia competitiva en

empresas de consumo masivo,; Se desarrolló mediante una revisión

documental, bajo la doctrina de Seijo (2010), Berrueta, Rincón y González

(2010), Serna (2008), Thompson, Strickland, y Gamble (2007), Molerio,

Otero y Nieves (2007), entre otros.

De la hermenéutica, se interpretó que en estas empresas se busca la

humanización de las organizaciones realizando gestión para las personas

y por personas, compatibilizando la faceta empresarial, asumiendo

responsabilidad para un mejor desempeño de manera eficiente. Donde se

destacan las decisiones no como una ecuación matemática, sino desde

una perspectiva más sensible por las consecuencias que se pudiesen

presentar desde un punto de vista social, económico o medioambiental.

Se concluyó que se toma la gerencia humana como estrategia

competitiva para poder lograr ventaja sobre los competidores,

centrándose en la visión de la organización, analizando el ambiente

interno además del externo a fin de anticipar hechos, flexibilidad,

descentralización, pudiendo inferir que la empresa de consumo masivo

 23

sea más exitosa que otras. .

El estudio mencionado anteriormente aporta de manera significante a

las bases teóricas, al objetivo de la formulación de la estrategia donde se

analizan el contexto interno, externo, la misión, objetivos y estrategias en

las organizaciones; de igual manera aporta al análisis de resultados,

conclusiones y recomendaciones para la investigación actual.

En síntesis, los trabajos anteriores, destacan ciertos aportes que

serán de gran ayuda en la realización del proyecto, entre los más

resaltantes están los de tipo teórico con la utilización del texto de David

(2008); en lo metodológico se sugiere hacer una investigación evaluativa,

descriptiva y de campo realizando un cuestionario o encuesta, que

posteriormente serán evaluados por los expertos de la Universidad Rafael

Belloso Chacin.

De igual manera forma una guía práctica para el desarrollo de la

investigación, debido a las informaciones generales que aportan,

mostrando ejemplos de evaluaciones en la gerencia estratégica

previamente desarrollados.

2. BASES TEORICAS

Este capítulo presenta los elementos necesarios para fundamentar

con antecedentes la investigación a desarrollar, desde el punto de vista

de la fundamentación teórica relacionada con la variable objeto de

estudio, es decir, gerencia estratégica, utilizando para ello los

planteamientos de los autores David, Serna., Frances., Munch, Romero,

 24

Barrios, entre otros; para ello, en la primera sección se indican las

investigaciones realizadas que de alguna manera contribuyen al

desarrollo de la misma, en la segunda sección se establecen las bases

teóricas, por último el sistema de variable objeto de estudio,

2.1. GERENCIA ESTRATEGICA

Según David (2008), la gerencia estrategia es un proceso apasionante

que permite a una organización ser proactiva en vez de reactivas en la

formulación de su futuro, se define como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus

objetivos. El mismo autor refiere, que la finalidad de la planificación

estratégica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras

nuevas y diferentes para el futuro.

La formulación de estrategias incluyen la identificación de la

debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de

las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento

de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de

estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de

las cuales escoger.

La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas,

diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera

que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma

exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la

ejecución y formulación, para ello es necesario definir el negocio y como

 25

debería ser, esto nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de

estrategias y planes y a tomar de decisiones hoy para los efectos por

venir.

Por otra parte, Romero (2010), hace referencia que la gerencia

estratégica es un proceso continuo en el cual el gerente general, los

directores de las diferentes áreas de la empresa, realizan procesos

continuos, buscando siempre mejorar las operación, la administración de

la organización, identificando, analizando y utilizando las oportunidades,

la selección de estrategias y su implementación con una evaluación

continua de los resultados.

El proceso de gerencias estratégica, se puede describir como un

enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una

organización. La gerencias estratégica no es una ciencia pura que lleve a

un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un

intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera

que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de

incertidumbre.

Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis

objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del

pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones

puramente intuitivas.

De igual forma Barrios (2011), asegura que es una instancia de

dirección, de conducción de la institución; es decir, la alta dirección, junta

directiva, gerencia general, encargada de conducir la organización, se

 26

hace referencia como ejemplo en una gobernación de estado, al

gobernador y al gabinete ejecutivo del gobierno; esta gerencia

estratégica tiene, entre otras funciones, la de diseñar el plan estratégico

de gestión de la organización, para establecer la direccionalidad de la

gestión organizacional.

Para la presente investigación se consideró el planteamiento de David

(2008); ya que permite determinar de forma clara y explícita el término de

gerencia estratégica; a su vez, detalla el proceso de una manera más

práctica y ajustada a las realidades gerenciales de hoy en día, también,

lo atribuye como una herramienta fundamental para el logro de los

objetivos de una organización.

