Colegio Nacional de E.M.D Gral.

Pablo L Ávila

Ministerio de Educación Y Ciencias

Trabajo Grupal

Administración

Método Kaizen

-Participantes:

Sofia Farias, Thiago Piris, Emma Ortiz

-Grado/Curso: 2do Batan

-Turno: Tarde

-Profesor: Narciso Álvarez

Año: 2024
 Índice

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 Introducción

En un mundo cada vez más competitivo y en constante cambio, las

organizaciones buscan continuamente formas de mejorar sus procesos,
aumentar su eficiencia y mantenerse a la vanguardia. Uno de los enfoques
más efectivos y ampliamente adoptados para lograr esto es el método
Kaizen. Kaizen es un término japonés que significa 'mejora continua'. Este
método se centra en realizar mejoras pequeñas pero constantes en los
procesos de trabajo, involucrando a todos los miembros de la organización,
desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea.

Originado en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, Kaizen fue

fundamental en la reconstrucción y el desarrollo industrial del país.
Empresas como Toyota adoptaron Kaizen, integrándolo en sus sistemas de
producción y gestión de calidad, lo que les permitió alcanzar niveles
sobresalientes de eficiencia y competitividad.

Si en tu empresa ya han probado todos los métodos posibles y han invertido

grandes cantidades de dinero en intentar mejorar los procesos sin éxito,
seguramente no han probado el método kaizen. La metodología utilizada
por Toyota y la base del lean manufacturing que busca, entre otras cosas,
reducir los defectos, eliminar residuos e impulsar la productividad.
¿Quieres saber más? Sigue leyendo.

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De qué trata el método kaizen
El método Kaizen es una filosofía de gestión empresarial que tiene como objetivo la
mejora continua a partir de acciones diarias progresivas que nos puedan acercar a la
perfección. A partir de unos principios y técnicas, esta estrategia permite ir
implementando mejoras progresivas para aumentar la productividad, reducir la
ineficacia y optimizar los procesos.

Es una filosofía de “hacerlo mejor cada día, con todos y en todas partes” en donde la
atención se centra en las mejoras pequeñas y frecuentes de los procesos de trabajo
existentes, generadas por todos los empleados en todos los niveles de una organización,
no solo por los gerentes y ejecutivos.

Este enfoque de trabajo se basa en la idea de que si alguien tiene la capacidad de

realizar una tarea correctamente, este también tendrá la capacidad de hacerlo aún mejor.
Asimismo, valora los errores y los problemas como una oportunidad de mejora y pone
el foco en mejorar poco a poco el proceso en lugar de centrarse en objetivos y
resultados.

Origen del método Kaizen

El origen de la palabra Kaizen proviene del japonés, donde "Kai" significa cambio y
"Zen" significa bueno o para mejor. Por lo tanto, Kaizen podría traducirse literalmente
como "cambio para mejor" o "mejora continua". Esta filosofía se popularizó en Japón
después de la Segunda Guerra Mundial y se ha extendido por todo el mundo debido a
sus resultados positivos en la gestión empresarial.

Tras el último gran conflicto bélico que afectó a todo el planeta, las empresas japonesas
se encontraban en un momento muy delicado. Necesitaban reconstruirse, reorganizarse
y cambiar su forma de trabajar rápidamente, por lo que decidieron acudir a consultores
estadounidenses.

Fue entonces cuando el ingeniero W. Edwards Deming introdujo el concepto de mejora

continua y los principios de control de calidad en Japón. En este contexto, la filosofía
Kaizen demostró ser una herramienta valiosa para transformar y optimizar procesos, lo

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que contribuyó a la notable recuperación económica de Japón en el periodo de
posguerra. Desde entonces, el método Kaizen se ha convertido en un pilar fundamental
de la filosofía productiva japonesa, con grandes empresas como Toyota como principal
demostración de su enorme poder para generar eficiencia y excelencia operativa.

La filosofía Kaizen
Los preceptos filosóficos del Kaizen no solo se aplican a los procesos industriales, sino
que pueden ser trasladados a los distintos aspectos de la vida cotidiana. Su perspectiva
fundamental es que el control de los procesos puede darse a través de pequeños cambios
continuos para mejor, en lugar de revolucionando el sistema o tomando acciones
radicales.

Este principio puede hallarse en diferentes doctrinas de pensamiento o de creencia

orientales, en las que se entiende el todo como una integración armónica de sus partes, y
se acepta que un cambio mínimo en alguna de ellas tiene la potencia suficiente como

para alterar el resultado e impulsar un cambio positivo.

