Tecnológico Nacional de México
Instituto Nacional de Tapachula
Ingeniería industrial
Diseño de sistemas productivos
Actividad:
“Reporte de práctica 3”
• Emiliano Damián Torres
• Daniel Hernández Martínez
• Hannia Belem Nieves Vera
• Katherine Lizeth Toledo Hernández
• Hannia Torreblanca Santizo
Tapachula, Chiapas, 12 de mayo de 2025
DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
CUADERNO DE PRÁCTICAS
TITULO DE LA PRACTICA: Práctica #3 Modelado de una situación actual de FECHA: 12/05/2025
sistema industrial. Grupo: A
ASIGNATURA: Diseñode Sistemas Productivos
DOCENTE: Mtra. Renata del Carmen Alfaro
TEMA: 3 Modelado de un Sistema Productivo situación actual Estrada.
NOMBRE DEL ALUMNO: EQUIPO 4 “INGENENOS” PERIODO: Enero-Junio 2025
No. DE CONTROL: INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN: RÚBRICA
COMPETENCIA ESPECÍFICA:
Conocer, comprender, registrar la información para analizar y modelar un sistema de producción industrial en la
situación actual para facilitar la elaboración de una propuesta de mejora.
INTRODUCCIÓN:
En el análisis y mejora de sistemas industriales, resulta fundamental contar con herramientas que permitan
evaluar adecuadamente las metodologías disponibles para modelar y entender el funcionamiento de una
organización. Esta práctica tuvo como objetivo principal la elaboración de un checklist que permitiera comparar
cuatro metodologías comúnmente utilizadas en el ámbito de la ingeniería de sistemas: sistemas suaves, sistema
viable, modelo de negocios canvas y Diseño de Ingeniería. Esta práctica se desarrolló en el contexto de una
empresa real, la Empacadora y comercializadora de Mangos Natalia, dedicada al procesamiento y empaque de
mangos para su distribución nacional e internacional.
La finalidad de esta práctica no solo fue contrastar las características y enfoques de cada metodología, sino
también identificar qué tipo de registros e información son necesarios para modelar correctamente un sistema
industrial. A partir del análisis de la operación de la empacadora, se definieron los criterios clave que debía
contener el checklist, como la capacidad de diagnóstico, la participación de actores, la adaptabilidad, y los
requerimientos de datos y documentación que cada enfoque demanda.
OBJETIVOS DEL EJERCICIO O TAREA:
General:
Conocer que registros se requieren para modelar un sistema industriales.
Específicos:
-Identificar los principios y características clave de las metodologías de Sistemas Suaves, Sistema Viable,
Canvas y Diseño de Ingeniería.
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-Diseñar un checklist comparativo que permita evaluar la aplicabilidad y utilidad de cada metodología en el
contexto de una empresa industrial.
-Analizar la operación y estructura organizacional de la empresa Empacadora de Mangos Natalia como caso de
estudio para aplicar el checklist.
Fundamento teórico
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES
El enfoque de sistemas utilizado en el recién creado departamento de la Universidad de Lancaster fue,
inevitablemente, la ingeniería de sistemas de Jenkins, tal como se describe en el Capítulo 4. Esta
requería problemas bien estructurados y objetivos claramente definidos, junto con medidas de rendimiento; era
una metodología típica de sistemas "duros". Sin embargo, Jenkins estaba decidido a que la ingeniería de sistemas
no se estancara lo cual era probable si su estudio se volvía puramente "académico, por lo que inició un programa
de investigación-acción en el que se "probaba" este enfoque en organizaciones reales fuera de la universidad. Se
generó así un círculo virtuoso de interacción entre ideas y experiencia, que más tarde fue plenamente aprovechado
por Checkland y sus colaboradores en Lancaster.
La estrategia de investigación adoptada por Checkland al llegar a Lancaster fue intentar usar el enfoque de
ingeniería de sistemas de Jenkins para abordar problemas de gestión y aprender de los resultados. Durante el
transcurso de esta investigación-acción, la metodología tuvo que ser radicalmente modificada para hacerla
adecuada a la mayor complejidad y ambigüedad del contexto gerencial, en contraste con el contexto ingenieril. Lo
que finalmente surgió, después de un trabajo considerable en proyectos y de reflexión sobre la experiencia
obtenida, fue un enfoque completamente diferente: la Metodología de Sistemas Suaves (SSM) de Checkland
(véase Checkland, 1981, 1999).