2.2 ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Cuando se menciona Gerencia Estratégica, se refiere al plan que

establece la naturaleza y dirección de una organización, poniendo énfasis

en prever las condiciones que prevalecerán en el futuro. Para llevar a

cabo esta planeación, es necesario definir algunos procesos o modelos a

seguir que se alineen con los esfuerzos individuales y organizacionales

para conseguir los resultados esperados.

De manera que David (2008) describe las etapas del proceso de

gerencia estratégica en tres fases:

1era. Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del

negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la

organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el

 27

establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias

alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

2da. Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca

objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne

recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a

cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la

creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,

presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

3era. Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y

externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el

desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están

sujetas a cambio.

Las etapas o pasos metodológicos para la planificación estratégica

pueden incluir un mayor o menor número de actividades; sin embargo se

considera que los enumerados por David (2008), cumplen un rol

protagónico y son claves para desarrollar el proceso, el mismo especifica

en delimitados y concretos pasos cada uno de los elementos integrantes

de las etapas mencionadas, lo cual permite orientar las acciones

estratégicas en el área.

Así mismo el modelo o proceso se puede resumir completamente en

doce pasos, los cuales puede ayudar a preparar un análisis de casos;

 Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

 28

 Realizar investigación externas con el objetivos de identificar

amenazas y oportunidades ambientales

 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas

y debilidades de la empresa

 Fijar la misión de la firma.

 Llevar acabo análisis de formulación de estrategias con el objeto

de generar y evaluar alternativas factibles.

 Fijar objetivos.

 Fijar estrategia.

 Fijar metas.

 Fijar políticas.

 Asignar recursos.

 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

Por otra parte Romero (2010), la mejor manera de estudiar y aplicar el

proceso de gerencia estratégica consiste en usar uno de sus modelos.

No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un

enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones

reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más

importantes del proceso.

El modelo o proceso de la Gerencia Estratégica se puede resumir en

doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:

 29

 Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

 Realizar investigación externa a con el objeto de identificar

amenazas y oportunidades ambientales.

 Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas

y debilidades de la empresa.

 Fijar la misión de la empresa.

 Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto

de generar y evaluar alternativas factibles.

 Fijar objetivos.

 Fijar estrategias.

 Fijar metas.

 Fijar políticas.

 Asignar recursos.

 Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.

 Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice

efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las

oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas

externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de

estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto

ofensivas como defensivas.

Para Barrios (2011), el proceso de la gerencia estratégica es conducir

el diseño del plan de gestión y su proceso de ejecución, a través del

 30

seguimiento, evaluación y control, la petición y rendición de cuentas, entre

otros sistemas.

Esta alta dirección debe estar formada, preparada, adiestrada y

convencida de la importancia y necesidad de la planificación estratégica y

de los sistemas de dirección, como por ejemplo, además de la

planificación estratégica, el presupuesto, seguimiento, monitoreo y control

de gestión, y la petición y rendición de cuentas entre otros.

Lo anteriormente expuesto, indica que el proceso de gerencia

estratégica define como se ejecutaran los planes a través de unas series

de procesos y etapas que llevaran al cumplimiento de los objetivos de la

organización. Para la realización de esta investigación se está de acuerdo

con el planteamiento de David (2008); ya que expresa de manera clara y

sencilla lo que respecta al proceso de planeación estratégica.

2.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

David (2008), define la formulación de estrategias como un proceso

para fijar la misión de la organización, efectuando un análisis ambiental o

externo y análisis interno; que permita fijar objetivos y estrategias que

contemplen a la asignación de recursos. Las estrategias que se

seleccionen deben aprovechar las fortalezas para minimizar las

debilidades, valiéndose de las oportunidades y evadiendo las amenazas

externas. Durante la formulación de la estrategia se debe llevar a cabo la

 31

investigación, análisis y las primeras toma de decisiones; es importante

hacerlo simultáneamente de forma interna a la organización, así como,

externa de la misma.

Por su parte, Chiavenato (2011), menciona el proceso de

formulación como la cuarta etapa de la planeación estratégica, donde se

formulan las alternativas que la organización puede adoptar para alcanzar

los objetivos organizacionales deseados, tomando en cuenta las

condiciones internas y externas.

Según Serna (2008) la formulación estratégica consiste en transformar

las opciones estratégicas en planes de acción concretos, con definición

de responsables; implica proyectar en el tiempo el plan preestablecido,

definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional, con su nivel

de operacionalización y recursos requeridos.

Para efectos de este estudio, los autores consultados coinciden en

que la etapa de formulación de la estrategia se basa esencialmente en

generar las diferentes estrategias alternativas que una organización

puede adoptar para alcanzar de manera satisfactoria los objetivos

establecidos a largo plazo.

2.3.1. ANALISIS INTERNO

Según France (2006), se refiere al análisis interno del negocio el cual

permitirá determinar las fortalezas y debilidades de la empresa respecto

 32

de sus competidores y, a partir de ellas evaluar sus capacidad para

provechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. De igual

manera Munch (2008), hace referencia a que son premisas internas,

también se le conoce como fortalezas y debilidades, se originan dentro de

una empresa y pueden influir en el logro de los planes.

