Gestión de Resultados Operacionales
Rodrigo A. Pérez Gatica
Ing. Industrial
Euskal Herriko Unibertsitatea
Descripción de la Asignatura
Gestión de resultados operacionales es una asignatura práctica del área formativa de la especialidad
de mantenimiento industrial, dictada en modalidad presencial. al finalizar, el estudiante será capaz
de gestionar los procesos operacionales de producción y mantenimiento, gestionar los servicios
externos e implementar procesos de mejora continua, considerando la resolución de problemas,
innovación y emprendimiento, y el aprendizaje continuo.
Unidades de Aprendizaje
Gestión de procesos operacionales
Objetivos de aprendizaje: Gestiona procesos operacionales para la óptima coordinación entre las áreas de
producción y mantenimiento , seleccionando y aplicando las estrategias de solución más pertinentes.
Contenidos :
Gestión de servicios para la producción
Objetivo de aprendizaje: Gestiona servicios de proveedores para asegurar las operaciones de producción y
mantenimiento,
Contenidos :
Gestión de la mejora continua para la operación y el
mantenimiento.
Objetivos de aprendizaje: Gestiona proceso de mejora continua para optimizar las actividades operacionales y
de mantenimiento, considerando la gestión de los tiempos y recursos orientados a la calidad.
Contenidos:
Sistema de Evaluación
1. Evaluación 1 15%
2. Evaluación 2 35%
3. Evaluación 3 20%
4. Evaluación 4 30%
Sistema :
- Aprendizaje Basado en Proyectos.
- Presentaciones.
- Revisión bibliográfica e investigación.
Evaluación basada en proyectos
• Evaluación 1
El objetivo del informe es que los alumnos adquieran habilidades en la gestión de la producción mediante la aplicación
de conceptos de administración y coordinación operativa. Se espera que los alumno hagan un levantamiento de la
situación inicial de la producción en establecida.
• Evaluación 2
En esta segunda etapa se busca que comprendan y apliquen modelos actuales de gestión, analicen y coordinen las
operaciones productivas, planifiquen actividades operacionales según las necesidades de producción y
mantenimiento, y asignen funciones y responsabilidades para alcanzar los objetivos del plan maestro de producción.
• Evaluación 3
En la tercera etapa, los alumnos diseñan un plan de implementación y control del plan maestro de producción. Los
objetivos de aprendizaje incluyen describir funciones de administración, analizar operaciones productivas, planificar
actividades operacionales, asignar funciones y responsabilidades, monitorear indicadores operacionales y de
mantenimiento, y controlar recursos e insumos. El objetivo es que adquieran habilidades en la gestión efectiva de
procesos, supervisión, evaluación de resultados y mejora continua, para lograr el éxito en la ejecución del plan
maestro de producción.
• Evaluación 4
En esta etapa, los alumnos elaboran propuestas de mejora para un proceso productivo asignado, con el objetivo de
analizar y optimizar actividades operacionales y de mantenimiento, identificando oportunidades de mejora según
estándares de clase mundial. Posteriormente, clasifican estas oportunidades y las implementan, siguiendo los
estándares propuestos. Finalmente, monitorean las optimizaciones realizadas basándose en indicadores específicos,
desarrollando habilidades para contribuir a la eficiencia y competitividad de la empresa a través de la mejora continua
en los procesos operativos y de mantenimiento.
Formas de entrega
• Informe escrito que incluya el análisis requerido por cada etapa.
• Presentación visual que acompañe al informe y permita una mejor
comprensión del diseño propuesto. Para ello se dispone de espacios de
presentaciones previos, los cuales serán distribuidos de modo que
considerados como evaluaciones formativas:
• Evaluación formativa 1 15%
• Presentación
• Evaluación formativa 2 35%
• Presentación
• Evaluación formativa 3 20%
• Presentación
• Evaluación formativa 4 30%
LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La Producción es la creación de bienes y servicios.
Administración de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que crean valor
en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados.
1 3
5
2 4
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?
Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje del
ingreso de la mayoría de las empresas se gasta en la función de AO. De hecho, la AO proporciona
una gran oportunidad para que la organización mejore su rentabilidad y eleve su servicio a la
sociedad.
El ejemplo, considera la forma en que una empresa puede incrementar su rentabilidad a través de la
función de producción.
¿Qué es un Proceso?
“Conjunto de actividades secuenciales que
realizan una transformación de una serie de
Inputs (material, mano de obra, capital,
información, etc.) en los outputs deseados
(bienes y/o servicios); añadiendo valor ”
12
Restricción
Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de producción
y sobre todo efectuar un análisis profundo en como aumentar la eficiencia
en esta operación.