En la primera exposición completa de esta metodología, Checkland (1976) describe tres de los proyectos iniciales
más significativos que condujeron al quiebre con la ingeniería de sistemas y a la formulación de SSM. En los tres
casos, era evidente que existían problemas serios en las organizaciones estudiadas, pero los clientes
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simplemente no podían expresar con precisión cuáles eran. Cada una de las situaciones problemáticas era vaga y
no estructurada. En uno de los proyectos, en una empresa textil, surgieron al menos una docena de posibles
definiciones del "problema". Generalizando a partir de estos tres proyectos, Checkland pudo especificar cómo
debía diferenciarse SSM de los enfoques duros.
Primero, al enfrentarse con problemas "más blandos", la fase de análisis de una metodología no debía seguirse en
términos sistémicos. En ausencia de metas y objetivos acordados, o de una jerarquía obvia de sistemas por
diseñar, usar ideas de sistemas demasiado pronto puede distorsionar la situación problemática y llevar a
conclusiones prematuras. El análisis, en los enfoques suaves de sistemas, debe consistir en construir una imagen
lo más rica posible de la situación problemática, en lugar de tratar de capturarla en modelos de sistemas.
Segundo, dado que no es evidente qué sistema (si acaso alguno) necesita ser diseñado, es más apropiado, a partir
del análisis, definir una gama de sistemas que podrían ser relevantes para mejorar la situación problemática, cada
uno expresando una perspectiva del mundo particular (o Weltanschauung). Estos sistemas hipotéticos pueden
ser nombrados en "definiciones raíz" y desarrollados más a fondo en "modelos conceptuales". El uso de SSM, por
tanto, conduce a la construcción de varios modelos que serán comparados con el mundo real, en lugar de solo uno
como ocurre en las metodologías duras.
Estos modelos representan "sistemas de actividad humana", y Checkland llegó a reconocer su formulación como
uno de los avances más importantes en el desarrollo de SSM. Pensadores sistémicos anteriores habían tratado de
modelar sistemas físicos, sistemas diseñados e incluso sistemas sociales, pero no habían tratado de manera
sistémica la actividad humana con propósito. Un sistema de actividad humana es un modelo de un sistema
hipotético que contiene las actividades que las personas necesitan realizar para perseguir un propósito particular.
Finalmente, mientras que los modelos producidos por los enfoques duros están destinados a ser modelos del mundo
real o planos para el diseño, los modelos de sistemas de actividad humana son contribuciones a un debate sobre el
cambio. Explican explícitamente qué actividades son necesarias para lograr un propósito significativo desde un
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determinado punto de vista. Con base en tales modelos, los participantes en la situación problemática
buscan aprender colectivamente qué cambios son sistémicamente deseables y culturalmente viables. Los modelos,
por lo tanto, son dispositivos epistemológicos usados para conocer el mundo real.
El programa de investigación-acción que se estableció en Lancaster y que generó estos primeros éxitos ha
sido continuado en cientos de proyectos desde entonces. La Figura 10.1 muestra la esencia del proceso tal como
lo describen Checkland y Holwell (1998). El investigador primero identifica una situación problemática del mundo
real relevante para sus intereses de investigación. Luego, negocia su entrada a ese ámbito de interés
(A), declarando de antemano el marco de ideas (filosofía, teorías, etc.) y la metodología que utilizará para tratar
de lograr mejoras. Posteriormente, participa en la acción en la situación
(Jackson, 2003)
El pensamiento sistémico ha sido descrito como multidisciplinario y está asociado con una comunidad bien
establecida de académicos y profesionales. Surgió por necesidad. A medida que la sociedad se ha vuelto cada vez
más interconectada y las interacciones entre las personas han aumentado, las formas tradicionales de operar ya no
han sido suficientes. Por razones no claramente discernibles, los proyectos sobrepasaban los presupuestos, los
sistemas de comunicación entre personas fallaban, y se hacía cada vez más evidente que el factor
humano desempeñaba un papel importante en estos problemas. Muchas de las metodologías tempranas del
pensamiento sistémico no incluían a las personas como parte de la ecuación; eran lo que ahora se describe
como sistemáticas en lugar de sistémicas.