Para Chiavenato (2011), el análisis interno constituye un análisis

organizacional de las condiciones internas, esto con el propósito de

acceder a una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la

organización. Esta etapa involucra el análisis tanto de todos los recursos

disponibles como de la estructura organizacional estudiada con el

propósito de definir los objetivos y diseñar las estrategias a aplicar

Según David (2008), el análisis interno implica identificar y evaluar las

fortalezas y debilidades de una empresa que son controlables dado que

surgen de las áreas funcionales del negocio; tales como administración,

finanzas, marketing, contabilidad, producción, operaciones, investigación

y desarrollo, así como los sistemas de información gerencial.

Las fortalezas son los recursos y capacidades especiales con que

cuenta la organización, que le permiten mostrar una posición privilegiada

frente a la competencia. Por lo tanto, las fortalezas son actividades o

atributos internos que contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de la

organización.

David (2008), también indica que las debilidades son aquellos factores

que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Al

evaluar las debilidades de la organización, se debe tener en cuenta que

 33

se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e

implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una

empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando

estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo

están haciendo.

Cabes destacar que los tres autores coinciden en que análisis internos

es el estudio o identificación de las fortalezas y debilidades de una

organización, sin embargo David (2008) define de una manera más clara

y sencilla el análisis interno.

2.3.2. ANALISIS EXTERNO

Para Frances (2006), formular estrategias se requiere realizar

previamente un análisis del entorno con el propósito de identificar las

oportunidades y amenazas para la empresa, presente en el periodo

considerado, en el análisis del entorno general podemos incluir los

ámbitos económicos, tecnológicos, social, políticos, fiscos y ambiental

De igual manera Munch (2008), refiere a que son premisas externas

y las mismas son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la

empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus

actividades, constituyen oportunidades y amenazas. De igual manera

Vicuña (2012), afirma que es conocer la evolución histórica, a su la

esperada en el que actúa la empresa, del mercado al que atiende,

también de su situación antes clientes y proveedores.

Para Chiavenato (2011), el análisis interno constituye un análisis

 34

organizacional de las condiciones internas, esto con el propósito de

acceder a una evaluación de los puntos fuertes y débiles de la

organización. Esta etapa involucra el análisis tanto de todos los recursos

disponibles como de la estructura organizacional estudiada con el

propósito de definir los objetivos y diseñar las estrategias a aplicar.

Para David (2008), el análisis externo está orientado a identificar así

como evaluar las tendencias y acontecimiento económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales

y tecnológicos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a

una organización en el futuro. Estos acontecimientos se encuentran más

allá del control de una sola organización, de ahí el calificativo de análisis

externas.

Para efectos de este estudio, se comparten los conceptos de David

(2008) y France (2006), ya que ambos identifican dentro de este análisis

elementos clave como oportunidades y amenazas de la organización en

el entorno, considerando factores económicos, sociales, geográficos,

ambientales, políticos, legales, gubernamentales y tecnológicos, entre

otros; que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una

ventaja favorable, respectivamente.

2.3.3. MISIÓN

Para Frances (2006), la misión representa un concepto afín al de la

identidad del individuo. De igual forma es una definición integral y

permanente del área de actividad de la empresa o corporación. De igual

 35

forma Munch (2008), la misión es la razón de ser de la organización, su

formulación es una etapa de la más importante en el proceso de

planeación.

Asimismo, Serna (2007), los objetivos a largo plazo, que él denomina

corporativos, son los resultados globales que una organización espera

alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y

visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la

organización. Por ello, deben tenerse en cuenta todas las áreas que

integran a la empresa.

Por su parte David (2008) hace referencia que la misión es la

formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa

de otras parecidas; una formulación de misión identifica el alcance de las

operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado,

a su vez es necesario caracterizar estos objetivos, es decir deben ser

cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,

jerárquicos y congruentes entre las unidades de la organización;

adicionalmente, cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.

Para esta investigación se tomó el planteamiento de David (2008); ya

que puntualiza de forma clara la definición de la misión, he incluso hace

referencia a la formulación de la misma en las organizaciones como base

fundamental en el camino que tendrá para el logro de los objetivos, de

igual manera la hace exclusivas, únicas y diferenciadora en cada una de

las empresas del mismo ramo, en esta ocasión del estudio presente es en

el área comercial.
 36

2.3.4 OBJETIVOS

Para Frances (2006), los objetivos se basan en la estrategia

competitiva, corporativa o de unidad de negocios, se describe mediante

un gráfico llamado mapa estratégico. El mismo está conformado por un

conjunto de objetivos estratégicos que se definen sobre la base de una

opción, indicada por un verbo en infinitivo, una variable estratégica,

generalmente de carácter multidimensional.