“Etapa en la cual un proceso o sub-proceso de actividades limita un flujo de
materiales o información al sistema en su totalidad”
13
Ejemplo
1 2 3 Consumidor
a)
Insumos 200/h 50/h 200/h
Insumos
Consumidor
1 2 3
200/h 200/h 200/h
b)
14
El Proceso Productivo
Transformación de Inputs en outputs
Inputs Outputs
Capital
Proceso
Instalaciones Productos
Equipos Y
Mano de Obra
Servicios
15
Productividad
La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas
(recursos como mano de obra y capital) .
El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las salidas y las
entradas.
Productividad = Outputs
Inputs
“Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia”
16
Productividad
Productividad multifactorial
Indica la relación entre los bienes y servicios producidos (outputs) y
muchos o todos los recursos (inputs/factores productivos) utilizados
en su producción.
Productividad factorial
Indica la relación entre los bienes y servicios producidos (output) y
un recurso (input/factor productivo) utilizado en su producción.
17
Ejemplo
Minera JJNine ha implementado dentro de los últimos meses un nuevo sistema de trabajo
enfocado a mejorar tanto la eficiencia operacional de sus maquinas, el gerente desea saber si
estos cambios se verán reflejados en el mes de Julio. Sabiendo que los productos están valuados
en USD 98 por unidad y el costo de la mano de obra es de USD 50 por hora, incluidas las
prestaciones. La siguiente tabla muestra información del proceso.
Medida Junio Julio
Producción Unidades 2321 2456
RRHH HH 180 221
Gestión Mantenimiento USD 18562 35321
Gastos generales USD 9650 11321
a. Use la productividad multifactorial para ver si las recientes mejoras del proceso tuvieron algún efecto y, de ser así,
responda en que porcentaje se vio reflejado el cambio.
18
Ahora Ustedes…
Collins S:A desea evaluar su productividad de mano de obra y su productividad de factores
múltiples con un nuevo sistema computarizado de búsqueda de Palets de producto
(valorizados en 1 UDS).
La compañía tiene un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al día (con un costo
de nómina de $640/día) y los gastos generales son de $400 diarios. Diariamente, Collins
procesa y cierra 8 Palets de producto. El nuevo sistema computarizado de búsqueda hará
posible el procesamiento de 14 Palets de producto por día. Aunque el personal, sus horas
de trabajo y los salarios serán los mismos, los gastos generales son ahora de $800 diarios.
UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES
1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera).
2. Mejorar la cadena de suministro.
3. Proporcionar mejores bienes y servicios.
4. Entender los mercados.
5. Industria 4.0
LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES
La ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tenga una ventaja única sobre los
competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Pueden
existir formas puras de estas estrategias, pero es más probable que se recurra a los administradores de
operaciones para que implementen una combinación de ellas.
CAPACIDAD
“Volumen de producción (throughput)” o número de unidades que puede alojar,
recibir, almacenar o producir una instalación en un periodo de tiempo específico de
tiempo.
Capacidad de diseño y capacidad efectiva
La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un
periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa,
como el número de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por
mes o por año.
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las
restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada para
una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la
que se produce actualmente.
Dos medidas de desempeño
Utilización = Producción Real / Cap Diseño
Eficiencia = Producción Real / Cap Efectiva
Producción esperada
Generalmente los administradores de operaciones también necesitan conocer la
producción esperada de una instalación o de un proceso. Para lograrlo, se despeja
la producción real
Manejo de la demanda y la capacidad en el sector servicios
Por ejemplo
Un sistema de mantenimiento entrega 2 formas de mantenimiento: estándar y de personalizado según
características del proveedor. El flujo del proceso para ambos tipos de clientes se muestra en el siguiente
diagrama. Los dos tipos de sistemas se procesan primero en los pasos A1 y A2. El estándar continúa en los
pasos A3 y A4, mientras que el de lujo se procesa en los pasos A5, A6 y A7.
Las dos ofertas terminan en la estación final de entrega y registro(A8).
Las cifras entre paréntesis indican los minutos que se requieren para que esa actividad procese un cliente.
a. ¿Qué paso es el cuello de botella en el proceso de mantenimiento estándar y
personalizado?
b. ¿Qué capacidad (medida en función de clientes atendidos por hora) tiene el proceso
para procesar clientes estándar y personalizado?
c. Si 60% de los clientes son estándar y 40% de personalizado, ¿cuál es la capacidad
promedio del lavado de automóviles en términos de clientes por hora?
d. ¿Dónde esperaría usted que los clientes del lavado estándar se toparan con filas de
espera, suponiendo que siempre están entrando clientes nuevos en el establecimiento y
que no hay clientes del proceso estandarizado?
¿Dónde tendrían que esperar los clientes del proceso estandarizado, suponiendo que no
hubiera clientes estándar?