Uno de los primeros en reconocer esto fue Peter Checkland, quien más tarde se haría conocido como el creador
de la Metodología de Sistemas Suaves, un enfoque en su momento radical para la resolución de problemas de
gestión, que ahora se utiliza y enseña en todo el mundo. Checkland, originario de Birmingham, estudió química en
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Oxford en la década de 1950 y trabajó como tecnólogo y luego como gerente en ICI Fibres. Pero cuando pasó de
la investigación a la gestión, descubrió que existía poca formación o preparación para su nuevo rol.
(Checkland, 1981)
MODELO DEL SISTEMA VIABLE (MSV)
En cuanto a la teoría de los cursos de gestión de libros de Stafford Beer especifica como un
axioma. Pero pocos de su propia teoría de la VSM (Modelo de Sistema Viable). Simple a primera vista, el modelo
representa una síntesis de una serie de descubrimientos en varios campos de estudio: la biología, la teoría de la
información, la cibernética.
Beer, con fuertes críticas a los enfoques estándar en la gestión, que ofrece un paradigma
completamente nuevo biológico de la organización de la empresa. La primera explicación del modelo se ha hecho
en el libro "El cerebro de la empresa". Company como un sistema viable ha sido descrito como un modelo
neyrokiberneticheskoy (neurocibernético). La estructura y los mecanismos del sistema nervioso del cuerpo
humano se convirtieron en el prototipo de modelo del diseño organizacional de la empresa. MSV base de un
conjunto mínimo de criterios funcionales necesarios para la efectiva existencia de la organización social autónoma.
La implementación de Beer, con fuertes críticas a los enfoques estándar en la gestión, que ofrece un paradigma
completamente nuevo biológico de la organización de la empresa. La primera explicación del modelo se ha hecho
en el libro "El cerebro de la empresa". Company como un sistema viable ha sido descrito como un modelo
neyrokiberneticheskoy (neurocibernético). La estructura y los mecanismos del sistema nervioso del cuerpo
humano se convirtieron en el prototipo de modelo del diseño organizacional de la empresa. MSV base de un
conjunto mínimo de criterios funcionales
necesarios para la efectiva existencia de la organización social autónoma. La implementación de estas funciones
se realiza utilizando los cinco subsistemas. Todos los subsistemas están en interacción constante con el fin de
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asegurar la integración global del sistema. Se cree que dicha integración se lleva a cabo, si todos los sistemas son
elementos clave en la homeostasis (cuándo su desequilibrio dinámico hace que otros subsistemas). En este caso,
podemos decir que el sistema está controlado. Es importante destacar que, el "control" del sistema - el sistema es
un derivado, es decir, ningún elemento externo no se puede emplear en este proceso. La viabilidad de este sistema
social debido a la dinámica de su estructura interna, que aprende de forma continua, se adapta y evoluciona. Casi
al mismo tiempo los biólogos chilenos Maturana y Varela formularon un concepto universal de las formas
biológicas de la vida (autopoiesis), que confirmaron muchos de los principios fundamentales que subyacen a la
MSV.
(Stafford Beer, 2019)
METODOLOGÍA CANVAS
La metodología Canvas es un enfoque visual y estratégico para diseñar, analizar o innovar modelos de negocio,
proyectos o propuestas de valor. Utiliza plantillas tipo lienzo (canvas) que permiten representar de forma clara los
elementos clave de una idea o sistema.
El más conocido es el Business Model Canvas (BMC), pero existen otros como el Lean Canvas, Value Proposition
Canvas, y Social Business Model Canvas, entre otros.
La metodología Canvas se refiere a una forma visual, sencilla y estratégica de representar modelos de negocio,
propuestas de valor u otros sistemas organizativos complejos. Esta metodología fue desarrollada originalmente
por Alexander Osterwalder como parte de su tesis doctoral, y se popularizó con la publicación del libro Business
Model Generation (2010), coescrito con Yves Pigneur. Su objetivo es ofrecer una herramienta clara y compartida
para diseñar, analizar y reinventar modelos de negocio en contextos de alta incertidumbre o cambio constante.
La esencia del enfoque Canvas es el uso de lienzos visuales, divididos en bloques o secciones que representan los
componentes fundamentales de un sistema. El más conocido de estos lienzos es el Business Model Canvas (BMC),
que permite representar cómo una organización crea, entrega y captura valor. Se enfoca en elementos como el
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cliente, la propuesta de valor, las fuentes de ingreso, los canales de comunicación y distribución, los recursos clave
y la estructura de costos, entre otros. Esta herramienta ha sido adoptada masivamente por empresas emergentes,
grandes corporaciones, ONGs, gobiernos y en el ámbito educativo, debido a su claridad y facilidad de uso.