De igual forma Munch (2008), hace referencia que los objetivos

representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por

alcanzar, establecidos cuantitativamente. Por otra parte Serna (2007),

afirma que son los resultados a largo plazo que una organización espera

lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de

negocio.

Según David (2008), los objetivos se definen como los resultados

específicos que una organización buscar alcanzar al perseguir su misión

básica. A largo plazo implica un período superior a un año. Asimismo es

necesario caracterizar estos objetivos, es decir deben ser cuantitativos,

mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos y

congruentes entre las unidades de la organización; adicionalmente, cada

objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.

Los objetivos representan los resultados que se esperan del

seguimiento de ciertas estrategias, y las estrategias son las acciones que

se emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo; cabe

 37

mencionar que tales objetivos deben ser revisados, desde la perspectiva

de David (2008), pues son una medida importante para el desempeño

gerencial.

Para el logro de los objetivos planificado, según David (2008), los

mismos deben ser establecidos y comunicados con claridad por las

siguientes razones: primero, los objetivos ayudan a los grupos de interés

a comprender su papel en el futuro de una organización. También sientan

las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes

tomen decisiones congruentes. Al alcanzar un consenso sobre los

objetivos durante las actividades de formulación de la estrategia, una

organización es capaz de minimizar los posibles conflictos que pudieran

surgir más tarde, durante su implementación.

Para el presente estudio se consideró el planteamiento de Serna

(2007); ya que permite determinar de forma clara y explícita este término;

a su vez, lo atribuye como parte fundamental para determinar el rumbo

de la organización.

2.3.5 ESTRATEGIAS

Para Munch (2008) las estrategias son alternativas o cursos de acción

que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben

emplearse para que la organización pueda lograr los objetivos. De Igual

forma Serna (2007) las estrategias son las acciones que deben realizarse

para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de

 38

cada unidad de trabajo, área o departamento; de esta manera hacer que

la organización haga realidad los resultados esperados al definir los

proyectos estratégicos a través de tácticas confiables y alcanzables.

Por otra parte Maroto (2007) la estrategia se puede entender como un

plan (que mira hacia el futuro) y como un patrón o modelo (lo realizado en

el pasado). Las empresas desarrollan planes para el futuro (estrategia

proyectada o planificada) y a su vez entienden su pasado (estrategia

realmente realizada).

Para David (2008), las estrategias son los medios por los cuales se

logran los objetivos a largo plazo, son acciones potenciales que requieren

de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de

recursos. La estrategia seleccionada debe aprovechar la forma efectiva

de la fortaleza de una organización, tratando de vencer sus debilidades y

sacando provecho de sus oportunidades externas claves para evitar las

amenazas externas.

David (2008), igualmente sostiene que las estrategias pueden ser

intensivas (referidas a la penetración del mercado y desarrollo de

producto), integrativas (Incluyen las estrategias de integración hacia

adelante, hacia atrás, horizontales, entre otras) y diversificadas

(enfocadas a la diversificación concéntrica y diversificación de

conglomerado y diversificación horizontal). Es importante observar que

todos los responsables de la planeación estratégica en los diversos

niveles deben participar y comprender perfectamente las estrategias en

los otros niveles de la organización para ayudar a asegurar la

 39

coordinación, la facilitación y el compromiso al mismo tiempo que eviten la

inconsistencia, ineficacia y mala comunicación.

Puede evidenciarse en lo expuesto por los autores anteriores, que la

estrategia es un conjunto de acciones para alcanzar los objetivos

propuestos, observándose que David (2008) las alinea con las

oportunidades y fortalezas de la organización; por lo cual se considera

como referencia a los fines de sustentar el presente estudio

2.4 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Según David (2008), esta etapa es posterior a la formulación de la

estrategia, donde ocurre la acción; se refiere al tratamiento o compromiso

de todos los niveles de la organización para lograr los objetivos

planteados en tres actividades básicas: fijación de metas, construcción de

políticas y asignación de recursos.

Es considerado un paso difícil, por requerir disciplina y dedicación del

personal; la motivación de los empleados juega un papel fundamental, así

como la capacidad gerencial. Las metas generalmente son fijadas en

función de los niveles de la organización, las políticas deben estimular la

consecución de las metas; y la asignación de recursos dependerá de la

prioridad establecida en las metas.

Para David (2008), la formulación exitosa de la estrategia no garantiza

la implementación exitosa de la misma. Aunque enlazadas de forma

intrincada, la implementación de la estrategia es fundamentalmente

 40

diferente de su formulación. La formulación y la implementación

contrastan de las siguientes maneras:

• La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la

acción.

• La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas

durante la acción.

• La formulación se enfoca en la eficacia.

• La implementación se enfoca en la eficiencia.

• La formulación es principalmente un proceso intelectual.

• La implementación es principalmente un proceso operativo.

• La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas.

• La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y

liderazgo.

• La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos.

• La implementación requiere coordinación entre muchos individuos.

