UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO

ÁREA DE CIENCIAS ECONÓMICAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TESIS DE GRADO

ESTRATEGIA DE ENFOQUE BASADA EN LA DIFERENCIACIÓN

PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE VENTAS DE LA ASOCIACIÓN
DE PRODUCTORES DE DERIVADOS DE CARNE CAMÉLIDA
PRODECA – JERUSALÉN

AUTORA: SUSANA MAMANI CALLE

TUTOR: LIC. GUZMÁN TINTAYA HILARI

EL ALTO – BOLIVIA
2018

i
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico con infinito amor y

gratitud a mí querida madre cuya motivación y

apoyo ha sido de gran importancia para alcanzar

esta meta importante en mi vida.

ii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco de manera especial a la UPEA por

abrirme las puertas y formarme como profesional.

A mi tutor Lic. Guzmán Tintaya por su valiosa

colaboración al transmitirme sus conocimientos

para el desarrollo del presente trabajo.

Al proyecto VALE por la asistencia absoluta que me

brindaron. Así mismo a la Asociación PRODECA-

Jerusalén por la información proporcionada para la

elaboración del documento.

iii
 RESUMEN EJECUTIVO

La Asociación de Productores de Derivados de Carne Camélida PRODECA –

Jerusalén, es una asociación rural dedicada a la producción y comercializació n de
charque de carne de llama. Durante los últimos años ha venido experimentando
bajos niveles en sus ventas, alcanzando un descenso del 45% de unidades
vendidas en el 2015 con relación a la gestión 2011. Asimismo, se pudo evidenciar
varias falencias organizacionales que han influido negativamente en sus
resultados, encontrando la de mayor relevancia la carencia de una estrategia
competitiva. Por tal motivo, el presente trabajo consiste en proponer una estrategia
de enfoque basada en la diferenciación que permita a la Asociación incrementar
su nivel de ventas.

La investigación consistió en el análisis de la cadena de valor de la Asociación y

en el trabajo de campo en el mercado de mayor afluencia en la ciudad de La Paz.
En función de los resultados, se formuló la propuesta que consiste en la elección
del segmento de mercado más atractivo para la Asociación y el planteamiento de
estrategias de diferenciación enfocada, a través de dos factores diferenciales:
Distribución del producto por un canal distinto al de la competencia y de fácil
acceso para el cliente; y el desarrollo de calidad intrínseca y extrínseca en base a
las necesidades y sugerencias del mercado meta. Así mismo, se planteó una
propuesta de mejora en las actividades vulnerables de la cadena de valor que son
clave para el desarrollo de la estrategia.

La investigación fue de tipo descriptivo y de enfoque mixto, la recolección de la

información fue a través de entrevistas, encuestas, observación y revisión
documental. Se formuló la hipótesis “Una estrategia de enfoque basada en la
diferenciación permitirá a la Asociación PRODECA - Jerusalén incrementar su
nivel de ventas”, la cual se comprobó cualitativamente.

Palabras Clave: Estrategia Competitiva, Estrategia de Enfoque, Estrategia de

Diferenciación, Cadena de Valor, Nivel de Ventas, Charque de Llama.

i
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo proponer una estrategia de enfoque

basada en la diferenciación que permita a la Asociación de Productores de
Derivados de Carne Camélida PRODECA- Jerusalén, incrementar su nivel de
ventas. A fin de reunir evidencia sobre la hipótesis planteada y fundamentar la
estrategia propuesta, se realizó un análisis de la cadena de valor de la Asociación
y un trabajo de campo en el mercado de mayor afluencia en la ciudad de La Paz.

El trabajo desarrollado está estructurado de la siguiente manera y por capítulos:

En el Capítulo I, Planteamiento del Problema; se describe el problema principal,

los objetivos, la justificación, el alcance, la hipótesis y sus variables.

En el Capítulo II, Marco Teórico; se describe principalmente los conceptos de

estrategia competitiva, el análisis de las fuerzas competitivas y la cadena de valor.
Asimismo, se describe al sector camélido y todo lo referente a la carne de llama y
sus derivados.

El capítulo III, Estrategias Metodológicas; describe el tipo de investigación, el

método y el diseño de la investigación, para llevar a cabo el presente trabajo.

En el capítulo IV, Análisis e Interpretación de Resultados; se describe el análisis

de la cadena de valor de la Asociación y el trabajo de campo aplicado en el
mercado de mayor afluencia en la ciudad de La Paz.

En base a los resultados de la investigación, en el capítulo V, Propuesta; se

plantea alternativas que permitan a la Asociación incrementar su nivel de ventas
mediante la propuesta de estrategia de enfoque basada en la diferenciación.

Finalmente las conclusiones donde se infiere que la estrategia de enfoque basada

en la diferenciación sí permitirá a la Asociación PRODECA – Jerusalén
incrementar su nivel de ventas.

ii
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO...................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................ii
CAPÍTULO I .........................................................................................................................1
GENERALIDADES ..............................................................................................................1
1.1 Contextualización ...................................................................................................1
1.1.1 Análisis del Entorno ...............................................................................................2
1.2 Planteamiento del Problema ............................................................................. 12
1.3 Identificación del Problema ............................................................................... 13
1.4 Formulación del Problema................................................................................. 18
1.5 Objetivos de Investigación................................................................................. 18
1.5.1 Objetivo General ................................................................................................. 18
1.5.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 18
1.6 Justificación.......................................................................................................... 18
1.6.1 Justificación Académica..................................................................................... 19
1.6.2 Justificación Económica..................................................................................... 19
1.6.3 Justificación Social.............................................................................................. 19
1.7 Objeto de Estudio................................................................................................ 20
1.8 Alcance ................................................................................................................. 20
1.8.1 Alcance Temporal ............................................................................................... 20
1.8.2 Alcance Temático................................................................................................ 21
1.8.3 Alcance Espacial ................................................................................................. 21
1.9 Hipótesis ............................................................................................................... 21
1.10 Variables............................................................................................................... 21
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 23
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 23
2.1 Marco Conceptual ............................................................................................... 23
2.1.1 Administración ..................................................................................................... 23
2.1.2 Administración Estratégica ................................................................................ 24
2.1.3 Proceso de la Administración Estratégica ...................................................... 24
2.1.4 Estrategia ............................................................................................................. 26
2.1.5 Ventaja Competitiva............................................................................................ 27

iii
2.1.6 Estrategia Competitiva ....................................................................................... 28
2.1.7 Estrategias Competitivas Genéricas ................................................................ 29
2.1.8 Análisis Estructural de los Sectores Industriales ........................................... 37
2.1.9 La Cadena de Valor ............................................................................................ 42
2.2 Marco Referencial ............................................................................................... 44
2.2.1 Sector Camélido en Bolivia ............................................................................... 44
2.2.2 Cadena Productiva del Sector Camélido ........................................................ 44
2.2.3 La Carne de Llama ............................................................................................. 47
2.2.4 Charque de Llama .............................................................................................. 48
2.2.5 Sarcocistiosis (Sarcocystiosis Aucheniae)...................................................... 49
2.2.6 Organizaciones del Sector Camélido .............................................................. 50
2.2.7 Instituciones Gubernamentales y No Gubernamentales de Apoyo al
Sector Camélido .................................................................................................. 51
CAPÍTULO III..................................................................................................................... 52
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS ............................................................................ 52
3.1 Tipo de Investigación.......................................................................................... 52
3.1.1 Investigación Descriptiva ................................................................................... 52
3.2 Enfoque de Investigación .................................................................................. 52
3.2.1 Enfoque Mixto ...................................................................................................... 52
3.3 Diseño de la Investigación................................................................................. 53
3.3.1 Investigación No Experimental ......................................................................... 53
3.4 Población o Universo de Estudio...................................................................... 53
3.4.1 Muestra Probabilística ........................................................................................ 54
3.5 Técnicas e Instrumentos de Investigación...................................................... 56
3.5.1 Investigación de Campo .................................................................................... 56
3.5.2 Fuentes de Investigación Documental ............................................................ 57
3.6 Procesamiento de la Información ..................................................................... 58
CAPÍTULO IV .................................................................................................................... 59
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ...................................... 59
4.1 Análisis de la Cadena de Valor......................................................................... 59
4.1.1 Análisis de Actividades Primarias .................................................................... 60
4.1.2 Actividades de Apoyo ......................................................................................... 63

iv
4.1.3 Conclusión al Análisis de la Cadena de Valor................................................ 66
4.2 Resultados del Trabajo de Campo Aplicado a los Consumidores que
Frecuentan el Mercado Rodríguez en la Ciudad de La Paz ........................ 68
CAPÍTULO V ..................................................................................................................... 84
PROPUESTA..................................................................................................................... 84
5.1 Objetivos de la Propuesta.................................................................................. 84
5.1.1 Objetivo General ................................................................................................. 84
5.1.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 84
5.2 Desarrollo ............................................................................................................. 84
5.2.1 Estrategia Competitiva ....................................................................................... 87
5.2.2 Estrategia de Enfoque ........................................................................................ 87
5.2.3 Propuesta de Estrategia de Diferenciación Enfocada .................................. 93
5.2.4 Actividades en la Cadena de Valor de la Asociación PRODECA –
Jerusalén Conforme a la Estrategia Propuesta ........................................... 106
5.3 Costo de la Estrategia ...................................................................................... 117
5.4 Proyección de Ventas ...................................................................................... 118
5.5 Estado de Resultados Proyectado ................................................................. 119
5.6 Flujo de Caja Económico ................................................................................. 119
5.7 Indicadores de Rentabilidad ............................................................................ 120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 121
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 121
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 127
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................... 130
ANEXOS .................................................................................................................... 137

v
 ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro Nº 1 Consumo Per-Cápita de Carnes en Bolivia 2015…………. 4
Cuadro Nº 2 Consumo de Carnes en Bolivia 2010-2016………………... 5
Cuadro Nº 3 Población de Llamas en Bolivia 2008-2016………………... 10
Cuadro Nº 4 Alcance Temporal…………………………………………….. 20
Cuadro Nº 5 Alcance Temático………………………………….………….. 21
Cuadro Nº 6 Operacionalización de Variables……………………………. 22
Cuadro Nº 7 Estrategia Genérica de Enfoque…………………………….. 36
Cuadro Nº 8 Distribución de Camélidos en Bolivia……………………….. 44
Cuadro Nº 9 Producción de Carne Camélida por Departamentos
Según Años 1999-2014…………………………………..….. 46
Cuadro Nº 10 Producción de Carne de Llama en Bolivia y el
Departamento de La Paz, Según Años 2008-2014….…… 47
Cuadro Nº 11 Cuadro Comparativo Nutricional de la Carne de Llama ..… 48
Cuadro Nº 12 Cuadro Comparativo Nutricional de la Carne Fresca y el
Charque de Llama…………………………...…….……..…… 48
Cuadro Nº 13 Instituciones Gubernamentales y No Gubernamentales de
Apoyo al Sector Camélido…………………………………… 51
Cuadro Nº 14 Población de Consumidores que Frecuentan el Mercado
Rodríguez en la ciudad de La Paz……………….…………. 54
Cuadro Nº 15 Técnicas e Instrumentos de Investigación.………………… 58
Cuadro Nº 16 Análisis de las Actividades Primarias de la Cadena de
Valor……….…………………………………………………… 61
Cuadro Nº 17 Análisis de las Actividades de Apoyo de la Cadena de
Valor de la Asociación PRODECA- Jerusalén……….……. 64
Cuadro Nº 18 Matriz de Evaluación de Factores Internos de la
Asociación PRODECA – Jerusalén………………….……… 67
Cuadro Nº 19 Población Demanda del Mercado Potencial y Disponible... 81

vi
Cuadro Nº 20 Estimación de la Demanda del Mercado Disponible……… 81
Cuadro Nº 21 Perfil del Mercado Meta……………………………………… 91
Cuadro Nº 22 Estimación de la Demanda del Mercado Meta…………..… 92
Cuadro Nº 23 Estimación de la Demanda que Cubrirá la Asociación
PRODECA – Jerusalén………………………………………. 93
Cuadro Nº 24 Propuesta de Diferenciación en Distribución.....…………... 94
Cuadro Nº 25 Friales Ubicados en Inmediaciones del Mercado
Rodríguez………………………………………...……………. 96
Cuadro Nº 26 Propuesta de Diferenciación Vía Calidad Percibida
Atributos Intrínsecos………….………………………………. 97
Cuadro Nº 27 Propuesta de Diferenciación Vía Calidad Percibida
Atributos Extrínsecos…………………………………………. 99
Cuadro Nº 28 Precios y Ofertas de los Competidores…………………….. 104
Cuadro Nº 29 Propuesta de Estructura de Precios………………………… 104
Cuadro Nº 30 Requisitos para la Obtención del Registro Sanitario……… 108
Cuadro Nº 31 Objetivos Generales y Específicos del Proyecto de
Desarrollo con el Cual Relacionarse…….………………….. 110
Cuadro Nº 32 Descripción de Funciones y Puestos (Propuesta)………... 112
Cuadro Nº 33 Propuesta de Buenas Prácticas de Producción…………… 115
Cuadro Nº 34 Presupuesto de la Propuesta………….…………………….. 117
Cuadro Nº 35 Proyección de Ventas en Kilogramos………………………. 118
Cuadro Nº 36 Estado de Resultados Proyectado………………………….. 119
Cuadro Nº 37 Flujo de Caja Económico…………………………………….. 120
Cuadro Nº 38 Indicadores de Rentabilidad…………………………………. 120
Cuadro Nº 39 Docimasia de Hipótesis………………………………………. 124
Cuadro Nº 40 Conclusiones y Recomendaciones…………………………. 127

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº 1 Estructura Organizacional PRODECA – Jerusalén……….. 12
Figura Nº 2 Árbol de Problemas…………………………………………… 17
Figura Nº 3 Proceso de la Administración Estratégica Según
Thompson, Strickland, y Gamble…………………………..... 25
Figura Nº 4 Proceso de la Administración Estratégica Según Fred
David……………………………………………………………. 26
Figura Nº 5 Círculo de la Estrategia Competitiva………………………… 28
Figura Nº 6 Contexto Dentro del Cual se Formula la Estrategia
Competitiva……………………………….……………………. 29
Figura Nº 7 Estrategias Competitivas Genéricas……….……………….. 30
Figura Nº 8 Las Cinco Estrategias Competitivas Genéricas: Cada una
Persigue una Posición de Mercado Distinta……………….. 31
Figura Nº 9 Fuentes Representativas de Diferenciación en la Cadena
de Valor………………………………………………………… 33
Figura Nº 10 Fuerzas que Impulsan la Competencia en la
industria……………………………………………………….... 38
Figura Nº 11 Cadena de Valor……………………………………………..... 43
Figura Nº 12 Sistema de Valor…………………………………………..….. 43
Figura Nº 13 Cadena Productiva de Camélidos…………………………… 45
Figura Nº 14 Diseño Exploratorio Secuencial……………………………… 56
Figura Nº 15 Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor…… 60
Figura Nº 16 Esquema de la Propuesta…………………………………..... 86
Figura Nº 17 Estrategia de Diferenciación………………………………..... 93
Figura Nº 18 Canales de Distribución (Propuesta)………………………... 95
Figura Nº 19 Propuesta de Marca del Producto…………………………… 100
Figura Nº 20 Propuesta de Etiqueta para el Envase del Producto……… 101
Figura Nº 21 Actividades en la Cadena de Valor en Función a la
Estrategia Genérica Propuesta………………………………. 107

viii
Figura Nº 22 Estructura Organizacional (Propuesta)…………..…………. 111
Figura Nº 23 Flujo de Operaciones para la Elaboración de Charque…… 116
Figura Nº 24 Propuesta de Distribución de las Áreas de Trabajo en la
Planta de Producción…………………………………………. 116

ix
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Pág.
Gráfico Nº 1 Crecimiento del PIB Per Cápita de Bolivia Año 2006 –
2016…………………………………………………….…….. 3
Gráfico Nº 2 Salario Mínimo Nacional 2000 – 2016…………………… 3
Gráfico Nº 3 Comportamiento de las Ventas de Charque de Carne de
Llama de la Asociación PRODECA – Jerusalén……….... 15
Gráfico Nº 4 Ingresos por Ventas de Charque de Carne de Llama de
la Asociación PRODECA – Jerusalén…………………….. 15
Gráfico Nº 5 Pregunta Nº 1: ¿Cuál es la carne de mayor consumo en
su hogar?........................................................................... 68
Gráfico Nº 6 Pregunta Nº 2: ¿Usted ha visto o escuchado acerca de la
carne de llama?.................................................................. 69
Gráfico Nº 7 Pregunta Nº 3: ¿Usted ha tenido la oportunidad de
consumir carne de llama?.................................................. 70
Gráfico Nº 8 Pregunta Nº 4: ¿En el último mes, consumió carne de
llama?................................................................................ 70
Gráfico Nº 9 Pregunta Nº 5: ¿Qué tipo de plato preparado con carne
de llama consumió la última vez?...................................... 71
Gráfico Nº 10 Pregunta Nº 6: ¿Dónde frecuenta consumir carne de
llama?................................................................................. 71
Gráfico Nº 11 Afirmación A: La carne/charque de llama tiene mayor
nivel de proteínas que otras carnes……………………….. 73
Gráfico Nº 12 Afirmación B: La carne/charque de llama tiene un nivel
de grasas menor que otras carnes………………………… 73
Gráfico Nº 13 Afirmación C: La carne de llama ha sido base de la
alimentación de nuestros antepasados……………………. 74
Gráfico Nº 14 Afirmación D: Por su habitad, la carne de llama es sujeto
a pocas enfermedades, que además son benignas y no
causarían daño a la salud de la población………………... 74

x
Gráfico Nº 15 Pregunta Nº 8: Si hubiera un punto de venta para
comprar charque de llama ¿ Usted lo compraría?.............. 75
Gráfico Nº 16 Pregunta Nº 9: ¿Dónde se debería vender?...................... 76
Gráfico Nº 17 Pregunta Nº 10: ¿Si una asociación de productores de
charque de llama decide vender su producto, qué
características debería reunir? Mencione tres que
considere importante………………………………………… 77
Gráfico Nº 18 Pregunta Nº 11: ¿Qué marca le pondría usted al charque
de llama?............................................................................ 78
Gráfico Nº 19 Pregunta Nº 12: ¿Dónde le gustaría que se publicite este
producto?........................................................................... 79
Gráfico Nº 20 Pregunta Nº 13: ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar
por el kilogramo de charque de llama? .............................. 79
Gráfico Nº 21 Pregunta Nº 14: ¿Si el precio del kilogramo de charque
de llama fuese Bs.140 usted lo compraría? ....................... 80
Gráfico Nº 22 Pregunta Nº 16: ¿Por qué usted no consume charque de
llama?................................................................................. 82
Gráfico Nº 23 Segmentación Geográfica: Lugar donde se frecuenta
consumir carne de llama…………………………………….. 88
Gráfico Nº 24 Segmentación Conductual: ¿Si el precio del kilogramo
de charque de llama fuese Bs.140 usted lo compraría?... 89
Gráfico Nº 25 Segmentación Demográfica: Ingreso familiar…………….. 90
Gráfico Nº 26 Proyección de Ventas……………………………………….. 118

xi
 CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Contextualización

El entorno actual es de un mundo globalizado, las organizaciones grandes y

pequeñas, se enfrentan día a día a nuevos retos y a todo tipo de competencia. En
ese sentido, se desarrolla la creciente importancia de desarrollar estrategias que
permitan a las organizaciones ser más competitivas y capaces de mantenerse en
el mercado. Asimismo, el problema fundamental con el que atraviesan las
organizaciones hoy en día, no es la falta de productos, sino de clientes.

En este orden de ideas, Porter (2015: 55), describe a la estrategia competitiva

como “acciones ofensivas y defensivas de una empresa para crear una posición
defendible dentro de una industria”, igualmente identifica tres estrategias
competitivas genéricas (diferenciación, costos y enfoque) que pueden usarse para
generar una ventaja competitiva que permita alcanzar objetivos organizacionales
tales como elevar las ventas, incrementar los ingresos, ganar cuota o ser líder en
el mercado.

Bolivia no es ajena a todo lo mencionado, organizaciones de toda magnitud se ven

en la necesidad de desarrollar una amplia fórmula de cómo competir, de definir
cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzarlos.
Sin embargo la falta de conocimientos limita a muchas de ellas formular y aplicar
una estrategia, más aún en asociaciones productivas rurales que en su mayoría se
hallan en desventaja para competir y lograr permanecer dentro del mercado. Tal
es el caso de la “Asociación de Productores de Derivados de Carne Camélida
PRODECA – Jerusalén” dedicada a la elaboración y comercialización de charque 1
de carne de llama, debido a la carencia de una estrategia competitiva y varias

1 Carne deshidratada.

1
falencias dentro de su organización que serán descritas más adelante, han dado
como resultado bajos niveles en sus ventas, poniendo en riesgo su permanencia
en el mercado.

Por otro lado, es importante dar a conocer los cambios que se producen en el
entorno, ya que estos moldean las oportunidades y presentan riesgos para la
Asociación, por ello es necesario analizar el nivel macro y micro entorno que lo
rodea.

1.1.1 Análisis del Entorno

a) Análisis del Macro Entorno

El análisis del macro entorno tiene como finalidad evaluar aquellos factores que
influyen de manera indirecta no solo a la Asociación, sino a todas las empresas
participantes del sector. Los factores con mayor influencia en este mercado son de
carácter económico, sociocultural y legal, mismos que se desarrollan a
continuación.

- Factores Económicos. En los factores económicos se hace énfasis en los

ingresos per cápita, el salario nominal y el poder adquisitivo en Bolivia.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística, el 2016 Bolivia registró un

Producto Interno Bruto per cápita de 3.100 Dólares, 152% más que lo
registrado en la gestión 2006.

2
 Gráfico Nº1. Crecimiento del PIB Per Cápita de Bolivia
Año 2006 - 2016
(Expresado en Dolares)
3.500
3.116 3.071 3.100
2.939
3.000 2.636
2.500 2.367
1.972
2.000 1.729 1.769
1.383 Dolares
1.500 1.228
1.000
500
-
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: Instituto Nacional de Estadística INE

Estos datos indican que los ingresos por persona han mejorado y por ende el
nivel de vida de la población.

Según el periódico La Razón (2016), en el año 2000, el Salario Mínimo

Nacional (SMN) era de 355 bolivianos, mientras que para el 2016, éste llegó a
los 1.805 bolivianos. Esto significó un incremento del 439% en el salario
nominal.

Gráfico Nº 2. Salario Mínimo Nacional 2000 – 2016

(Expre sado en Bolivianos)

Fuente: Periódico La Razón (2016)

Por otra parte, el salario real, creció en 103% desde 2006 hasta 2016. Este
incremento en los últimos años se ha traducido en una mejora de la capacidad
adquisitiva de los ingresos.

3
 Según el informe presentado por el Presidente del Estado a la Asamblea
Legislativa Plurinacional, en los últimos once años (2006-2016), el incremento
acumulado del poder adquisitivo, es decir el salario real que ha registrado
Bolivia es del 85%, tasa de crecimiento por encima de grandes economías
como Brasil (54%), Chile (34%), Ecuador (33%), Perú (31%) y Colombia (14%).

Estos datos influyen positivamente al entorno de la organización; al contar con

mayores ingresos y mayor poder adquisitivo existen mayores probabilidades de
compra del producto, pues a comparación de otros tipos de carne, el charque
de llama tiene un precio elevado. En contraste, si Bolivia vive ciclos
económicos negativos, el consumo de carne de llama y sus derivados
disminuiría significativamente, siendo sustituida por otros productos similares
de menor costo.

- Factores Socio – Culturales. En Bolivia por costumbres y tradiciones, la

carne de pollo y de res son los tipos de carne de mayor consumo, pues son el
ingrediente principal de diversos platillos de la cocina boliviana. Seguidamente
se encuentra la carne porcina y ovina, su consumo es ocasional y suele ser
preparado en días festivos u otros acontecimientos especiales. En última
instancia se encuentra la carne Camélida, su consumo ocasional es relevante
solo en el occidente de Bolivia (Potosí, Oruro, La Paz y Cochabamba).

Cuadro Nº 1. Consumo Per-Cápita de Carnes en Bolivia 2015

Tipo de Carne (Kg/ Habitante)

Pollo 34,72
Res 20,39
Cerdo 8,51
Pescado 1,88
Camélida 0,98
Total 62,64
Fuente: Elaboración propia con información de INE – MDRy T

4
 Según el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras MDRyT (2011), hace más de
una década atrás, el consumo de carne de llama estuvo limitado al área rural y
a pequeños segmentos de las ciudades de Bolivia. La falta de higiene, el
incorrecto manipuleo, la producción artesanal y otras falencias, convirtieron a
esta carne en un alimento de baja calidad y para sectores de bajos ingresos.

Pasaron muchos años para que la carne de llama sea apreciada y reconocida
gracias a sus múltiples cualidades. Según el periódico la Razón (2016), en el
año 2015, el consumo de carne camélida fue de 10.609 toneladas, al año
2016 el consumo ascendió a 11.095 toneladas, 5% más que la gestión anterior
y superior en porcentaje que los demás tipos de carne. Estos datos afirman
que los hábitos de consumo en la población están siendo modificados.

Cuadro Nº 2. Consumo de Carnes en Bolivia 2010-2016

(En Toneladas por Año)
Año Pollo Res Porcina Pescado Camélidos
2010 326.342 198.797 83.253 n/d n/d
2011 344.391 201.974 85.501 n/d n/d
2012 355.060 204.659 88.088 n/d n/d
2013 360.858 213.794 89.211 n/d n/d
2014 365.521 214.594 90.660 n/d n/d
(p)
2015 375.844 220.732 92.121 20.652 10.609
(e) 381.401 224.095 93.582 21.091 11.095
2016
Fuente: Periódico La Raz ón (2016)
(p)
Preliminar
(e)
Estimado

Según el periódico El Comercio (2016), en la actualidad la carne de llama ganó

popularidad, las preocupaciones urbanas sobre esta carne descendieron
gradualmente; pasó de ser un alimento desvalorizado, a ser considerada una de
las carnes de exquisito sabor y con mayores beneficios para nuestra salud.
Aunque su consumo sigue siendo ocasional, ha llamado la atención de
consumidores con mayor poder adquisitivo y de extranjeros que valoran el
producto como tal, logrando además colocarse en las mesas de prestigiosos
restaurantes en Bolivia.

5
 Su bajo contenido en grasa y las características proteicas que posee, ha
levantado también el interés de muchos consumidores que quieren cuidar de su
salud. Esta situación es parte de una tendencia mundial; cambiar los hábitos a
un consumo de productos más saludables.

No obstante, a pesar del esfuerzo que se ha realizado por mejorar la imagen de

la carne de llama e incentivar a su consumo, continúa siendo estigmatizada por
una parte de la población. La desinformación sobre las características de la
carne, el uso de materia prima de escasa calidad, la elaboración artesanal sin
estándares sanitarios, entre otras causas, hace que todavía existan personas
reacias a consumir este producto.

- Factores Legales. En cuanto al factor legal es necesario destacar lo

siguiente:

Mediante la creación de la ley Nº 790 del 28 de marzo de 2016, en convenio

entre el Estado Plurinacional de Bolivia y el Fondo Internacional de Desarrollo
Agrícola FIDA, se decretó la creación del Programa de Fortalecimiento Integral
del Complejo Camélidos en el altiplano (PRO – CAMÉLIDOS). Este programa
tiene como finalidad beneficiar a los productores camélidos del occidente del
país brindando asistencia en tres componentes: base productiva primaria y
gestión de recursos naturales, acceso a servicios financieros, transformación y
comercialización.

Sin duda este programa crea una oportunidad para que productores rurales,
como la Asociación PRODECA, accedan a este beneficio para el desarrollo de
su organización.

Según los factores analizados del macro entorno, es posible concluir que estos,
influyen positivamente al sector en mayor proporción, presentando oportunidades
que deben ser aprovechados por la Asociación. Sin embargo, el alto consumo de
carne de pollo y carne de res arraigados en los hábitos de la población, se
convierte en una amenaza para el producto de la Asociación.

6
b) Análisis del Micro Entorno

El micro entorno engloba un conjunto de fuerzas que generan influencia sobre la

Asociación, por tal motivo es necesario comprender cómo funciona y detectar
cuáles son las fuerzas que más afectan y favorecen al sector industrial en el que
se opera.

- Rivalidad entre Competidores. Según el directorio virtual de Fundempresa,

en la ciudad de La Paz existen 3 empresas registradas dedicadas a este rubro,
siendo la Corporación Agroindustrial Sumita Ltda., Alpaquita Andina (Charque
Suni), y ANFE; los únicos quienes operan de manera formal.

Así también al igual que PRODECA, se encuentran las Asociaciones de

productores rurales. Según datos del Proyecto VALE (2014) quienes operan en
la ciudad de La Paz son: la Asociación Alayaru, la Unidad de Producción y
Comercialización de Carne Llachuani y la Asociación de Productores de
Derivados de Carne APDECA – Rosa Pata.

Por último, se encuentran productores que venden el charque de llama a

granel y distribuyen a comerciantes en mercados y restaurantes.

Según el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaría

SENASAG (2014), La corporación Agroindustrial Sumita Ltda., es catalogada
como una de las primeras empresas a nivel nacional en darle valor agregado a
la carne de camélidos bajo parámetros y estándares exigidos a nivel
internacional. Sumita Ltda., tiene como cliente principal a restaurantes,
supermercados, alcaldías rurales, hoteles, y otros particulares.

Alpaquita Andina participa en el sector con su producto “Charque SUNI”, sus

productos son encontrados únicamente en tiendas de productos ecológicos.

ANFE cuenta con una variedad de línea de productos ecológicos andinos y

saludables, entre ellas se encuentra su producto Crokhar que consiste en
bocadillos de charque crocante y cuyo producto es de inmediato consumo, Así

7
 también, se encuentra el charque pre cocido en presentaciones de 1kg, estos
productos son distribuidos a tiendas de productos ecológicos y supermercados
de la ciudad de La Paz.

En el caso de las Asociaciones Rurales, su intervención en el mercado de la

ciudad de La Paz se limita en la participación de ferias, restaurantes y
ocasionalmente atendiendo pedidos.

En la actualidad, la demanda tanto de carne de llama como de sus derivados,

ha tenido un importante crecimiento en comparación con otros tipos de carne
que también son de consumo ocasional. Según datos del INE, al año 2008 la
producción de carne de llama era de 9.841 Tn/año en Bolivia y de 2.523
Tn/año en el Departamento de La Paz, al año 2014 la producción ascendió a
11.434 Tn/año y 2.870 Tn/año, teniendo un incremento de 16% y 14%
respectivamente.

La existencia de pocas empresas que operan en el sector y la demanda en

crecimiento, son puntos positivos para la Asociación. Sin embargo, la rivalidad
está latente, pues los competidores tienen mercados en común y debido a la
escasez de actividades de mercadotecnia, sus productos son poco
diferenciados por lo que el comprador puede fácilmente cambiar de proveedor.

- Ingreso de Nuevos Competidores. El ingreso en un sector industrial depende

de las barreras que existen para impedirlo. En este caso, es dable que en el
mercado de charque de llama ingresen nuevos competidores debido a las
siguientes razones:

Según el Compendio Agropecuario del MDRyT (2012), La Paz es el tercer

Departamento en poseer gran cantidad de ganado camélido. Esta situación
resulta atractivo para el ingreso de nuevos competidores, pues garantiza un
acceso favorable a la materia prima. Asimismo, los recursos necesarios para la
instalación de producción de charque no son elevados, una persona puede
incursionar fácilmente en el negocio transformando el charque de manera

8
 artesanal. Igualmente, existen varias instituciones gubernamentales y no
gubernamentales que incentivan y promueven a productores rurales a
incursionar en el negocio.

Se puede establecer que la entrada de nuevos competidores es muy probable,

por ello es necesario que la Asociación cree barreras diferenciando su
producto de los demás competidores.

- Poder de Negociación de los Compradores. Los compradores del sector

son los transformadores, los distribuidores y el consumidor final. El poder de
negociación varía según el tipo de consumidor.