Posteriormente, otros expertos desarrollaron lienzos derivados. Uno de los más importantes es el Lean Canvas,
creado por Ash Maurya como una adaptación del Business Model Canvas para startups tecnológicas y empresas
en etapas tempranas. El Lean Canvas introduce bloques que ponen el foco en los problemas del cliente, la solución
propuesta, las métricas clave y la ventaja competitiva. En lugar de representar una empresa establecida, este
modelo busca representar hipótesis de negocio que deben ser validadas rápidamente mediante la experimentación.
Por su parte, el Value Proposition Canvas surge como una herramienta complementaria al BMC. Desarrollado
también por Osterwalder y su equipo, este lienzo se enfoca específicamente en comprender en profundidad al
cliente y en diseñar propuestas de valor que realmente respondan a sus necesidades, frustraciones y aspiraciones.
Aquí el enfoque está en el "encaje" entre lo que una organización ofrece y lo que su cliente desea o necesita.
Hay otros desarrollos más recientes como el Social Business Model Canvas, que adapta el modelo para
organizaciones con fines sociales, donde los beneficiarios pueden no coincidir con los clientes que pagan. Este
modelo incluye elementos como impacto social, fuentes de financiamiento mixto (donaciones, inversión y ventas)
y relaciones con actores públicos o comunitarios. En el mismo espíritu, también se han desarrollado versiones
sostenibles, como el Triple Layered Business Model Canvas, que incorpora dimensiones económicas, ambientales
y sociales para fomentar modelos de negocio sostenibles.
La metodología Canvas, en todos sus formatos, se basa en principios del diseño centrado en el usuario,
el pensamiento visual, y la innovación estratégica. Su fortaleza radica en que permite alinear a equipos diversos,
facilitar el diálogo interdisciplinario y servir como base para tomar decisiones más informadas y estructuradas,
incluso en contextos complejos o inciertos.
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Desde su creación, el enfoque Canvas ha sido traducido a decenas de idiomas, usado por universidades de todo el
mundo y aplicado tanto en entornos corporativos como en el sector público y social. Su enfoque intuitivo y su
capacidad para representar ideas abstractas de forma tangible han hecho de esta metodología una herramienta
clave en el campo de la innovación y el emprendimiento.
(Osterwalder & Pigneur, 2010)
DISEÑO DE INGENIERÍA
La metodología de diseño en ingeniería es un enfoque estructurado para resolver problemas técnicos mediante la
creación de soluciones funcionales, eficientes y viables. No es simplemente inventar algo, sino aplicar principios
científicos, matemáticos y técnicos para diseñar productos, sistemas o procesos que satisfacen necesidades
humanas dentro de restricciones concretas (materiales, económicas, ambientales, legales, etc.).
Este tipo de diseño es característico de disciplinas como la ingeniería mecánica, eléctrica, civil, industrial, de
software, entre otras, aunque cada una puede adaptar sus propias variantes del proceso. Sin embargo, todas
comparten un núcleo común de etapas que permiten transformar un problema mal definido en una solución
concreta y realizable.
El diseño ingenieril es iterativo, lo que significa que el proceso no es lineal: se avanza, se prueba, se retrocede y
se mejora continuamente. A diferencia de enfoques más artísticos o intuitivos del diseño, en ingeniería se trata de
garantizar que la solución cumpla criterios objetivos como la seguridad, eficiencia, fiabilidad, mantenibilidad y
cumplimiento normativo.
El proceso comienza con la definición del problema, que implica comprender qué se necesita, para quién, y en qué
contexto. Aquí es fundamental identificar los requerimientos del cliente, las necesidades del usuario, y las
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restricciones del entorno. A partir de esto, se formula un planteamiento del problema, lo más claro y medible
posible.
Luego viene una etapa de investigación y análisis de antecedentes: ¿Qué soluciones existen ya? ¿Qué tecnologías
están disponibles? ¿Qué normas aplican? A partir de ese conocimiento, se generan múltiples posibles soluciones
mediante técnicas de creatividad e ideación. Esta fase, conocida como generación de conceptos, no se enfoca en
decidir aún, sino en explorar.
Después, se realiza una evaluación de alternativas. Cada concepto se analiza en términos de criterios previamente
establecidos (costos, facilidad de manufactura, impacto ambiental, desempeño técnico, etc.). Aquí se aplica
ingeniería analítica, simulación, cálculos, prototipado y análisis comparativo.