Implementar las estrategias afecta a una organización de arriba abajo;

repercute en todas las áreas funcionales y divisionales de un negocio. Por

lo tanto, implantar la estrategia exige compromiso total por parte de la alta

dirección, la participación de los ejecutivos debe ser directa, el ejercicio de

un liderazgo forma el eje central, y las variables a manejar son

básicamente los recursos humanos, la cultura organizacional, la logística

de aplicación y una realimentación del desempeño.

Para Serna (2006), la implementación o ejecución de estrategias se

refiere al desarrollo del plan operativo, en sus componentes de proyectos,

 41

objetivos, metas, cursos de acción, recursos, resultados y evaluación. En

definitiva la ejecución de la estrategia es la que genera valor, creando

para las empresas una ventaja competitiva, difícilmente copiable,

perdurable en el tiempo y rentable.

El mencionado autor, considera relevante destacar que para la efectiva

implementación de estrategias se deben vencer las barreras del

conocimiento (entender la estrategia), barreras de estructura (la

organización debe alinearse con las estrategias), barreras por incentivos

(integrar incentivos de la gerencia media a la estrategia), barrera del

presupuesto (ligar el presupuesto de la organización con la estrategia), y

finalmente, las barreras ejecutivas (el equipo gerencial debe invertir

tiempo en la discusión de estrategias).

Para efectos de esta investigación, la implantación de la estrategia se

conceptualizará de acuerdo al enfoque de David (2008), durante esta

“fase de acción” la empresa establece metas, formula políticas, motiva a

los empleados y destina los recursos para llevar a cabo sus estrategias,

siendo la etapa decisiva dentro del proceso de planificación estratégica.

2.4.1 Metas

De acuerdo con David (2008), comprende el proceso de definir los

pasos específicos a realizar para lograr la estrategia. Las metas

establecen las acciones en menor escala que deben alcanzarse para

llegar a los objetivos macro de la planificación estratégica. Las

 42

organizaciones deben fijar las metas administrativas y operativas en la

ejecución de las estrategias e informarlas al personal para lograr en la

ejecución de la estrategia.

Al respecto, Thompson y Strickland (2007), agregan que en la

planificación estratégica de las organizaciones, es esencial que los

expertos o analistas de las mismas elaboren un conjunto de metas

específicas, las cuales identifican el orden de prioridad de las acciones

que deben emprenderse. Comprende el proceso de definir los pasos

específicos a realizar para lograr la estrategia. Las metas establecen las

acciones en menor escala que deben alcanzarse para llegar a los

objetivos macro de la planificación estratégica.

Serna (2006), afirma que las metas son puntos de referencia o

aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de

alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Su importancia

radica en que permite coordinar las acciones a seguir e ir evaluando los

logros parciales de la estrategia global. En conclusión, los señalamientos

antes mencionados, consideran las metas como pasos de menor

dimensión, los cuales se estructuran con el propósito de lograr los

objetivos planteados en la organización.

2.4.2 POLITICAS

Según France (2006) señalan que las políticas son las reglas o guías

que expresan los limites dentro de los cuales determinadas acciones

deben ocurrir. Pueden ser de gran importancia en empresas del estado y

 43

empresas familiares sujetas a las directrices o preferencia de actores

externos. De igual manera Ongallo (2007) las políticas son un conjuntos

de acciones y decisiones de la dirección general que implica la

determinación de lo que es y debe ser la utilidad, la organización y los

recursos humanos y materiales de la empresa

A su vez, Munch (2008), define las políticas como guías para orientar

la acción, son criterios, lineamientos generales que hay que observar en

la toma de decisiones sobre problemas que se presentan una y otra vez

dentro de una organización. Son afirmaciones generales basadas en los

objetivos de la organización, funcionan como guías orientadoras de la

acción administrativa.

Para David (2008), las políticas se refieren a guías, métodos,

procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas,

que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas

señaladas. Las políticas son instrumentos para la implementación de la

estrategia; establecen los límites, así como las restricciones a los tipos

de acciones administrativas que pueden usarse para premiar o castigar

una conducta; clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la

búsqueda de los objetivos de la organización, permiten que tanto los

empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos,

aumentando de ese modo la probabilidad de que las estrategias se

implementen con éxito.

Para la ejecución de este estudio se consideró el planteamiento

estipulado por David (2008), debido a su certeza y contenido en relación

con la definición de las políticas en una organización.

 44

2.4.3 ASIGNACIÓN DE RECURSOS

David (2008), define la asignación de recursos como una actividad

esencial de la administración que permite la implementación de la

estrategia, los recursos se asignan de acuerdo con las prioridades

establecidas en los objetivos anuales. El autor también refiere que el valor

real de cualquier plan de asignación de recursos reside en el logro

proveniente de los objetivos de la organización.