Los distribuidores son supermercados, tiendas de productos ecológicos, entre

otros, donde pudieron evidenciarse los productos de ANFE, Charque Suni y
Sumita Ltda. Los distribuidores tienen un alto poder de negociación puesto que
adquieren considerables volúmenes del producto y son los encargados de dar
presencia física del producto en el mercado. Tanto los supermercados y las
tiendas de productos ecológicos, pueden negociar descuentos tomando en
cuenta que pueden influir en la decisión de compra.

Los transformadores (restaurantes y hoteles), utilizan el canal directo, por lo

que no existe un intermediario que intervenga en la transacción. Los
transformadores cuentan con alto poder de negociación debido a que realizan
compras frecuentes y adquieren volúmenes mayores, lo que les permite
manejar el precio del insumo y decidir a qué empresa o productor comprarle.
Algunos restaurantes elaboran su propio charque y otros prefieren comprar
gran parte de este ya elaborado. De esta manera, este comprador tiene altas
posibilidades de integrarse totalmente hacia atrás, sin embargo otros factores
como el tiempo, impiden que lo hagan en su totalidad.

Por otro lado, las características que presenta el consumidor final hace que
posea una capacidad de negociación baja, puesto que el charque de llama no
es un producto de consumo masivo lo que deriva que solo realicen compras

9
 ocasionales. Asimismo, efectúa compras por unidades por lo que la
transacción económica es mínima.

- Poder de Negociación de los Proveedores. La capacidad de negociación de

los proveedores depende de las características del sector , tales como el
número de proveedores, su importancia en la cadena de valor o su
concentración.

Bolivia se constituye como el país con mayor población de llamas. Según la

última actualización del INE, El departamento de La Paz cuenta con una
Población de llamas de 743,775 cabezas siendo el Tercer Departamento
después de Oruro y Potosí, con mayor cantidad de este camélido, esta
situación garantiza el abastecimiento de llamas en pie para la transformación
del producto.

Cuadro Nº3. Población de Llamas en Bolivia 2009-2016

2009 2010 2011 2012 2013 (P) 2014 (P) 2015 (P) 2016 (P)
Bolivia 2,539,305 2,574,003 2,604,939 2,647,973 2,688,838 2,711,871 2,737,582 2,745,070
La Paz 707,602 708,451 709,443 716,679 723,939 732,627 742,89 743,775
Oruro 949,417 971,822 995,147 1,020,026 1,045,016 1,053,376 1,062,162 1,064,350
Potosí 758,842 766,582 769,801 777,576 784,372 789,863 796,093 800,083
Cbba 104,522 107,135 109,599 111,901 113,047 113,262 113,436 113,551
Tarija 13,533 14,158 14,710 15,224 15,549 15,741 15,913 16,137
Sucre 5,389 5,855 6,239 6,567 6,654 6,734 6,812 6,895
Santa
265 268 276 279
Cruz
Fuente: INE - MDRy T, Censo Nacional Agropecuaria - CNA-2013, Encuesta Agropecuaria - EA
2015
(p) Preliminar

Los proveedores no ejercen poder significativo, esto se debe a que algunos

competidores también cuentan con una importante cantidad de llamas en pie,
misma que asegura el aprovisionamiento constante para la elaboración del
producto. Sin embargo la integración hacia adelante por parte de los
proveedores es dable, algunos productores que ahora forman parte de la
competencia, en un inicio solo eran criadores de camélidos.

10
- Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos. Cualquier producto que
cumpla la misma función que el charque de llama es una amenaza de ser un
producto sustituto.

Un sustituto cercano y de mayor amenaza es el charque de carne de res.

Aunque el sabor puede ser diferente, este producto puede cumplir la misma
función que el charque de llama. El precio es aún más accesible y las personas
están más acostumbradas a consumirla.

Ya que el charque de llama es un producto ocasional, otros productos que

tienen esa característica pueden ser sustitutos cercanos, tales como la carne
de cerdo, la carne ovina y el pescado que también son consumidos
ocasionalmente.

Por sus características proteicas y su bajo contenido en colesterol puede ser

sustituido por la carne de pollo. Según el INE (2015), el consumo per cápita en
la Paz es de 62,4 Kg/año; esto se explica por su mayor oferta, la facilidad de su
preparación y su menor costo. La aplicación de tecnología en este producto y
la fuerte demanda han logrado que su precio de venta sea realmente bajo en
comparación al charque de llama.

Por su ingrediente principal, otros productos sustitutos para el charque de

llama, pueden ser la carne fresca de llama o los productos cárnicos que pasan
por un proceso de transformación, tales como los embutidos de carne de llama.

En conclusión, respecto análisis del micro entorno, es posible afirmar que el sector
industrial es altamente influenciado por el desarrollo de productos sustitutos y la
amenaza de nuevos competidores. Asimismo, existen pocos competidores
formales que participan en el mercado paceño, sin embargo, existe un futuro muy
competitivo si la Asociación pretende seguir el mismo rumbo que ellos .

11
Estas fuerzas son las que determinan la posición competitiva y sostenible dentro
del sector industrial y deben ser tomados en cuenta para la elección de la
estrategia competitiva.

1.2 Planteamiento del Problema

PRODECA - Jerusalén es una Asociación de Productores Rurales que reúne a 17

familias con experiencia en la elaboración de charque de llama. Fue fundada el 5
de enero de 2010 con el nombre de “Asociación de Productores de Derivados de
Carne Camélida PRODECA – Jerusalén”. En sus inicios operaron de manera
precaria, el sistema de producción era artesanal, pues no contaban con
infraestructura productiva ni equipamiento. Sin embargo, el Proyecto VALE, una
institución estatal, les brindó financiamiento y con ello accedieron a la asistencia
técnica en la elaboración de charque natural y al equipamiento de secadero
solares, playa de faeneo, selladora al vacio, refrigeradora, entre otros.

Su estructura organizativa es similar al tipo de estructura sindical, pues cuentan

con una mesa directiva que es electa por mayoría de votos.

Figura Nº1. Estructura Organizacional PRODECA – Jerusalén

MIEMBROS DE
LA
ASOCIACIÓN

PRESIDENTE

Asistente
Vice Presidente
Técnico

Secretario de Secretaria de
Vocales
Actas Hacienda

Fuente: Elaboración propia con información de la Asociación PRODE CA-Jerusalén

12
La Asociación cuenta con asistencia técnica en producción, quien orienta a los
miembros en la elaboración de charque de carne de llama. No tiene personal
profesional administrativo, no obstante los asociados cuentan con conocimientos
básicos relativos a esta área.

Sus productos son comercializados en ferias organizadas por distintas

instituciones y por medio de la Unidad Académica Campesina de la Universidad
Católica Boliviana, a través de su línea de productos orgánicos. Así también, de
manera ocasional atienden pedidos particulares.

Misión. Ser un grupo emprendedor que produzca charque de llama de buena

calidad para el mercado actual.

Visión. Consolidarse como un grupo en la producción de derivados de carne de

llama con la calidad y normas de higiene establecidas a nivel nacional.

Según la investigación exploratoria, la misión y visión fueron establecidas por el

asistente técnico en producción y el presidente de la Asociación, sin embargo no
ha sido consensuado, ni es de conocimiento de los Asociados; por lo tanto, no
llega a emplearse como tal.

1.3 Identificación del Problema

La Asociación PRODECA - Jerusalén ha venido desarrollándose lentamente, su

producto ha sido comercializado en distintos mercados de manera irregular e
insostenible. Se pudo evidenciar que desde su inicio, PRODECA ha sido
administrada empíricamente, siguiendo estrategias implícitas con los que ha
logrado subsistir hasta el momento. Sin embargo, se pudo observar varias
falencias organizacionales que han influido negativamente en sus ventas,
encontrando la de mayor relevancia la carencia de una estrategia competitiva que
permita entregar más valor al cliente que los rivales ; situación que ha limitado su
participación en el mercado.

13
Asimismo, se hallaron algunos problemas en las actividades de la Asociación que
generan múltiples falencias dentro de la organización:

- La Asociación presenta una estructura organizativa de tipo sindical

(presidente, vicepresidente, tesorero, actas y vocales), no acorde a la gestión
de un negocio. El no contar con una adecuada estructura organizativa ni con
personal administrativo profesional, dificulta la implementación de cualquier
tipo de estrategia.

- En cuanto a la producción, la Asociación realiza el beneficio de animales en

una playa de faeneo al aire libre. A causa de esta situación no cuenta con el
registro sanitario emitido por el SENASAG donde se exige que la materia prima
(carne de llama) provenga de un matadero certificado. Esta situación impide
que la Asociación acceda a canales de distribución más rentables.

- En cuanto a las características del producto, a pesar de que cuentan con

sólidos conocimientos en la técnica de elaboración de charque de llama, llevan
escasas actividades de marketing; por lo que dificulta que el cliente conozca el
valor nutritivo y demás cualidades que posee el producto de la Asociación.

- En relación a lo mencionado, también es necesario notar cuán importante es el

conocimiento del mercado ya que de ello depende en buena medida el éxito de
una organización. Se pudo evidenciar que la Asociación, a la fecha, no realizó
un estudio de mercado; por tanto, se desconoce los atributos del producto que
realmente el comprador valora, así como los segmentos atractivos para la
Asociación.

- Por otro lado, el producto de la Asociación es poco diferenciado, por lo que

puede ser cambiado con el producto del competidor o sustituido por otro
producto de igual desempeño.

Como resultado, las ventas fueron variando desfavorablemente, presentando un

bajo nivel de ventas para la Asociación.

14
 Gráfico Nº 3. Comportamiento de las Ventas de Charque de
Carne de Llama de la Asociación PRODECA – Jerusalén

1200
1000
800
600
400
200
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
kilogramos 665 1089 905 858 720 604

Fuente: Elaboración propia con información del registro de vent as Asociación

PRODECA –Jerus alén

Según el Grafico Nº 3, las ventas fueron disminuyendo desde la gestión 2012.

Esta situación ha creado el temor de que a mediano plazo la Asociación no
adquiera un crecimiento sustentable en el entorno.

Gráfico Nº4. Ingresos por Ventas de Charque de Carne de

Llama de la Asociación PRODECA – Jerusalén
140.000
120.000
100.000
80.000
Bs.

60.000
40.000
20.000
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015
ingresos en Bs. 66.500 130.680 108.600 102.960 86.360 72.500

Fuente: Elaboración propia con información del registro de ingresos de la Asociación

PRODECA –Jerusalén

Como se mencionó con anterioridad, en la actualidad las organizaciones necesitan

desarrollar estrategias competitivas que les permita cumplir con sus aspiraciones
organizacionales. De esta manera, si no se establecen alternativas de solución

15
ante los problemas que presenta la Asociación, corre el riesgo de que su producto
no sea debidamente aceptado o no satisfaga las necesidades del comprador, por
lo que seguirá desarrollando un bajo volumen en las ventas y una disminución de
su rentabilidad, lo que llevará a la Asociación a no subsistir más en el sector y
llevar al cierre por la baja demanda de sus productos .

Cada una de las situaciones que enfrenta la Asociación afecta negativamente a

sus ventas. A continuación, la figura Nº2 árbol de problemas, muestra de manera
resumida las causas más importantes del problema principal y los efectos
negativos que presenta la Asociación.

16
 Figura Nº 2. Árbol de Problemas

EFECTOS

Estructura organizativa Acceso limitado a Disminución de la

Débil posición en el Insatisfacción del
inadecuada para la canales de Falta de cantidad de
sector industrial implementación de una distribución posicionamiento cliente
productos vendidos
estrategia

Di sminución del Nivel de Ventas de la Asociación de Productore s de Derivados de Carne Camélida “PRODECA –
Jerusalén”

Estructura organizacional Aún no cuenta con El producto es Producto poco

Carencia de una de tipo sindicalista, no los registros Escasas elaborado
actividades de diferenciado de los
estrategia acorde a la razón de ser sanitarios desconociendo las competidores y los
competitiva del negocio correspondientes marketing necesidades del productos sustitutos
para expender el consumidor
producto

CAUSAS Limitado
conocimiento del
perfil del cliente

Fuente: Elaboración propia en base a los datos obt enidos de la Asociación PRODE CA - Jerus alén

17
1.4 Formulación del Problema

¿Qué estrategia permitirá a la Asociación PRODECA – Jerusalén incrementar su

nivel de ventas?

1.5 Objetivos de Investigación

1.5.1 Objetivo General

Proponer una estrategia de enfoque basada en la diferenciación que permita a la

Asociación PRODECA-Jerusalén incrementar su nivel de ventas de charque de
carne de llama.

1.5.2 Objetivos Específicos

- Describir las teorías referentes a la estrategia genérica de enfoque con base

en la diferenciación para el sustento del trabajo de investigación.

- Identificar las debilidades y fortalezas en las actividades de la Asociación, así

como los factores clave de diferenciación, existentes y potenciales, a través
de un análisis de su cadena de valor.

- Identificar las necesidades y requerimientos de los consumidores y el

segmento de mercado más atractivo para la Asociación a través de un
trabajo de campo en el mercado de mayor afluencia en la ciudad de La Paz.

- Plantear la propuesta de estrategia genérica de enfoque basada en la

diferenciación para la Asociación PRODECA – Jerusalén.

1.6 Justificación

El presente trabajo de investigación se justifica en términos académicos,

económicos y sociales, que se presentan a continuación:

18
1.6.1 Justificación Académica

El trabajo de investigación se justifica en términos académicos puesto que hace

uso de conocimientos en Gestión Estratégica y Toma de Decisiones,
específicamente en la teoría de estrategias competitivas genéricas que plantea
Michael Porter.

Es tan común ver la aplicación de estrategias competitivas en empresas grandes y

medianas, pero es complejo notar esta figura en microempresas y más aún en
asociaciones de productores rurales. Por ello, la importancia de este trabajo radica
en la necesidad de contribuir en la profundización y aplicación de una estrategia
genérica de enfoque diferenciado en asociaciones de productores rurales.

1.6.2 Justificación Económica

El no establecer alternativas de solución ante los problemas que presenta la

Asociación, corre el riesgo de que siga desarrollando un bajo nivel en sus ventas y
por ende un descenso en sus ingresos que los puede llevar a no subsistir más en
el mercado. Es así que el trabajo se justifica en términos económicos, pues a
través de la estrategia de enfoque en base a la diferenciación se propone que la
Asociación incremente su nivel de ventas , que a su vez permitirá incrementar sus
ingresos y asegurar su permanencia en el mercado.

1.6.3 Justificación Social

Por múltiples factores las asociaciones de productores rurales en Bolivia se

encuentran en situación desventajosa ante el mercado, el bajo nivel en sus ventas
se constituye como uno de los principales problemas que presentan, pues la falta
de una estrategia competitiva y otras causantes, obstaculiza a revertir esta
situación, por ello es importante dar a conocer la utilidad de estas estrategias y el
impacto que puede dar al desarrollo y a la permanencia de estas asociaciones en
el mercado.

19
Ante esto la inspiración de presentar la siguiente investigación para dar a conocer
una propuesta de estrategia de enfoque en base a la diferenciación que ayude a
revertir esta situación, no sin antes fundamentar las bases teóricas de la
investigación, realizar un análisis de la cadena de valor y un trabajo de campo
para conocer las necesidades y requerimientos de los consumidores y descubrir
los segmentos más atractivos para la Asociación.

1.7 Objeto de Estudio

Según Bautista (2012), el objeto de estudio es aquello que queremos saber sobre
algún tema o situación, también llamada fenómeno de interés. Surge de alguna
inquietud o problemática, ya sea propia o ajena.

El objeto de estudio de la investigación partió de la problemática de la disminución

del nivel de ventas de la Asociación PRODECA - Jerusalén, lo que derivó llevar a
cabo un análisis de la cadena de valor y un trabajo de campo a los consumidores
actuales y potenciales, para luego diseñar la propuesta de una estrategia de
enfoque en base a la diferenciación que permitirá solucionar el problema.

Así también, el sujeto de investigación comprendió a la Asociación PRODECA -

Jerusalén, y la población paceña que frecuenta el mercado Rodríguez.

1.8 Alcance

1.8.1 Alcance Temporal

Cuadro Nº 4. Alcance Temporal

Alcance Tiempo
Información bibliográfica Del 2004 al 2016
Investigación Del 2014 al 2016
Fuente: Elaboración propia

La información bibliográfica entre libros, revistas y otros documentos recabados

para el sustento de la investigación comprende en su mayoría desde el año 2004
al año 2016. Asimismo, el trabajo de investigación que comprendió del análisis de

20
la cadena de valor y el trabajo de campo, fueron desarrollados durante la gestión
2014 y 2016.

1.8.2 Alcance Temático

Cuadro Nº 5. Alcance Temático

Alcance Detalle
Área de Investigación Gestión estratégica y toma de decisiones
Estrategia competitiva genérica de enfoque
Tema Espec ífico
basada en la diferenciación.
Fuente: Elaboración propia

La presente investigación se desenvuelve dentro del área administrativa, en lo

específico gestión estratégica y toma de decisiones, contempla la parte de
planificación estratégica. El tema abordado es: “Estrategia de enfoque basada en
la diferenciación para incrementar el nivel de ventas de la Asociación de
Productores de Derivados de Carne Camélida “PRODECA – Jerusalén”

1.8.3 Alcance Espacial

La Asociación PRODECA – Jerusalén desarrolla sus actividades de producción en

la Comunidad Jerusalén del Gobierno Autónomo Municipal de San Andrés de
Machaca, en la Provincia Ingavi del Departamento de La Paz. No obstante, el
trabajo de campo se efectuó en la ciudad de La Paz, por ser este el mercado
potencial de la Asociación.

1.9 Hipótesis

Una estrategia de enfoque basada en la diferenciación permitirá a la Asociación

PRODECA - Jerusalén incrementar su nivel de ventas.

1.10 Variables

Variable Independiente: Estrategia de enfoque basada en la diferenciación.

Variable Dependiente: Nivel de ventas.

21
 Cuadro Nº 6. Operacionalización de Variables

Tipo de Variable Conceptualización Dimensione s Indicadores Instrumentos

Una estrategia de enfoque basada Segmento de mercado atractivo

Enfoque Cuestionario
en la diferenciación consiste en para la Asociación
concentrarse en un segmento más
Variable
limitado de compradores y en
Independiente:
vencer a sus rivales, ofreciendo a
los miembros del nicho un Necesidades y requerimientos del
Estrategia de mercado meta: Características
producto adecuado a sus Cuestionario
enfoque basada del producto, precio, lugar de
necesidades, que satisfagan sus
en la compra y publicidad preferida.
gustos y requerimient os mejor que Diferenciación
diferenciación
las ofertas de los rivales.
(Thompson, Strickland y Gamble, Factores clave para el desarrollo
2008) de la estrategia de diferenciación Guía de entrevista y
dentro la cadena de valor de la cuestionario
Asociación.

Número de Transacciones que se

Variable realizan para que los clientes
Nivel de Ventas Históricas Guía de entrevista y
Dependiente: satisfagan sus necesidades y a su
Ventas Ventas Proyectadas cuestionario
Nivel de vent as vez generen ingres os económicos
para la organización.

Fuente: Elaboración propia

22
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo, se desarrolla las teorías y corrientes que se requirieron para

sustentar el trabajo de investigación. Para una mejor comprensión, se optó por
dividir el marco teórico en dos partes: Marco conceptual y Marco referencial.

2.1 Marco Conceptual

A continuación se desarrollan las bases teóricas más importantes para llevar a

cabo la investigación. En primera instancia se describe de forma general los
conceptos de administración estratégica. Seguidamente se describe la estrategia
competitiva de enfoque con base en la diferenciación, cuya teoría fue la base para
desarrollar el trabajo de investigación. Por último, se describe las cinco fuerzas
competitivas y la cadena de valor planteado por Michael Porter.

2.1.1 Administración

Antes de definir qué es la administración estratégica, es importante hacer una

pausa en la definición de administración con el fin de relacionar y comprender
mejor el siguiente punto. Existen varias definiciones para el término
Administración, sin embargo estas no son contradictorias sino son
complementarias unas de otras:

Según Chiavenato (2006: 10), “La administración es interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través
de la planificación, organización, dirección y control de todos los esfuerzos
realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo”.

23
Hitt, Black y Porter L., (2006: 8) definen la administración como "el proceso de
estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas,
para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional."

Entonces se puede describir a la administración como la conducción de recursos

hacia el logro de objetivos, mediante la planeación, organización, dirección y
control de los mismos, consumado en un entorno organizacional.

2.1.2 Administración Estratégica

Existen diversas teorías acerca de la administración estratégica, a continuación se

presentan las aportaciones de los siguientes autores:

David (2008: 5), define a la administración estratégica como: “el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a
una organización lograr sus objetivos, (…) la administración estratégica se enfoca
en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así
como los sistemas de información, para lograr el éxito de la organización”.

Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 14), indican “la formulación y la

ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la administración
por una razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la
administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva.

2.1.3 Proceso de la Administración Estratégica

Thompson, Strickland, y Gamble (2008: 3), indican: “El proceso de elaborar y

ejecutar una estrategia se compone de cinco fases interrelacionadas e
integradas”.

24
 Figura Nº3. Proceso de la Administración Estratégica según Thompson, Strickland, y
Gamble

Evaluar el
Desarrollar Crear una desempeño
Poner en
una visión estrategia supervisas
Determinar práctica y
estratégica y para el logro los nuevos
objetivos ejecutar la
una misión de los desarrollos e
estrategia iniciar ajustes
del negocio objetivos
correctivos

Mejorar/ Reciclar las

Revisar Revisar Mejorar/ cambiar tareas 1, 2, 3,
según sea según sea cambiar según según sea o 4 según sea
necesario necesario sea necesario necesario necesario

Fuente: Thompson, Strickland, y Gamble. Administración Estratégica (2008).

David (2008: 6), indica “el proceso de administración estratégica consta de tres
etapas: Formulación, implementación y evaluación de la estrategia”:

Para este autor, la formulación incluye desarrollar la visión y misión, identificar

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, establecer objetivos a largo
plazo, y elegir las estrategias que se habrán de seguir. La implementación de la
estrategia requiere establecer objetivos anuales, formular políticas, motivar a los
empleados y destinar recursos para llevar a la práctica las estrategias. La
evaluación de la estrategia consiste en saber que estrategias no están
funcionando bien para luego realizar acciones correctivas.

25
 Figura Nº 4. Proceso de la Administración Estratégica Según Fred David

Realizar
auditoría
externa

Elaborar las Generar,

Establecer Medir y
declaraciones evaluar y Implementar
objetivos a evaluar el
de visión y seleccionar estrategias
misión largo plazo estrategias desempeño

Realizar
auditoría
interna

Formulación de Implementación Evaluación

la Estrategia de la Estrategia de la
Estrategia
Fuente: David. Administración Estratégica. (2008)

2.1.4 Estrategia

Michael Porter (2009: 69), define la estrategia como: “La respuesta sobre la base
de nuestras capacidades y recursos, las oportunidades y amenazas del entorno
(…) ligado al deseo de mantener una diferenciación que implique a su vez una
ventaja competitiva sostenible”.

Desde la perspectiva Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 4), “La

estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio,
atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y
alcanzan niveles deseados de desempeño organizacional.

Por otro lado Hitt, Ireland y Hoskisson (2008: 5), definen a la estrategia como un
conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para
explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva.

26
Conforme a las definiciones anteriores, la estrategia cuenta con ciertas
características:

- Busca obtener una ventaja competitiva tomando en cuenta sus capacidades y

recursos, oportunidades y amenazas del entorno.

- Se refieren a la ejecución de medidas competitivas con lo que se pretende

alcanzar objetivos organizacionales.

- Reflejan el propósito de la organización, integrando sus metas y políticas

principales, con la finalidad de lograr una posición firme con respecto a sus
competidores.

2.1.5 Ventaja Competitiva

El éxito de una estrategia está en lograr que la organización cuente con una
ventaja competitiva. Es así que varios autores han coincidido en este aspecto:

Para Porter (2015: 20) “La ventaja competitiva nace del valor que una empresa
logra crear para sus clientes, el cual supera los costo de ello. El valor es lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior se obtiene al ofrecer
precios más bajos que la competencia por beneficios equivalentes o por
proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor”.

Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 142), indican “Una compañía tiene
una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes
y defenderse de las fuerzas competitivas (…) para tener éxito en la creación de
una ventaja competitiva, la estrategia de una compañía debe estar orientada a
proporcionar a los compradores lo que perciben como un valor superior, es decir,
un buen producto a un precio más bajo o un producto mejor por el cual vale la
pena pagar más. Esto se traduce en desempeñar las actividades de la cadena de

27
valor de una manera diferente de la de los rivales y en desarrollar competencias y
capacidades de recursos que no se igualan fácilmente”.

2.1.6 Estrategia Competitiva

Porter (2015: 16), define a la estrategia competitiva como una “Amplia formula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y q ue políticas
serán necesarias para alcanzarlas”. Así también menciona los aspectos claves de
la estrategia competitiva de una empresa:

Figura Nº 5. Círculo de la Estrategia Competitiva

Fuente: Porter (2015). Estrategia Competitiva.

La figura Nº 5, muestra en el centro del circulo los objetivos de la organización,

que forman su definición general de cómo se desea competir. Los radios muestran
las políticas clave de operación con los cuales busca alcanzar sus objetivos.

Para Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012:131), “la estrategia

competitiva de una compañía aborda sólo las especificidades del plan de la
administración para competir con éxito: sus medidas específicas para complacer a

28
los clientes, sus acciones de ofensiva y las de defensiva para contra rrestar las de
los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en el mercado en el
momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y la clase
específica de ventaja competiti va que pretende obtener”.

La formulación de una estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro

factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr
con éxito:

Figura Nº6. Contexto Dentro del cual se Formula la Estrategia Competitiva

Fortalezas y Oportunidades y
debilidades de la amenazas de la
compañía industria
(económicos y
técnicos)

Factores
Factores
internos de Estrategia
externos de la
la Competitiva
empresa
compañía

Valores personales
Expectativas
de los ejecutores
sociales generales
clave

Fuente: Porter (2015). Estrategia Competitiva.

Estos cuatro factores tal y como se muestran en la figura Nº 6 deben ser

considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos
y políticas realizables.

2.1.7 Estrategias Competitivas Genéricas

Porter (2015: 30) afirma, que para alcanzar una ventaja competitiva en un sector
industrial, la empresa debe contar con una estrategia competitiva con el fin de

29
proporcionar al cliente una mezcla de valor único. Para ello señala que existen tres
estrategias competitivas genéricas:

- Estrategia de liderazgo en costos.

- Estrategia de diferenciación.

- Estrategia de enfoque.

Si una compañía quiere desempeñarse mejor que otras dentro del sector
industrial, deberá elegir la clase de ventaja competitiva que desea obtener y el
ámbito donde lo hará, tal y como se muestra en la figura Nº 7.

Figura Nº 7. Estrategias Competitiva s Genéricas

Ventaja Estratégica
Singularidad percibida Posición de costos
por el consumidor bajos
Objetivo Estratégi co

Toda la LIDERA ZGO EN

DIFE RE NCIACIÓN
industria COS TOS GLOBALES

Solo un
segment o
ENFOQUE O CONCE NTRA CIÓN

Fuente: Porter (2015). Estrategia Competitiva.

Aportando a la teoría de Porter, Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012:

134), afirman. “Hay incontables variaciones en las estrategias competitivas que
emplean las empresas sobre todo porque el planteamiento estratégico de cada
una implica acciones particularizadas que se ajusten a sus propias circunstancias
y ambiente industrial (…). Sin embargo, cuando se dejan de lado los detalles para
ver la sustancia real las diferencias entre estrategias competitivas se reducen a 1)
si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho y 2) si la compañía

30
persigue una ventaja competitiva vinculada a costos o diferenciación. Se destacan
cinco planteamientos de estrategia competitiva:

Figura Nº 8. Las Cinco Estrategias Competiti vas Genérica s: Cada una persigue una
posición de mercado distinta

Una amplia Estrategia de Estrategia de amplia

selección de liderazgo de bajo dif erenciación
Objetivo Comercial

compradores costo
Estrategia de
proveedor del mejor
costo

Un segmento
Estrategia enfocada Estrategia enf ocada
estrecho de en un bajo costo en la dif erenciación.
compradores

Costo más bajo Diferenciación

Tipo de Ventaja Competitiva que se Busca
Fuente: Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012). Administración Estratégica.

a) Estrategia de Diferenciación

Porter (2015: 137), indica: “Una compañía se diferencia de sus competidores si

logra ser especial en algo que sus clientes consideren valioso”. La estrategia de
diferenciación le da a la empresa la oportunidad de cobrar por un producto un
precio mayor al de la competencia, además de crear y mantener la lealtad del
cliente.

Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 141) indican: “Una empresa que
pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y
conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qué consideran
importante, qué creen que tiene valor y cuá nto están dispuestos a pagar por ello”.
(…) La compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a su
producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia variedad de
compradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los productos de

31
los rivales para mantenerse aparte de ellos. (…) La estrategia consigue su objetivo
cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora
la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los
atributos diferenciados de la empresa”.

Igualmente, estos autores indican que la diferenciación exitosa permite que una
empresa:

- Fije un precio mayor por su producto.

- Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que

llegan por las características diferenciadoras).

- Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos

consumidores les atraen mucho las características distintivas y se sienten
unidos a la empresa y sus productos).

Las fuentes para diferenciarse no solo surgen en términos del producto físico o de
actividades de mercadotecnia, pueden emerger de cualquier parte de la cadena de
valor. Porter (2015: 137) indica “las estrategias más eficaces de diferenciación
nacen al coordinar las acciones de todas las partes de una organización, y no solo
del departamento de mercadotecnia”.

La figura Nº 9, ilustra cómo cualquier actividad de la cadena de valor ya sea

primaria o de apoyo, puede contribuir potencialmente a la diferenciación.

32
 Figura Nº 9. Fuentes Representativa s de Diferenciación en la Cadena de Valor
Apoyo de la alta gerencia en ventas de instalaciones que aumentan la imagen de la empresa del sistema de información
Infraestructura para la alta gerencia.
- Políticas estables para la
- Incentivos de ventas para
fuerza de trabajo.
retener a los mejores - Mejor
Administración - Entrenamiento - Programas de calidad de agentes de ventas. entrenamiento de
de Recursos de personal la vida de trabajo.
- Contratación del mejor los técnicos de
Humanos superior. - Programas para atraer a personal calificado de servicio.
los mejores científicos e ventas y servicio,
ingenieros.
- Tecnología - Características únicas del
superior de producto. - Programación de
vehículos única. - Apoyo de la alta gerencia
manejo y - Introducciones rápidas del
separación de modelo. en ventas de instalaciones
- Software.
Desarrollo materiales. que aumenten la imagen - Técnicas de
Tecnológico - Proceso o maquinas de - Contenedores o de la empresa del sistema servicio avanzada
- Seguro de producción única. Vehículos de de información para la alta
calidad de - Procedimientos propósitos gerencia.
equipo automáticos de especiales.
propietario. inspección.

Margen
- Bodegas mejor
- Transporte más - Materias primas de la más ubicadas. - Colocaciones más
confiable en alta calidad. - Proveedores de deseables en los medios. - Refacciones de alta
Abastecimiento
entregas - Componentes de alta transporte que - Ubicación e imagen del calidad.
internas. calidad. minimicen el producto.
peligro y daños .
- Nivel y calidad altos de - Instalación rápida.
- Alta conformidad a publicidad. - Alta calidad de
- Manejo de especificaciones. - Cobertura y calidad alta de
- Entrega rápida y servicio.
insumos que - Apariencia atractiva del oportuna. la fuerza de ventas. - Provisión completa
minimiza daños producto. - Procesamiento de - Relaciones personales con en el campo de
o degradación.
- Responsabilidad a los pedidos rápido y canales y compradores. refacciones.
- Oportunidad de cambios en responsivo. - Literatura técnica superior - Amplia cobertura
entrega al especificaciones. - Manejo que y otras ayudas a ventas. de servicio.
proceso de
- Baja escala de efectos. minimiza el daño. - Promoción más exitosa. - Entrenamiento
manufactura.
- Poco tiempo para fabricar. - Crédito extenso a extenso al
compradores o canales. comprador.
Logística de Logística de
Operaciones Mercadotecnia y Ventas Servicios
Entrada Salida
Fuente: Porter (2015). Ventaja competitiva.