Una vez seleccionada la mejor alternativa, se entra a una fase de diseño detallado, donde se desarroll an planos,
esquemas, especificaciones técnicas, selección de materiales, tolerancias, y se elabora un modelo funcional o
prototipo. Es aquí donde entra el diseño asistido por computadora (CAD), herramientas de simulación (como FEM
o CFD), y pruebas físicas.
Luego, el diseño se valida y se prueba. En esta etapa se somete a simulaciones o ensayos reales para ver si cumple
con lo esperado. En función de los resultados, se ajusta o rediseña parcialmente. Finalmente, si pasa todas las
pruebas, se documenta el diseño, se producen los manuales y se transfiere a manufactura o implementación.
Además de los aspectos técnicos, el diseño de ingeniería hoy debe incorporar dimensiones éticas, sociales y
ambientales. Por ejemplo, un diseño no solo debe funcionar, sino que debe ser seguro para el usuario, accesible,
sostenible en términos de materiales, y responsable desde una perspectiva de impacto global.
(Dieter, 2007)
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Desarrollo
1.- se diseño un checklist para determinar si es posible con la información generada aplicar las
metodologías establecidas.
Sistemas suaves
Sistema viable
Canvas
Diseño en Ingeniería.
CHECKLIST DE EVALUACIÓN PARA EMPRESA PRODUCTORA DE MANGOS
(señale con una palomita dentro del recuadro de la parte lateral izquiera de cada pregunta, para contestar el
siguiente checklist)
I. Metodología de Sistemas Suaves (SSM)
☐ ¿Se han identificado claramente los actores clave del sistema (productores, operarios, supervisores, clientes)?
☐ ¿Se recogieron diferentes percepciones sobre los principales problemas de la empresa (producción, calidad,
logística, comercialización)?
☐ ¿Se elaboró el análisis CATWOE (Cliente, Actores, Transformación, Visión del mundo, Dueño, Restricciones
Externas)?
☐ ¿Se ha desarrollado un modelo conceptual de las actividades ideales para operar el sistema?
☐ ¿Se ha comparado ese modelo con la realidad actual para identificar áreas de mejora?
☐ ¿Hay un espacio para discusión participativa y construcción colectiva de soluciones dentro de la empresa?
II. Modelo de Sistemas Viables (VSM)
☐ ¿Las operaciones principales (siembra, cosecha, empaque, venta) están bien definidas y organizadas?
☐ ¿Existen mecanismos de coordinación entre las diferentes áreas de la empresa?
☐ ¿Hay sistemas de monitoreo y retroalimentación para evaluar el desempeño (indicadores de producción,
calidad, ventas)?
☐ ¿La gerencia tiene un enfoque estratégico y flexible frente a cambios del entorno (climáticos, de mercado)?
☐ ¿Cada unidad u operación tiene autonomía operativa pero alineada con los objetivos generales?
☐ ¿Se cuenta con canales formales de comunicación y mejora continua?
III. Modelo de Negocio Canvas
☐ ¿Está bien definida la propuesta de valor (calidad, sabor, frescura, orgánico, etc.) para los clientes?
☐ ¿Se han identificado claramente los segmentos de clientes (mayoristas, supermercados, exportación)?
☐ ¿Existen estrategias efectivas para mantener y mejorar la relación con los clientes?
☐ ¿Los canales de distribución son eficientes y adecuados?
☐ ¿Están bien identificadas las actividades clave de la empresa (producción, logística, comercial,
certificaciones)?
☐ ¿Los recursos clave están disponibles y son gestionados eficientemente (tierra, trabajadores, herramientas)?
☐ ¿Se han identificado los socios clave (cooperativas, asociaciones, proveedores, transportistas)?
☐ ¿Se tiene claridad sobre la estructura de costos y las fuentes de ingreso del negocio?
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IV. Diseño de Ingeniería
☐ ¿Los procesos agrícolas (riego, fertilización, poda) están estandarizados y optimizados?
☐ ¿Se han diseñado flujos de trabajo eficientes para cosecha, clasificación y empaque?
☐ ¿Se cuenta con herramientas o instalaciones adecuadas para cada fase del proceso?
☐ ¿Hay protocolos técnicos documentados y aplicados por los trabajadores?
☐ ¿Existen planes de mantenimiento y mejora continua para equipos e infraestructura?
☐ ¿Se han identificado cuellos de botella o ineficiencias en la operación?