Nada va en mayor detrimento de la administración estratégica y el

éxito organizacional que asignar recursos de forma incongruente con las

prioridades que indican los objetivos anuales aprobados. Todas las

organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden

usarse para lograr los objetivos deseados: financieros, físicos, humanos y

tecnológicos.

Thompson y Strickland (2007) agregan, que los recursos de las

organizaciones para apoyar la estrategia son de diversa índole, siendo lo

pertinente que las empresas en particular se orienten a disponer de forma

oportuna del personal o recurso humano necesario, así como de los

bienes económicos o fuentes de financiamiento para apoyar la ejecución

de estos proyectos.
 45

Graterol (2009), expone que todo plan requiere la asignación de

recursos. Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos, de

tiempo, o de otra índole con los que cuenta una organización. El gasto de

recursos suele controlarse mediante el presupuesto. Un presupuesto es

una predeterminada cantidad de recursos relacionada con una actividad,

la información es otro recurso que está sujeto a la presupuestación. La

información es tal vez el recurso más importante para las organizaciones

modernas, cuya gestión se basa en el conocimiento..

Para esta investigación se fija posición según lo planteado por David

(2008), en este caso el autor sostiene que la asignación de recursos

financieros, humanos, físicos o tecnológicos, debe ser entendida como

una función administrativa que consiste en destinar fondos a las distintas

unidades de acuerdo a las prioridades establecidas.

2.5 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

De acuerdo con el criterio de David (2008), la evaluación de

estrategias es la tercera etapa, en la cual se desarrollan tres actividades:

revisión de las bases de las estrategias (factores, matrices internos y

externos), medición del desempeño organizativo (logro de metas,

objetivos proyectados) y toma de medidas correctivas, de ser necesarias,

para así lograr que la organización alcance de manera segura los

objetivos propuesto.
 46

Esta etapa es considerada crítica debido a que los factores internos y

externos pueden sufrir cambios, los cuales deben ser anticipados para

adaptarse rápidamente. La evaluación de la estrategia es fundamental,

debido a que “el éxito del presente no es garantía para el éxito futuro”, por

lo tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales ante los cambios

significativos, sacando provecho del nuevo evento o tendencia. Para

David (2008), las evaluaciones oportunas permiten alertar a la

organización sobre problemas actuales o potenciales antes de que una

situación llegue a ser crítica.

Igualmente, Serna (2006), en relación con la evaluación de estrategias,

plantea la necesidad de crear una cultura de medición soportada en un

cuadro de control que incluya varias perspectivas, entre ellas una que

permita medir el alineamiento entre la estrategia y la implementación, así

como medir resultados.

El autor señala que las mediciones deben hacerse de forma periódica,

para poder retroalimentar las etapas de forma oportuna. La evaluación o

medición de las estrategias, se pueden realizar a través de una auditoría

estratégica, que asegure la persistencia, permanencia y continuidad en

las etapas del proceso de planeación estratégica, consolidando su

estabilidad en la organización, en cascada distribuida en todos los niveles.

Para Francés (2006), la evaluación estratégica consiste en la

comparación entre el plan formulado y el ejecutado, el análisis de las

posibles causas, justificadas o no, también de las desviaciones

observadas. Este proceso de evaluación facilita a la alta dirección y a los

 47

niveles gerenciales, la información necesaria, el cual, es real,

actualizada, y segura, acerca del comportamiento de los indicadores

Analizados los planteamientos anteriores, se considera acertada la

afirmación de David (2008) “el éxito del presente no es garantía para el

éxito futuro”, por lo que, es necesaria la evaluación de las estrategias y

como lo indica Serna (2006), se requiere de una medición periódica. Este

modelo de medición debe conformarse por un sistema de indicadores de

gestión; medibles, derivados de la gerencia estratégica, que permita

evaluar mediante índices, el alineamiento entre estrategias, los objetivos,

las actividades, los resultados, y como consecuencia de ello, determinar

el desempeño de la organización en estudio, frente a su direccionamiento

estratégico.

2.5.1 REVISION DE ESTRATEGIAS

Con el objeto de que realmente se cumpla el cometido de las

estrategias implantadas es necesaria la revisión de las mismas. Según

David (2008), dentro del proceso de evaluación de las estrategias, es

adecuado iniciar con una revisión de los fundamentos o bases de las

estrategias actuales de la organización, esta revisión puede hacerse a

través del análisis de los factores internos y externos de la organización.

Para el autor, David (2008), numerosos factores pueden impedir que

las organizaciones logren sus objetivos anuales y de largo plazo.

Externamente, las acciones de los competidores, los cambios de diversos

 48

tipos (económicos, demográficos, en la demanda y en la tecnología), así

como las acciones gubernamentales podrían impedir que se logren los

objetivos. Internamente, es posible que se hayan elegido estrategias

ineficaces o que las actividades de implementación sean deficientes.