33
Valor de Comprador y Diferenciación. Porter (2015:147) menciona, “La
exclusividad no lleva a la diferenciación si no es valiosa para el comprador”. (…)
Una empresa crea un valor para un comprador que justifica un precio superior a
través de dos mecanismos: Bajando el costo del comprador y aumentando el
desempeño.

Por otro lado Thompson, Estrickland, Peteraf y Gamble (2012: 144) indican, “Las
estrategias de diferenciación dependen de satisfacer las necesidades de los
clientes de maneras únicas. (…). Hay cuatro rutas básicas para lograrlo:

- Incorporar atributos al producto y características para el usuario que reduzcan

los costos generales del comprador por usar el produc to de la empresa.

- Incorporar características tangibles que aumenten la satisfacción del cliente

con el producto, como especificaciones, funciones y estilo.

- Incorporar características intangibles que aumenten la satisfacción del

comprador de formas no económicas.

- Promover el valor del producto de la empresa a los compradores; las formas

habituales son precios altos (en los casos en que un precio elevado implica alta
calidad y desempeño), empaques más atractivos o mejor elaborados que los
de los competidores, anuncios que destaquen los atributos sobresalientes, la
calidad de los folletos y presentaciones de ventas, etc.

b) Estrategia de Enfoque o Concentración

Porter (2015: 59) indica:

La tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. (…) procura
ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular, y diseña las
estrategias funcionales al tener presente lo anterior.

34
 (…) Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor
atención a su segmente que las empresas que compiten en mercados más
extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer de manera favorable las
necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas
metas.

Aportando a la teoría de Porter, Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012:

153) dividen a la estrategia de enfoque en estrategia dirigida de bajos costos y
estrategia dirigida basada en la diferenciación:

- Estrategia Dirigida de Bajos Costos. “Una estrategia dirigida basada en

costos bajos pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a
compradores en el nicho de mercado objetivo con costos y precios menores
que los rivales”.

- Estrategia Dirigida Basada en la Diferenciación. “Una estrategia dirigida

con base en la diferenciación pretende asegurar una ventaja competitiva
ofreciendo un producto adecuado a las preferencias y necesidades de un
grupo estrecho y bien definido de compradores. (…) El éxito de una estrategia
dirigida basada en la diferenciación depende de la existencia de un segmento
de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades
del vendedor, y de la capacidad de la empresa para diferenciarse de sus
rivales en el mismo nicho de mercado objetivo”.

Una empresa que busque impla ntar una estrategia de enfoque, tendrá que cubrir
los requisitos mencionados en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 7. Estrategia Genérica de Enfoque

Necesidade s
Habilidades y Recursos
Estrategia Genérica Organizacionales
Requeridos Comúnmente
Comune s
Combinación de las
Combinación de las políticas de
políticas de las estrategias
las estrategias de bajos costos y
Enfoque de bajos costos y de
de diferenciación dirigidas a
diferenciación dirigidas a
determinado objetivo estratégico.
determinado objetivo
Fuente: Porter (2015).Estrategia Competitiva.

35
d) Estancamiento en la Mitad

Porter (2015: 34), expone: “Una empresa que se embarca en cada estrategia
genérica pero que no logra ninguna, está atrapada a la mitad. No posee ventaja
competitiva, por tanto, se halla en una posición estratégica deficiente”.

La compañía posicionada en la mitad debe tomar una decisión estratégica

fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr liderazgo en costos, o
se debe orientar hacia un objetivo particular o lograr algo único. La elección entre
estas opciones está basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de
la empresa.

e) Riesgos de las Estratégicas Genéricas

Las tres estrategias genéricas de Porter tienen ventajas y desventajas para la

aplicación, pero también tienen riesgos constantes si no se están en alerta a los
cambios del entorno y a los movimientos de la competencia.

Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 147) indican “las estrategias de

diferenciación fracasan por diversas razones. Una estrategia de diferenciación
siempre está condenada al fracaso cuando :

- Los competidores pueden copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos
atractivos del producto que lanza una empresa.

- La estrategia de diferenciación de la empresa produzca una recepción

indiferente en el mercado.

- El gasto es excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta

la rentabilidad.

Respecto a la estrategia de enfoque o concentración, Thompson, Strickland,

Peteraf y Gamble (2012: 152) mencionan, “centrarse en algo implica varios
riesgos, uno de ellos es la oportunidad de que los competidores encuentren

36
formas eficaces de igualar las capacidades de concentración de la empresa al
atender el nicho objetivo. (…) un segundo riesgo de una estrategia dirigida es el
potencial de cambio de las preferencias y necesidades de los miembros del nicho
con el transcurso del tiempo hacia los atributos del producto que prefiere la
mayoría de los compradores”.

2.1.8 Análisis Estructural de los Sectores Industriales

Para Thompson, Strickland, Peteraf y Gamble (2012: 152): “Un diagnóstico

profundo de los ambientes interno y externo de la compañía es un prerrequisito
para que los administradores logren formular una estrategia que se ajuste de
manera excelente a la situación de la compañía, lo cual constituye la primera
prueba de una estrategia ganadora”.

De acuerdo a Michael Porter (2015: 23): “La esencia de la formulación de una

estrategia competitiva, consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente”. En especificó, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compite .

La competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas

básicas: Rivalidad entre los competidores existentes, i ngreso potencial de nuevos
competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, capacidad de
negociación de los proveedores y la capacidad de negociación de los
consumidores.

37
 Figura Nº 10. Fuerzas que Impulsan la Competencia en la Industria

PARTICIPANTES
POTE NCIA LES

Riesgo de nuevas
empresas

Poder de negociación
COMPE TIDORES Poder de negociación
de los proveedores DE LA INDUS TRIA de los compradores

PROVEEDORES COMP RADORES

Rivalidad entre
empresas actuales

Amenaza de productos
o servicios sustitutos

SUS TITUTOS

Fuente: Porter (2015). Estrategia Competitiva.

a) Rivalidad entre los Competidores Actuales

Generalmente es la más poderosa entre las cinco fuerzas competitivas. Según

Porter (2015: 37), “La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma
de manipular para alcanzar una mejor posición, recurriendo a tácticas como la
competencia de precios, las guerras de publicidad, introducción de nuevos
productos y un mejor servicio o garantías a los clientes”.

De acuerdo al autor, la rivalidad entre empresas tiende a aumentar por distintos

factores que se presentan a continuación:

- Competidores numerosos o no la misma fuerza.

- Crecimiento lento en el sector industrial.

- Costos fijos elevados; presionan a los competidores a operar a su máxima

capacidad.

38
- Cuando el cliente percibe un producto sin diferenciación.

- Incrementos importantes de la capacidad productiva; pueden alterar en gran

sentido al equilibrio de la oferta y la demanda .

- Los competidores tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la

forma de competir; pueden enfrentarse continuamente el uno al otro.

- Cuando varias empresas tienen gran interés por lograr el éxito.

- Cuando las barreras para dejar un sector industrial son altas.

b) Ingreso Potencial de Nuevos Participantes

Cuando las empresas nuevas pueden ingresar fácilmente en una industria en

particular, la intensidad de la competencia aumenta, por ello, Porter (2015: 27)
señala: “El riesgo de aumento de participantes en una industria dependerá de las
barreras actuales de entrada y de la reacción previsible por parte de las empresas
ya establecidas”.

Barreras de entrada

- Economías de Escala; cuando las empresas existentes tienen la ventaja de

obtener menores costos y ofrecer precios más bajos.

- Diferenciación del producto; cuando las empresas tienen identificación de

marca y lealtad entre los clientes.

- La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una

barrera de entrada.

- Costos de cambio que tiene que incurrir el comprador por cambiar de

proveedor a otro.

39
- Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un
producto y cuanto más lo tengan atados los competidores existentes, es obvio
que será más difícil el ingreso al sector industrial.

- Costos independientes de las economías de escala. Tales como: Tecnología

de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones
favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje, etc.

- El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles

como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias
primas.

c) Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

Las empresas dentro de un sector industrial, compiten con otras empresas que
producen productos sustitutos, es decir, aquellos que desempeñan la misma
función que el producto en el sector industrial. En ese sentido, Porter (2015: 44)
indica: “Los productos sustitutos que merecen especial atención son los que: 1)
están sujetos a tendencias que mejoran la relación entre precio y desempeño con
el producto de la industria, o 2) los producidos por industrias que obtienen
utilidades altas”.

d) Capacidad de Negociación de los Compradores

Porter (2015: 44) indica: “Los compradores compiten con la industria cuando la
obligan a reducir los precios, negocian una mejor calidad o más servicios y
enfrentan a los rivales entre sí”. Es así que un grupo de compradores es poderoso
cuando;

- Hay pocos compradores o cada uno compra volúmenes grandes en relación

con el tamaño de un proveedor;

- Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí;

40
- Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor;

- Los compradores pueden amenazar con integrarse hacia atrás en el sector, y

fabricar los productos del sector por sí mismos;

- El producto que compra al sector representa una parte importante de su

estructura de costos o presupuesto de adquisiciones;

- El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de

alguna forma u otra está presionado por recortar sus costos de adquisición;

- Y la calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy

afectada por el producto de la industria.

e) Poder de Negociación de los Proveedores

Porter (2015: 47) señala: “Los proveedores ejercerán poder de negociación sobre
los participantes de una industria si amenazan con elevar los precios o disminuir la
calidad de los bienes y servicios que ofrecen”.

Según el autor, los proveedores pueden ser poderosos cuando incurren en las
siguientes circunstancias:

- Estar dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector

industrial al que vende.

- Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus

ingresos.

- Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.

- Los proveedores ofrecen productos que so n diferenciados.

- No existe un sustituto para lo que ofrece el grupo proveedor.

41
- El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector
de forma más avanzada.

2.1.9 La Cadena de Valor

Porter (2015: 52 - 54) indica:

La cadena de valor permite dividir la compañía en sus actividades estratégicas

relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las
fuentes actuales y potenciales de diferenciación. Se logra la ventaja competitiva
realizándolas mejor o con menor costo que los rivales.

En términos competitivos, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por

lo que se le ofrece. El valor se mide por el ingreso total, reflejo del precio que se
cobra por el producto y de las unidades que logra vender. (…) la meta de una
estrategia genérica es brindar a los compradores un valor que supere su costo.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de las actividades que

una empresa realiza mediante la cual descomponemos a la empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

Queda claro que no se puede comprender la ventaja competitiva si se examina la

empresa en su conjunto. Ya que nace de distintas actividades como el producir,
comercializar, entregar o apoyar el producto. Cada una de estas actividades
puede contribuir a tener una posición de costo o diferenciación.

Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos: Actividades primarias y

actividades de apoyo. Las actividades primarias contemplan la producción del
producto, su venta y entrega al comprador, hasta la asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan y apoyan a las actividades primarias
proporcionando insumos, tecnología y la administración, y apoyan a la cadena
completa con la infraestructura, tal y como se muestra en la figura Nº 11.

42
 Figura Nº 11: Cadena de Valor

Infraestructura
Acti vidades
de Apoyo
Recursos Humanos
MARGEN
Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

Logí stica Marketing

Logí stica
Operaciones de y Servicio
de Entrada
Salida Ventas
MARGEN

Actividades Primarias
Fuente: Porter (2015). Ventaja competitiva.

a) Nexos de la Cadena de Valor

La cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino un

sistema de actividades interdependientes, es decir, el desempeño de una actividad
influye al desempeño de otra.

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor, sino también entre la
cadena de valor de los proveedores y los canales, pues estas afectan el costo o
desempeño de las actividades de una empresa. Los compradores también tienen
cadenas de valor, el producto comprado de una empresa representa el insumo
comprado para la cadena del comprador.

Porter (2015: 52), indica: “Para obtener y el mantener la ventaja competitiva es

preciso conocer no solo la cadena de valor de la compañía, sino cómo encaja en
el sistema de valor global”.

Figura Nº 12. Sistema de Valor

Cadenas de Cadena de Cadena de Cadena de

valor de valor de la valor de los valor de los
proveedores empresa canales clientes

Fuente: Porter (2015: 53). Ventaja Competitiva.

43
2.2 Marco Referencial

2.2.1 Sector Camélido en Bolivia

El ganado camélido es considerado como una riqueza y tesoro ancestral con

grandes bondades, donde la finura y variedad de colores de su fibra, es apreciada
por la industria textil. La carne es altamente proteica y con bajo contenido de
colesterol, características únicas en comparación con la carne de otras especies.
Según datos del proyecto Altagro (2015), aproximadamente 73.000 personas entre
productores, exportadores y asalariados forman el conjunto del sector camélido
que es de gran importancia en la economía Boliviana . El PIB nacional es solo del
0,6%, pero concentrado principalmente en los sectores de menores ingresos del
país.

Bolivia cuenta con una cantidad importante de ganado camélido, siendo el país
que posee la mayor población de llamas. El departamento de Oruro es el que tiene
mayor número de cabezas de ganado camélido, seguido de La Paz, Potosí,
Cochabamba, Tarija y Chuquisaca.

Cuadro N 8. Di stribución de Camélidos en Bolivia 2016

(Datos Preliminares)
Población Población Total
Referencia
Llamas Alpacas Camélidos
Bolivia 2.745.070 458.823 3.203. 893
La Paz 743.775 307.346 1.051. 121
Oruro 1.064.350 125.479 1.189. 829
Potosí 800.083 2.188 802.271
Cochabamba 113.551 23.810 137.361
Tarija 16.137 16.137
Sucre 6.895 6.895
Santa Cruz 279 279
Fuente: INE - MDRy T - Censo Nacional Agropecuaria - CNA -2013
Encuesta Agropecuaria - EA 2015

2.2.2 Cadena Productiva del Sector Camélido

La cadena productiva de camélidos es una gran cadena en la que se puede

apreciar varias sub-cadenas claramente definidas. Se pueden mencionar por lo

44
menos tres de éstas; la cadena de la fibra, la cadena de la carne y la cadena del
cuero.

Figura Nº 13. Cadena Productiva de Camélidos

Fuente: Estudio, Identificación, Mapeo y A nálisis Competitivo de la cadena Productiva de

Camélidos. (2010)

a) Sub-cadena de Fibra

La fibra de camélidos en Bolivia es una importante fuente de ingresos adicionales

en las familias productoras y criadoras de camélidos. Según datos del Ministerio
de Desarrollo Rural y Tierras, el 2015 la producción de fibra de camélidos en
Bolivia fue aproximadamente 750 toneladas, de los cuales el 90 % se destino al
mercado local e internacional.

Los departamentos más importantes en la producción de fibra de alpaca son La

Paz y Oruro, con el 55 % y 44 %, respectivamente”. (El Diario, 2015)

45
La esquila de la fibra, el control del peso, la limpieza, la separación por colores, la
clasificación de las distintas calidades y la conversión de la fibra en hilo,
comprenden está sub-cadena, donde poco a poco, se ha ido introduciendo
tecnología moderna y adecuada para que de esta manera la fibra resultante sea
de mayor calidad y el aprovechamiento sea mayor.

b) Sub Cadena Carne

Uno de los principales productos de la llama y la alpaca es la carne obtenida

mediante el proceso de faeneo, el cual depende de las características del lugar ya
sea en el matadero local o en muchos casos de manera clandestina en los
hogares de los propios producto res. Dentro de esta sub-cadena también se
encuentra la transformación de la carne en embutidos y charque de llama

La producción de carne camélida en Bolivia y en los cuatro departamentos más

importantes, ha tenido un constante incremento en los últimos años, tal como se
muestra a continuación:

Cuadro Nº 9. Producción de Carne Camélida por Departamentos, Según Años 2008-2014

(Expre sado en Toneladas)
Año Bolivia La Paz Cochabamba Oruro Potosí
2008 10.991 3.241 354 4.551 2.845
2009 11.562 3.384 366 4.777 3.035
2010 11.671 3.419 383 4.779 3.090
(P)
2011 12.018 3.500 398 4.930 3.190
(P)
2012 12.186 3.523 400 5.015 3.248
(P)
2013 12.352 3.575 400 5.072 3.305
(e)
2014 12.699 3.657 418 5.201 3.423
Fuente: INE - MDRy T – Encuesta Nacional Agropec uaria 2008
(P) Preliminar
(e) Estimado

Según el cuadro Nº 9 en el año 2008, la producción de carne camélida era de

10.991 toneladas, al año 2014 la producción ascendió a 12.699 toneladas; 16%
más que la gestión 2008.

Según datos del Proyecto VALE (2013), el 75% de la carne producida por las
familias dedicadas a criar llamas y alpacas es destinado a la venta.

46
c) Sub-cadena de Cuero

La comercialización del cuero de camélidos cobra una relativa importancia

especialmente en las curtiembres de la ciudad de La Paz y Cochabamba. Se
estima que en Bolivia se aprovecha el 25% de las pieles procedentes del faeneo
de camélidos domésticos. El manejo y la conservación de estas pieles es muy
deficiente, en algunos casos los cueros pelados son desechados o incinerados
después de la recuperación de la fibra. (VALE, 2013)

2.2.3 La Carne de Llama

La llama un camélido que puebla las regiones andinas, cuya alimentación está
basada únicamente en forraje y fibra, posee un grueso pelaje para protegerse del
frío y su cuerpo no produce mucha grasa, aspectos que facilita entender porqué la
carne de llama es tan sana y nutritiva. (Cocina Boliviana, 2012)

En la actualidad la demanda tanto de la carne de llama como de sus derivados ha

tenido un importante crecimiento en Bolivia y en el departamento de La Paz.

Cuadro Nº 10. Producción de Carne de Llama en Bolivia y el Departamento de La Paz, Según

Años 2008-2014
(Expre sado en Toneladas)
2008 2009 2010 2011 (P) 2012 (P) 2013 (P) 2014 (e)
Bolivia 9.841 10.391 10.498 10.798 10.959 11.110 11.434
La Paz 2.523 2.651 2.692 2.741 2.758 2.800 2.870
Fuente: INE - MDRy T – Encuesta Nacional Agropecuaria 2008
(P) Preliminar
(e) Estimado

La carne de Llama posee mayor grado de proteínas en relación con otras carnes y
el bajo contenido de grasa no incide en la formación de colesterol, estos aspectos
responden a las necesidades y requerimientos en la salud del consumidor
moderno. Entre todas las carnes, definitivamente la carne de llama es la más
apropiada para cuidar nuestra salud. (Cocina Boliviana, 2012)

47
 Cuadro Nº 11. Cuadro Comparativo Nutricional de la Carne de Llama

Especie Humedad Proteína (g) Grasa(g) Ceniza

Llama 69,17% 24,82 3,69 1,91%
Pollo 72,04% 21,87 3,76 0,95%
Vaca 72,00% 21,01 9,85 1,15%
Conejo 20,50 7,80 0,85%
Cerdo 19,37 29,06 0,90%
Oveja 18,91 6,63 2,20%
Fuente: MDRy T. Compendio Agropecuario 2012

2.2.4 Charque de Llama

La palabra charque o ch’arkhi es un término originario de las lenguas ancestrales

andinas aymara y quechua. Según el Instituto Boliviano de Normalización y
Calidad IBNORCA NB-835, el charque es carne rebanada en filetes, desgrasada,
salada y deshidratada, con la finalidad de prolongar su tiempo de conservación y
modificar su sabor.

Comercialmente el charque puede presentarse con hueso o sin hueso, así como
fileteado, deshilachado, desmenuzado y en cubos. El precio tiende a ser más
elevado que la carne fresca, esto debido a que se necesitan entre 2.5 a 3 kg de
carne fresca para obtener 1 kg de charque. (Centro de Tecnología e Innovación
del Complejo productivo de Camélidos. 2008)

Así también se puede observar que el charque de llama posee más del doble de
proteínas que la carne fresca en sí.

Cuadro Nº 12. Cuadro Comparativo Nutricional de la Carne Fresca y el Charque de Llama

% %
Tipo de Carne Humedad Cenizas Colesterol
Proteína Grasa
Carne fresca
74,5% 25,34% 2,9% 1,59% 0,081%
de llama
Charque de
8,82% 55,96% 7,1% 3,52%
carne de llama
Fuente: MDRy T - Compendio Agropecuario 2012

IBNORCA, establece las siguientes características organolépticas del charque de

llama como requisitos:

48
- Sabor: Características del producto agradable.

- Color: No debe presentar un color oscuro, ni blanco, debe ser de un color café
claro.

- Olor: Característico del producto y sin ningún indicio de descomposición, ni

enranciado.

- Textura: para obtener charque de buena textura, esta tiene relación con la
edad del animal, es en este sentido que se recomienda utilizar animales
machos de 2 a 4 años.

Cabe mencionar que la carne de llama al igual que sus derivados es sana ya que
no tiene ninguna enfermedad contagiosa que pueda poner en peligro la salud de la
población, para contrarrestar ciertas susceptibilidades de las personas se dan a
conocer ciertos aspectos sobre la Triquina y la Sarcocistiosis que son simples
desconocimientos culturales acerca de la llama y de sus posibles enfermedades.

2.2.5 Sarcocistiosis (Sarcocystiosis Aucheniae)

Según el Primer Simposio Internacional sobre tres zoonosis, realizada en Oruro en

1995, con la participación de científicos de Alemania, México, Perú, Chile, Perú y
Bolivia, se demostró científicamente que: “La carne particularmente de los
camélidos (llama y alpaca), no presenta triquina, ni cisticercosis, algunas tienen
Sarcosystiosis Aucheniae, pero no hacen daño a la salud humana”. Por lo tanto,
esta demostración científica pone en evidencia del valor nutritivo de la carne de
camélido.

Según el MDRyT (2012), “Las bolsas de sarcocistis son comidas por el perro o
zorro, en su intestino se desarrolla la tenia y los segmentos llenos de huevos que
luego son eliminados por las heces. La alpaca y la llama se infectan al comer los
pastos contaminados. En el hígado se pueden observar pequeños quistes que
pueden morir y formar quistes calcificados”. Estos parásitos al ser ingeridos por las

49
personas en la carne de llama son destruidos fácilmente en el estómago, por lo
que no causa enfermedades en condiciones naturales, es decir carne cruda.

Está comprobado científicamente que se puede tratar la carne para matar a los
quistes de Sarcocistiosis a través del congelamiento a -18° Centígrados durante
tres días o al calentamiento de la carne hasta por lo menos 65° Centígrados.
También la deshidratación y salado de la carne en la elaboración del charque se
eliminan todos los parásitos.

2.2.6 Organizaciones del Sector Camélido

Los productores ganaderos de camélidos están aglutinados en organizaciones de

diferente accionar a nivel nacional, departamental, provincial y municipal, quienes
participan en las distintas fases de la cadena productiva a través de la cual
adquieren representaciones ante diferentes entidades nacionales y
departamentales, a objeto de captar financiamiento para invertirlos en la mejora
de la producción, transformación y comercialización, también es una vía por la
cual expresan sus demandas y peticiones ante el estado principalmente. (ONUDI,
2010:34)

Una organización que aglutina a los ganaderos de camélidos es la Asociación

Nacional de Productores de Camélidos (ANAPCA), como tal tiene la función de
coordinar, fortalecer e impulsar actividades entre las demás asociaciones. Esta
asociación también está involucrada en organizaciones referidas a la producción
de camélidos, entre las cuales se encuentra el Comité Integrador de
Organizaciones Económicas Campesinas (CIOEC), quienes tienen como misión,
desarrollar acciones que coadyuven a que las Organi zaciones Económicas
Campesinas (OECAs) cuenten con condiciones técnicas, políticas y económicas
suficientes para experimentar un desarrollo competitivo permanente, en el marco
de equidad, sostenibilidad e integración. De igual manera, se tiene organizaciones
que representan a cada departamento; las Asociaciones Departamentales de
Productores de Camélidos (ADEPCAs).

50
Entre las organizaciones más destacadas que operan en este sector se encuentra
la Asociación Integral de Ganaderos de Camélidos de los Andes Altos (AIGACAA)
y la Asociación de Productores y Comercializadores de Productos Cárnicos de
Camélidos (ACOPROCCA).

2.2.7 Instituciones Gubernamentales y No Gubernamentales de Apoyo al

Sector Camélido

En Bolivia existen distintas instituciones que apoyan al sector productivo camélido:

Las alcaldías, ministerios y gobernación con el apoyo de agencias de cooperación
internacional, financian a los pequeños productores y fomentan a la producción de
derivados camélidos. A continuación se muestra las instituciones más
sobresalientes de apoyo al sector camélido.

Cuadro Nº 13. Institucione s Gubernamentales y No Gubernamentales de Apoyo al Sector

Camélido
Categoría Institución

- Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRy T).

- Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e Inocuidad Alimentaria
Ministerios, SENASAG.
programas y - Programa PRO CAMÉLIDOS.
proyectos - Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural.
- PRO BOLIV IA.
- PROMUEVE BOLIV IA.

- Gobernación de La P az (Dirección General de Desarrollo

Gobernaciones
Productivo)

- Coordinadora de Int egración de Organizaciones Económicas

Campesinas de Bolivia (CIOEC BOLIV IA)
ONGs - Fundación SARTAW I
- Fundación S UYANA
- Proyecto ALTAGRO

- Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA )

- Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA )
Agencias de - Agencia de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Cooperación Agricultura FAO
Internacional - Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
ONUDI
- ICCO Cooperación
Fuente: Elaboración propia

51
 CAPÍTULO III

ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS

3.1 Tipo de Investigación

Tintaya (2016: 76) indica: “las investigaciones pueden ser de tipo exploratorio,
descriptivo, analítico, correlacional o explicativo”.

El autor argumenta que la elección del tipo de investigación depende de dos

factores: El estado del conocimiento sobre el tema especifico según revisión de la
literatura que revela y; el enfoque que el investigador le pretende dar a su estudio.

3.1.1 Investigación Descriptiva

Según Bernal (2010: 113), “esta investigación se guía por preguntas de

investigación que se formula el investigador; cuando se plantean hipótesis en los
estudios descriptivos, éstas se formulan a nivel descriptivo y se prueban esas
hipótesis. La investigación descriptiva se soporta principalmente en técnicas como
la encuesta, la entrevista, la observación y la revisión documental”.

La investigación realizada, fue de tipo descriptivo, con el fin de reunir evidencia de

la hipótesis planteada y formular estrategias competitivas que permitan
incrementar las ventas de la Asociación, se realizó una descripción, análisis e
interpretación de los datos que fueron obtenidos mediante encuestas, fichas de
observación, entrevistas y revisión de documentos.

3.2 Enfoque de Investigación

3.2.1 Enfoque Mixto

Para Hernández, Fernández y Baptista (2010: 546), “Los métodos mixtos

representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y

52
cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias
producto de toda la información recabada lograr un mayor entendimiento del
fenómeno bajo estudio”.

El método de investigación abordado fue de carácter mixto. Se recolectaron y se

analizaron los datos cualitativos respecto a la estructura competitiva y la cadena
de valor, seguido de los datos cuantitativos respecto a la encuesta realizada a los
consumidores.

3.3 Diseño de la Investigación

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010: 108), “El diseño de investigación

se refiere al plan o estrategia para responder a las preguntas de investigación”. Se
clasifican básicamente en investigación experimental e investigación no
experimental.

3.3.1 Investigación No Experimental

Según Tintaya (2016: 79), “La investigación no experimental es aquella que se

realiza sin manipular deliberadamente variables. Lo que se hace en la
investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos”.

El trabajo de investigación cuenta un diseño no experimental ya que se recabaron

y analizaron datos de situaciones ya existentes que no fuero n provocados
intencionalmente.

3.4 Población o Universo de Estudio

Para Gonzales (2004: 73), “la población es el conjunto de todos los elementos de
la misma especie que presentan una característica determinada o que
corresponden a una misma definición y a cuyos elementos se le estudiarán sus
características y relaciones. Es definida por el investigador y puede estar integrada
por personas, viviendas, ventanas, tornillos, computadores, historias, clínicas, etc.”

53
Para llevar a cabo la investigación se contó con dos tipos de poblaciones.

- Directiva de la Asociación PRODECA –Jerusalén; compuesta por 6 miembros

(Presidente, Vicepresidente, Secretaria de Hacienda, Secretario de Actas y 2
Vocales) a quienes se decidió realizar un censo.

- Consumidores que frecuentan el mercado Rodríguez en la ciudad de La Paz.

La población para la investigación cuantitativa está compuesta por
consumidores que frecuentan el mercado Rodríguez de la ciudad de La Paz.
Se tomó como población a este sector, debido a que el mercado Rodríguez es
el más concurrido por la población paceña.

Cuadro Nº14. Población de Consumidore s que Frecuentan el Mercado Rodríguez en la

Ciudad de La Paz

Población total de la ciudad de La Paz 840.207

Número de hogares de la ciudad de La Paz 205.060
Población de familias paceñas que compran en el
30.759
mercado Rodríguez (15%)

Fuente: Elaboración propia con datos del INE, y Oficialía Mayor de

Planificación para el Desarrollo - GAMLP

3.4.1 Muestra Probabilística

Hernández, Fernández y Baptista (2010: 176) indican: “Las muestras

probabilísticas son aquellas donde todos los elementos de la población tienen la
misma posibilidad de ser escogidos. Se obtienen especificando las características
de la población, el tamaño de la muestra y por medio de una selección aleatoria o
mecánica de las unidades de análisis”.

Se empleó la muestra probabilística en el trabajo de campo a consumidores que

frecuentan el Mercado Rodríguez.

a) Tamaño de la Muestra

Según Bernal (2010: 183). Para estimar el tamaño de la muestra representativo

para una población finita, se recurre a la siguiente fórmula:

54
Donde:
n= Tamaño de muestra por estimar.
Z= Nivel de confianza o margen de confiabilidad.
P= Probabilidad de éxito (Porcentaje de personas que estarían dispuestos a
consumir el producto).
Q= Probabilidad de fracaso (Porcentaje de personas que no estarían dispuestos a
consumir el producto).
N= Número total de la población.
E= Error de estimación.

Para determinar el porcentaje de probabilidad de éxito y fracaso del trabajo de

campo, se realizó una prueba piloto realizada a la población paceña que frecuenta
el mercado Rodríguez. (Ver Anexo Nº 1). Los resultados arrojaron que el 60%
consumen o consumieron el producto por primera vez y el 40% no consume el
producto. Por otro lado, se decidió trabajar con un nivel de confianza del 90% ya
que la población no se encuentra altamente dispersada. Por último, se estima un
margen de error del 5% por la probabilidad de errores voluntarios e involuntarios
durante la etapa de recolección de datos.

N = 30.759
Z= 90% (según tablas 1.645)
P= 60% -> 0,60
Q=40% -> 0,40
E= 5%  0,05
2
1,64 0,40 0,60 30 7
n 2 2
0,0 (30.7 1) 1,64 0,40 0,60
n= 258

Son 258 encuestas que se realizaron de manera aleatoria simple a los

consumidores que frecuentan el mercado Rodríguez en la ciudad de La Paz.

55
3.5 Técnicas e Instrumentos de Investigación

Las técnicas e instrumentos de recolección empleados en la investigación, se

basaron principalmente en el cumplimiento de objetivos de la investigación.

3.5.1 Investigación de Campo

Muñoz (2011: 226) indica: “las herramientas de recopilación de información para

una investigación de campo son aquellos instrumentos que se aplican
directamente en el ambiente en donde se presenta el fenómeno en estudio”.

a) Observación

Bernal (2010: 257) indica: “La observación, como técnica de investigación

científica, es un proceso riguroso que permite conocer, de forma directa, el objeto
de estudio para luego describir y analizar situaciones sobre la realidad estudiada”.

Se utilizó la técnica de la observación para recolectar datos sobre la situación

actual y el proceso de producción del charque de llama de la Asociación (Ver
anexo Nº 2.)

b) Entrevista

Para Bernal (2010: 2 6), “la entrevista es una técnica que consiste en recoger
información mediante un proceso directo de comunicación entre entrevistador(es)
y entrevistado(s), en el cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente
diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas
por el entrevistador”.

Con el fin de recabar información para el análisis de la cadena de valor de la

Asociación, se realizó una entrevista conjunta a los 6 directivos; Presidente,
Vicepresidente, Secretario de Hacienda, Secretario de actas y 2 vocales, (ver
anexo Nº 4).