☐ ¿Se lleva un control técnico del producto (grado de madurez, tiempos de cosecha, calidad)?
☐ ¿Existen planes de formación técnica para el personal operativo?
2.-explicacion de las metodologías mas aplicables a nuestra empresa con base a la propuesta de mejora
Diseño de ingeniería
Desde el enfoque del diseño de ingeniería, en la empacadora “Natalia” se ha tomado la decisión estratégica de
implementar una maquinaria seleccionadora de mango por calibre automática, como respuesta directa a una de las
principales áreas críticas identificadas durante las visitas de observación: el área de selección y empaque. En esta
sección se detectaron los mayores tiempos de espera y cuellos de botella, los cuales inciden negativamente en la
eficiencia general del proceso productivo. Actualmente, esta etapa está conformada por un equipo promedio de
seis empleados, quienes realizan la selección visual de los mangos y su posterior empaque de forma manual. Esta
tarea, además de ser repetitiva y demandante, presenta una alta carga física y mental, lo cual no solo puede afectar
el desempeño, sino también elevar el margen de error humano en la clasificación por calibres.
La implementación de esta tecnología no solo responde a la necesidad de reducir los tiempos del ciclo de
producción, sino que también representa una mejora significativa en términos económicos y operativos. En
términos financieros, el uso de maquinaria automática permite disminuir la dependencia de mano de obra
intensiva, reduciendo los costos asociados a la nómina, particularmente durante la temporada alta, cuando se
incrementa la demanda y se requiere ampliar turnos o contratar personal temporal. Además, se proyecta que la
automatización contribuirá a optimizar las jornadas laborales, acortando los tiempos que actualmente requieren
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los trabajadores para cumplir con sus actividades, lo cual a su vez puede traducirse en mejores condiciones
laborales y una mayor productividad general.
En conjunto, esta propuesta de automatización basada en diseño de ingeniería busca maximizar la eficiencia,
mejorar la calidad del proceso y fomentar un uso más racional de los recursos humanos y materiales, alineándose
con los principios de mejora continua dentro del sistema productivo de la empacadora "Natalia".
Modelo CANVAS
Del lado del modelo CANVAS no se optó por implementarlo, debido a que su estructura está principalmente
orientada a la generación de modelos de negocio, enfocándose en aspectos como la propuesta de valor, segmentos
de clientes, canales de distribución, relaciones con los clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades
clave, asociaciones clave y estructura de costos. Si bien esta herramienta es de gran utilidad para emprender o
redefinir un negocio desde una visión estratégica, no respondía de manera directa ni específica a la problemática
identificada en la empacadora “Natalia”, que se relaciona más con procesos operativos internos y organizacionales,
como lo son la automatización en la selección por calibres y la formalización del reclutamiento temporal.
En el contexto de nuestro proyecto, la empresa ya cuenta con una estructura operativa y comercial definida,
enfocada exclusivamente al procesamiento y empaque de mango, sin intención a corto plazo de diversificarse en
nuevos productos, mercados o canales. Por tanto, aplicar el modelo CANVAS habría implicado un análisis
redundante o poco aplicable, ya que las decisiones estratégicas en juego no se orientaban a rediseñar el modelo de
negocio ni a transformar la propuesta de valor al cliente, sino a mejorar la eficiencia, formalidad y calidad de los
procesos internos existentes.
Asimismo, las herramientas elegidas (diseño de ingeniería y sistemas suaves) ofrecieron un enfoque más concreto
y funcional para abordar los objetivos del proyecto: optimizar el área de selección mediante tecnología, y mejorar
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la gestión de recursos humanos temporales, lo que requería un análisis operativo, técnico y humano más profundo,
en lugar de una reestructuración general del modelo de negocio como propone CANVAS.
Gracias a estas razones, se consideró que aplicar el modelo CANVAS no solo no aportaría valor al objetivo del
proyecto, sino que podría desviar el enfoque de atención hacia áreas que actualmente no representan una prioridad
ni una problemática dentro de la empacadora.
Sistemas viables
Por otro lado, en el modelo de sistemas viables tampoco se observó una viabilidad por parte del equipo de trabajo,
gracias a que esta metodología, desarrollada por Stafford Beer, está enfocada en el diseño y diagnóstico de
organizaciones complejas que buscan mantenerse estables y adaptativas en entornos cambiantes, lo cual implica
una estructura organizacional más robusta y un nivel de madurez administrativa que aún no corresponde con la
realidad actual de la empacadora “Natalia”.