Para Aceves (2004), las estrategias no siempre resultan ser lo que se

espera, algunas veces surgen fallas que pueden haberse originado desde

la etapa de diseño o implantación, por ese motivo es necesaria la revisión

continua de las estrategias. El hecho de que una estrategia no haya

funcionado en determinado momento, no significa que no sirva, ya que el

éxito depende de muchos factores como la situación, la forma como se

planeó, se planteó, se desarrolló, los valores implícitos de la organización,

las circunstancias, la visualización objetiva de fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades.

Chiavenato (2011), refiere que las estrategias deben ser revisadas

continuamente con el propósito de garantizar el éxito de la organización

para alcanzar sus objetivos. En este sentido, las estrategias no deben ser

evaluadas solo después de su implementación, sino que debe hacerse

una revisión continua y sucesiva durante el transcurso de toda la etapa.

Para efectuarse la revisión de las estrategias, deben considerarse

algunos aspectos:

 Consistencia interna: revisión de las interacciones internas de la

organización, capacitación y desarrollo del personal, disponibilidad

de recursos, estructuras flexibles, valores, cultura organizacional,

estilo de dirección, entre otros.

 49

 Consistencia externa: revisión de los aspectos externos a la

organización como el enfoque al cliente, el mercado, obtención de

recursos externos, leyes vigentes, estrategias de los competidores,

coyunturas económicas y políticas.

 Oportunidades y riesgos involucrados: respecto a los aspectos

financieros, económicos, sociales, políticos y ambientales que

surjan para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.

Para esta investigación se fija posición en lo expresado por David

(2008), quien indica que la actividad de revisión de las estrategias de la

organización, a través del análisis de los factores internos y externos,

permitirá conocer qué tan efectivas han sido las estrategias en respuesta

a las oportunidades y amenazas claves que afecten a la organización.

2.5.2 MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

El término de Medición del Desempeño implica la comprobación

sistemática y controlada de indicadores que revelan los cumplimientos de

las metas de una organización. Es decir, se mide la efectividad y la

eficacia de una gestión administrativa u operacional para orientar el

rumbo hacia la satisfacción de las metas propuestas.

Según David (2008), esta actividad incluye comparar los resultados

esperados con los resultados reales, investigar las desviaciones respecto

a los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso

realizado hacia los objetivos establecidos. Por su parte Thompson y

 50

Strickland (2007), señalan que la evaluación estratégica amerita un

proceso de monitoreo o medición, porque produce decisiones que pueden

tener consecuencias significativas a largo plazo. Una decisión estratégica

equivocada puede provocar graves daños y puede ser muy difícil de

revertir, por no decir que imposible.

Para Benavides (2004), la medición de desempeño se logra por medio

de un registro oportuno de todas las actividades que se realizan en la

empresa, dichos registros a su vez, deben formar parte de un sistema de

información que identifique sin mayores inconvenientes el avance de las

diversas actividades, para así lograr una integración que cuantifique los

resultados obtenidos.

El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los

objetivos planeados, implica dar seguimiento a los avances en los logros

de las estrategias de la organización. Para ello, es necesario contar con

acciones de seguimiento y evaluación que proporcionen indicadores que

permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias.

Chiavenato (2011), haciendo referencia la medición de desempeño

expuesta por Kaplan (2005), indica que la medición de desempeño es una

útil herramienta de apoyo a la gerencia estratégica, ayuda a tener un

mejor control y mejoramiento de la gestión, permitiendo la toma de

decisiones oportunas. Para efectos de la presente investigación, el

concepto de medición de desempeño debe ser considerado dentro de

todos los niveles de la organización y consiste en comparar los resultados

reales con los esperados por medio de registros de las actividades que se
 51

llevan a cabo en la empresa, usando como herramienta los objetivos

anuales y de largo plazo.

2.5.3 INDICADORES

Los indicadores estratégicos son los que se definen para medir el nivel

de logro de los objetivos estratégicos. Cualquier cambio de estrategia en

la organización, inducirá a un cambio de objetivos y, por lo tanto, en un

cambio de sus indicadores estratégicos asociados. Los indicadores son

medidos en unidades reales y cuantificables que permitan observar el

cumplimiento de las metas.

De acuerdo con Serna (2006), establece que el desempeño de la

organización debe ser monitoreado y auditado. Para ello es necesario

definir unos índices que permiten medir el desempeño de la organización,

con base en los objetivos, los planes de acción y el presupuesto

estratégico. Esta medición se realizará periódicamente, de forma tal que

se retroalimente la planificación estratégica y pueden inducirse ajustes o

modificaciones al proceso.

Según Serna (2006), los indicadores de gestión deben tener las

siguientes características:

- Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del servicio,

utilizando como referencia los valores acordados con el cliente.

- Definen con claridad el comportamiento del servicio.

- Son un elemento fundamental en el proceso de toma de

 52

decisiones.

- Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente

(generan valor agregado).

Según Francés (2006), los indicadores son variables asociadas a los

objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijación de metas.