56
c) Encuesta

Muñoz (2011: 238) indica: “las encuestas se definen como la recopilación de datos
dentro de un tema de opinión específico, mediante el uso de formularios aplicados
sobre una muestra de unidades de población, diseñados con preguntas precisas
para solicitar las opiniones de los encuestados y así obtener respuestas
confiables. La información de las encuestas se tabula, se analiza e interpreta”.

Se empleó la técnica de la encuesta a través de un cuestionario a los

consumidores que frecuentan el mercado Rodríguez con el fin de identificar sus
necesidades y requerimientos, y el segmento de mercado más atractivo para la
Asociación.

Se diseñó un cuestionario con 2 preguntas abiertas y 13 preguntas cerradas,

donde adicionalmente se agregó una opción abierta en cada pregunta por si el
encuestado no se identifica con las opciones propuestas. El cuestionario contiene
2 partes; en la primera, se realizan preguntas acerca del consumo de carnes en
general y preguntas relacionadas al consumo de charque de llama; en la segunda,
se tienen los datos generales del encuestado (Ver anexo Nº 6).

3.5.2 Fuentes de Investigación Documental

Muñoz (2011: 223) indica “La investigación de carácter documental es aquella que
se apoya en la recopilación de información a través de documentos gráficos
formales e informales. Esto permite al investigador fundamentar y complementar
su investigación con lo aportado por diferentes autores”.

Se obtuvieron datos necesarios de fuentes de investigación bibliográfica, digital y

de internet. Los de mayor aporte a la investigación fueron: El compendio
Agropecuario del MDRyT, Boletines del INE, planes de negocio del Proyecto de
Alianzas Rurales PAR – MDRyT, boletines y emprendimientos productivos del
proyecto VALE – MDRyT.

57
 Cuadro Nº 15. Técnica s e Instrumentos de Investigación
Objetivos específi cos Accione s Técnicas Instrumentos
Identificar las debilidades y Observación
fortalezas en las actividades
Análisis de
de la Asociación, as í como Realizar un análisis de Guía de
trabajos y
los factores clave de las actividades entrevista/
documentos
diferenciación, existentes y primarias y de apoyo de ficha de
potenciales, a través de un la Asociación. observación
análisis de su cadena de Entrevista
valor.
Identificar las necesidades y
requerimient os de los
Aplicar un cuestionario
consumidores y el s egmento
a los consumidores que
de mercado más atractivo
frecuent an el mercado Encuesta
para la Asociación, a través Cuestionario
Rodríguez en la ciudad
de un trabajo de campo en el
de La Paz.
mercado de mayor afluencia
en la ciudad de La Paz.
Fuente: Elaboración propia

3.6 Procesamiento de la Información

Según Muñoz (2011: 120), el procesamiento de la información “Es la forma de

captura y almacenamiento de los datos para la recopilación, tabulación y cálculo
de la información obtenida con cualquiera de las herramientas antes indicadas. El
propósito es concentrar la información, tabular los datos y concentrar sus
resultados en cifras estadísticas, diagramas, tablas, gráficas, cuadros
representativos y demás elementos necesarios para hacer la interpretación
adecuada del fenómeno en estudio”.

En la investigación cualitativa se hizo necesario recolectar información por

distintas técnicas e instrumentos, por lo que se realizó la triangulación de datos
para su posterior interpretación y análisis de los resultados.

Para el procesamiento de información de la investigación cuantitativa se hizo uso

de cifras estadísticas y gráficas. En primera instancia se procedió a la tabulación
de los cuestionarios con el programa Excel (Ver Anexo Nº 14), posteriormente los
resultados fueron agrupados en tablas de distribución de frecuencias y para su
mejor interpretación y análisis, se procedió al diseño de gráficas.

58
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1 Análisis de la Cadena de Valor

Con el fin de describir las actividades que la Asociación desempeña, identificar sus
puntos positivos y vulnerables, y los factores clave de diferenciación, se procedió a
realizar un análisis de la cadena de valor.

Una de las herramientas que permite evaluar las actividades que una empresa
desempeña, es la cadena de valor que plantea Michael Porter. Con esta
herramienta se puede desagregar las actividades estratégicas relevantes de una
empresa para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales.

Para realizar el siguiente análisis se mantuvo una entrevista con los directivos de
la Asociación, donde se les pidió que describan el desarrollo de las actividades
que desempeñan y a su vez indiquen si estas poseen falencias y/o puntos fuertes.
Para dar complementariedad a la investigación se realizó la obser vación de su
proceso productivo y la revisión documental que fue presentada al proyecto VALE.

De esta manera, se ha tomado en consideración las actividades que se describen

a continuación:

59
 Figura Nº 15. Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Asociación
PRODECA - Jerusalén

Infraestructura (Gestión administrativa, financiera y contable, control de

calidad, aspectos legales)
Acti vidades
de Apoyo

Talento Humano (Asistente técnico)

Cadena de Valor PRODECA - Jerusalén
Desarrollo Tecnológico (Mejora del producto y mejora del proceso)

Abastecimiento (Compra de llamas en pie, suministros y otros)

Logística de Operaciones Logística de Marketing y

Entrada Salida Ventas
Faeneo, cortes
mayores, despostado,
• Recepción de desgrasado, • Almacenamiento • Producto
materia prima desnervado, fileteado, • Transporte y • Precio
(llamas en pie) salado, reposado, distribución. • Promoción
• Control deshidratado, • Plaza
martajado, control de
calidad, pesado y
embasado

Acti vidades Primarias

Fuente: Elaboración propia en base al modelo de la cadena de valor de Michael Porter.

Una vez identificada y descrita la estructura de la cadena de valor se procedió al

análisis de cada componente donde se identificó los puntos positivos y vulnerables
de cada actividad.

4.1.1 Análisis de Actividades Primarias

Las actividades primarias que la Asociación desempeña constan de la recepción

de materia prima e insumos, el proceso de producción hasta la obtención del
producto terminado, la distribución y las actividades de mercadotecnia que lleva a
cabo.

Es así que el análisis de las actividades primarias de la Asociación desprende

aspectos favorables y negativos en cada actividad, tal y como se muestra en el
siguiente cuadro:

60
 Cuadro Nº16. Análisi s de las Actividades Primarias de la Cadena de Valor
Actividad Factores Aspectos positivos Aspectos vulnerables
Recepción y No existe un profesional que
Logística de control de inspeccione y determine el
entrada materia prima estado de salud del animal antes
(llamas en pie) y después de su beneficio.
Faeneo y
obtención de la Faeneo de animales al aire libre.
carcasa
 Cuentan con indumentaria  Falta implementar buenas
necesaria para evitar la prácticas de producción.
Elaboración del
contaminación del producto.  Capacidad de producción
charque de
Operaciones  Amplio conocimiento en la infrautilizada.
llama
elaboración de charque de  Distribución de la planta no
llama. favorece a la producción.
Control de Se realiza el control de
calidad calidad del producto.
Envasado al vacío, adecuado
Envasado
para el producto.
Almacenamiento de productos
terminados en el mismo lugar de
Almacenamiento producción; por tanto, existe
riesgo de contaminación
Logística de cruzada.
salida Envío del producto en transporte
Reciben apoyo de una público, poniendo en riesgo la
Distribución y
institución para la distribución calidad del producto hasta llegar
transporte
de su producto. a su destino y la entrega
oportuna del mismo.
 Limitada disponibilidad de
información acerca del mercado
potencial.
Producto
 Escasa identidad de marca.
 El envase es poco atractivo, sin
especificaciones necesarias.
Precio fijado en base al escaso
Mercadotecnia
Precio conocimiento de sus costos de
y ventas
producción y del mercado.
Plaza Cuenta con un solo distribuidor.
Participación en ferias de
productos ecológicos y otros Escasas actividades de
Promoción
para promocionar su publicidad.
producto.
Fuente: Elaboración propia

a) Logística de Entrada

Respecto a los factores negativos dentro de la organización, se encuentra la

recepción y control de materia prima (llamas e n pie), donde pudo evidenciarse que
no existe un profesional que determine el estado de salud del animal antes y
después del faeneo, los socios realizan el control de manera empírica de acuerdo
a sus propios conocimientos. Esta situación influye negativame nte al proceso

61
creando incertidumbre respecto a la sanidad de la materia prima y por ende la
calidad del producto.

b) Operaciones

Asimismo, se evidenció que las falencias que merecen atención urgente están
presentes en procesos como la obtención de la carcasa. El faeneo de animales se
lo realiza en una playa al aire libre y no así un matadero certificado por el
SENASAG, esta situación afecta la calidad del producto pues la materia prima
está expuesta a todo tipo de contaminación.

La elaboración del producto funciona relativamente bien, cuenta n con experiencia

en la elaboración del producto y con la supervisión de un asistente técnico del
área, realizan el control de calidad verificando la uniformidad de color, sabor,
humedad y la existencia de partículas extrañas, además, cuentan con mandiles,
barbijos y guantes para evitar contaminar el producto.

Sin embargo, también se identificaron falencias en la elaboración ya que no se

emplean buenas prácticas de producción que asegure no solo la limpieza de la
planta sino también la higiene personal de los operarios. De igual forma, la
capacidad de producción es infrautilizada pues cuentan con una capacidad
productiva real de 373,44 kg/mes y actualmente tan solo producen 67 kg/mes en
promedio (ver anexo Nº 5); por tanto, sus costos fijos tienden a elevarse.
Asimismo, la distribución de la planta no favorece la optimización de tiempos y
distancias y no está acorde a las buenas prácticas de producción ya que no existe
un desagüe adecuado ni separaciones que impidan la contaminación cruzada.

c) Logística de Salida

Respecto a logística de salida, el producto terminado es almacenado en el mismo

ambiente donde se lo produce. A pesar de que el ambiente es fresco y con poca
humedad, puede existir contaminación cruzada. Asimismo, la Asociación no
cuenta con transporte propio para llevar su producto al mercado, el presidente ,

62
quien es encargado de la comercialización, lleva el producto en canastillas y en
trasporte público, poniendo en riesgo la calidad del producto hasta llegar a su
destino y la entrega oportuna del mismo.

d) Mercadotecnia y Ventas

Las actividades de mercadotecnia y ventas se encuentran en estado desfavorable,

se evidenció que el envase del producto es poco atractivo, no lleva toda la
información necesaria para el consumidor y no hace énfasis al valor nutritivo que
caracteriza a este producto. El diseño de marca es poco llamativo y no guarda
relación con el producto. Asimismo, el precio de venta fue fijado en base al escaso
conocimiento del mercado y sus costos de producción.

En cuanto a distribución, los canales para llegar al consumidor final son escasos,
la Asociación cuenta con un solo distribuidor; la UAC de la universidad Católica
Boliviana a través de su línea de productos orgánicos. Asimismo, de manera
directa llega al consumidor por medio de ferias y ocasionalmente atendiendo
pedidos.

El no contar con el registro sanitario impide acceder a otros canales tales como
supermercados, tiendas de productos ecológicos, friales, etc.

Respecto a promoción y publicidad del producto, solo se pudo identificar la

participación en ferias de productos orgánicos y otros organizados por distintas
instituciones, donde promocionan el producto por medio de la degustación,
repartiendo volantes, tarjetas de presentación, e informando sobre el contenido
nutritivo del producto.

4.1.2 Actividades de Apoyo

Para que las llamadas actividades primarias puedan desarrollarse de forma

efectiva es necesario que se realicen una serie de tareas consideradas de apoyo,
de igual manera son actividades que generan valor adicional y puede representar
la diferencia frente a la competencia.

63
El análisis de las actividades de apoyo que desarrolla la Asociación, desprende
aspectos positivos y vulnerables, tal como se muestra a continuación:

Cuadro Nº 17. Análisi s de las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor de la Asociación

PRODECA- Jerusalén
Actividades
Factores Aspectos positivos Aspectos vulnerables
de apoyo
 Estructura organizacional no acorde
Gestión a la razón de ser del negocio.
administrativa  Administración empírica
 Falta de planeación estratégica.
Gestión Recibe apoyo No existe un procedimiento contable,
Infraestructura financiera económico. solo registros básicos.
Aspectos No cuentan con Registro Sanitario.
legales
Control de Control de calidad solo en la
calidad producción del producto.
 No cuentan con un matadero
certificado para el faeneo del
Mejora del animal.
Tecnología producto y  No cuentan con transporte propio,
proceso adecuado para evitar daños a la
materia prima y al producto
terminado.
La Asociación cuenta
con el asesoramiento
Gestión del
de un ingeniero
Talento Talento humano No cuentan con personal
industrial en la
Humano administrativo.
producción del
producto.
Compra de
materias
Suministro confiable
primas,
Abastecimiento de materia prima
suministros,
(llamas en pie).
maquinaria y
equipamiento
Fuente: Elaboración propia

a) Infraestructura

Las actividades de administración se encuentran en situación desfavorable, la

estructura organizacional es similar al tipo de estructura sindical pues cuentan con
un presidente, vicepresidente, secretario de hacienda, secretario de actas y
vocales, dichos cargos no van acorde a la razón de ser del negocio. Asimismo, la
administración empírica y la falta de planeación estratégica, obstaculiza la
aplicación de cualquier tipo de estrategia.

De igual manera, se hallaron falencias en los aspectos legales, la Asociación no

cuenta con el registro sanitario para expender el producto emitido por el

64
SENASAG, situación que lo mantiene en la informalidad y limita la
comercialización de su producto.

Respecto al control de calidad, se lo realiza efectivamente en el proceso de

producción, mas no en todas las actividades de la organización.

En cuanto la gestión financiera, positivamente por un lado la Asociación recibió

apoyo financiero del Proyecto VALE quien ayudó a mejorar su infraestructura
productiva y la calidad de producción, sin embargo presentan falencias respecto a
la administración contable, la Asociación solo lleva registros contables básicos
como el libro de compras, libro de ventas y almacenes.

b) Tecnología

La falta del uso de un matadero certificado para el beneficio de los animales es el

principal obstáculo para conseguir el registro sanitario, razón por la cual los
aspectos tecnológicos se ven en estado de alerta. Asimismo, no se cuenta con un
transporte propio y adecuado para evitar daños a la materia prima y al producto
terminado.

c) Talento Humano

Si bien la Asociación cuenta con asistencia técnica de un ingeniero industrial en la

elaboración de charque de llama, no cuenta con personal administrativo ni
especializado en cada área, los miembros de la Asociación forman parte de cada
proceso de la organización quienes solo poseen conocimientos básicos de cómo
llevar el negocio.

d) Aprovisionamiento

Respecto a las actividades que se encuentran en una situación favorable se

encuentra el aprovisionamiento de materia prima pues cada miembro de la
Asociación cuenta con ganado camélido propio. Del mismo modo, la planta de
producción se encuentra ubicada en un sector que se caracteriza por contar con

65
importante ganado camélido, lo que garantiza el suministro confiable de llamas en
pie para la transformación del producto. Según datos de Plan de Desarrollo
Municipal de San Andrés de Machaca, el Municipio cuenta con 72.807 cabezas de
ganado camélido (llamas), siendo uno de los municipios con mayor cantidad de
llamas en el Departamento de La Paz.

4.1.3 Conclusión al Análisis de la Cadena de Valor

El análisis de las actividades de la cadena de valor permitió identificar las

fortalezas y debilidades que contribuyen o limitan el desarrollo de una ventaja . Una
manera de resumir este análisis e identificar el peso de cada factor, es la matriz de
evaluación de factores internos. El procedimiento de cálculo según lo expuesto por
Fred David (2008: 158), es el siguiente:

- Enlistar fortalezas y debilidades que son factores internos clave.

- Asigne a cada factor una ponderación que abarque desde 0.0 (irrelevante)
hasta 1.0 (muy importante). La ponderación asignada a un factor determinado
indica su importancia relativa con respecto al éxito en la industria de la
empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

- Asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una

debilidad importante (clasificación 1), una debilidad menor (clasificación 2), una
fortaleza menor (clasificación 3) o una fortaleza importante (clasificación 4).
Las clasificaciones están basadas en la compañía.

- Multiplique la ponderación de cada factor por s u clasificación para determinar

un puntaje ponderado para cada variable.

- El puntaje ponderado total puede abarcar desde un 1.0 hasta un 4.0, con un
puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras
que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte.

66
Aplicando este procedimiento a continuación se presenta la matriz de evaluación
de factores internos de la Asociación PRODECA – Jerusalén:

Cuadro Nº18. Matriz de Evaluación de Factores Internos de la Asociación PRODECA –

Jerusalén
Puntuaciones
Factores clave Ponderación Clasificación
ponderadas
Fortalezas
Amplio conocimiento en la elaboración de
0,03 3 0,09
charque de llama.
Se realiza el control de calidad del producto. 0,05 4 0,20
Envasado al vacío; adecuado para el
0,02 4 0,08
producto.
Participación en ferias de productos
ecológicos y otros para promocionar su 0,02 3 0,06
producto.
Recibe apoyo económico. 0,05 4 0,20
La Asociación cuenta con el asesoramiento
de un ingeniero industrial en la producción del 0,03 3 0,09
producto.
Suministro confiable de materia prima (llamas
0,05 4 0,20
en pie).
Debilidades
Faeneo de animales al aire libre y no así en
0,07 1 0,07
un matadero certificado.
Falta implementar buenas prácticas de
0,06 2 0,12
producción.
Capacidad de producción infrautilizada. 0,05 2 0,10
No cuentan con transporte propio e ideal para
0,02 2 0,04
la conservación del producto
Diseño de marca, logotipo y envase poco
0,06 2 0,12
llamativos.
Precio fijado en base al escaso conocimiento
0,06 2 0,12
de sus costos de producción y del mercado.
Cuenta con un solo distribuidor. 0,07 1 0,07

Escasas actividades de publicidad. 0,07 1 0,07

Estructura organizacional no acorde a la
0,05 2 0,10
razón de ser del negocio.
Administración empírica y falta de planeación
0,05 2 0,10
estratégica.
No cuentan con Registro Sanitario. 0,08 1 0,08
Control de calidad efectiva solo en la
producción del producto, mas no en las 0,06 2 0,12
demás actividades.
No cuentan con personal administrativo. 0,05 2 0,10
Total 1,00 2,13
Fuente: Elaboración propia en bas e al modelo de Fred David.

67
La suma ponderada se encuentra por debajo del promedio, esto indica que la
Asociación posee serios problemas internos que impiden obtener una ventaja
competitiva diferencial. La existencia de serias deficiencias en varias actividades
que merecen atención urgente, afecta negativamente a la creación de valor para el
cliente, sin embargo, una redefinición de la cadena de valor corrigiendo las
actividades vulnerables clave conforme a las necesidades del mercado, permitirán
el desarrollo de una ventaja diferencial.

4.2 Resultados del Trabajo de Campo Aplicado a los Consumidores que

Frecuentan el Mercado Rodríguez en la Ciudad de La Paz

A continuación se presenta los resultados del trabajo de campo realizado a la

población paceña que frecuenta el mercado Rodríguez. Se tuvo como objetivo
conocer las necesidades y requerimientos de los consumidores y que
posteriormente estos datos permitan segmentar el mercado y plantear estrategias
de diferenciación.

a) Carne de Mayor Consumo

Se realizó la pregunta sobre el tipo de carne de mayor consumo, estableciendo

cuatro opciones cerradas y una abierta “otros”.

Gráfico Nº 5
Pregunta Nº 1: ¿Cuál es la carne de mayor consumo en su
hogar?
Pescado Cerdo
1% 0%

Res
Pollo 38%
61%

Fuente: Elaboración propia

68
Los resultados arrojaron que la carne de pollo se consume en mayor cantidad,
seguidamente se encuentra la carne de res que también se convierte en una de
las carnes de mayor consumo.

b) Acerca de la Carne de Llama

Se pregunto al encuestado si alguna vez ha visto o escuchado acerca de la carne

de llama, estableciendo dos opciones cerradas, los resultados arrojaron lo
siguiente:

Gráfico Nº 6
Pregunta Nº2: ¿Usted ha visto o escuchado acerca de
la carne de llama?

100%
80%
60%
40%
20%
0%
SI NO
Porcentaje 100% 0%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran que el 100% de los encuestados han visto o escuchado
sobre la carne de llama.

c) Consumo de Carne de Llama

Se preguntó al encuestado si alguna vez tuvo la oportunidad de consumir carne de

llama. Los resultados son los siguientes:

69
 Gráfico Nº 7
Pregunta Nº 3. ¿Usted ha tenido la oportunidad de
consumir carne de llama?

NO
46% SI
54%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran que el 54% de personas tuvieron la oportunidad de

consumir el producto y un 46% que no.

Seguidamente, se preguntó al 54% de personas que tuvieron la oportunidad de

consumir el producto, si en el último mes consumieron carne de llama, dando los
siguientes resultados:

Gráfico Nº 8
Pregunta Nº 4: ¿En el ultimo mes, consumió carne de llama?

SI
14%

NO
86%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados reflejan que el 86% de estas personas no consumieron carne de

llama en el último mes; no obstante, el 14% de personas sí lo hi zo.

Se preguntó a estas personas cual fue el plato preparado con carne de llama que
consumió la última vez. Se establecieron 3 preguntas cerradas y una opción
abierta “otros”.

70
 Gráfico Nº 9
Pregunta Nº 5: ¿Qué tipo de plato preparado con carne de llama
consumió la ultima vez?

2% 1% 1% Charquekan
9%

Chicharon de llama

Filete de llama
87%
Empanadas de charque de
llama
otros

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran que el platillo más consumido es el charquekan, seguido

con una amplia diferencia por el chicharrón de llama. La opción otros, involucro
respuestas como: Caldo con carne de llama y bocadillos de charque crocante.

Se preguntó a los consumidores dónde frecuenta consumir carne de llama . Se

establecieron 2 opciones cerradas y una opción abierta “otros”.

Gráfico Nº 10
Pregunta Nº 6: ¿Dónde frecuenta consumir carne de llama?

Otros
7% Hogar
25%

Restaurante
68%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran que el 68% de personas frecuentan consumir el producto

en restaurantes, seguido del 25% de personas que consumen el producto en su
hogar. La opción otros involucro respuestas como “puestos de comida”, “en el
trabajo”, entre otros.

71
Según el análisis del ambiente competitivo, la rivalidad entre competidores se
intensifica por tener mercados en común. Los competidores como Sumita Ltda. y
otras asociaciones rurales tienen como principales clientes a restaurantes. Así
también, existe una fuerte amenaza por estos compradores de integrarse hacia
atrás, ya que la mayor parte del charque que requieren es elaborado por ellos
mismos. Tomando en cuenta los resultados del análisis competitivo , en adelante
se presentan los resultados de la población que consumen el producto en su
hogar ya que existen mayores oportunidades de distribución y donde la presencia
de competidores es escasa.

d) Percepciones y Conocimientos del Charque de Llama del Segmento que

Consume el Producto en su Hogar.

Se establecieron cuatro afirmaciones sobre los conocimientos y percepciones del

charque de carne de llama:

Afirmación A: La carne/charque de llama tiene mayor nivel de proteínas que otras

carnes.

Afirmación B: La carne/charque de llama tiene un nivel de grasas menor que otras

carnes.

Afirmación C: La carne de llama ha sido base de alimentación de nuestros

antepasados.

Afirmación D. Por su habitad, la carne de llama es sujeto a pocas enfermedades,

que además son benignas y no causarían daño a la salud de la población.

Se utilizo la escala de Likert para conocer la percepción del encuestado respecto a

cada afirmación. Los resultados son los siguientes:

72
 Gráfico Nº 11
Afirmación A: El charque de llama tiene mayor nivel de proteinas que
otras carnes

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Ni de En Totalmente
de acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en desacuerdo
desacuerdo
Porcentaje 77% 17% 6% 0% 0%

Fuente. Elaboración propia

Los resultados muestran la predominancia de personas que se encuentran

totalmente de acuerdo respecto a las cualidades nutritivas de la carne de llama,
seguida de las personas que desconocen el contenido nutritivo del producto.
Nótese también que no existen personas que estén en desacuerdo respecto a la
afirmación.

Gráfico Nº 12
Afirmación B: El charque de llama tiene un nivel de grasas menor
que otras carnes

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Ni de En Totalmente
de acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en desacuerdo
desacuerdo
Porcentaje 69% 20% 9% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados para la afirmación B muestran en mayor porcentaje a las personas

que desconocen sobre el contenido de grasa de la carne de llama, seguida de
personas que están totalmente de acuerdo.

73
 Gráfico Nº 13
Afirmación C: La carne/charque de llama a sido base de alimentacion
de nuestros antepasados

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Ni de En Totalmente
de acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en desacuerdo
desacuerdo
Porcentaje 77% 14% 9% 0% 0%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados para la afirmación C muestran; en primera instancia, al 77% del

segmento que se encuentra de acuerdo con que la carne de llama ha sido base de
la alimentación de nuestros antepasados; en segunda, a personas que se
encuentran totalmente de acuerdo.

Gráfico Nº 14
Afirmación D: Por su habitat, la carne de llama es sujeto a pocas
enfermedades, que además son benignas y no causarían daño a la
salud de la población

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Totalmente De acuerdo Ni de En Totalmente
de acuerdo acuerdo ni desacuerdo en
en deacuerdo
desacuerdo
Porcentaje 46% 0% 51% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia

74
Los resultados para la afirmación D muestran con el mayor porcentaje a personas
que desconocen acerca de que la carne de llama está sujeta a pocas
enfermedades. En seguida, se encuentran las personas que están totalmente de
acuerdo sobre esta afirmación.

En resumen, es posible afirmar que el mayor porcentaje de los encuestados que

consumen el producto en su hogar, se encuentran bien informadas acerca de las
características de la carne de llama, seguida de personas que aún desconocen
sobre el tema.

e) Intención de Compra del Producto del Segmento que Consume el

Producto en su Hogar

Se preguntó al segmento si estaría dispuesto a comprar charque de llama si

hubiera un punto de venta. Se establecieron dos opciones cerradas, los resultados
son:

Gráfico Nº 15
Pregunta Nº 8: Si hubiera un punto de venta para comprar
charque de llama ¿Usted lo compraría?

NO
3%

SI
97%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran en primera instancia, la existencia de posibles

consumidores dentro del segmento, quienes muestran interés en comprar el
producto si existiera un punto de venta.

75
f) Preferencia por el Lugar de Compra del Segmento que Consume el
Producto en su Hogar

Se preguntó al segmento dónde se debería vender el charque de llama, se dio 4

opciones cerradas y una opción abierta para otras posibles respuestas. Los
resultados son los siguientes:

Gráfico Nº 16
Pregunta Nº 9: ¿Dónde se debería vender?

0% 3%
35% Supermercado
27%
Mercado
35%
Frial o carnicería
Restaurante
Otros

Fuente: Elaboración propia

Los resultados en general, muestran en primera instancia a mercados y friales

como lugar de compra preferido, seguida de supermercados. Por otro lado la
opción otros involucro a tiendas de productos ecológicos.

g) Atributos que Debe Tener el Producto Según el Segmento de Mercado que

Consume el Producto en su Hogar

Se preguntó de manera abierta: “Si una Asociación de productores decide vender

charque de llama, ¿Qué atributos debe tener este producto para que usted decida
comprarlo?”. Se pidió al encuestado que mencione tres atributos que considere
importante. Los resultados son los siguientes:

76
 Gráfico Nº 17
Pregunta Nº 10: ¿Si una asociación de productores de charque de
llama decide vender su producto, qué características debería
reunir? Mencione tres que considere importante

25%
20%
15%
10%
5%
0%
Buen Buena Envase Calidad Garanti Con Con Higienic Otros
sabor present adecua a de fecha registro amente
acion do sanidad de sanitari elabora
de la vencimi o do
carne ento
Porcentaje 16% 6% 7% 24% 13% 4% 8% 13% 11%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados muestran como atributo principal la calidad del producto, seguida
del buen sabor que este debe poseer. Asimismo, consideran importante que el
producto sea elaborado higiénicamente y con carne garantizada. La opción otros
representa atributos del producto en menor porcentaje, algunos mencionaron “el
producto debe ser de fácil preparación”, “sin grasa”, entre otros.

h) Marca del Producto según el Segmento de Mercado que Consume el

Producto en su Hogar

Se preguntó al segmento de manera abierta qué marca le pondría al producto, los

resultados son los siguientes:

77
 Gráfico Nº 18
Pregunta Nº 11: ¿Qué marca le pondría usted al charque de llama?

40%

30%

20%

10%

0%
No sabe/no Relacionado Nombre Relacionado otros
responde con llama aymara o con charque
quechua
Porcentaje 33% 15% 36% 6% 9%

Fuente: Elaboración propia

El 36% del segmento, sugirieron que el producto lleve un nombre aymara o

quechua. Sin embargo, en segunda instancia el 33% de las personas no quisieron
sugerir algún nombre de marca para el producto. La opción otros involucro
respuestas más personalizadas como: “antojo andino”, “carne nutritiva”, entre
otros.

i) Preferencia por Medios Publicitarios del Segmento de Mercado que

Consume el Producto en su Hogar

Se preguntó a este segmento dónde le gustaría que se publicite el producto, se

establecieron opciones cerradas de medios publicitarios, también se adhirió la
opción “otros” de manera abierta:

A. En puntos de venta
B. Internet
C. Televisión (programas de cocina)
D. Televisión (comerciales)
E. Radio
F. Periódico
G. Otros

78
 Gráfico Nº 19
Pregunta Nº 12: ¿Dónde le gustaría que se publicite este producto?

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
En puntos Internet Televisión Televisión Radio Periódico Otros
de venta (Programa (comercial
s de es)
cocina)
Porcentaje 32% 24% 24% 15% 3% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia

Los resultados en general indican que el lugar preferido para publicitar el producto
son los puntos de venta. En segunda instancia se encuentra el internet y los
programas de cocina como medio publicitario.

j) Precio de Venta Dispuesto a Pagar por el Segmento de Mercado que

Consume el Producto en su Hogar

Se preguntó al segmento qué precio estaría dispuesto a pagar por el producto. Se

dio 4 opciones cerradas para elegir. Los resultados son los siguientes:

Gráfico Nº 20
Pregunta Nº 13: ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por el
kilogramo de charque de llama?

80%
60%
40%
20%
0%
Bs. 120 Bs. 130 Bs. 140 Bs. 150
Porcentaje 74% 24% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia

79
Los resultados muestran que el 74% de personas está dispuesto a pagar Bs. 120
por el kilogramo de charque de llama, de seguida el 24% pagaría Bs. 130.

k) Cuantificación de la Demanda

Se preguntó al encuestado si estaría dispuesto a comprar el producto a un precio

de Bs. 140 por kilogramo, los resultados son los siguientes:

Gráfico Nº 21
Pregunta Nº 14: ¿Si el precio del kilogramo de charque de llama fuese Bs.140 usted lo
compraría?

100%
No consumidores
80% NO; 56% 44,96%

60%
NO; 34,11%
40%
SI; 44%
SI (OTROS) 12,40%
20%
SI; 5,81%
0%
SEGMENTO: CONSUME TOTAL ENCUESTAS
EN EL HOGAR
SI SI (OTROS) NO No consumidores

Fuente: Elaboración propia

Del segmento que consume el producto en su hogar, el 44% estaría dispuesto a

comprar el producto a un precio de Bs. 140, a su vez, esta fracción representa el
5,81% del total de la población encuestada.

Del mismo modo, se preguntó a este segmento cuántos kilogramos estarían

dispuestos a adquirir mensualmente. Como se había mencionado, el consumo de
charque de llama es ocasional, es así que los resultados muestran que cada
familia demandaría 0,77 kg de charque de llama por mes y 9,24 kg por año en
promedio.

80
De acuerdo a los datos anteriores y sacando conclusiones a nivel general
(población), es posible mencionar que el 55% de la población forma parte del
mercado potencial, quienes han demostrado interés en comprar el producto.
Asimismo, el 5,81% de la población paceña que acude al mercado Rodríguez,
forman parte del mercado disponible.

Cuadro Nº 19. Población Demanda del Mercado Potencial y Disponible

Mercado Mercado
potencial disponible
Nº de encuesta 258 258
Demanda 142 15
% de Mercado
55,04% 5,81%
potencial o disponible
Población Total 30.759 30.759
Población demanda 16.930 1.788

El mercado disponible está compuesto por personas que consumen charque de

llama en su hogar y están dispuestos a comprarlo a un precio de Bs. 140, en un
promedio de 0,77 Kg por mes.