El modelo de sistemas viables (Viable System Model, VSM) exige la identificación y análisis de cinco funciones
sistémicas (operaciones, coordinación, control, inteligencia y política), las cuales deben estar claramente
diferenciadas y funcionar de manera articulada para asegurar la viabilidad a largo plazo de una organización. Sin
embargo, en el caso de la empacadora, muchas de estas funciones no se encuentran plenamente desarrolladas o
formalizadas, ya que se trata de una empresa que opera mayormente bajo estructuras horizontales y decisiones
centralizadas, con poca separación funcional entre áreas. Esto significa que aplicar el VSM requeriría una
reorganización estructural profunda, además de un nivel técnico de análisis complejo que excede los alcances y
objetivos del presente proyecto.
Además, el proyecto se centró en resolver problemáticas específicas de carácter operativo y táctico, como la
automatización del proceso de selección por calibres y la gestión del personal temporal, no en rediseñar el sistema
organizacional completo ni en definir estrategias de gobernanza empresarial. En ese sentido, la implementación
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del modelo de sistemas viables resultaba desproporcionada, tanto en recursos analíticos como en alcance, frente a
las necesidades puntuales de mejora.
Otro punto importante es que, debido al tamaño de la empresa y su estacionalidad, muchas de las funciones
contempladas por el VSM, como la inteligencia organizacional o la función política, no tienen responsables ni
procesos formales asignados, lo que imposibilita aplicar el modelo de manera efectiva sin antes haber construido
dichas capacidades. Esto implicaría un trabajo previo extenso de formalización interna, definición de roles,
indicadores de desempeño y mecanismos de retroalimentación, lo cual escapa del tiempo y los recursos disponibles
para el proyecto actual.
Por estas razones, el equipo de trabajo determinó que el modelo de sistemas viables no era el más adecuado para
abordar los desafíos identificados. En su lugar, se priorizó el uso de metodologías más prácticas y directamente
aplicables al contexto real de la empresa, como el diseño de ingeniería para la mejora de procesos físicos, y el
modelo de sistemas suaves para abordar problemáticas humanas y organizacionales con un enfoque más flexible
y contextual.
Sistemas suaves
Finalmente, además del enfoque técnico desde el diseño de ingeniería, se decidió incorporar el modelo de sistemas
suaves como herramienta de análisis y propuesta de solución ante una problemática que, aunque no siempre es
visible en los indicadores productivos directos, tiene una influencia significativa en el funcionamiento
organizacional: el proceso de reclutamiento, selección y capacitación del personal temporal en la empacadora
“Natalia”.
Este modelo fue particularmente útil debido a que las condiciones del entorno laboral que enfrentamos en la
empresa son complejas y están marcadas por múltiples perspectivas, intereses y dinámicas humanas. En nuestra
observación inicial y recolección de información durante visitas de campo, se detectó que no existen actividades
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formales o procedimientos definidos en torno a la contratación de personal. Específicamente, el área de recursos
humanos carece de una planificación estratégica o mecanismos estandarizados para llevar a cabo estos procesos,
lo que genera informalidad, improvisación y, en consecuencia, una pérdida de eficiencia organizacional en el
arranque de cada temporada alta de producción.
La raíz de este fenómeno se encuentra en la naturaleza temporal del cultivo del mango, cuyo pico de producción
se limita a una ventana de aproximadamente seis meses al año, lo que obliga a la empresa a depender de
contrataciones eventuales para cubrir la demanda operativa durante ese periodo. Esta condición genera una
rotación extremadamente alta de empleados, que impide mantener una plantilla estable a largo plazo. Como
resultado, cada año la empresa debe enfrentarse al desafío de reclutar nuevos trabajadores desde cero, capacitarles,
adaptarle al proceso y asumir el costo de su curva de aprendizaje. Este ciclo repetitivo, además de costoso, afecta
la continuidad del conocimiento operativo, y pone presión adicional sobre los supervisores y coordinadores de
área, quienes deben asumir labores extra para compensar la falta de experiencia inicial del nuevo personal.