Constituyen el instrumento central en el control de gestión. Los

indicadores pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo, por ello, la

fuente de información para alimentar los indicadores debe cumplir tres

condiciones: disponible, medible y verificable. La medición bien

conceptualizada ayuda a: a) Planificar de manera más confiable; b)

Diferenciar con mayor precisión las oportunidades de mejora; c) Analizar

las oportunidades, y d) Explicar los hechos acontecidos.

Kaplan y Norton, citado por Aceves (2004) definen los indicadores

como elementos de un sistema de gestión que permiten obtener

información significativa, sobre los aspectos críticos de la organización

mediante la relación de dos o más datos. Sin embargo, si no se estudian

a profundidad pueden representar datos abstractos con carácter

altamente relativo, presentan un cuadro fragmentado de la realidad.

De acuerdo a lo anterior, y para los fines de esta investigación, es

posible definir un indicador de desempeño, como un instrumento de

medición de las variables asociadas a las metas, donde estas última

pueden ser cuantitativas o cualitativas, expresadas en términos de “logro”,

“no logro” y sobre la base de una escala cualitativa.

El conjunto de indicadores de uno o más procesos, constituirán un

 53

sistema de medición de desempeño, proyectan en una forma clara los

resultados de un procedimiento o un proceso productivo dentro de una

organización

2.5.4 ACCIONES CORRECTIVAS

David (2008), indica que son acciones para corregir las variables que

pueden afectar el desempeño de la estrategia. Se deben tomar medidas

correctivas, requeridas para mejorar la posición estratégica de la

organización tanto externa como internamente. Las organizaciones

exitosas se anticipan y se adaptan a través de medidas correctivas a los

cambios en forma rápida y efectiva.

Afirma el autor antes mencionado, que es posible que ciertos cambios

en las bases subyacentes de una estrategia no produzcan impacto sobre

el desempeño actual de la organización, sino hasta que es demasiado

tarde para sacar provecho del nuevo evento o tendencia.

Thompson y Strickland (2007), agregan que es necesario considerar la

valoración de las estrategias para definir los nuevos cursos de acción, así

como acometer las medidas correctivas. Esta valoración puede realizarse

considerando los efectos de la estrategia sobre los factores internos y

externos.

Por su parte, Suárez (2012), hace referencia a las acciones correctivas

definidas en la norma ISO 9001:2008, donde se indica que son

herramientas básicas para la mejora continua de las organizaciones. El

 54

objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y potenciales de

problemas o no conformidades, evitando así que estas incidencias

puedan volver a repetirse.

El enfoque de los tres autores coincide en la definición de las medidas

correctivas, como un curso de acción para mejorar el desempeño y la

posición competitiva de las organizaciones.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Gerencia Estratégica

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La gerencia estratégica se define como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus

objetivos. El mismo autor refiere, que la finalidad de la planificación

estratégica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras

nuevas y diferentes para el futuro. David (2008)

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Una definición operacional constituye el conjunto de procedimientos

que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir

las impresiones sensoriales, que indican la existencia de un concepto

 55

teórico en mayor o menor grado, es decir, específica que actividades y

operaciones deben realizarse para medir una variable.

La gerencia estratégica en la siguiente investigación, es el proceso

fundamental de formulación de objetivos y metas para el área comercial

de empresas productoras de alimentos de consumo masivo en el

occidente del país, considerando los proceso o etapas que ella conlleva,

para el establecimiento de las estrategias que determinaran la manera en

la cual se van a alcanzar los objetivos y el proceso de evaluación de

desempeño de dichas estrategias.

3.4 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Esta variable será medida mediante la aplicación de un instrumento

elaborado por mi autoría (2014). Tomando como referencia las

dimensiones e indicadores del cuadro de operacionalización de variable

 56

Tabla N° 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar la gerencia estratégica para el área
comercial de empresas productoras de alimentos de consumo masivo en
el occidente del país
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
ESPECIFICOS
Identificar la
- Análisis
formulación de la
Interno
estrategia para el área
- Análisis
comercial de empresas Formulación de
Externo
productoras de la estrategia
- Misión
alimentos de consumo
- Objetivos
masivo en el
- Estrategias
occidente del país.
Establecer la
implementación de la
estrategia para el área - Metas
comercial de empresas Implementación - Políticas
productoras de de la estrategia - Asignación de
alimentos de consumo recursos
masivo en el
occidente del país.
Gerencia
Determinar la
Estratégica - Revisión de
evaluación de la
estrategias
estrategia para el área
- Medición de
comercial de empresas Evaluación de
desempeño
productoras de la estrategia
- Indicadores
alimentos de consumo
- Acciones
masivo en el
correctivas
occidente del país.
Formular lineamientos
para optimizar la
gerencia estratégica
para el área comercial
Se llevara a cabo con el análisis
de empresas
de los anteriores
productoras de
alimentos de consumo
masivo en el
occidente del país.
Fuente: Gutiérrez (2015