Cuadro Nº 20. Estimación de la Demanda en Kilogramos del Mercado Disponible

Población Cantidad Cantidad
Demanda Demanda
Demanda del Demandada por Demandada por
Total Total
Mercado Familia Familia
Kg/Mes Kg/ Año
disponible Kg/ Mes Kg/Año
1.788 0,77 9,24 1.377 16.524
Fuente: Elaboración propia

l) Razones de No Consumo

Por último, se preguntó a las personas reacias al producto, la razón por la cual se
niega al consumo de charque de llama. Se adicionó una opción abierta para otras
posibles respuestas.

A. Es comida para la gente del área rural

B. Mala presentación

C. Es muy cara

D. El sabor es desagradable

E. Otros

81
Los resultados son los siguientes:

Gráfico Nº 22
Pregunta Nº 16: ¿Por qué usted no consume charque de llama?

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Es comida Mala Es muy cara El sabor es Otros
para gente del presentación desagradable
area rural
Porcentaje 5% 73% 12% 1% 10%

Fuente: Elaboración propia

La principal causa de no consumo es la mala presentación que tiene este producto

actualmente, en segunda instancia consideran que es muy cara. La opción “otros”,
involucro respuestas como: “No estoy acostumbrado a consumir ese tipo de
carne”, “no me gusta probar algo nuevo”, entre otros.

Del trabajo de campo aplicado a la población que frecuenta el mercado Rodríguez,

se puede concluir lo siguiente:

- El tipo de carne más consumido es la carne de pollo.

- El 100% de los encuestados han visto o escuchado acerca de la carne de

llama.

- El 54% de personas tuvieron la oportunidad de consumir carne de llama.

- El 86% de personas no consumieron carne de llama en el último mes .

- El tipo de plato más consumido es el Charquekan.

82
- El 25% de los consumidores frecuentan consumir el producto en su hogar. Este
segmento presenta las siguientes características:

 Demuestran conocimientos acerca de las cualidades y características

de la carne de llama.

 Los lugares preferidos para comprar el producto son mercados, friales y

supermercados.

 Los principales atributos que debe tener el producto son: Calidad, buen
sabor, higiene en la elaboración y garantía de sanidad en la carne.

 Sugieren un nombre aymara para identificar al producto de la

Asociación.

 Prefieren que el producto sea publicitado en los puntos de venta.

 El 74% del segmento estaría dispuesto a pagar 120 Bs. por kilogramo.

 Si el precio de venta fuese Bs. 140 por kilogramo, el 44% de este

segmento estaría dispuesto a comprarlo (5,81% respecto al total de la
población), quienes por familia demandarían 0,77 kg/mes y 9,24 kg/año
en promedio.

- El mercado potencial asciende al 55% de la población paceña que asiste al

mercado Rodríguez.

- El mercado disponible representa el 5,81% de la población paceña que asiste

al mercado Rodríguez, la demanda asciende a 1.377 Kg/mes y 16.524 Kg/año.

- Por último, la razón de no consumo se debe a que el producto tiene una mala
presentación y el precio les resulta muy elevado.

83
 CAPÍTULO V

PROPUESTA

La propuesta que se quiere presentar, tiene el objetivo de proponer estrategias

para solucionar los problemas que presenta la Asociación. En función de los
resultados obtenidos del análisis de la cadena de valor y del trabajo de campo
realizado a los consumidores, se pretende formular una estrategia genérica de
enfoque basada en la diferenciación que permita a la Asociación PRODECA-
Jerusalén incrementar su nivel de ventas.

5.1 Objetivos de la Propuesta

5.1.1 Objetivo General

Diseñar una estrategia de enfoque basada en la diferenciación para que la

Asociación PRODECA - Jerusalén logre incrementar su nivel de ventas .

5.1.2 Objetivos Específicos

- Proponer el perfil del mercado meta, donde la Asociación dirigirá sus esfuerzos
de diferenciación.

- Formular estrategias de diferenciación enfocada que permitan mejorar y

convertir el producto en único, de tal forma que la Asociación logre incrementar
su nivel de ventas.

- Proponer mejoras en las actividades vulnerables de la cadena de valor en

función a la estrategia genérica propuesta.

5.2 Desarrollo

La propuesta de estrategia de enfoque en base a la diferenciación, consiste en

proponer el perfil del mercado meta al cual la Asociación debe enfocarse y
plantear estrategias de diferenciación que permitan mejorar y convertir el producto

84
en único, satisfaciendo las necesidades y requerimientos del cliente mejor que lo
hace la competencia.

Una de las estrategias que diferenciarán a la Asociación de la competencia,

consiste en llegar al cliente final por un nuevo canal de forma más directa y
antes que su competencia, mediante la distribución en friales ubicados en el
mercado Rodríguez de la ciudad de La Paz. Asimismo, se propone la
diferenciación por medio de la calidad percibida por el cliente, incorporando
atributos intrínsecos y extrínsecos que el mercado meta propone para el producto.

De esa manera, se pretende crear en el cliente una percepción única del producto
de tal forma que diferencie el producto claramente de la competencia, en
consecuencia, la Asociación generará una ventaja competitiva que le permitirá
tener una posición defendible dentro del sector industrial, situación que devengará
mayores ventas y rendimientos para su organización.

De la misma forma, se propone la mejora de las actividades vulnerables dentro de

la cadena de valor de la Asociación que son clave para el desarrollo de la
estrategia propuesta.

85
 Figura Nº16. Esquema de la Propuesta

OBJETIVO Incrementar el nivel de ventas de la Asociación PRODE CA - Jerusalén

Enfoque en el segment o de
ESTRATEGIAS mercado atractivo para la Diferenciación Enfocada
Asociación

Calidad intrínseca:
Evaluación y elección del Distribución: - Desarrollo de un producto
segmento de mercado Rediseño del canal de más competitivo.
atractivo. distribución, con el fin Calidad extrínseca:
de ofrecer facilidad de - Rediseño de marca,
compra para el cliente logotipo y envase.
Segmentación de y llegar al mercado - Precios como indicador de
meta antes que la calidad.
mercado
competencia. - Promoción y publicidad.

Necesidades especializadas del segmento

Mejora en las
actividades vulnerables
de la cadena de valor en Infraestructura, talento humano, desarrollo tecnológico, abastecimiento y operaciones
función a la estrategia
propuesta.

Fuente: Elaboración propia .

86
5.2.1 Estrategia Competitiva

Como se había señalado en el diagnostico, el ambiente competitivo es altamente

influenciado por el desarrollo de productos sustitutos y el ingreso de nuevos
competidores por la falta de barreras de entrada. Por tal motivo, se propone que la
Asociación para contrarrestar estas amenazas, compita bajo una estrategia de
diferenciación, ofreciendo un producto único acorde a las necesidades del
consumidor y buscando exclusividad con canales de distribución como barreras de
ingreso.

Tomando en cuenta las capacidades con las que cuenta la Asociación y el

ambiente competitivo en el que se encuentra, se propone enfocar los esfuerzos de
diferenciación en el segmento de mercado que resulte atractivo para la Asociación
y descuidado por la competencia.

5.2.2 Estrategia de Enfoque

La estrategia de enfoque consiste en que la Asociación debe dirigir sus esfuerzos

a un segmento de mercado que resulte atractivo en cuanto a volumen y potencial
de crecimiento, que además no sea de interés de los grandes competidores.
Asimismo, este segmento de mercado debe ser razonable y ajustable a los
recursos y capacidades que tiene la Asociación.

Según el trabajo de campo realizado a la población paceña que asiste al mercado

Rodríguez, el 55% corresponde al mercado potencial. Sin embargo, la Asociación
no tiene la capacidad de atender a todo este mercado, es necesario realizar la
segmentación para determinar al grupo de personas más atractivo y atendible.

a) Segmentación de Mercado

Para la segmentación de mercado, se ha determinado variables conductuales,

geográficas y demográficas que permitirán conocer específicamente el segmento
de mercado atractivo donde la Asociación orientará sus esfuerzos de

87
diferenciación. Con el objetivo de caracterizar e identificar a los compradores de
manera precisa, la segmentación de mercado toma en cuenta los resultados del
trabajo de campo aplicado a la población paceña que frecuenta el mercado
Rodríguez.

- Segmentación Geográfica. La segmentación geográfica divide a las

personas, según el lugar donde el cliente frecuenta comprar el producto. Del
total de personas encuestadas, se tiene los siguientes resultados:

Gráfico Nº 23
Segmentación Geográfica: Lugar donde frecuenta
consumir carne de llama
7% 25%

Hogar
68%
Restaurante
Otros

Fuente: Elaboración propia

Según los resultados del trabajo de campo, el 68% del total de la población,
consumen el producto en restaurantes, seguida de un 25% que lo hacen en su
hogar.

Como vimos en el diagnostico externo los competidores como Sumita Ltda., y

las Asociaciones Rurales, tienen como principales compradores a
restaurantes, además estos compradores amenazan fuertemente con
integrarse hacia atrás ya que en mayor parte elaboran su propio charque. Al
existir mayor presencia de competidores y una fuerte amenaza de integración
hacia atrás por parte de los restaurantes, dificultaría llegar al cliente final por
medio de este canal. Por tal motivo, se propone que la Asociación se dirija a
las personas que frecuenten consumir el producto en su hogar, donde no solo
existen mayores oportunidades de distribución, también se pudo evidenciar
que la presencia de competidores es escasa.

88
- Segmentación Conductual. Secuencialmente, se realizó la segmentación
conductual a las personas que consumen el producto en su hogar en función a
la intención de compra si el precio de venta fuese de Bs. 140 por kilogramo. Se
tiene los siguientes resultados:
Gráfico Nº 24
Segmentación Conductual: ¿Si el precio del kilogramo de charque de llama fuese Bs. 140
usted lo compraría?

100%
No consumidores
80% 44,96%
NO; 56%

60%

40% NO; 34,11%

SI; 44%
20% SI (OTROS)12,40%

0% SI(consume en su
SEGMENTO: CONSUME EN TOTAL ENCUESTAS hogar); 5,81%
EL HOGAR

SI SI (OTROS) NO No consumidores

Fuente: Elaboración propia

Los resultados señalan que el 44% de las personas que consumen el producto
en su hogar, están dispuestos a comprar el producto a un precio de Bs. 140
por kilogramo. Cabe mencionar que este porcentaje representa el 5,81% del
total de la población.

- Segmentación Demográfica. Se basa en el ingreso familiar del grupo de

consumidores que se fue segmentando de manera geográfica y conductual, es
decir, el ingreso familiar de las personas que consumen el producto en su
hogar, dispuestos a comprar el producto a un precio de 140 Bs/Kg.

89
 Gráfico Nº 25. Segmentación Demográfica: Ingreso Familiar en
Bolivianos

20%
20%
De Bs. 3.000 a Bs. 3.999
60%
De Bs. 4.000 a Bs. 4.999
De Bs. 5.001 en adelante

Fuente: Elaboración propia

Es importante mencionar que el precio del charque de llama en comparación

con otros productos cárnicos, tiende a ser elevado, para ello es indispensable
que el comprador cuente con suficientes ingresos para adquirir el producto. Por
tal motivo, se propone que la Asociación se dirija al grupo de personas que
cuenten con un ingreso mensual igual o mayor a los Bs 4.000.

b) Elección del Mercado Meta

En base a la segmentación geográfica, conductual y demográfica se tiene como

mercado meta a las personas que frecuentan consumir el producto en su hogar,
dispuestos a pagar Bs. 140 por kilogramo y con un ingreso igual o mayor a Bs.
4.000.

Dentro de la población que frecuenta el Mercado Rodríguez, se elige a este

segmento principalmente por su disponibilidad de compra, ya que estos estarían
dispuestos a comprar el producto a un precio de Bs. 140 por kilogramo. Asimismo,
se elige a los clientes que acostumbran co nsumir el producto en su hogar por las
oportunidades de acceso a canales de distribución distintos al de la competencia.
Además, es necesario que estas personas, cuenten con un ingreso familiar igual o
mayor a Bs 4.000.

90
c) Perfil del Mercado Meta

El segmento de mercado atractivo abarca el 2,33% del total de la población que

frecuenta el mercado Rodríguez, en adelante representa la propuesta de mercado
meta para la Asociación. Así mismo es necesario conocer las características de
este segmento, pues en base a ello se definirán estrategias que los diferencien de
la competencia.

Cuadro Nº21. Perfil del Mercado Meta

Variables Característica s
Principales zonas de la ciudad de Residen en lugares como Sopocachi, S an P edro
La Paz Rodríguez, Gran Poder, San Miguel, Garit a de lima.
Genero Femenino (67% ), Masculino (33%)
Edad De 35 a 45 años
Ama de casa, comerciant es mayoristas, funcionarios
Ocupación
públicos y privados.
Profesión Si (50%) No (50%)
Ingreso familiar = ó > a 4.000 Bs.
Número de integrantes por familia De 3 a 6 integrantes.
Lugar donde frecuenta cons umir el
Hogar
producto
Precio dispuesto a pagar 140 Bs./Kg.
Mercado (50% ), supermercado (33%), frial o
Lugar de venta sugerido
carnicería (17%).
Calidad 28%
De buen sabor 11%
Garantía de sanidad en la carne 17%
Con registro sanitario 6%
Atributos esperados en el producto
Elaborado higiénicamente 22%
Buena presentación 6%
Natural, sin conservantes 6%
Sin grasa 6%
Nombre de marca sugerido Nombre Aymara.
Sugerencia de medio para En puntos de venta (50%), internet (33%), televisión
publicitar el producto programas de cocina (17%),
Cantidad demandada por familia
0,75 Kg/mes y 9 Kg/Año
del merc ado meta
Fuente: Elaboración Propia

Por tanto, el mercado meta trata de amas de casa, comerciantes, dueños de su

negocio, funcionarios públicos y privados; entre 35 a 45 años de edad; residen en
lugares como Sopocachi, San Pedro, Gran Poder, Rodríguez de la Zona San

91
Pedro Belén, San Miguel y Garita de lima; el 67% son mujeres y el 33% varones;
los integrantes en cada familia oscilan de 3 a 6 personas.

d) Pronóstico de la Demanda del Mercado Meta

Una vez identificado el mercado meta de la Asociación es importante definir cuál

será el potencial de mercado aproximado, es decir, la demanda que tendrá la
Asociación al incursionar en el mercado meta y posicionar el producto en este
segmento.

De acuerdo a la segmentación de mercado, a continuación se muestra la

estimación de la demanda del mercado meta.

Cuadro Nº22. Estimación de la Demanda del Mercado Meta

% del
Segmento Cantidad Cantidad
segmento Población Segmento Demanda Demanda
Nº de de demandada demandada
de total de mercado total total Kg/
encuestas mercado por familia por familia
mercado familias atractivo Kg/Mes Año
atractivo Kg/ Mes Kg/Año
atractivo

258 6 2,33% 30.759 715 0,75 9,00 536 6.438

Fuente: Elaboración Propia

El potencial del mercado meta asciende a 536 kg/mes y 6.438 Kg/año. Además
cada familia consumiría 0,75 Kg/mes y 9 Kg/año en promedio.

- Participación Esperada. Considerando el objetivo de la estrategia propuesta

que es incrementar el nivel de ventas y tomando en cuenta que la Asociación
ingresará a este segmento por primera vez, se propone como meta cuantitativa
capturar el 35% de la demanda del mercado meta en el primer año, es decir, la
demanda anual que se deberá cubrir es de 2.253 kilogramos de charque de
llama. Posteriormente en función al crecimiento poblacional, el potencial de
mercado y los esfuerzos de diferenciación, se prevé un incremento del 10%
para los posteriores años.

La Asociación posee una capacidad productiva real de 373,44 Kg/mes y

4.481,28 Kg/año (Ver anexo Nº 11), para atender el 35% de la demanda del

92
 mercado meta, utilizará el 50% de su capacidad, que según los indicadores de
rentabilidad, que se detallan más adelante, presenta un escenario factible.

Cuadro Nº 23. Estimación de la Demanda que Atenderá la Asociación PRODECA –

Jerusalén en kilogramos
% capacidad de Estimación de la demanda
Año Tasa de crecimiento
producción utilizada por at ender en Kg.
1 50% 2.253
2 55% 2.479 10%
3 61% 2.726 10%
4 67% 2.999 10%
5 74% 3.299 10%
Fuente: Elaboración propia

5.2.3 Propuesta de Estrategia de Diferenciación Enfocada

Esta estrategia consiste en la propuesta de un modelo de ventaja competitiva ,

enfocada a satisfacer efectivamente las necesidades del mercado meta a partir de
herramientas diferenciales en la distribución, características del producto, diseño
de marca y envase, precio, promoción y publicidad. De esta manera, se busca ser
la mejor opción de compra para el cliente, de tal forma que garantice el incremento
del nivel de ventas de la Asociación.

Figura Nº17. Estrategia de Diferenciación Enfocada

Calidad
Intrinseca:
Desarrollo del
producto
mejorado

Ventaja
Diferencial

Calidad Extrinseca:
Distribucion:
- Diseño de marca, logo
- Ubicacion estratégica.
y envase.
- Canal diferente al de la
- Precio. competencia, de facil
-Promocion y Publicidad. acceso para el cliente.

Fuente: Elaboración propia

93
a) Diferenciación en Distribución

La distribución como diferencial consiste en que el producto de la Asociación

pueda llegar al mercado por un canal diferente, de fácil acceso para el cliente y
antes que la competencia.

Cuadro Nº24. Propue sta de Diferenciación en Distribución

Objetivo Estrategia Accione s e stratégica s
- Distribución del producto en
Redis eño del canal de ubicación estrat égica: Mercado
Incrementar el distribución, con el fin de Rodríguez.
nivel de ofrecer facilidad de compra - Distribuir el producto por medio de
ventas de la para el cliente y llegar al friales y supermercados.
Asociación mercado meta antes que - Formar alianzas estrat égicas con
la competencia. distribuidores para evitar el ingreso
de nuevos competidores.
Fuente: Elaboración propia

- Ubicación Estratégica. Para que el producto que ofrece la Asociación se

encuentre disponible y al alcance del mercado meta, se propone optar como
ubicación estratégica de distribución al mercado Rodríguez de la ciudad de La
Paz. Este lugar es bastante atractivo como punto de distribución pues los
clientes del mercado meta acuden a este lugar con frecuencia. Además la
presencia de competidores formales en el lugar es escasa.

- Canal de Distribución. Según el trabajo de campo, el 50% del mercado meta

prefiere que el producto sea vendido en mercados, el 33% en supermercados y
17% en friales. Para cumplir con las necesidades del mercado meta, se
propone un canal de distribución indirecta, que contiene al menos un nivel de
intermediario: Productor - intermediario – consumidor.

94
 Figura Nº18. Canal de Distribución (Propue sta)

Friales ubicados
en el mercado
Rodríguez
Asociación
PRODECA - Cons umidor
Jerusalén final

Supermercados

Fuente: Elaboración propia

A diferencia de la competencia, se propone que el producto de la Asociación,

sea distribuido por medio friales ubicados en inmediaciones del mercado
Rodríguez y estos cumplan la función de ofrecerlo directamente al consumidor
final. De esta forma, se plantea realizar la distribución por medio de un canal
diferente, que principalmente permita al cliente encontrar el producto con
facilidad. Los friales, a comparación con los puestos de venta, generan una
imagen de seguridad en calidad e higiene y permitirán trabajar conjuntamente
en actividades de mercadotecnia.

Asimismo, con el objetivo de atender efectivamente al mercado meta, se

propone la distribución del producto por medio de supermercados. Si bien la
presencia de los competidores en este canal es evidente, se debe estimular la
preferencia del producto por medio de una oferta superior a la existente.

- Determinación de la Intensidad de la Distribución. Se considera que la

Asociación debe utilizar una estrategia de distribución selectiva , es decir,
distribuir el producto a través de friales que ofrecen mayor variedad de
productos cárnicos ubicados en inmediaciones del mercado Rodríguez.
Posteriormente, es necesario que la Asociación cuente con un contrato de
exclusividad con los distribuidores para crear barreras de entrada ante futuros
participantes en el segmento de mercado.

95
 Los friales identificados como potenciales distribuidores en el mercado
Rodríguez son los siguientes:

Cuadro Nº25. Friales Ubicados en Inmediaciones del Mercado Rodríguez

Nº Friales
1 Frial Santiago
2 Frial carnicería Tito
3 Frial Bart olomé
4 Frial Tigre
5 Frial Chaqueño
6 Frial Mary
7 Frial Pan y Vino
8 Frial Carnicería Tait a
9 Frial San Andrés
10 Frial Sant a Cruz
11 Frial Meats
12 Frial Miguel Ángel
13 Frial El buen corte
Fuente: Elaboración propia

En cuanto a los supermercados, se propone realizar la distribución del producto en

los más concurridos y cercanos al mercado meta.

 Supermercado Ketal: Sucursal San Pedro, Plaza España, Calle 21 de Calacoto

y Av. Ballivian.

 Supermercado Hipermaxi: Sucursal Rosendo Gutiérrez, Calle 21 de Calacoto,

y Av. Ballivian.

De esta manera, a comparación de la competencia, el producto de la Asociación

se encontrará a disposición del mercado meta, la distribución en supermercados
cercanos al mercado meta y en friales alrededor del mercado Rodríguez, permitirá
encontrar el producto con mayor facilidad.

b) Diferenciación Vía Calidad Percibida

La calidad es clave para la creación de valor y satisfacción del cliente . Un producto

que cumpla con las expectativas de los clientes, permitirá ofrecer la calidad que
ellos buscan.

96
No basta diferenciar un producto dando una imagen de calidad, es fundamental
que el consumidor la perciba, no solo en la etiqueta de un envase sino en un
conjunto de atributos determinantes para que la estrategia se convierta en una
ventaja que diferencie a la Asociación de la competencia.

Según los resultados del trabajo de campo, los consumidores esperan en primera
instancia que el producto ofrecido sea de calidad. Es necesario que el cliente
perciba la calidad deseada en el producto, por ello la propuesta debe basarse en
la satisfacción total de sus necesidades y requerimientos.

- Atributos de Calidad Intrínseca. Los atributos de calidad intrínseca son las

ventajas y beneficios que el consumidor busca y desea encontrar en el
producto. Este conjunto de atributos son determinantes para que el cliente
perciba calidad en el producto y son más importantes los atributos que son
discriminantes puesto que son los que nos diferenciará de la competencia y
permitirá que el cliente decida comprar el producto de la Asociación.

Cuadro Nº26. Propue sta de Diferenciación Vía Calidad Percibida

Atributos Intrínse cos
Objetivo Estrategia Accione s e stratégica s
- Mejorar las características organolépticas: Mejor
Incrementar sabor, buen aspecto, más homogéneo,
el nivel de Desarrollo minuciosamente desgrasado y desnervado.
ventas de la de un
- Garantizar la sanidad de la carne utilizada.
Asociación producto
PRODECA – mejorado - Implementar buenas prácticas de producción en la
Jerusalén planta para garantizar una elaboración higiénica del
producto.
Fuente: Elaboración propia

El mercado meta exige que el charque de llama sea elaborado bajo estrictas
normas de calidad, con carne garantizada y con altos estándares sanitarios.
Además sugieren que el producto debe ser de buen sabor, sin grasa y sin
conservantes.

Para cumplir con los requerimientos del mercado meta , se propone el desarrollo
de un producto mejorado, asegurando la inocuidad de la carne utilizada, la

97
 elaboración higiénica del producto y la mejora de las características
organolépticas como mejor sabor, mejor aspecto, homogéneo, minuciosamente
desgrasado y desnervado

Con el fin de garantizar la calidad intrínseca del producto, es necesario que la

Asociación siga procedimientos técnicos en la producción y estandarice todo
sus procesos, desde la selección de materia prima hasta la obtención del
producto terminado. Asimismo, estos procesos deben ser constantemente
sometidos a un estricto control de calidad.

Así, un proceso tecnificado como el uso de un matadero certificado, facilitará la

inspección antes y después del faeneo del animal asegurando la inocuidad de
la carne a utilizar. Además, la implementación de buenas prácticas de
producción cuidando no solo de la limpieza de la planta sino también de la
higiene personal de los productores, garantizará la elaboración higiénica del
producto.

Igualmente, los procesos estandarizados y el control de calidad permitirán

mejorar las características organolépticas del producto.

- Atributos de Calidad Extrínseca. Los atributos extrínsecos son atributos del

producto mismo o variables de marketing mix de los que el consumidor suele
extraer información acerca de la calidad, de ellos no depende la satisfacción del
producto; no obstante, su nivel de presencia en el producto puede ser
interpretado por el mercado como un indicador o señal de calidad que además
diferencie al producto de la competencia. (Vásquez, Trespalacios, 1994).

98
 Cuadro Nº27. Propue sta de Diferenciación Vía Calidad Percibida
Atributos Extrínsecos
Estrategia
Objetivo Accione s
diferencial
- Redis eño de la marca; que se identifique con el
cliente, sea fácil de recordar y se diferencie de la
competencia.
- Incorporación de un eslogan que c omunique las
Implementar cualidades principales del producto.
atributos de
Incrementar calidad
el nivel de - Envasado al vacío y en bolsas de polietileno para
extrínsec a que el
ventas de conservar la calidad del producto.
mercado meta
la sugiere para el - Renovación del diseño del envase, más atractivo
Asociación producto (Marca, en color e imagen.
PRODECA Envase, Precio,
Jerusalén - Incorporar presentaciones de 250 gr.
publicidad).
- Fijar precios como indic ador de calidad.

- Realizar publicidad efectiva que impacte y

comunique la existencia del producto y los
beneficios que lo diferencia.
Fuente: Elaboración propia

Diseño de Marca. El nombre de marca se rebela igualmente como otro de los

indicadores a los que recurre el mercado para inferir el nivel de calidad. El mero
hecho de que un producto se comercialice con nombre de marca es
interpretado por el consumidor como el intento de la empresa de facilitar la
identificación de sus productos y el deseo de someterse a juicio sancionador del
mercado (Martin, Gutiérrez, 1998).

Se propone que la marca del producto cuente con una imagen diferente al
nombre de la Asociación la cual se expondrá alrededor de los puntos de venta,
así como en la etiqueta del envase y demás materiales publicitarios. Según el
trabajo de campo, los encuestados sugirieron un nombre aymara como marca
del producto. En ese sentido, se ha pensado nombrar al producto de la
siguiente manera:

99
 Figura Nº 19. Propuesta de Marca del Producto

Fuente: Elaboración Propia

K’umara es una palabra aymara que significa “Saludable”, este nombre

identifica la característica esencial del producto, pues el charque de llama es
altamente nutritivo. De esta manera, se pretende que el consumidor perciba y
asocie al producto como tal. Además el nombre K’umara contiene pocas
silabas, esto ayuda a que los clientes puedan recordarlo con facilidad.

Como eslogan representativo del producto se ha elegido la frase “Calidad y

tradición, sin comparación” porque se pretende informar al mercado las
cualidades que caracterizan al producto de la Asociación, sin dejar de lado que
es un producto tradicional pero ofrecido en un concepto moderno.

Diseño del Envase. Superando a la competencia, el envase deberá ser de

polietileno y envasado al vacío que es lo adecuado para la conservación del
producto. La etiqueta del envase deberá presentar la ficha técnica del producto,
logotipo, fotografías ilustrativas y otros que cumplan con la normativa de
etiquetado del SENASAG.

Por tanto, se propone renovar el envase con un diseño atractivo, con colores
característicos al producto, que presente fotografías de lo que se puede
preparar con el producto, que resalte las cualidades nutritivas del charque de
llama y comunique al cliente que es un producto de calidad, adjuntado además

100
 un recetario para facilitar la preparación de distintos platillos. En base al envase
anterior se propone realizar la siguiente modificación:

Figura Nº 20. Propuesta de Etiqueta para el Envase del Producto

Asociación de Productores de Derivados de Carne Camélida

PRODECA – Jerusalén

C
Caalliid
daad
dyy ttrra
addiicciióón
n,, ssiin
n ccoom
mppa
arra
acciióón
n

BBA
AJJOO EEN
NG GRRAASSA
ASS,, CCAARRNNEE D
DEESSH
HIID
DRRAATTAAD
DAA D
DEE LLLLAAM
MAA EENN LLO
ONNJJAASS
CCO
ON NA ALLTTOO
CCOONNTTEENNIID
DOO
NNUUTTRRIT
ITIV
IVOO

PESO
NE TO:
Fecha de Elaboración:

Fecha de Vencimiento:

Fuente: Elaboración propia

101
 Asociación de Productores de Derivados
de Carne Camélida
PRODECA – Jerusalén
CCaarrnnee ddeesshhiiddrraattaaddaa,, eellaabboorraaddoo ccoonn llooss m meejjoorreess
ccoorrtteess ddee ccaarrnnee ddee lllaam maa cceerrttiiffiiccaaddaa,, yy pprroocceessaaddoo
bbaajjoo eessttrriiccttaass nnoorrm
maass ddee ccaalliiddaadd..

Inform ac ión Nu tric ional PPrroodduuccttoo bbaajjoo eenn ggrraassaass yy ccoonn aallttoo vvaalloorr
100 gramos pprrootteeiiccoo,, ssaabbrroossoo yy ddee ffáácciill pprreeppaarraacciióónn..
A porte Ingr edientes
Nutrie nte 1 00 Unidad
gramos Car ne de llama s elec c ionada, Sal
Va lor Energétic o 2 78 Kca l. Y odada Mic r o Pulv er iz ada
Hume dad 1 0,05 %
Proteí na 5 2,70 g.
CCoonn eell cchhaarrqquuee ddee lllaam maa ppuueeddeenn pprreeppaarraarrssee
Grasa 4 ,0 9 g.
uunnaa vvaarriieeddaadd ddee ppla lattiilllooss ccoom
moo:: cchhaarrqquueekkaann,,
H. De Ca rbono 7 ,2 0 g.
mmaajjaaddititoo,, ssooppaass,, eem
mppaannaaddaass,, ppiizzzzaass,,
Ce ni za 2 5,96 mg. bbooccaaddiilllooss,, ssaaltlteeññaass,, eettcc..
Cal ci o 8 2,22 mg.
Fos foro 5 41 ,6 2 mg.
REC ETA: CHARQUEKAN
Hie rro 8 ,4 0 mg.
Vi ta mi na A 7 ,7 3 mg. ING REDIENTES: ( Par a 11 per s onas)
500 gr de c har que de llama
22 papas medianas
ELA BORA DO PO R: 2.5 kg de mote c oc ido
11 huev os dur os
Asociación de Productores de
De r ivados de Carne Camélida 1 ques o c r iollo
PRO DECA – Jer us alén ¼ litr o de ac eite
Llajua a gus to
Plant a Industr ial: Car r eter a Ruta 104 PREPA RA CIÓ N:
de V iac ha - Hito IV li mite c on la  Her v ir el c har que en agua c aliente 20
Repúblic a del Per ú. Mun ic ipio San minutos .
A ndrés de Mac hac a, Comunidad
Jer us alén.  Mac hac ar en un batan, luego
des menuz ar
Emai l_________________________  Tos tar el c har que des menuz ado en
un s ar tén c on ac eite has ta que
R.S. S ENA SA G: ________________
lev ante es puma
NIT: __________________________  Lav ar y c oc er los huev os y las papas
Contác tanos :__________________  Cor tar el ques o en par tes iguales
 Ser v ir el plato ac ompañado de mote
LA PA Z – BOLIV IA
c oc ido y Llajua a gus to.

Fuente: Elaboración propia

Presentación. Actualmente el producto de la Asociación se maneja en dos

presentaciones: 1 kilogramo y 500 gramos, en lonjas y desmenuzado. Sin
embargo, por las características del mercado meta, es recomendable que la
Asociación implemente una nueva presentación de 250gr, ya que existen familias
con 3 integrantes que requieren el producto en menor cantidad.

102
Precio. La utilización del precio como indicador de la calidad, responde a la
creencia bastante generalizada, de que el cliente puede suponer que un precio
más alto es la consecuencia directa del esfuerzo adicional que realiza la
organización. (Martin, Gutiérrez, 1998)

A nivel general, el precio de venta del charque de llama a comparacion con otros
tipos de productos cárnicos, tiende a ser más elevado, lo que positivamente es de
inicio un indicador de calidad.