¿Qué significa el término “kaizen”?

La palabra sinojaponesa kaizen es la lectura de los caracteres kanji 改善, cuyo significado
se puede descomponer así:

改: (kai en japonés, gǎi en chino) significa ‘cambio’ o ‘la acción de enmendar’.

善 (Zen en japonés, shàn en chino) significa ‘bueno’ o ‘beneficioso’.

La palabra kaizen, etimológicamente, se refiere a cualquier cambio a mejor, ya sea

grande o pequeño, puntual o continuo, de forma similar a la palabra «mejora» en
español. En particular, la palabra kaizen en japonés no incorpora nada que connote un
proceso continuo, y no puntual, de mejora. Con el fin de distinguir los dos significados
que tiene el término kaizen en japonés (por una parte, el tradicional de «mejora»; por
otra, el significado más internacionalizado de «método de mejora continua»),

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habitualmente se escribe el segundo con los caracteres katakana カイゼン, desprovistos del
valor semántico que tienen los kanji.

Existe en Japón una clara distinción entre los dos conceptos:

La mejora y el autodesarrollo. Por eso mismo, incluso en Norteamérica, los empleados

de Toyota suelen decir "Kaizen" en su japonés original, en lugar de intentar traducirlo al
inglés.

Características del método Kaizen

Si bien cualquiera puede adoptar una filosofía Kaizen, lo cierto es que su
implementación solo se da por creer en ella. Por el contrario, requiere cumplir con
algunas características que detallo para ti a continuación.

Implica un cambio de mentalidad: Muchas veces las empresas quieren llevar a

cabo cambios radicales. Esto es entendible en tanto el mercado cambia día con día y
mantenerse productivos exige estar a la vanguardia. El método también persigue estos
objetivos, pero desde un punto de vista más prudente y paulatino. Esto implica llevar a
cabo un cambio de mentalidad en el que reconozcamos que existen limitantes para
reinventar nuestra operatividad y forma de trabajo. Además, reconoce que ante este
panorama lo mejor es trabajar día con día para ser mejores y no buscar serlo de un día
para otro.

Se basa en los pequeños cambios: De la mano con el punto anterior, el método

Kaizen no busca hacer grandes cambios estructurales, sino crear conciencia en que los
pequeños cambios y las acciones cotidianas pueden incidir enormemente en el gran
panorama. Lo importante es que se reconozca que cada acción bien planeada tiene
efectos en la operatividad general. Y la suma de estas mejoras puede hacer más
eficiente, productiva y sólida a la organización.

Es un enfoque integrativo: Otro aspecto a considerar es que es ideal para optimizar

las estrategias de trabajo en equipo. Al final del día, una empresa no es sino la suma de
personas que buscan un objetivo común. Por ello, si todos se esfuerzan en ser mejores
cada día, la empresa también lo será. Por otro lado, debido a que el método busca
mejorar procesos, no puede descuidar que los protocolos y métodos de trabajo deben ser

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seguidos por todos los miembros de una empresa. De ahí la importancia de que todos
adopten este enfoque.

Opera mediante un pensamiento orientado a procesos: Por otro lado, ve a la

productividad como un proceso que implica cadenas de trabajo. Esto significa que las
empresas que adoptan este enfoque deben asumir un pensamiento orientado a
procesos. Por un lado, el enfoque invita a las empresas a pensar hacia dónde quieren
dirigir sus esfuerzos. Complementariamente, será necesario que se cuestionen cómo

pueden hacerlo progresivamente.

Requiere planeación antes de ser implementado: Del punto anterior, también se

desprende que el método Kaizen requiere una buena planificación antes de ser
implementado. Si no sabes qué esperas de tu empresa no puedes establecer mejoras en
tus procesos. Por ello, debes tener una visión a futuro y asegurarte de que la cumples día
con día. Ahora profundicemos un poco más en las funciones y ventajas que ofrece este
método, en la mejora de procesos.

Para qué sirve el método Kaizen de mejora de procesos

Kaizen, en la mejora de procesos, puede ser vista como una filosofía y un método. En el
primer caso, motiva a los empleados a que tengan un crecimiento constante a nivel
personal y profesional. A través de esto, busca que estos cambios positivos los lleven a
cabo dentro de sus organizaciones. Como método, proporciona herramientas y
recomendaciones que ayudan a crear un plan de acción para implementar las mejoras
necesarias. Facilita que las empresas visualicen sus fallas o deficiencias, permite que
busquen cómo solucionarlas y que apliquen y mantengan un seguimiento
estratégico para evitar caer de nuevo en los mismos errores. También, fortalece a los
equipos internos para futuros percances.