Desde esta perspectiva, el modelo de sistemas suaves resultó adecuado porque no se centra únicamente en la
solución técnica del problema, sino que permite entender su complejidad desde un enfoque holístico, reconociendo
las interacciones sociales, culturales y organizacionales que lo componen. Así, al aplicar esta metodología, se
planteó como una de las primeras propuestas el fortalecimiento de los canales de difusión y comunicación de las
vacantes laborales. La empresa, hasta ahora, ha dependido principalmente de redes informales (recomendaciones
o llamadas esporádicas), lo cual limita su alcance y dificulta atraer perfiles adecuados. En respuesta, se propuso
diseñar y ejecutar estrategias de propaganda local mediante carteles, redes sociales y alianzas con instituciones
educativas o centros comunitarios, buscando aumentar la visibilidad de las oportunidades laborales y facilitar el
reclutamiento con antelación y mejor perfilamiento de los candidatos.
Adicionalmente, el análisis también permitió identificar una segunda área crítica: la falta de un proceso formal de
inducción y capacitación. La mayoría de los empleados temporales, al ingresar, desconocen aspectos básicos del
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puesto que ocuparán, las normas de seguridad, los flujos de trabajo y, en muchos casos, incluso los beneficios que
la empresa ofrece, lo que genera confusión, desmotivación y, en algunos casos, rotación prematura. Por ello, se
diseñó la propuesta de establecer un programa de inducción básico y estandarizado, que incluya la descripción de
puestos, materiales impresos o visuales accesibles (como carteles y trípticos), y sesiones breves de bienvenida
donde se expliquen los derechos, responsabilidades y beneficios de los empleados.
Esta intervención busca mejorar la operatividad y fortalecer la cultura organizacional y el sentido de pertenencia,
claves para retener personal en contextos temporales. El enfoque de sistemas suaves permitió, en este caso,
identificar soluciones realistas y centradas en las personas, sin requerir necesariamente grandes inversiones, pero
sí promoviendo una gestión más consciente y estructurada de los recursos humanos.
En conclusión, la implementación del modelo de sistemas suaves en la empacadora “Natalia” facilitó el
entendimiento profundo de una problemática compleja y permitió generar propuestas integradoras, enfocadas en
mejorar tanto el desempeño organizacional como la experiencia laboral de los empleados temporales, avanzando
hacia una gestión más eficiente, humana y sostenible.
3.- se tomaron en cuenta los siguientes métodos para la recopilación de información
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Se realizo una breve entrevista al dueño de la empresa(con el siguiente link se reproducirá)
[Link]
[Link]/:u:/g/personal/al22510348_tapachula_tecnm_mx/EYlzIN37vuBAtKkotf2GGbABnh
TM_bQiQBLpDkNknLkilw?e=ZUMJPs
Requerimientos para realizar la práctica (materiales, maquinaria y equipo)
En esta sección se debe listar todos los reactivos, equipos y materiales utilizados para realizar la práctica.
1.-Equipo necesario: PC y un cañón
2.- Diapositivas
3.- el material generado por cada equipo en las 3 o 4 visitas realizadas a la empresa en estudio y la evaluación
aplicada en la práctica anterior.
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Resultados y conclusiones
Conclusión
A partir del análisis realizado mediante el checklist comparativo, se logró identificar qué metodologías resultan
más viables de aplicar en el contexto de la Empacadora de Mangos Natalia. Los resultados evidenciaron que tanto
el enfoque de Sistemas Suaves como el de Diseño de Ingeniería ofrecen una mayor compatibilidad con la
información disponible y con la naturaleza del problema detectado, específicamente la demora en el empacado de
las rejas de mango.
El método de Sistemas Suaves permitirá abordar esta problemática considerando no solo los procesos técnicos,
sino también los aspectos humanos, organizacionales y de comunicación, los cuales influyen directamente en la
eficiencia operativa. Por su parte, el enfoque de Diseño de Ingeniería facilitará una intervención más estructurada
y técnica, orientada a rediseñar el proceso de empaque, optimizar los recursos y reducir tiempos de operación.
Con base en estos hallazgos, la propuesta de mejora se enfocará en combinar estos dos enfoques: uno para
comprender el sistema desde una perspectiva holística y participativa, y otro para implementar soluciones
concretas que generen impacto real en el desempeño productivo de la empresa.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Checkland, P. (1981). Systems Thinking, Systems Practice . Estados Unidos .
Dieter, G. E. (2007). Engineering Design: A Materials and Processing Approach. Estados Unidos: McGraw-
Hill.
Jackson, M. C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers . Reino Unido: Other Wiley Editorial
O⁄ces John Wiley & Sons Inc., 111 .
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley.
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ANEXOS:
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