Es así que el precio de venta debe ser fijado considerando que es un indicador de
calidad pero sin renunciar a basarse en el costo de producción, las ofertas de los
competidores y el monto que el mercado meta está dispuesto a pagar por el
producto.

Se ha considerado las siguientes variables para la determinación del precio de

venta:

- Costo unitario: El costo unitario de producción es de Bs. 79 por kilogramo (Ver

Anexo Nº 8).

- El mercado y la demanda: El cliente actual adquiere el producto ya cocinado,

como parte de un potaje por el que paga un promedio de Bs. 35 que equivale
aproximadamente a 50g. del producto, es decir Bs. 700 x Kg. Por otro lado el
cliente del mercado meta estaría dispuesto a pagar Bs. 140 por kilogramo.

- Precios y ofertas de los competidores: El precio de los competidores varía

según el tipo de presentación del producto:

103
 Cuadro Nº28. Precios y Oferta s de los Competidore s
En Bolivianos
Precio a Precio consumidor
Empre sa/Asociación intermediarios final
Bs. Bs.
Sumita Ltda.
Presentación de 1kg 125 150
Presentación de 500gr. 62 75
Presentación de 250 gr. 33 38
ANFE
130 150
Presentación de 1kg.
Charque Suni
Presentación de 500 gr. 72
Presentación de250 gr. 38
Alayaru, Rosapata y
llachuani
130 130
Presentación de 1kg.
Fuente: Elaboración propia con información obtenida del Proyecto PAR, Proyecto VALE,
ANFE y Alpaquita Andina

Considerando los datos mencionados se propone la siguiente estructura de

precios:

Cuadro Nº 29. Propue sta Estructura de Precios

En Bolivianos
Margen de Consumidor
Asociación Intermediarios
Ganancia Final
PRODECA - Jerusalén Bs.
Bs. Bs.
Presentación de1kg. 120 20 140

Presentación de 500gr. 62 10 72

Presentación de 250 gr. 32 5 37

Fuente: Elaboración propia

De esta manera, el 66% del precio de venta corresponderá al costo de producción

y el 34% para cubrir gastos operativos y obtener utilidades. Como el producto
ingresará por un canal de distribución diferente, no se tendrá márgenes muy altos
inicialmente. Como lanzamiento, el precio de venta a los consumidores finales
será el monto sugerido por los clientes y estará a la par con el precio promedio de
la competencia, pues la fijación de un precio más bajo, daría a malentender como
sí el producto de la Asociación fuese inferior al de la competencia.

Promoción y publicidad. Si bien la ventaja diferencial se basa en brindar calidad

intrínseca y extrínseca al mercado meta, por sí sola no es suficiente. En ese

104
sentido, es fundamental que la Asociación de a conocer al mercado, la existencia
del producto y los beneficios que posee.

Considerando que aún no se ha incursionado en el mercado meta, se propone

realizar una publicidad informativa y persuasiva para dar a conocer las ventajas
que posee el producto, generando así una afinidad y preferencia de compra por el
mismo, a través del uso de herramientas como:

- Publicidad en puntos de venta: Mediante anuncios impresos (volantes,

recetarios, tarjetas de presentación, banners y el exterior del envase)

- Publicidad en redes sociales: Mediante la creación de una página en facebook.

- Merchandising: El merchandising busca llamar la atención del cliente y acelerar

la acción de compra del producto. Se propone utilizar esta herramienta por
medio de la degustación para que el consumidor pueda comprobar la calidad
del producto y así activar la acción de compra. Se sugiere realizar la
degustación en los puntos de venta, al menos 1 vez al mes.

- Relaciones públicas: El objetivo de las relaciones públicas es crear y mantener

una buena imagen de la organización. Se propone utilizar espacios de
comunicación ligados a la nutrición y a la promoción del patrimonio cultural
para promover la imagen de la Asociación. Asimismo, participar en ferias de
productos ecológicos y otros relacionados al producto.

Con la adopción y el empleo de la estrategia planteada, la Asociación podrá

ofrecer un producto diferente y competitivo. Al crear valor para los compradores
satisfaciendo efectivamente sus necesidades, la Asociación logrará generar una
ventaja competitiva y por ende incrementar sus ventas.

105
5.2.4 Actividades en la Cadena de Valor de la Asociación PRODECA –
Jerusalén Conforme a la Estrategia Propuesta

Según el análisis de la cadena de valor, la Asociación posee varias deficiencias en

las diferentes actividades que desempeña, si estas no se solucionan, impedirán el
desarrollo de la estrategia propuesta. Por tal motivo, es necesario corregir estas
actividades vulnerables clave, a fin de que la Asociación logre generar una ventaja
competitiva y por ende mejorar sus ventas.

Asimismo, es necesario que las actividades de la cadena estén embonadas, así

un rival tendrá más dificultad en imitar una serie de actividades interrelacionadas
que para imitar solamente, un conjunto de características del producto o cualquier
actividad individual que se realice.

106
 Figura Nº 21. Propuesta de Mejora en Actividades de la Cadena de Valor en Función a la Estrategia Genérica Propuesta
- Constitución formal de la organización.
- Obtención del registro Sanitario emitido por el SENASAG.
Infra-
- Control de calidad en todas las actividades de la cadena de valor.
estructura
- Convenio con una institución de desarrollo para captar apoyo financiero y dar curso a la propuesta de estrategia.
- Reestructuración organizacional acorde a la razón de ser de la organización y adecuada para implementar la estrategia .
- Asistencia técnica a los comités : directivo, de comercialización y administrativo financiero.
- Asistencia técnica en el
Talento manejo eficaz de materia - Asistencia técnica en la - Capacitación en temas administrativos, financieros y de
Hum ano prima e insumos. producción a fin de obtener comercialización.
- Capacitación en la calidad en el producto - Capacitación en la administración del almacén de productos
administración del principal. acabados.
inventario de insumos.
- Faeneo de animales en un matadero certificado.
- Realizar el uso de herramientas y maquinarias bajo normas
Desarrollo - Implementar el uso de un transporte que evite daños al
de higiene.
Tecnológico producto y conserve su calidad hasta llegar a su destino.
- Implementar el uso de un transporte que conserve la calidad
de la materia prima hasta la planta de producción.
- Abastecimiento continúo y preciso de llamas en pie.
Abaste- - Transporte planificado y oportuno para hacer llegar el
- Uso de procedimientos técnicos al seleccionar la materia
cim iento producto a su destino en el momento indicado.
prima (llamas en pie).
- Presentar un producto de calidad,
- Manejo eficaz del higiénico, con garantía sanitaria de la
- Elaboración de charque de
inventario de carne, envasado adecuadamente, y
llama de buen sabor, color y
productos con una nueva imagen de marca.
textura, bajo procedimientos
acabados para - Establecer precios como indicador de
estandarizados.
una entrega calidad y basados en las 3 Cs .
- Asegurar la calidad en la
oportuna de los - Distribución por medio de friales del
- Manejo eficaz de producción del producto
mismos. mercado Rodríguez y
materia prima e insumos orientando hacia el control,
- Almacenamiento supermercados cercanos al mercado
con el fin de obtener un tanto concurrente y correctivo.
en ambiente y meta.
producto final de calidad. - Hacer uso de las buenas
temperatura ideal - Promoción y publicidad en los puntos
prácticas de producción
para la de venta, y redes sociales. Hacer
(higiene personal e higiene de
conservación de uso del merchandising, mediante
la planta) la calidad del degustaciones y llevar relaciones
- Redistribución de la planta
producto. públicas a través de participación en
eventos como ferias ecológicas y
otros.
Logística de
Logística de Entrada Operaciones Mercadotecnia y Ventas
Salida
Fuente. Elaboración propia

107
a) Actividades de Apoyo

La propuesta del grupo de actividades de apoyo dará soporte a las actividades

primarias proporcionando insumos, tecnología, talento humano y varias funciones
de la Asociación que será clave para el desarrollo de la estrategia.

- Infraestructura

Aspectos legales. Es indispensable que PRODECA logre constituirse

legalmente. Para ello es indispensable la inscripción ante Servicio de
Impuestos Nacionales para obtener el Número de Identificación Tributaria.

La comercialización de carne de llama y sus derivados debe tener un registro

sanitario otorgado por el Servicio Nacional de Sanidad Agropecuaria e
Inocuidad Alimentaria “SENASAG”. En el caso de empresas procesadoras, se
debe cumplir con los siguientes requisitos:

Cuadro Nº 30. Requi sitos para la Obtención del Registro Sanitario

Nº Requisi tos para Empre sa s Proce sadora s de Carne y Derivados
1 Cart a de solicitud (S e recomienda utilizar el formato establecido).
2 Fotocopia del NIT. (Certificado de Inscripción del Contribuyente
Formulario de Solicitud y Formulario de relación d e ingredientes y aditivos a
3
utilizar debidamente llenado
Cart a de aprobación de etiquetas de acuerdo al formato establecido o en su
4 caso, si aplicase, por única vez la carta de revisión de etiquetas junto con el
formulario de uso de stock sobre las etiquetas observadas de los productos.
Flujograma de Proceso por producto (en caso de procesadoras de cárnicos,
5
lácteos incluyendo sus derivados y bebidas alcohólicas).
Croquis de distribución de ambientes en la planta de acuerdo al contenido
6
mínimo del formato establecido.
Croquis de ubicación de la planta de acuerdo al cont enido mínimo del formato
7
establecido.
En el caso de que s ea una empresa procesadora de carne y productos deberá
adjuntar c opia de Certificado de Registro S anitario SE NASAG del p roveedor de
8
materia prima (carne) y carta o cualquier ot ro documento que acredite el
aprovisionamiento de materia prima.
Depósito bancario a la cuenta del SENASAG de acuerdo a las tasas aplicables
9
vigentes. Categoría artesanales Bs.500.
Fuente: SENASAG

108
Conforme al cuadro Nº 30, se debe diseñar el modelo de la etiqueta con la
información que exige el SENASAG. Asimismo, se debe adecuar la
distribución de ambientes de acuerdo al formato mínimo que establece.

El punto Nº 8 indica que la carne debe proceder de un matadero certificado,

por tal motivo se propone que la Asociación haga uso del matadero de
camélidos del Municipio de Jesús de Machaca ya que este es el más cercano
a su centro de producción. De esa manera, se podrá cumplir con los requisitos
sanitarios exigidos y obtener el registro sanitario emitido por el SENASAG.

Control de calidad. La calidad debe ser prioritaria no solo en la producción del

producto, sino en todas las actividades de la cadena de valor. Tanto en la
logística de entrada, la producción, la distribución, la comercialización, como el
apoyo del talento humano, el desarrollo tecnológico y el aprovisionamiento de
materia prima, deben desarrollarse con base en la calidad.

Se propone que la Asociación, con el asesoramiento del asistente técnico

elabore un manual de procedimientos técnicos en las diferentes actividades de
la cadena de valor, velando por la calidad en forma sustentable.

Convenio con una institución de desarrollo. Recibir el apoyo económico de

una institución, es quizá el factor clave para la implementación de la estrategia.
Es necesario acercarse a instituciones de apoyo que estén ejecutando
proyectos que generen a sus beneficiarios capacidades productivas,
comerciales y organizativas, y que apoyen en el mejoramiento de su
infraestructura productiva.

Los proyectos con el cual relacionarse deberán presentar un perfil a nivel de

objetivos generales similar al siguiente:

109
Cuadro Nº 31. Objetivos Generales y Específicos del Proyecto de Desarrollo con el Cual
Relacionarse
Productores del área rural con condiciones a
Población objetivo
desarrollarse a nivel comercial
Incrementar los ingresos económicos de la población
Objetivo general
rural
Objetivo especifico Nº1 Insertar la producción rural al merc ado

Objetivo especifico Nº2 Mejorar la tecnología de producción

Objetivo especifico Nº3 Establecer mecanismos de financiamiento

Objetivo especifico Nº4 Fortalecer la organización

Nota: La Asociación tendrá la responsabilidad de aportar con una cont raparte.
Fuente: Proyecto de Alianzas Rurales. 2011

La Asociación recibió el apoyo de la institución Proyecto VALE, quien los

financió para el mejoramiento de su infraestructura producti va. Es importante
relacionarse con este tipo de institución ya que sería un factor clave para la
implementación de la estrategia.

Estructura organizacional. Para que los factores de diferenciación puedan

traducirse en acción al interior de la organización es necesario redefinir la
estructura organizacional considerando la razón de ser de l negocio y la
estrategia propuesta.

Como se mostró en un capítulo anterior, la estructura que presenta PRODECA

es de tipo sindical, no acorde a la razón de ser del negocio, ni la adecuada
para implementar una estrategia. Por tal motivo, se propone la siguiente
estructura organizacional:

110
 Figura Nº22. Estructura Organizacional (Propuesta)

Asistente
Técnico en Comité de
Producción Producción

ASAMBLEA Asistente
DE SOCIOS Contable

Comité de
Comercialización Comité
Administrativo
Financiero

Asistente
Técnico
Administrativo
Fuente: Elaboración propia

La propuesta de organigrama circular para la Asociación hace alusión al

trabajo dinámico, dispuesto al avance y el mejoramiento de la organización.
Empieza con la toma de decisiones en la asamblea de socios quienes a través
del comité directivo difunden y guían cada disposición. Asimismo se despliegan
los diferentes comités que se encargan de sus funciones correspondientes.

Las líneas representan los canales de comunicación existentes entre los

cargos; los círculos entre más próximos al centro, más responsabilidad tiene.

La estructura organizativa propuesta, toma en cuenta no solo la articulación

con la estrategia, también considera el tipo de organización. No se puede dejar
de lado que esta es una Asociación de Productores Rurales, donde los socios
forman parte de la producción, la comercialización y la administración del
negocio. Es así que cada comité será conformado por los propios productores
con la asistencia técnica correspondiente.

111
- Administración del Talento Humano

Acorde a la estructura organizacional propuesta, es necesario contar con

personal profesional que asistan a los diferentes comités propuestos.

Cuadro Nº 32. De scripción de Funcione s y Puestos (P ropue sta)

Área Cargo Actividades Principales Perfil
- Formación académica a nivel
- Elaborar una propuesta técnica de Licenciatura o Técnico
asistencia técnica y capacitación Superior, en ingeniería de
en estandarización de calidad y alimentos.
normas técnicas de producción de - Al menos 2 años de
charque de llama. experiencia específica de
Asistente trabajo en programas de
- Desarrollar; buenas prácticas de
Técnico en producción de charque de
producción, aplicación de normas
Producción Producción
de calidad y fichas técnicas que llama.
de charque
de llama estandaricen la producción. - Experiencia de trabajo en el
- Asistir a los miembros de la área rural con
organización en la elaboración de organizaciones de pequeños
manuales de procedimientos para productores.
el aprovisionamiento de materia - Preferentemente con
prima y producción del producto. conocimiento del idioma
Aymara (deseable).
- Elaborar una propuesta técnica de
asistencia técnica y capacitación
en temas administrativos, - Formación académica a nivel
financieros y de mercadotecnia. Licenciatura o Técnico
- Brindar asistencia al comité Superior, en Administración
directivo para reestructurar a la de Empresas.
organización conforme a la
- Al menos 2 años de
estrategia propuesta.
experiencia específica de
Administración Asistente - Brindar asistencia técnica en la trabajo en administración de
Finanzas Técnico elaboración y ejecución del plan de organizaciones.
Comercializa Administrativo mercadotecnia conforme a la
ción - Experiencia de trabajo en el
estrategia propuesta. área rural con
- Brindar asistencia en el control de organizaciones de pequeños
inventarios. productores.
- Asistencia en el registro del libro de - Preferentemente con
compras y ventas de la conocimiento del idioma
organización. Aymara (deseable).
- Planificación económica en
ingresos y gastos .
- Inscripción a Servicios de
Impuestos Nacionales. - Formación académica a nivel
Administrativo licenciatura en Contaduría
Contador - Presentación de formularios ante
financiero Pública. Inscrito en el
SIN.
Colegio de Contadores .
- Elaboración de estados financieros.
Fuente: Elaboración propia

112
 El Asistente técnico administrativo y el asistente técnico en producción
desarrollarán sus funciones en el centro de producción ubicado en el municipio
de San Andrés de Machaca de acuerdo al cronograma consensuado con la
Asociación. Los costos de pasajes, viáticos y estadía se encuentran incluidos
en el costo de la consultoría propuesta. De manera externa se trabajará con un
contador que estará a cargo del pago de impuestos y la elaboración de estados
financieros.

Se propone que la duración de la asistencia técnica en producción dure 6

meses y la asistencia técnica administrativa 1 año. Conforme al crecimiento de
la organización, se tomará nuevas decisiones, ya sea para seguir contando con
los servicios de los asistentes técnicos, rescindir de sus servicios o convertirlos
como personal fijo de la organización.

- Desarrollo tecnológico

Con el objetivo de mejorar la calidad del producto, ofrecer seguridad en higiene

y obtener los registros sanitarios correspondientes, es necesario que el
sacrificio de los animales sea realizado en un matadero certificado. En este
aspecto es necesaria la relación con el proyecto de apoyo . El proyecto VALE
financió la construcción de un matadero en el municipio de Santiago de
Machaca, misma que queda a una hora de la planta de producción de la
Asociación y que puede ser aprovechada por la Asociación.

Para ofrecer seguridad e higiene en la producción del charque, es necesario

tener el equipamiento adecuado. Actualmente la Asociación solo cuenta con
mesas de madera para la producción, por lo que se propone cambiarlas por
mesas de acero inoxidable.

En cuanto al transporte de materia prima (carne) y el producto terminado hacia

el mercado, es necesario contar con un vehículo que pueda conservar la
calidad de la materia prima y del producto terminado.

113
- Abastecimiento

Es importante que al momento de seleccionar los animales se hagan uso de

procedimientos técnicos que garantice la elección de materia prima de calidad.
En ese sentido, se propone que la Asociación con apoyo del asistente técnico
elabore un manual de procedimientos técnicos para la selección de materia
prima, asegurando que el animal seleccionado no sobrepase los 4 años de
edad, no contenga ninguna enfermedad, ni otros aspectos que pueda afectar la
calidad del producto.

b) Actividades Primarias

- Logística de Entrada. La recepción de la materia prima (carcasa de llama)

debe ser registrada realizando el control preventivo para velar por la calidad del
producto final. El almacenaje de las carcasas se debe realizar en un ambiente
limpio y con la temperatura adecuada. Es necesario que la Asociación con
apoyo del Asistente Técnico elabore un manual del procedimiento de recepción
de materia prima.

Se debe llevar un control de almacenes de manera eficaz con el fin de que no

falte ni exista inmovilidad de la materia prima e insumos para la elaboración del
charque.

- Operaciones. La actividad de operaciones estará centrada en dos aspectos

fundamentales: Higiene y calidad. La higiene personal es sumamente
importante ya que los manipuladores de la carne pueden transmitir
microorganismos patológicos que podrían poner en riesgo la calidad del
producto, así como los ambientes de procesamiento que deben estar en buen
estado higiénico. Respecto a la calidad, los procesos de producción deben
orientarse hacia el control concurrente y correctivo, lo que justifica que se brinde
asistencia técnica a los productores a fin de obtener calidad en el producto
principal.

114
Buenas Prácticas de Producción. Las buenas prácticas de producción
consisten en garantizar que las operaciones se realicen higiénicamente desde
la llegada de la materia prima hasta obtener el producto terminado. Para
introducir estas prácticas es necesario que el asistente técnico en producción
elabore un manual de procedimientos que describan qué, cómo, cuándo y
dónde limpiar y desinfectar.

Cuadro Nº33. Propue sta de Buenas Práctica s de Producción

Higiene personal Higiene y sanidad de la planta

- Baño de las personas encargadas - Los ambientes deben ser de una

antes de realizar la manipulación de la estructura s ólida y sanitariamente
carne para la elaboración de los adecuada. Las aberturas deben impedir la
productos. entrada de animales domésticos, insectos,
roedores, etc.
- Lavado y desinfección de manos ant es
de tener contacto con los insumos. - Deben existir tabiques o separaciones para
impedir la contaminación cruzada. El
- E vitar rascarse la nariz, el cabello, la espacio debe ser amplio y los productores
boca, las orejas o cualquier zona del deben tener presente que la operación se
cuerpo expuesta y posteriormente realiza en cada sección, para impe dir la
tener contacto con los insumos sin contaminación cruzada.
previo lavado.
- El agua utilizada debe ser potable.
- Los productores deben c ontar con Asimismo, debe existir un desagüe
botas, mandil, guant es, barbijo y adecuado.
calatrava.
- Los equipos y los utensilios deben ser de
- No usar anillos, relojes, pulseras u un mat erial que no transmita sustancias
otros accesorios. tóxicas, olores ni sabores.
- No usar el baño utilizando el uniforme - Todos los utensilios, los equipos y los
de trabajo pues resulta muy fácil que edificios deben manteners e en buen
éste se contamine y transporte estado higiénico, de conservación y de
microorganismos a los aliment os. funcionamiento.

Fuente: Elaboración propia en base a “Guía de Producción de Derivados de Carne

de Llama APEMIN II”, 2009.

Proceso productivo. Se debe lograr elaborar un producto homogéneo, de

mejores características organolépticas y bajo estrictas normas de calidad. Es
necesario que se lleve el control de calidad en cada actividad del proceso de
producción para realizar acciones correctivas si lo ameritan.

115
 Figura Nº 23. Flujo de Operaciones para la Elaboración de Charque(Propuesta)

Recepcion Cortes Desgrasado

de la Cortes Deshuesad Menores y
mayores o
carcasa (Trozado) Desnervado
Control de Calidad Control de Calidad

Pesado y Deshidratad Salado y Rebanado

Martajado Reposado o Fileteado
Envasado o

Control de Calidad Cont rol de Calidad

Almacenado

Fuente: Elaboración Propia

Redistribución de la planta. Se propone la redistribución de las áreas de

trabajo en la planta de acuerdo a las buenas prácticas de producción con el fin
minimizar la contaminación cruzada y favorecer la producción del producto.

Figura Nº 24. Propuesta: Di stribución de las Áreas de Trabajo en la Planta de Producción

Área de lavado de
Fileteado y salado utensilios y
Deshidratado de la carne en carpas

Vestidores
herramientas

Área de recepción, cortes

Solares

mayores, despostado,
desgrasado y desnervado

Almacén
de
materia
Almacén de
Pesado y prima e
Martajado productos
envasado insumos
terminados

Fuente: Elaboración Propia

- Logística de Salida. Es necesario llevar un manejo eficaz del inventario de

productos acabados para una entrega oportuna de los mismos. Asimismo, el
almacenamiento debe realizarse en un ambiente y temperatura ideal para la
conservación de la calidad del producto.

116
5.3 Costo de la Estrategia

A continuación se presenta los montos económicos requeridos para la

implementación de la presente propuesta.

Cuadro Nº 34. Pre supue sto de la Propuesta

(Expre sado en Bs.)
Fuentes de
financiamiento
Costo
Requerimiento Actividad Unidad Cantidad Costo total Institución Aporte de
unitario
de apoyo los socios
80% 20%
Obtención del
Aspectos
Registro Global. 1 550,00 550,00 440,00 110,00
legales
Sanitario
Refacción de
Infraestructura
la planta de Global. 1 4.023,00 4.023,00 3.218,40 804,60
Productiva
producción
Mesa de
Herramientas acero inox 2m Unid. 3 1.500,00 4.500,00 3.600,00 900,00
X 0.90
Vehículo
Vehículos Unid. 1 63.000,00 63.000,00 50.400,00 12.600,00
Furgoneta
Asistencia
técnica Mes. 12 1.200,00 14.400,00 11.520,00 2.880,00
Administrativa
Asistencia Asistencia
técnica Técnica en Mes. 6 1.800,00 10.800,00 8.640,00 2.160,00
producción
Servicios de Global. 1 1.200,00 1.200,00 960,00 240,00
contador
Charque para
kg 36 79,25 2.853,11 2.282,49 570,62
degustación
Mondadientes Pza. 360 0,80 288,00 230,40 57,60
Tarjetas de
Unid. 1000 0,25 250,00 200,00 50,00
presentación
Recetarios Unid. 1000 3,50 3.500,00 2.800,00 700,00
Publicidad Volantes Unid. 1000 0,28 280,00 224,00 56,00
Letreros
Banner 1m x Unid. 10 27,00 270,00 216,00 54,00
0,60 m
Letreros
Banner 2m x Unid. 2 80,00 160,00 128,00 32,00
0,90 m
Total 106.074,11 84.859,29 21.214,82
Fuente: Elaboración propia

El monto total requerido para la implementación de la propuesta es de Bs.

106.074,11. Considerando que la Asociación recibirá el apoyo de una institución
de apoyo, los socios deberán poner una contraparte de Bs. 21.214,82

117
equivalentes al 20% del total de la inversión, siendo el aporte por cada socio un
monto de Bs. 1.247,93.

5.4 Proyección de Ventas

La proyección de ventas se realizó mediante el método cualitativo. La cantidad

demandada del mercado meta que se procura captar es de 2.253 kg/año, cuyo
dato es el año base para proyectar las ventas futuras. La tasa de crecimiento está
basada en el crecimiento poblacional, el potencial de mercado y considerando la
implementación de la estrategia de diferenciación enfocada.

Cuadro Nº 35. Proyección de Ventas en Kilogramos

Precio a Ingreso por
Ventas en Tasa de
Año intermediarios ventas
kilogramos crecimiento
Bs./Kg. Bs.
Año 1 2.253 120 270.396
Año 2 2.479 10,00% 120 297.436
Año 3 2.726 10,00% 120 327.179
Año 4 2.999 10,00% 120 359.897
Año 5 3.299 10,00% 120 395.887
Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 26. Proyeccion de Ventas en Kilogramos

3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas en kilogramos 2.253 2.479 2.726 2.999 3.299

Fuente: Elaboración propia

118
Las proyecciones de ventas muestran un incremento en función al año base, el
cual muestra que si se da curso a la estrategia planteada se logrará un incremento
de ventas en un 10% anual.

5.5 Estado de Resultados Proyectado

A continuación, el estado de resultados proyectado muestra el comportamiento de

los ingresos en base a las ventas proyectadas.

Cuadro Nº 36. Estado de Resultados Proyectado

Expresado en Bolivianos
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso por ventas 270.396,00 297.435,60 327.179,16 359.897,08 395.886,78
(- ) Costos de
178.581,20 196.439,32 216.083,25 237.691,58 261.460,73
producción
UTILIDAD BRUTA 91.814,80 100.996,28 111.095,91 122.205,50 134.426,05
(-) Gastos de
14.900,00 14.900,00 14.900,00 14.900,00 14.900,00
administración
(-) Gastos de
2.634,22 2.787,00 2.787,00 2.787,00 2.787,00
comercialización
(-) impuesto a las
8.111,88 8.923,07 9.815,37 10.796,91 11.876,60
transacciones
UTILIDAD
66.168,70 83.309,28 93.408,91 104.518,50 116.739,05
OPERATIVA
(-) IUE 16.542,17 20.827,32 23.352,23 26.129,62 29.184,76
UTILIDAD NETA 49.626,52 62.481,96 70.056,68 78.388,87 87.554,29
Margen bruto 34% 34% 34% 34% 34%
Margen neto 18% 21% 21% 22% 22%
Fuente: Elaboración Propia

5.6 Flujo de Caja Económico

A partir del flujo de caja económico, es posible calcular la ganancia económica de

la propuesta, es decir, determinar qué tan rentable será llevarla a cabo.

119
 Cuadro Nº 37. Flujo de Caja Económico Proyectado
Expresado en Bolivianos
Descripción 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 288.533,75 315.573,35 345.316,91 378.034,83 414.024,53
ventas 270.396,00 297.435,60 327.179,16 359.897,08 395.886,78
(+) Depreciación
18.137,75 18.137,75 18.137,75 18.137,75 18.137,75
de activos fijos
EGRESOS 212.657,60 234.953,64 257.122,48 281.508,20 308.332,50
(-) Inversión total 135.131,00
(- ) Costos de
178.581,20 196.439,32 216.083,25 237.691,58 261.460,73
producción
(-) gastos
17.534,22 17.687,00 17.687,00 17.687,00 17.687,00
operativos
(-) IUE 16.542,17 20.827,32 23.352,23 26.129,62 29.184,76
Flujo de caja - 135.131,00 75.876,15 80.619,71 88.194,43 96.526,62 105.692,04
Fuente: Elaboración propia

5.7 Indicadores de Rentabilidad

Los indicadores de rentabilidad que se consideraron son: el Valor Actual Neto

(VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y la relación Beneficio/Costo.

Cuadro Nº38. Indicadores de Rentabilidad

VAN: Valor Actual Neto 96.493 Bs.
TIR: Tas a Int erna de Retorno 54,80% Anual
RBC: Relación B eneficio Costo 1,71 Bs.
Tasa : Costo de Oportunidad 25,00% Anual
Fuente: Elaboración propia con el programa Excel

El Valor Actual Neto es un método que sirve para determinar si un negocio es

rentable y estimar además, las expectativas de ganancia que se tiene. En ese
sentido, según los resultados obtenidos por el programa Excel, el VAN es de Bs.
151.683; como es mayor a 0, indica que la propuesta es rentable.

Respecto a la Tasa Interna de Retorno, los resultados indican un 54,80%, superior

a la tasa o costo de oportunidad que se hubiera obtenido si no se aplicase la
propuesta; por lo tanto, presenta un escenario factible para la Asociación.

Así mismo, la Relación Beneficio Costo da un resultado de Bs. 1,71, lo que indica
que por cada Bs.1 que la Asociación invierta, obtendrá un beneficio de Bs. 1,71.

120
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

El presente trabajo “Estrategia de enfoque basada en la diferenciación para

incrementar el nivel de ventas de la Asociación PRODECA – Jerusalén”, con la
hipótesis formulada “Una estrategia de enfoque basada en la diferenciación
permitirá a la Asociación PRODECA - Jerusalén incrementar su nivel de ventas”,
comprendió del análisis de la cadena de valor de la Asociación y el trabajo de
campo realizado a consumidores potenciales. En base a los resultados, se
desarrolló la comprobación cualitativa de la hipótesis, y la propuesta de estrategia
de enfoque con base en la diferenciación.

Objetivo especifico Nº1

El trabajo de investigación se fundamentó teóricamente en la estrategia genérica

de enfoque basada en la diferenciación planteada por Michael Porter y en el
aporte realizado a esta teoría por los autores Thompson, Strickland, Peteraf y
Gamble. El análisis externo se sustentó en la teoría de las 5 fuerzas que mue ven
la competencia en un sector industrial y el análisis interno en el análisis de la
cadena de valor, ambas teorías planteadas por el autor Michael Porter. Para la
evaluación de la situación interna se empleó el modelo de Matriz Evaluación de
Factores Internos diseñado por Fred David.

Todas estas teorías fueron descritas en el marco teórico y empleados a los largo
del trabajo de investigación.

Objetivo especifico Nº2

Del análisis de la cadena de valor, es posible concluir que la Asociación posee

serios problemas internos que impiden el desarrollo de una ventaja competitiva. La
existencia de serias deficiencias en varias actividades clave que merecen atención

121
urgente, afecta negativamente a la creación de valor para el cliente, sin embargo
una reformulación de la cadena de valor corrigiendo las actividades vulnerables
conforme a las necesidades del mercado meta, permitirán el desarrollo de una
ventaja diferencial.

Objetivo Especifico Nº 3

Para conocer el segmento atractivo para la Asociación, las necesidades y

requerimientos que se pretenden satisfacer, se realizó un trabajo de campo a los
consumidores que frecuentan el mercado Rodríguez de la ciudad de La Paz.

Los resultados arrojaron al 55% de la población paceña que frecuenta el mercado

Rodríguez como mercado potencial y el 5,81% de la población como mercado
disponible.

Para el mercado disponible, los lugares preferidos para comprar el producto son
mercados, friales y supermercados; los principales atributos que debe tener el
producto son la calidad, buen sabor, higiene en la elaboración y garantía de
sanidad en la carne. Asimismo, sugieren un nombre aymara para identificar al
producto de la Asociación y prefieren que el producto sea publicitado en los puntos
de venta. Si el precio de venta fuese Bs. 140 por kilogramo, el 44% estaría
dispuesto a comprarlo, quienes demandarían 0,77 kg/mes y 9,24 kg/año en
promedio, así la demanda del mercado disponible asciende a 1.377 Kg/mes y
16.524 Kg/año.

Objetivo Especifico Nº 4

En base a los resultados de la investigación, se procedió a formular la propuesta

de estrategia de enfoque con base en la diferenciación que permitirá el incremento
en las ventas de la Asociación. Inicialmente se propuso el perfil del mercado meta
al cual se dirigirán los esfuerzos de diferenciación; seguidamente, se formularon
estrategias a través de dos factores diferenciales que permitirán mejorar y

122
convertir el producto en único: Distribución del producto por medio de un canal de
fácil acceso distinto al de la competencia y calidad percibida mediante la
incorporación de atributos intrínsecos y extrínsecos que el cliente desea en el
producto.

De esta manera, se propone cumplir de manera efectiva con los requerimientos y

necesidades del mercado meta de tal forma que la Asociación logre incrementar
su nivel de ventas.

Igualmente, se realizó una propuesta de mejora en las actividades vulnerables de

la cadena de valor a fin de que estas no obstruyan al desarrollo de la estrategia
propuesta.

Finalmente, se realizó la proyección de ventas y el análisis financiero, donde

queda demostrado que al dirigirse a este segmento de mercado, la Asociación
PRODECA - Jerusalén logrará incrementar su nivel de ventas de manera factible y
rentable.

Bajo estas referencias es posible afirmar que cada uno de los objetivos trazados
en el presente trabajo ha sido alcanzado, proponiendo un conjunto de estrategias
que permitirán a la Asociación incrementar el nivel de sus ventas.

123
Docimasia de Hipótesis

Para realizar la prueba de hipótesis es necesario citar la hipótesis planteada inicialmente:

Hi: “Una estrategia de enfoque basada en la diferenciación permitirá a la Asociación PRODECA - Jerusalén incrementar
su nivel de ventas”

Cuadro Nº 39. Docimasia de Hipótesi s

Tipo de Se acepta/
Dimensiones Indicadores Situación actual Propuesta
Variable se rechaza
Población paceña que frecuenta el mercado
Segmento de Dirigir los esfuerzos de
rodríguez, con ingresos ≥ a Bs. 4.000,
mercado diferenciación al segmento de
Enfoque dispuestos a comprar el producto a un precio Se acepta
atractivo para mercado atractivo para la
de Bs/Kg. 140 y acostumbran consumir el
la Asociación Asociación.
producto en su hogar.
Atributos esperados en el producto: - Diferenciación en distribución:
Variable
Independiente Diferenciación Calidad, buen sabor, con carne certificada, Llegar al mercado meta por un
en base a las higiénico, buena presentación, natural, sin canal diferente al de la
necesidades y grasa y con registro sanitario. competencia y de fácil acceso
Estrategia de requerimientos para el cliente.
enfoque basada del mercado Lugares de venta sugeridos: Mercados, - Diferenciación vía calidad
en la meta: supermercados y friales percibida incorporando atributos Se acepta
Diferenciación
diferenciación Características Precio dispuesto a pagar: 140 Bs/Kg. intrínsecos (mejores
del producto, características organolépticas,
precio, lugar con carne certificada e
de compra y Sugerencia de medio para publicitar y higiénicamente elaborada) y
publicidad promocionar el producto: Puntos de venta, extrínsecos (marca, envase,
preferida. internet y televisión (programas de cocina). precio, promoción y publicidad
sugeridos por el mercado meta).

124
 Factores positivos
- Amplio conocimiento en la elaboración de Mejoras en actividades vulnerables
charque de llama. clave, para el desarrollo de la
- Se realiza el control de calidad del producto. estrategia genérica propuesta:
- Envasado al vacío; adecuado para el
producto. - Faeneo de llamas en un
- Participación en ferias de productos matadero certificado.
ecológicos y otros para promocionar su - Implementar buenas prácticas de
producto. producción cuidando la higiene
- Recibe apoyo económico del proyecto VALE. de la planta y la higiene personal
de cada operario.
- Cuentan con el asesoramiento de un
ingeniero industrial en la producción del - Implementar el uso de un
producto. transporte que conserve la
Factores clave calidad del producto.
- Suministro confiable de materia prima
para el - Llevar actividades de marketing
(llamas en pie)
desarrollo de conforme a las características del
la estrategia Factores vulnerables: mercado meta.
de - Faeneo de animales al aire libre y no así en - Reestructuración organizacional
un matadero certificado. Se acepta
diferenciación acorde a la razón de ser de la
dentro la - Falta implementar buenas prácticas de organización.
cadena de producción. - Obtención del registro sanitario
valor de la - Capacidad de producción infrautilizada. otorgado por el SENASAG.
Asociación. - La calidad debe ser prioritaria en
- No cuentan con transporte propio e ideal
para la conservación del producto. todas las actividades de la
cadena de valor.
- Diseño de marca, logotipo y envase poco
- Continuar recibiendo el apoyo de
llamativos.
una institución para la ejecución
- Precio fijado en base al escaso conocimiento de la propuesta.
de sus costos de producción y del mercado. - Asistencia técnica en la
- Cuenta con un solo distribuidor. producción, comercialización y
- Escasas actividades de publicidad. administración del negocio.
- Estructura organizacional no acorde a la - Asegurar el abastecimiento
razón de ser del negocio. continúo y preciso de materia
- Administración empírica y falta de planeación prima de calidad.
estratégica.
- No cuentan con Registro Sanitario.

125
 - Control de calidad efectiva solo en la
producción del producto, mas no en todas
las actividades.
- No cuentan con personal administrativo.
Variable
Dependiente Ventas Históricas
Nivel de
Nivel de Ventas 604 Kg/año 2.253 Kg/año Se acepta
Ventas
proyectadas
Ventas
Fuente: Elaboración propia

En conclusión a la prueba de hipótesis, se confirma que la situación actual de la Asociación no permite el incremento en
sus ventas, sin embargo aplicando la estrategia propuesta de dirigirse a un segmento de mercado atractivo y
diferenciarse de los competidores satisfaciendo efectivamente sus necesidades y requerimientos, permitirá el incremento
en sus ventas. Por tanto, se comprueba de manera cualitativa que la estrategia de enfoque basada en la diferenciación
sí permitirá el incremento en el nivel de ventas de la Asociación PRODECA – Jerusalén.

126
RECOMENDACIONES

Considerando que la Asociación pretende incrementar su nivel de ventas y

mejorar su situación actual, es necesario realizar las siguientes recomendaciones:

- De acuerdo al análisis de la cadena de valor, se recomienda a la Asociación

mejorar sus actividades débiles para que estos contribuyan a cumplir con las
necesidades del mercado meta.

- Se recomienda a la Asociación, posea una estructura organizacional acorde al

negocio. Este aspecto permitirá que la estrategia propuesta se implemente
eficazmente y mejore su situación actual.

- El obtener el Registro Sanitario es indispensable para que la Asociación opere

de manera formal.

- Es necesario e importante que la Asociación cuente con personal

administrativo para dar curso a la implementación de cualquier estrategia.

- Se recomienda seguir recibiendo apoyo económico de una institución como el

proyecto VALE. Sin duda será un factor clave para implementación de la
estrategia.

- Se recomienda el empleo de los resultados obtenidos en el trabajo de campo a

fin de abordar y atender el segmento de mercado que más convenga a la
Asociación.

- Por último, se recomienda a la Asociación la consideración de la estrategia

propuesta como alternativa para incrementar su nivel de sus ventas.

127
 Cuadro Nº40. Conclusione s y Recomendaciones

Objetivos Resultados Conclusiones Recomendaciones

Factores positivos :
- Amplio conocimiento en la elaboración de charque de
- Se recomienda a la
llama.
Asociación mejorar sus
- Se realiza el control de calidad del producto. actividades débiles para que
- Envasado al vacío; adecuado para el producto. estos contribuyan a cumplir
- Participación en ferias de productos ecológicos y otros con las necesidades del
para promocionar su producto. mercado meta.
- Recibe apoyo económico del proyecto VALE. - La Asociación debe poseer
- Cuentan con el asesoramiento de un ingeniero industrial una estructura organizacional
Identificar las acorde al negocio. Este
debilidades y en la producción del producto
aspecto permitirá que la
fortalezas en las - Suministro confiable de materia prima (llamas en pie). La Asociación posee serios estrategia propuesta se
actividades de la Factores vulnerables: problemas internos que impiden el implemente eficazmente y
Asociación, así - Faeneo de animales al aire libre. desarrollo una ventaja competitiva mejore su situación actual.
como los factores que le permita diferenciarse de la
- Falta implementar buenas prácticas de producción. - El obtener el Registro
clave de competencia. La existencia de
- Capacidad de producción infrautilizada. Sanitario es indispensable
diferenciación, serias deficiencias en varias
existentes y - No cuentan con transporte propio e ideal para la para que la Asociación opere
actividades clave, merecen atención
potenciales, a conservación del producto de manera formal.
urgente, pues afecta negativamente
través de un - Diseño de marca, logotipo y en vase poco llamativos. a la creación de valor para el - Es necesario que la
análisis de su cliente. Asociación cuente con
- Precio fijado en base al escaso conocimiento de sus
cadena de valor. personal administrativo para
costos de producción y del mercado.
dar curso a la implementación
- Cuenta con un solo distribuidor. de cualquier estrategia.
- Escasas actividades de publicidad. - Se recomienda seguir
- Estructura organizacional no acorde a la razón de ser del recibiendo apoyo económico
negocio. de una institución como el
- Administración empírica y falta de planeación estratégica. proyecto VALE. Sin duda,
- No cuentan con Registro Sanitario. será un factor clave para
implementación de la
- Control de calidad efectiva solo en la producción del
estrategia.
producto, mas no en las demás actividades.
- No cuentan con personal administrativo.

128
 - El 55% de la población estaría interesada en comprar el
producto.
- El 68% de los consumidores frecuentan consumir el
Identificar las producto en restaurantes; el 25% en su hogar.
necesidades y
- El segmento que consume el producto en su hogar;
requerimientos de El mercado potencial asciende al
demuestran conocimientos acerca de las cualidades y
los consumidores 55% de la población paceña que
características de la carne de llama; prefieren comprar el
y el segmento de asiste al mercado Rodríguez. Se recomienda el empleo de los
mercado más producto en mercados, friales y supermercados ; proponen resultados obtenidos en el
que el producto sea de calidad, buen sabor, El mercado disponible representa el
atractivo para la trabajo de campo, a fin de
higiénicamente elaborado y con garantía de sanidad en la 5,81% de la población paceña que
Asociación, a abordar y atender el segmento
carne; sugieren un nombre aymara para identificar al asiste al mercado Rodríguez. La
través de un de mercado que más convenga
producto de la Asociación; prefieren que el producto sea demanda asciende a 1.377 Kg/mes
trabajo de campo a la Asociación.
publicitado en los puntos de venta; Si el precio de venta y 16.524 Kg/año.
en el mercado de
mayor fuese Bs. 140 por kilogramo, el 44% estaría dispuesto a
comprarlo (5,81% respecto al total de la población),
concurrencia en la
quienes demandarían 0,77 kg/mes y 9,24 kg/año en
ciudad de La Paz.
promedio.
- La razón de no consumo se debe a que el producto tiene
una mala presentación y el precio les resulta muy elevado.
Con la estrategia propuesta se
logrará cumplir con los
Plantear una requerimientos y satisfacer las
La propuesta consistió en definir el perfil del mercado meta necesidades de los compradores
propuesta de
y plantear estrategias de diferenciación como: distribución del mercado meta, trayendo
estrategia Se recomienda la consideración
por un nuevo canal de fácil acceso para el cliente y
genérica de consigo la generación de una
calidad percibida, incorporando atributos intrínsecos y de la estrategia propuesta como
enfoque basada ventaja competitiva y asegurando el
extrínsecos que el mercado meta propone para el alternativa para incrementar el
en la incremento en sus ventas.
producto. Asimismo, se planteo la mejora de las nivel de ventas de la Asociación.
diferenciación Con la proyección de ventas se
actividades débiles de la cadena de valor para que
para la Asociación demuestra que al dirigirse a este
permitan el desarrollo de la estrategia propuesta. Por
PRODECA – segmento de mercado con una
último, se realizó la proyección de las ventas.
Jerusalén. estrategia de diferenciación, la
Asociación logrará incrementar sus
ventas.
Fuente: Elaboración propia

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POSTEL, L. (2007) “Desarrollo de una Estrategia de Marketing Destinada a la

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Comercio y Administración. México.

136
ANEXOS
Anexo Nº1
Resultados de la Encuesta Piloto

Consumidores y No Consumidore s de Carne de Llama

Nº de % de No % de no
Genero consumidores
encuestados consumidores consumidores consumidores

Mujeres 7 4 40% 3 30%

Varones 3 2 20% 1 10%
TOTAL 10 6 60,00% 4 40,00%
Fuente: Elaboración Propia

Encuesta Piloto: Porcentaje de Consumidores y No

Consumidores de Carne de Llama
60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
%
%de
deconsumidores
consuidores % de no consumidores
Varones 20% 10%
Mujeres 40% 30%

Fuente: Elaboración propia

137
 Anexo Nº2
Guía de Observación
Fecha:
Lugar: Comunidad Jerusalén, Municipio de San Andrés de Machaca
Observador: Susana Mamani
Situación: Proceso productivo de la Asociación PRODECA – Jerusalén

1.- Ambiente físico (infraestructura productiva)

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138
2.- Desarrollo de actividades (Proceso productivo)

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

139
 Anexo Nº3
Visita de Campo a la Asociación PRODECA – JERUSALÉN

Playa de Faeneo

Elaboración de Charque

Presentación del Producto

140
 Anexo Nº 4
Entrevista a los Directivos de la Asociación PRODECA – Jerusalén

Fecha:…………………………………………………………………………………………….
Lugar:…………………………………………………………………………………………….
Entrevistador:…………………………………………………………………………………..
Asunto: Entrevista a los directivos de PRODE CA para conoc er la cadena de valor de la Asociación
Datos generales del entrevistado:
Nombres y apellidos………………………………..…………….Cargo…………………. …………
Nombres y apellidos………………………………..….…………Cargo……………...………..………
Nombres y apellidos………………………………...... …………Cargo………………………………
Nombres y apellidos……………………………..…..... ………...Cargo………………..……………
Nombres y apellidos…………………………...……….………...Cargo………………………………
Nombres y apellidos………………………………..….. ………..Cargo………………..……………

Introducción

La siguiente entrevista tiene el objetivo de recabar información para realizar un

análisis de su cadena de valor. Es una herramienta que permite ver las actividades
que realiza una organización para luego saber si existen fuentes que generen
valor. Los datos que proporcionen serán utilizados solo para fines académicos.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para
ningún otro propósito.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. ¿Cómo realizan la recepción, control y acopio de sus insumos para la elaboración

del producto? Indique a su vez si tienen falencias y/o puntos fuertes en cada paso.

2. Describa el proceso de producción de su producto, al mismo tiempo indique cuáles

son sus puntos débiles y fuertes en cada proceso

3. Describa cómo es el almacenamiento, el transporte y la distribución de su producto

a los compradores. Indique también puntos débiles y fuertes que considera en
cada proceso.

4. ¿Cuáles son las acciones de mercadotecnia que lleva la Asociación?

141
ACTIVIDADES DE APOYO

1. ¿Cómo se encuentran organizados?

2. ¿Cuál es el personal profesional que trabaja con la Asociación?

3. ¿Cómo llevan la administración de su negocio?

4. ¿En qué situación se encuentra la Asociación respecto a los aspectos legales

como el Registro Sanitario, la personería jurídica, la inscripción ante el SIN, entre
otros?

5. ¿Cómo llevan las finanzas y la contabilidad de la Asociación?

6. ¿Cómo llevan el control de calidad de sus productos?

7. ¿Qué actividades desarrollan para la mejora de su producto?

8. ¿Quiénes son sus proveedores?

142
 Anexo Nº 5

Producción de Charque de Llama de la Asociación PRODECA - Jerusalén

Cuadro de Producción de la Asociación PRODECA – Jerusalén en kilogramos

Gestión 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Enero 0 48 48 48 48 24
Febrero 48 60 48 48 48 36
Marzo 60 72 72 60 48 48
Abril 60 96 72 60 48 48
Mayo 60 96 96 72 48 48
junio 72 120 96 96 96 72
Julio 72 120 96 96 96 72
Agosto 72 120 72 96 72 48
Septiembre 72 96 72 72 72 48
Octubre 60 96 96 72 48 48
Noviembre 60 96 72 72 48 48
Diciembre 48 72 60 60 48 60
TOTAL 684 1092 900 852 720 600
Fuente: Elaboración propia en base a los datos proporcionados por la Asociación PRODE CA –
Jerusalén

PROMEDIO ANUAL 808,00 Kg.

PROMEDIO MENS UAL 67,33 Kg.

143
 Anexo Nº 6. Cuestionario
Por favor, dedique un momento a completar este pequeño cuestionario, la información que proporcione será
utilizada solo para fines académicos. Como usted podrá ver en ningún momento se le pide su nombre, es así
que sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún otro propósito. Esta
encuesta dura aproximadamente 3 minutos.

I. PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuál es la carne de mayor consumo en su hogar? (Marcar una sola opción)

A. Res (__)
B. Pollo (__)
C. Cerdo (__)
D. Pescado (__)
E. Otros:……………………..

2. ¿Usted ha visto o escuchado acerca de la carne de llama? SI NO

3. ¿Usted ha tenido la oportunidad de consumir carne de llama? SI NO
(Si la respuesta es no, pasar a la pregunta 8)
4. ¿En el último mes, ha consumido carne de llama? SI NO
5. ¿Qué tipo de plato preparado con carne de llama consumió la ultima vez? ( Marcar una
sola opción)
A. Charquekan (__)
B. Chicharon de llama (__)
C. Filete de llama (__)
D. Empanadas de charque de llama (__)
E. Otros……………………………………………….

6. ¿Dónde frecuenta consumir carne de llama? (Marcar una sola opción)

A. Hogar (__)
B. Restaurante (__)
C. Otros …………………………………………….
7. Ahora nos referiremos a algunas propiedades de la carne de llama. A cada afirmación
que le mencione deberá responder con una de las opciones de la tarjeta. (Pasar
tarjeta)
Ni de acuerdo Totalmente
Totalmente De En
Afirm aciones ni en en
de acuerdo acuerdo desacuerdo
desacuerdo desacuerdo
A. El charque de llama tiene mayor niv el de
proteínas que otras carnes.
B. El charque de llama tiene un nivel de grasas
menor que otras carnes.
C. La carne/charque de llama ha sido base de la
alimentación de nuestros antepasados.
D. Por su hábitat, la carne de llama es sujeto a
pocas enfermedades, que además son
benignas y no causarían daño a la salud de
la población.

8. ¿Si hubiera un punto de venta para comprar charque de llama usted lo compraría?
SI NO (Si la respuesta es NO, terminar encuesta. Pasar a la pregunta 16 solo para
No consumidores).

144
9. ¿Dónde se debería vender? (Marcar una sola opción).
A. Supermercado (__)
B. Mercado (__)
C. Frial o carnicería (__)
D. Restaurante (__)
E. Otros (__)………………………………………………………………………

10. ¿Si una asociación de productores de charque de llama decide vender su producto,
qué características debería reunir? Mencione tres que considere importante.
……………………………. ……………………………….. ………………………………
11. ¿Qué marca le pondría usted al charque de llama?
…………………………………………………………………………………………….
12. ¿Dónde le gustaría que se publicite este producto? (Marcar una sola opción)
A. En puntos de venta (__)
B. Internet (__)
C. Televisión (programas de cocina) (__)
D. Televisión (comerciales) (__)
E. Radio (__)
F. Periódico (__)
G. Otros……………………………………………………………………………………..

13. ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar por el kilogramo de charque de llama?

A) Bs. 120 B) Bs. 130 C) Bs. 140 D) Bs. 150

14. ¿Si el precio del kilogramo de charque de llama fuese Bs.140, usted lo compraría?
SI NO (Si la respuesta es no, termina la encuesta)
15. ¿Cuántos kilogramos compraría al mes?
R.-…………………………………………………………………………………………
16. ¿Por qué usted no consume charque de llama? (Para no consumidores).
A. Es comida para la gente del área rural (__)
B. Mala present ación (__)
C. Es muy cara (__)
D. El sabor es desagradable (__)
E. Otros (__)…………………………………………..
(Termina la encuesta)

II. DATOS GENERALES DEL ENCUESTADO

Zona donde vive: ________________________Género: (M ó F)_____________E dad: _____ _____
Ocupación __________________________P rofesion____________________________________
Ingreso Familiar _____________________ Nº de integrantes en la familia ____________________

145
 Anexo Nº 7
Trabajo de Campo en la Ciudad de La Paz

146
 Anexo Nº 8
Costos de Producción de la Asociación PRODECA - Jerusalén
Cuadro de Depreciación Anual en Bolivianos
Valor Años de Depreciación
Maquinaria y equipos Cantidad Valor total
unitario vida útil anual
Planta de producción 1 35.000 35.000 10 875,00
Vehíc ulo 1 63.000 63.000 5 12.600,00
Secador solar 2 8.000 16.000 10 1.600,00
Selladora al vac ío 1 9.000 9.000 8 1.125,00
Heladera 1 2.100 2.100 8 262,50
Cons ervadora de plástico 3 400 1.200 4 300,00
Canastas de plástico 10 50 500 4 125,00
Mesa de acero inox. 3 1.500 4.500 10 450,00
Balanza tipo reloj 1 90 90 4 22,50
Cuchillos de acero inox. 17 30 510 4 127,50
Bañadores de aluminio 3 57 171 4 42,75
Combo 3 120 360 4 90,00
Batan 3 550 1.650 4 412,50
Estantes de metal 3 350 1.050 10 105,00
TOTAL 18.137,75
Fuente: Elaboración propia

Calculo de Gastos Generales Anual en Bolivianos

Precio
Detalle Unidad Cantidad Costo Total
Unitario
Servicios básicos Mes 12 60 720
Total 720
Fuente: Elaboración propia

Calculo de Sueldo Fijo al Asi stente Técnico en Bolivianos

Precio
Detalle Unidad Cantidad Costo Total
Unitario
Pago al A T en producción Mes 6 1.800 10.800
Total 10.800
Fuente: Elaboración propia

Cálculo Total de Costos Fijos en Bolivianos

Depreciación 18.137,75
Gastos generales 720,00
Pago al A T 10.800,00
Costo Fijo Anual 29.657,75
Costo Fijo mensual 2.471,48
Fuente: Elaboración propia

147
 Cálculo de Costos Variables en la Producción Mensual en Bolivianos

Cantidad de Producción Mensual: 188 Kilogramos

Costo
Unidad Cantidad Costo total
unitario
Materiales
Carne de llama Kg 563 18,03 10.155,69
Sal Kg 11 6,00 64,38
Envase Pza. 188 0,80 150,22
Mano de Obra Directa
Mano de obra Jornal 17 120,00 2.040, 00
TOTAL 12.410,29
Fuente: Elaboración propia

Calculo Total de Costos de Producción en Bolivianos

Costos variables mensuales 12.410,29
Costos fijos mensuales 2.471,48
Total costos mensuales 14.881,77
Costo unitario 79,25
Fuente: Elaboración propia

148
 Anexo Nº 9
Costo de la Carcasa

Calculo del Costo de la Carcasa en Bolivianos

Unidad de
Detalle Costo
medida
Costo de llama en pie 600,00 Bs.

Costo de traslado de las llamas en pie al mat adero 15,00 Bs.

Costo de faeneo 10,00 Bs.
Trans port e de la carcas a al centro de producción 5,98 Bs.

Total costo de la carcasa 630,98 Bs.

Total kg. utilizados para la elaboración de carne de

35,00 kg
llama

Costo por Kilogramo de la carne 18,03 Bs

Fuente: Elaboración propia

Costo de Transporte en Bolivianos

litros gastados por Kilomet ro 0,1

Recorrido en kilómetros 64
litros consumidos 6,4
Costo en Bs. de gas olina por litro 3,74
Costo en Bs. de traslado 23,94
Costo en Bs. de traslado por carcasa
5,98
(23,94/4)
Fuente: Elaboración propia

149
 Anexo Nº 10
Productos de la Competencia

Corporación Sumita Ltda.

Alpaquita Andina “Charque Suni”

ANFE

150
 ANEXO Nº 11

Determinación de la Capacidad Productiva de la Asociación PRODECA –

Jerusalén

La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción que puede

soportar una unidad productiva concreta, en circunstancias normales de
funcionamiento y durante un periodo de tiempo determinado (Delgado 2010).

En la actualidad un ciclo de producción comprende de 35Kg de carne fresca

(provenientes de una carcasa), equivalentes a 11,67 Kg de charque de carne
llama.

Para determinar la capacidad productiva, se realizó un cálculo de tiempos que

conlleva cada proceso, tomando en cuenta el número de operarios que participan.

Tiempo Utilizado en la Producción de 11,67 kg de Charque de Llama

Corte s mayore s - De shidratado
Tiempo estimado
Proceso Nº de operarios Minutos
con un operario
Cort es mayores 10,00 2 5,00
Despostado 30,00 2 15,00
Desgrasado y desnervado 210,00 4 52,50
Fileteado 280,00 4 70,00
Salado 70,00 1 70,00
Extendido de la carne 20,00 2 10,00
Total minutos 222,50
Total horas 3,71
Fuente: Elaboración propia

El proceso de cortes mayores, hasta el extendido de la carne para su

deshidratación, en el que participan de manera flexible 9 operarios, tiene una
duración total de 3,71 horas.

El proceso de deshidratación de la carne dura aproximadamente entre 3 a 4 días.

Una vez secado se continúa con el proceso productivo. Paralelo a la primera parte

151
de producción, 5 operarios se encargan de la segunda parte del proceso, desde el
martajado hasta el envasado, teniendo una duración de 2,72 horas

Tiempo Utilizado en la Producción de 11,67 kg de Charque de Llama

Martajado - Embasado
Tiempo estimado
Proceso Nº de operarios Minutos
con un operario

Martajado 280,00 3 93,33

Cont rol de calidad 35,00 1 35,00
Pesado 17,50 1 17,50
Embasado 17,50 1 17,50
Total minutos 163,33
Total horas 2,72
Fuente: Elaboración propia

Como la segunda parte del proceso es realizado de manera simultánea a la

primera, es posible deducir que el tiempo utilizado para la producción de 11,67kg
de charque de llama es de 3,71 horas.

Entonces, la capacidad de producción sería la siguiente:

Kilogramos producidos por hora X horas de trabajo X días laborables en la semana

3,14 Kg X 8 horas X 6 días a la semana

Capacidad productiva = 25,16 kg/día, 151 Kg/semana y 604 kg/mes

Teóricamente, la capacidad máxima de producción es de 604kg/mes, sin

embargo, en condiciones reales de funcionamiento, existen factores limitantes que
se presentan a continuación:

- El ciclo de producción se basa en las carcasas utilizadas; es decir, en 2 ciclos

se producirían 23,34 kilogramos. Sería ilógico realizar el faeneo de 1 animal
adicional para llegar a producir 1,82 kilogramos extra, más aun cuando no se
puede laborar todo los días, lo que derivaría a la refrigeración de más del 84%
de la carcasa.

152
- En cuanto a las horas de trabajo, la mano de obra no trabaja constantemente
durante toda la jornada laboral. Van al baño, se estiran, conversan, toman una
pausa, se cansan, etc.

- Por último, la Asociación cuenta con dos secaderos solares, cada una con
capacidad de 30 kg de charque. Como se mencionó anteriormente, el
deshidratado dura de 3 a 4 días, dependiendo del clima, entonces cada
secadero es utilizable 2 veces por semana.

En consideración a todo lo mencionado, la capacidad productiva real sería la

siguiente:

23,34 kg/día X 4 días laborables a la semana X 4 semanas al mes

Capacidad productiva real= 373,44 Kg/mes

La capacidad productiva real es de 373,44, para los cuales se demandaría el

faeneo de 32 cabezas por mes y 384 cabezas al año.

El aprovisionamiento de materia prima sería otra limitante al momento de fijar la

capacidad productiva, sin embargo, tanto los miembros de la Asociación, como el
municipio de San Andrés de Machaca, cuenta con importante ganado camélido
(72.807 cabezas y 66,49 cabezas por familia en promedio), garantizando así el
suministro del mismo.

153
 ANEXO Nº 12

Población de Ganado por Especie del Municipio de San Andrés de Machaca

Nº de familias. Nº de cabezas. Promedio / Total % de

Rubros
criadoras familia. cabezas ganado

Camélidos 1.095 66,49 72.807 48,9146427

Ovinos 1.502 45,14 68.929 46,3092479
Vacunos 750 4,24 3.172 2,13107595
Porcinos 250 10,9 3.638 2,44415331
Jumentos
161 24 299 0,20088011
(burros)
TOTAL 3.758 150,77 148.845 100
Promedio 536,9 21,5 21.263,6
Fuente: Diagnóstico PDM San Andrés de Machaca

Destino de la Producción Pecuaria

Municipio de San Andrés de Machaca

Especie % Venta % Autoconsumo % Tracción o carga Total

Camélidos 73 27 100 %
Ovinos 50 50 100 %
Bovinos 80 20 100 %
Porcinos 100 100 %
Total 203 177 120
Fuente: Diagnóstico PDM San Andrés de Machaca

154
 Anexo Nº 13
Base de Datos del Mercado Meta

Nº de integrantes
Ingreso familiar
Ocupación

Profesión
Genero
P7. A
P7. B

P7. C

P7. D

Zona

Edad
P.12

P.13

P.14

P.15

P.16
P. 1
P. 2
P. 3

P. 4

P. 5
P. 6

P. 8
P. 9
N
P.10 P11
º

Con Ing.
Nombre Sopoca Facilitador
1 1 1 1 2 2 1 1 4 1 1 1 1 Calidad Buen sabor registro 1 1 1 1 M 35 Zootecnis 7000 3
ay mara chi técnico
sanitario ta

Buen sabor Higiénico Sin grasa San Ama de

2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 No se 1 1 1 0,5 Pedro F 45 casa 4000 4
Natural, sin
Garantía de
Calidad conserv ant Nombre Rodrígu Ama de
sanidad
3 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 es ay mara 3 1 1 0,5 ez F 39 casa 4500 4
Con Encargado Lic en
Nutrilla
garantía de Higiénico Calidad Gran administrati contadurí
ma
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 sanidad 2 2 1 1 poder M 36 vo a 5000 5
Elaborad o Buena Ay mara Ing.
Calidad higiénicame presentaci o San Agrónom
5 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 nte ón quechua 1 1 1 0,5 Migue l F 38 Funcionaria o 4000 4
Elaborad o Charque
Garantía de
higiénicame Calidad de los Garita Comerciant
sanidad
6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 nte andes 2 2 1 1 de lima F 41 e may orista 8000 6

Fuente: Elaboración propia

155
 Anexo Nº14
Base de datos del Trabajo de Campo

integrantes
Ocupación

Profesión

Ingreso
familiar
Genero
Zona

Nº de
P7. A

P7. B

P7. C

P7. D

Edad
P.12

P.13

P.14

P.15

P.16
P. 4

P. 5

P. 6

P. 8

P. 9
P. 1

P. 2

P. 3

Nº P.10 P11

Con
Garantía en Env ase f echa de Llama Prof esor
1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 2 2 1 1 0,5 Balliv ian F 30 Prof esora 3500 1
sanidad seguro v encimien paceña a
to
Elaborad
o Comercia
2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 3 1 3 Buen env ase Con RS No se 1 2 1 0,5 Gallardo F 37 3000 3
higiénica nte
mente
Cientista
Nombre Gran biblioteca en
3 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 1 M 37 3000 4
ay mara Poder rio educació
n
Con
Buena f echa de Villa Ay udante
4 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 Calidad No se 1 1 2 F 35 2500 6
presentación v encimien Esperanza de cocina
to

Ama de
5 2 1 2 2 2 El Rosario F 31 3800 4
casa

T.
Con
Garantía Algo con ama de Superior
6 2 1 2 1 3 Calidad registro 1 1 2 San Juan F 29 3500 3
en sanidad llama casa en
sanitario
turismo
Con Ing.
Buen Nombre Facilitado
7 1 1 1 2 2 1 1 4 1 1 1 1 Calidad registro 1 1 1 1 Sopocachi M 35 Zootecni 7000 3
sabor ay mara r técnico
sanitario sta
Garantía
Buena en la Ing
Buenos
8 4 1 2 1 4 Buen sabor presentaci sanidad No sabe 2 1 2 M 36 Fiduciario Agrono 6500 4
Aires
ón de la mo
carne

ama de
9 1 1 2 2 2 Achumani F 32 4000 3
casa

156
 Con
Buen Nombre San Ama de
10 2 1 1 1 1 2 3 3 1 3 1 1 Calidad registro 1 1 1 0,5 F 35 4000 4
sabor ay mara Migue l casa
sanitario

Ing.
Ama de
11 2 1 2 2 5 Irpav i F 34 Comerci 5000 3
casa
al

T. en
Ama de
12 1 1 2 2 3 Entre Rios F 28 computa 3000 2
casa
cion

Ama de
13 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 Buen sabor Higiénico Sin grasa No se 1 1 1 0,5 San Pedro F 45 4000 4
casa

Sanidad ama de
14 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 3 Calidad Con rs Llamita 3 1 1 0,5 Llojeta F 42 3500 4
de la carne casa

encargad
Garita De a de adm.
15 1 1 2 2 1 F 30 3000 3
Lima inv entario Emp
s
Tro zeado,
Nombre estudiant
16 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 Calidad f acil de Con rs 2 1 2 Kollasuy o F 28 3000 5
ay mara e
consumir

Buenos estudiant
17 2 1 2 2 3 F 29 3000 4
Aires e

Elaborad o
Que tenga Algo con Administr Contado
18 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 higiénicam Env asado 2 1 2 Terminal M 43 7000 4
RS llama ador r
ente

Ing
Ama de
19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 V. Adela F 34 Agróno 5000 3
casa
mo

Sin Con T. en
Sanidad en Nombre comercia
20 2 1 1 2 1 2 1 1 1 3 1 2 conserv ant registro 1 1 1 0,5 16 de Julio F 37 computa 8000 4
la carne ay mara nte
es sanitario ción

Garita de Comercia
21 1 1 2 2 2 F 35 3000 4
Lima nte

T. en
Garantía en
22 1 1 1 1 2 3 3 3 2 3 1 4 Con RS Calidad No se 2 2 2 Balliv ian M 36 mecánico mecánica 5000 4
sanidad
automot.

157
 Buena Ing
Suma Técnico
23 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Calidad Con RS presentac 1 3 2 Alto Lima F 35 zootecni 5000 3
ay cha de enlace
ión sta
T. medio
ama de en
24 2 1 2 2 2 Satelite F 27 3500 3
casa contabili
dad

Ama de No
25 2 1 2 2 2 Llojeta F 32 4
casa resp

estudiant
26 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 2 El Rosario f 28 3000 4
e

ing.
Ama de
27 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 2 Calacoto F 34 comerci 4000 3
casa
al
Elaborad
Fácil de o Nombre Max Comercia
28 1 1 1 2 1 1 2 2 3 3 1 3 Calidad 3 1 2 F 40 3500 4
preparar higiénica ay mara Paredes nte
mente

Sanidad Nombre ama de

29 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 Calidad Con RS 1 1 1 0,5 El Rosario F 35 3500 3
de la carne ay mara casa

Buena
Sanidad Nombre Ama de
30 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 Calidad presentac 4 1 2 San Pedro F 45 3000 5
de la carne ay mara casa
ión

Lic.
Ama de
31 2 1 2 2 2 Miraf lores f 34 Adm. 4000 4
casa
Emp

ama de
32 1 1 2 2 2 Bella Vista F 44 3500 4
casa

Inmaculad
Sanidad
a
33 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 Buen sabor Calidad de la No se 1 1 2 M 67 jubilado maestro 2500 4
concepcio
carne
n
lic.
Of icial de
34 2 1 2 2 2 San luis F 35 Economi 3500 1
credito
a

ama de
35 2 1 2 2 2 Calacoto F 38 4000 4
casa

158
 Env ase Nombre Villa ama de
36 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 Calidad Con RS 4 1 2 F 33 3500 3
seguro ay mara Fátima casa

37 2 1 2 2 2 Central M 30 policía policía 3500 3

T. medio
Buena
Con f echa de Garantía Algo con Santa ama de en
38 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 presentac 1 1 2 F 36 4000 4
v encimiento en sanidad llama Bárbara casa secretari
ión
ado
Con
Buen Ama de
39 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 3 Calidad registro Nutrillama 1 2 1 0,5 Miraf lores F 42 3500 4
sabor casa
sanitario
Garantia
Buena en la
Comercia
40 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 4 Buen sabor presentaci sanidad No sabe 2 1 2 El Tejar F 39 2000 5
nte
ón de la
carne
Elaborad
Sanidad o Ama de
41 2 1 1 2 1 2 1 1 1 3 1 3 Buen env ase No se 1 2 1 0,5 La Portada F 33 3500 3
de la carne higienica casa
mente
Encargad
De buen Nombre a de psicolog
42 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 2 Sopocachi F 39 5000 4
sabor ay mara conf lictos a
sociales

Pampahas estudiant
43 2 1 2 2 2 M 28 4000 5
i e

ama de
44 2 1 2 2 2 San Pedro F 39 3000 6
casa

estudiant
45 2 1 2 2 2 Obrajes F 28 4000 5
e

Natural,
Garantía sin Nombre ama de
46 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 2 Calidad 3 1 1 0,5 Rodríguez F 39 4500 4
de sanidad conserv a ay mara casa
ntes
[Link]
Estudiant en
47 2 1 2 2 2 San Pedro F 28 3800 4
e contabili
dad

159
 Con
Carne sea f echa de ama de
48 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 Sabroso No se 4 1 2 Alpacoma F 32 2500 3
garantiza da v encimien casa
to

Nombre
49 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Buen sabor Calidad Sin grasa 4 1 2 Bella Vista M 35 artesano 3800 4
ay mara

Estudiant
50 2 1 2 2 5 Sopocachi M 27 5000 4
e

Sanidad
Buen Chamoco Dueña de
51 1 1 1 2 1 2 3 3 2 4 1 2 Calidad de la No se 1 1 2 F 42 2500 3
sabor Chico pension
carne

De buen Natural Charquek Comercia

52 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 3 Con RS 6 1 2 16 de Julio M 43 4000 6
sabor ecologico an nte

En un
comercia
53 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 3 Buen sabor Calidad env ase No se 1 1 2 Munay pata F 33 2000 4
nte
adecuado

En un
Con registro ama de
54 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 Higiénico env ase No se 4 1 2 El Rosario F 35 3000 4
sanitario casa
adecuado
Algo
Garantía relacionad Ama de
55 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Buen sabor Higiénico 1 2 1 0,5 Satélite F 32 3000 3
de sanidad o con el casa
charque

Max estudiant
56 2 1 2 2 2 M 28 3000 4
Paredes e

Higiénicame
Garantía ama de
57 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 3 nte Calidad No se 2 1 2 Balliv ian F 36 2500 5
de sanidad casa
elaborad o

San Pedro ama de

58 2 1 2 2 2 F 35 4
bajo casa

Higiénicame Garantía ing.

Fácil de Nombre San Ama de
59 2 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte de la 3 1 1 1 F 37 Agrono 7000 6
preparar ay mara Migue l casa
elaborad o carne ma
Garantía
de Lic.
60 1 1 1 1 1 2 2 2 2 4 1 1 Calidad Higiénico sanidad Charqui 6 1 1 0,5 Obrajes M 39 contador Contadu 3500 4
en la ria
carne

160
 encargad
Lic en
Con garantía Gran o
61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 Higiénico Calidad Nutrillama 2 2 1 1 M 36 contadur 5000 5
de sanidad Poder administr
ia
ativ o

comercia
62 2 1 2 2 5 La Portada F 34 2500 4
nte

Buena
Garantía en Llama Ama de
63 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 3 Calidad presentac 1 2 1 1 El Rosario F 37 4500 5
sanidad ay cha casa
ión

Con registro Rodríguez, Ama de

64 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 Higiénico Calidad llama 1 2 2 F 41 4000 4
sanitario San pedro casa

Técnico Técnico
Garantía
65 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Buen sabor Higiénico No se 3 2 2 Pasankeri M 33 en en 2000 4
de sanidad
celulares celulares

Of icial de Economi
66 2 1 2 2 2 Sopocachi F 30 3000 2
crédito sta

Un
Higiénicame
nombre V. comercia
67 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte Con RS Calidad 5 1 2 M 30 3000 4
f ácil de Esperanza nte
elaborad o
recordar
Sanidad
Buen
68 2 1 1 2 1 2 2 2 2 4 1 3 Con RS de la No se 4 1 1 1 San Pedro F 36 Carnicera 3500 4
sabor
carne

Buena Que sea

Buenos ama de
69 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Calidad Higiénico presentac f acil de 4 1 1 0,5 F 34 3000 3
Aires casa
ión recordar

comercia
70 2 1 2 2 3 Alto Lima F 29 2000 3
nte

En un
Comercia
71 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 Buen sabor Calidad env ase No se 4 1 2 Llojeta F 33 3000 3
nte
adecuado

San Ama de
72 2 1 2 2 2 F 35 4000 4
Migue l casa

Ama de
73 2 1 2 2 2 Sopocachi F 34 3000 3
casa

161
 Ama de
74 1 1 2 2 3 Gallardo F 28 3000 2
casa

Higiénicame
Fácil de Nombre 16 De comercia
75 2 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte Con RS 4 2 1 0,5 F 33 5000 3
preparar ay mara Julio nte
elaborad o

En un
Nombre comercia
76 2 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 3 Buen sabor Calidad env ase 1 1 2 Villa Ingav i F 33 2000 4
ay mara nte
adecuado

En un
Nombre ama de
77 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 Calidad Higiénico env ase 1 1 1 1 El Rosario F 45 4000 4
ay mara casa
adecuado
Con
f echa de Nombre estudiant
78 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 3 Calidad Bue sabor 2 1 2 Rio Seco F 28 3000 5
v encimien ay mara e
to

Con f echa de Garantía Nombre

79 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Higiénico 3 1 2 Achumani M 33 artesano 2000 4
v encimiento de sanidad ay mara

enf ermer Enf erme

80 2 1 2 2 2 Sopocachi F 30 3500 2
a ra

Ama de
81 2 1 2 2 3 Alto Lima F 28 3
casa

Algo
Facil de relacionad Buenos Ama de
82 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Buen sabor Higiénico 4 2 2 F 32 3000 3
preparar o con el Aires casa
charque

Max Comercia
83 2 1 2 2 2 M 34 3000 4
Paredes nte

Higiénicame
Garantía ama de
84 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 3 nte Calidad No se 1 1 2 Balliv ian F 36 2500 5
de sanidad casa
elaborad o

Higiénicame
ama de
85 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 1 nte Calidad Con RS No se 3 1 1 0,5 Sopocachi F 42 4500 4
casa
elaborad o

Funcionar T. en
San
86 2 1 2 2 5 M 38 io de la computa 3500 4
Migue l
alcaldia cion

162
 Con garantia Nombre San
87 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 Higienico Calidad 4 2 1 1 M 39 contador contador 4500 4
de sanidad ay mara Migue l

Higiénicame
Garantía Secretari Secretari
88 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte Calidad No sabe 4 1 2 Villa Adela F 35 3000 2
de sanidad a a
elaborad o

Ama de
89 2 1 2 2 2 Achumani F 32 3000 3
casa

Comercia
90 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

Higiénicame
Garantía ama de
91 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte Calidad No se 1 1 2 Balliv ian F 33 2500 4
de sanidad casa
elaborad o

Higiénicame
Fácil de Buenos Segurida
92 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 4 nte Con RS No se 3 1 2 M 34 3000 3
preparar Aires d
elaborad o

Garantía
Funcionar arquitect
93 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Buen sabor Calidad en la No se 4 1 1 1 Irpav i M 38 3800 4
io publico o
carne

Comercia
94 1 1 2 2 2 Miraf lores M 39 4500 4
nte

Higiénicame ing
Garantía ama de
95 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte Calidad No sabe 1 1 2 Munay paa F 35 comerci 3000 2
de sanidad casa
elaborad o al

Ama de
96 2 1 2 2 2 Miraf lores f 34 4000 4
casa

Comercia
97 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

De buen Nombre Ama de psicolog

98 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higienico 5 1 2 Sopocachi F 39 5000 4
sabor ay mara casa a

Villa estudiant
99 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Armonia e

163
 Higiénicame Garantía
Bello ama de
100 1 1 1 2 4 2 3 3 3 3 1 4 nte de Calidad No sabe 1 1 2 F 35 3000 4
Horizonte casa
elaborad o sanidad

En un
Facil de Comercia
101 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 Buen sabor env ase No se 5 1 2 Balliv ian F 36 2500 4
preparar nte
adecuado
Con
f echa de [Link]
102 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 3 Calidad Bue sabor No se 2 1 2 Munay pata F 28 3000 5
v encimien limpieza
to
De
100% de comercia
103 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 inmediato Higienico No se 3 1 2 Rio Seco M 33 3000 4
carne magra n
consumo

Ama de
104 2 1 2 2 2 Sopocachi F 30 3500 2
casa

decorador
105 2 1 2 2 2 San Pedro M 36 3000 4
de locales

Higiénicame Buena
ama de
106 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 3 1 2 Balliv ian F 33 2500 4
casa
elaborad o ón

Higiénicame Algo
Desmenuz De San Pedro ama de
107 2 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 3 nte relacionad 1 1 2 F 36 4000 4
ado calidad Belén casa
elaborad o o a llama

En un f uncionari
108 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 1 Buen sabor Calidad env ase Nutritiv a 1 2 1 1 Miraf lores F 42 a en 4000 4
adecuado alcaldia
Con
f echa de Ama de
109 1 1 2 1 4 Calidad Bue sabor No sabe 2 1 2 El Tejar F 39 2000 5
v encimien casa
to

Buen comercia
110 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Sin grasas Higiénico No se 3 1 2 Complejo F 37 2000 4
sabor nte

Ama de
111 2 1 2 2 2 Sopocachi F 30 3500 2
casa

Higiénicame Buena
Comercia
112 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 5 1 2 Llojeta F 33 3000 3
nte
elaborad o ón

164
 San estudiant
113 2 1 2 2 2 F 28 4000 4
Migue l e

En un
Ama de
114 2 1 2 1 1 Buen sabor Calidad env ase No se 1 1 2 Sopocachi F 34 3500 3
casa
adecuado

En un
Nombre Ama de
115 2 1 2 1 3 Buen sabor Calidad env ase 1 1 2 Kollasuy o F 40 3500 4
ay mara casa
adecuado

Comercia
116 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

De buen Nombre Ama de

117 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 2 Sopocachi F 39 5000 4
sabor ay mara casa

Garita De estudiant
118 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Lima e

Higiénicame
Garantía 16 De ama de
119 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte Calidad No sabe 2 1 2 F 35 3000 4
de sanidad Julio casa
elaborad o

Con
Buen San Ama de
120 2 1 1 1 1 2 3 3 1 3 1 1 Calidad registro No se 3 1 1 0,5 F 35 4000 4
sabor Migue l casa
sanitario

Ama de
121 2 1 2 2 2 Rio Seco F 34 3000 3
casa

Ama de ingenier
122 1 1 2 2 5 Obrajes F 28 5000 2
casa a

Higiénicame
Garantía ama de
123 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte Calidad No se 3 1 2 Balliv ian F 36 2500 5
de sanidad casa
elaborad o

Higiénicame Buena
Fácil de Buenos comercia
124 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 nte presentac No se 3 1 2 F 34 3000 3
preparar Aires nte
elaborad o ión

adm.
125 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Buen sabor Calidad Env asado No se 4 1 1 1 Achumani M 30 cajero 3500 4
Emp

165
 Higiénicame V.
Garantía ama de
126 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 3 nte Calidad No se 2 1 2 Copacaba F 36 2500 5
de sanidad casa
elaborad o na

Higiénicame
Fácil de Buenos
127 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 1 nte Con rs No se 3 1 1 1 M 39 abogado abogado 5000 3
preparar Aires
elaborad o

En un Propietari
128 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Buen sabor Calidad env ase No se 1 2 1 1 Gallardo M 46 o de 3500 6
adecuado panaderi a

Auquisam
129 1 1 2 2 2 M 39 contador contador 4500 4
aña

Higiénicame
Garantía San Secretari Secretari
130 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte Calidad No sabe 2 1 2 F 35 3500 2
de sanidad Migue l a a
elaborad o

Ama de
131 2 1 2 2 4 La f lorida F 32 3000 3
casa

San Pedro Comercia

132 2 1 2 2 2 M 34 3000 4
I nte

Higiénicame Buena
ama de
133 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 3 1 2 V. Pav on F 33 3000 4
casa
elaborad o ón

Higiénicame
Fácil de Buenos Comercia
134 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 nte Con rs No se 2 1 2 M 34 3000 3
preparar Aires nte
elaborad o

Sanidad Ing
San Funcionar
135 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Buen sabor Calidad de la No se 1 2 1 1 M 38 Ambient 3800 4
Migue l io
carne alista

Administr
136 1 1 2 2 5 Miraf lores M 39 contador 4500 4
ador

Higiénicame Buena
Villa ama de agrónom
137 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte presentaci Calidad No sabe 2 1 2 F 35 3500 2
Fatima casa a
elaborad o ón

Ama de
138 2 1 2 2 2 Miraf lores f 34 4000 4
casa

166
 Comercia
139 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

De buen Nombre Ama de

140 1 1 1 2 1 2 1 3 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 0,5 Sopocachi F 39 5000 4
sabor ay mara casa

estudiant
141 2 1 2 2 2 Tacagua M 27 3500 5
e

Ama de
142 2 1 2 2 2 Miraf lores f 36 4000 4
casa

superv iso ingenier

143 2 1 2 2 2 Calacoto M 34 4800 4
r o civ il

Con
f echa de Ciudad Ama de
144 1 1 2 1 4 Calidad Bue sabor No sabe 2 1 2 F 39 3000 5
v encimien Satelite casa
to
Buena
comercia
145 2 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 4 Calidad presentaci Higiénico No se 3 1 2 Pura pura F 37 2000 4
nte
ón

Higiénicame Buena
ama de
146 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 3 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 La Portada F 36 3000 5
casa
elaborad o ón
Higiénicame
nte
Nombre San Pedro Comercia
147 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 elaborad o en Calidad Con rs 3 1 1 0,5 F 38 4000 3
ay mara bajo nte
carpas
solares

Env ase
148 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Buen sabor Calidad No se 3 1 2 Munay pata M 30 bordador 3500 4
seguro

estudiant
149 2 1 2 2 2 Entre Rios M 27 3500 5
e

Higiénicame Buena
Villa ama de
150 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte presentaci Calidad No sabe 2 1 2 F 35 3000 4
Esperanza casa
elaborad o ón

167
 San Pedro comercia
151 2 1 2 2 2 M 30 3500 5
Belen nte

Higiénicame Buena
ama de
152 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 El Rosario F 36 2500 5
casa
elaborad o ón

ama de
153 2 1 2 2 2 Ferrov iaria F 35 3500 4
casa

Higiénicame
Fácil de Max Ama de
154 2 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte Con rs No se 3 1 2 F 37 4000 6
preparar Paredes casa
elaborad o

Temblad er Comercia
155 2 1 2 2 2 M 34 3000 4
ani nte

De buen Nombre Ama de

156 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 0,5 Sopocachi F 39 5000 4
sabor ay mara casa

V. El estudiant
157 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Carmen e

Higiénicame Fácil de Ama de

158 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 Con RS Charque 3 1 1 0,5 Rodríguez F 35 3800 3
nte laborado preparar cas

16 De asesor
159 1 1 2 2 2 M 39 contador 4500 4
Julio contable

T. en
Higiénicame Buena
San Ama de secretari
160 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 1 nte presentaci Calidad No sabe 2 1 2 F 35 3500 2
Migue l casa ado
elaborad o ón
ejecutiv o
Con
Buen Comercia
161 2 1 1 1 1 2 3 3 1 3 1 3 Calidad registro No se 3 1 1 0,5 El Rosario F 35 4000 4
sabor nte
sanitario

Ama de
162 2 1 2 2 3 Irpav i F 34 5000 3
casa

T. en
Achachical Ama de
163 1 1 2 2 5 F 30 computa 3000 2
a casa
cion

168
 Naturalme comercia
164 2 1 1 2 1 1 3 3 3 3 1 3 Buen sabor Higiénico No se 3 1 2 San Pedro F 44 4000 4
nte nte

Buena
Sanidad Llamita de Comercia
165 2 1 1 2 1 1 1 2 1 3 1 2 Calidad presentac 3 1 2 Llojeta F 42 3500 4
de la carne los andes nte
ión

Ama de
166 2 1 2 2 2 Achumani F 37 4000 4
casa

Comercia
167 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

De buen Nombre Ama de

168 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 1 Obrajes F 39 5000 4
sabor ay mara casa

ama de
169 2 1 2 2 2 Pasankeri F 35 3500 7
cas

T en
San Pedro estudiant
170 2 1 2 2 5 F 29 computa 3000 6
alto e
cion

Buena Materia
Con registro Nombre ama de
171 1 1 1 2 1 1 2 2 2 3 1 5 presentaci prima de 1 1 1 0,5 Balliv ian F 38 3800 3
sanitario ay mara casa
ón calidad

adm.
172 1 1 2 2 2 Complejo M 32 docente 3000 4
Emp

Elaborad
Administr lic.
o
173 1 1 1 2 1 2 3 3 2 4 1 1 Calidad Con RS Charki 2 1 1 0,5 El Rosario F 36 adora de Lingüísti 6000 4
organica
tienda ca
mente
Elaborad o
Buen Buen Comercia
174 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 Con RS higienicam 1 1 2 Cota Cota F 42 3000 3
env ase gusto nte
ente

Comercia
175 2 1 2 2 2 Achumani M 34 3000 4
nte

De buen Nombre 16 De Ama de

176 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higienico 5 1 2 F 39 4000 4
sabor ay mara Julio casa

169
 ama de
177 2 1 2 2 2 Sopocachi F 35 3500 4
casa

negocio adm.
178 2 1 2 2 3 Villa Adela M 29 6000 4
f amiliar Emp

Gran estudiant
179 2 1 2 2 1 M 27 5000 4
Poder e

Elaborad o Buena ing.

Ay mara o San f uncionari
180 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 Calidad higiénicam presentac 1 1 1 0,5 F 38 agronom 4000 4
quechua Migue l a
ente ión a

Juan Comercia
181 2 1 2 2 3 M 29 6000 4
Pablo II nte

ama de
182 2 1 2 2 1 Perif érica F 30 3500 4
casa

Sanidad Charque San ama de

183 1 1 1 2 1 2 2 2 1 3 1 2 Higienico Calidad 3 1 1 0,5 F 43 4000 5
de la carne saludable Migue l casa

184 2 1 2 2 2 Alpacoma M 32 sastre 3000 6

Elaborad o Charque Comercia

Garantía Garita de
185 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 higiénicamen Calidad de los 2 2 1 1 F 41 nte 8000 6
de sanidad Lima
te andes may orista

Comercia
186 1 1 2 2 3 La Portada F 35 2000 3
nte

T. medio
estudiant en
187 2 1 2 2 2 Boqueron F 26 3500 3
e contabili
dad

estudiant
188 2 1 2 2 2 Llojeta F 27 3000 4
e

ama de
189 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 2 El Rosario f 35 3000 4
casa

170
 ing.
Alto Ama de
190 1 1 2 2 2 F 34 comerci 4000 3
olimpia casa
al
Elaborad
Sanidad o Nombre Germán Comercia
191 1 1 1 2 1 1 2 2 3 4 1 3 Con RS 4 1 2 F 40 3500 4
de la carne higiénica ay mara Buch nte
mente

estudiant
192 2 1 2 2 2 Los Pinos M 27 3500 5
e

Higiénicame Buena
Carne ama de
193 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte presentaci Calidad 2 1 2 La Portada F 35 2000 4
andina casa
elaborad o ón

ing.
Alto Ama de
194 2 1 2 2 2 F 35 Agrono 3500 5
Obrajes casa
ma

Higiénicame Buena Sanidad

ama de
195 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci de la No se 2 1 2 Satelite F 36 3500 5
casa
elaborad o ón carne

Villa ama de
196 2 1 2 2 2 F 35 3500 4
Armonía casa

Higiénicame
Fácil de Villa Ama de
197 2 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 3 nte Con RS No se 3 1 2 F 37 4000 6
preparar Esperanza casa
elaborad o

Garita De Arrendad
198 2 1 2 2 2 M 39 5000 4
Lima or

De buen Súper
199 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 0,5 Sopocachi M 39 mecánico 5000 4
sabor llama

San estudiant
200 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Migue l e

Higiénicame
Fácil de Ama de
201 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 3 nte Con RS Charque 3 1 2 Belén F 55 3000 4
preparar cas
elaborad o

Nombra diseñad
Con garantía Pre 16 De dueño de
202 1 1 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 Higiénico ay mara o 4 1 2 M 39 or 4500 4
de sanidad cocido Julio imprenta
quechua graf ico

171
 Buen ama de
203 1 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 5 Con RS Higiénico Tradición 1 1 2 Belén F 40 2800 4
env ase casa

San Pedro Comercia

204 2 1 2 2 2 M 34 3000 4
Líbano nte

De buen Nombre Ama de

205 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 1 16 de Julio F 39 4000 4
sabor ay mara casa

ama de
206 2 1 2 2 2 Sopocachi F 35 3500 4
cas

Ing
207 2 1 2 2 3 Villa Adela M 29 consultor agronom 6000 4
o

estudiant
208 2 1 2 2 1 Cota Cota M 27 5000 4
e

Elaborad o
Antojo ama de
209 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 higiénicamen Unif orme Higiénico 4 1 2 Belén F 42 3500 5
andino casa
te

Comercia
210 1 1 2 2 3 La Portada F 35 2000 3
nte

T. medio
estudiant en
211 2 1 2 2 2 Balliv ian F 26 3500 3
e contabili
dad

estudiant
212 2 1 2 2 2 Llojeta F 27 3000 4
e

estudiant
213 2 1 1 2 2 3 2 2 2 3 2 Belén f 28 3000 4
e

ing.
Ama de
214 1 1 2 2 2 Calacoto F 34 comerci 4000 3
casa
al

Buenos estudiant
215 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Aires e

172
 Higiénicame Buena
ama de
216 1 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 central F 35 3500 4
casa
elaborad o ón

Ama de
217 2 1 2 2 2 Los Pinos F 35 3500 5
casa

Higiénicame Buena
218 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 Entre Rios F 36 artesana 2500 5
elaborad o ón

Villa ama de
219 2 1 2 2 2 F 35 3500 4
Armonia casa

Ama de
220 2 1 2 2 2 Sopocachi F 34 3000 3
casa

Ama de
221 1 1 2 2 5 Obrajes F 28 3000 2
casa

Higienicame Buena Sanidad

ama de
222 1 1 1 2 5 2 3 3 2 4 1 2 nte presentaci de la No se 2 1 2 Belen F 38 2500 5
casa
elaborad o ón carne

Higiénicame
Sanidad Buenos ama de
223 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 3 nte Con rs No se 3 1 2 F 34 3000 3
de la carne Aires casa
Elaborad o

Nombre Villa adm.

224 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Buen sabor Calidad Env asado 1 2 2 M 30 cajero 3500 4
ay mara Fatima Emp

Higiénicame Buena
comercia
225 1 1 1 2 4 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 Belen F 36 3000 5
nte
elaborad o ón

Higiénicame Buena
ama de
226 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 nte presentaci Con rs No se 3 1 2 Miraf lores F 34 3000 3
casa
elaborad o ón

En un
Carne comercia
227 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 Buen sabor Calidad env ase 1 1 2 Munay pata M 38 3500 4
nutritiv a nte
adecuado

Faro estudiant
228 1 1 2 2 3 F 28 4000 6
Murillo e

173
229 2 1 2 2 2 kantutani M 38 chof er 3000 7

Higiénicame Buena
Barrio ama de
230 1 1 1 2 1 2 3 3 2 3 1 3 nte presentaci Calidad No se 2 1 2 F 36 2500 5
Miner o casa
elaborad o ón

ama de
231 2 1 2 2 2 Achumani F 35 3500 4
casa

Ama de
232 2 1 2 2 2 Sopocachi F 34 3000 3
casa

odontólo
233 1 1 2 2 5 Calacoto M 32 dentista 3000 2
go

Higiénicame Buena Sanidad

ama de
234 1 1 1 2 3 2 3 3 2 3 1 2 nte presentaci de la No se 2 1 2 Mercurio F 38 2500 5
casa
elaborad o ón carne

Higiénicame
Sanidad Buenos ama de
235 2 1 1 2 1 2 2 2 2 3 1 2 nte Con rs No se 3 1 2 F 34 3000 3
de la carne Aires casa
elaborad o

En un
Nombre Comercia
236 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 Buen sabor Calidad env ase 1 2 1 1 Belén M 30 3500 4
ay mara nte
adecuado

Higiénicame Buena maestra

Villa
237 1 1 1 2 1 1 3 3 2 3 1 2 nte presentaci Con RS No se 2 1 2 F 36 maestra normalis 4000 5
Esperanza
elaborad o ón ta

Higiénicame
Fácil de Ama de
238 2 1 1 2 1 2 3 3 3 3 1 2 nte Con RS No se 3 1 2 Perif érica F 37 4000 6
preparar casa
elaborad o

Comercia
239 2 1 2 2 2 San Pedro M 34 3000 4
nte

De buen Nombre Ama de

240 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 5 Calidad Higiénico 5 1 1 1 El Rosario F 39 5000 4
sabor ay mara casa

Gran estudiant
241 2 1 2 2 2 M 27 3500 5
Poder e

174
 Higiénicame
Fácil de Ama de
242 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 nte Con RS Charque 1 1 2 Llojeta F 35 3500 3
preparar casa
elaborad o

Nombra
Con garantía Garita De
243 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 Higiénico Calidad ay mara o 5 2 1 0,5 M 39 costurero 3000 4
de sanidad Lima
quechua

comercia
244 2 1 2 2 2 El Rosario F 31 3800 4
nte

Con
Garantia ama de
245 2 1 2 1 3 Calidad registro No se 2 1 2 Mallasilla F 29 3500 3
en sanidad casa
sanitario

Con
Buen Llama asesor
246 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 1 1 Calidad registro 1 1 2 Satelite M 35 abogado 4000 4
sabor nutritiv a legal
sanitario

Buenos Comercia
247 4 1 2 2 2 M 36 contador 4000 4
Aires nte

ama de
248 1 1 2 2 2 Cota Cota F 32 4000 3
casa

Con
Buen Ama de
249 2 1 1 1 1 2 3 3 1 3 1 2 Calidad registro Nose 1 1 2 Los Pinos F 35 4000 4
sabor casa
sanitario

Ama de
250 2 1 2 2 2 S. Miguel F 39 5000 3
casa

estudiant
251 1 1 2 2 5 La Portada F 28 3000 2
e

Sin
conserv ant
Ama de
252 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 2 Buen sabor es, de Sin grasa No se 3 1 2 Boquerón F 45 4000 4
casa
f orma
natural
Varias
Sanidad comercia
253 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 3 Calidad presentac De llama 3 2 2 Belén F 56 3500 4
de la carne nte
iones

Garita De Comercia
254 1 1 2 2 1 F 30 3000 3
Lima nte

175
 Con
f echa de estudiant
255 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 Calidad Bue sabor No se 2 1 2 La Portada F 28 3000 5
v encimien e
to

estudiant
256 2 1 2 2 3 Rio Seco F 29 3000 4
e

Con
propietari
f echa de
257 1 1 2 1 2 Calidad Con rs No se 1 1 2 Mercurio F 44 a de 4000 5
v encimien
negocio
to

Garita de
258 2 1 2 2 2 M 38 contador contador 5000 7
Lima

Fuente: Elaboración propia

176