Ventajas del método Kaizen

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En principio, el método Kaizen ayuda a con la reducción del trabajo innecesario ya que
se enfoca en eliminar actividades superfluas dentro de la cadena productiva, lo que
conduce a una mayor eficiencia y menos desperdicio de recursos.

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Además, tiene otras ventajas que te diré a continuación:

Fomenta valores personales y laborales: al involucrar a todos los miembros del

equipo en la identificación de oportunidades de mejora, el Kaizen promueve la
colaboración, la responsabilidad y la sensación de utilidad entre los empleados.

Aumento en la competitividad y compromiso: la mejora continua constante

impulsa la competitividad de la empresa en el mercado. Además, al adoptar el Kaizen,
los empleados se sienten más comprometidos y motivados para contribuir al éxito de la
organización.

Mejora y alinea la colaboración entre los empleados: el Kaizen fomenta la

comunicación y la colaboración entre los equipos de trabajo. Al trabajar juntos para
identificar y resolver problemas, se crea un ambiente propicio para la innovación y la
mejora constante.

Cultura de aprendizaje constante: el Kaizen fomenta una cultura donde aprender y

adaptarse son valores fundamentales. Los empleados se sienten motivados a buscar
nuevas habilidades y conocimientos para mejorar su desempeño y contribuir al éxito de
la empresa.

Reducción de costos: al eliminar ineficiencias y desperdicios, las empresas pueden

lograr ahorros significativos en costos operativos. El enfoque en pequeñas mejoras
también evita grandes inversiones repentinas.

Mejora de la calidad: el Kaizen se traduce en productos y servicios de mayor

calidad. Al abordar problemas de manera constante, se reducen los errores y se aumenta
la satisfacción del cliente.

Mayor satisfacción del empleado: los empleados se sienten valorados y

empoderados al participar activamente en la mejora continua. Esto conduce a una mayor
retención de talento y un ambiente laboral más positivo.

Adaptabilidad frente a cambios: las empresas que practican el Kaizen están mejor
preparadas para enfrentar cambios en el mercado, tecnología o regulaciones. La
flexibilidad y agilidad son clave para la supervivencia a largo plazo.

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Beneficios del método Kaizen
El método Kaizen puede ser implementado en cualquier empresa, aunque es
especialmente funcional en empresas que ya cuentan con un trabajo estandarizado. En
cualquier caso, los beneficios que conlleva esta metodología son muchos; revisemos
cada uno de ellos.

a. Eleva la moral

Para la mayoría de las empresas, existe una necesidad por eliminar las deficiencias que
limiten o repriman su productividad. Además, la búsqueda de la perfección y el
aumento de la calidad, sin duda, son aspectos que le quitan el sueño a
cualquier compañía que busca mantenerse competitiva

Al impulsar este método, aportas sentido de pertenencia, valor y determinación a los

empleados. Esto, en automático, eleva su seguridad y autoestima laboral y personal.

b. Fomenta la creación de mentalidades positivas

Aplicar un enfoque Kaizen crea una mentalidad proactiva que lleva a que todos acepten
e implementen los cambios de procesos. Esto hace que las personas estén abiertas al
cambio y lo vean no solo como algo bueno, sino necesario para mejorar. Además,
fomenta la disciplina para que los errores o deficiencias sean cada vez menos comunes
y trabaja de manera personal con los colaboradores para el desarrollo de buenos
hábitos.

c. Estandariza procesos

El método también refuerza al equipo de trabajo mediante el uso de herramientas y

soluciones adecuadas para sus necesidades. Esto hace que se puedan establecer
protocolos y sistemas para mejora de procesos a corto, mediano y largo plazo.

Asimismo, facilita que todos trabajen de la mano y que exista un plan común de
trabajo.

d. Promueve la satisfacción del empleado

Una empresa que trabaja bajo la metodología Kaizen tiene una cultura centrada en el
trabajo en equipo y el cambio. Cada miembro puede compartir sus ideas, lo que fomenta

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la participación y el compañerismo. Esto detona un mejor ambiente laboral, crea
comunidades de trabajo y facilita la comunicación y el trabajo coordinado.

e. Incrementa la eficiencia y productividad

Al tener procesos más planificados y organizados, los empleados y empleadas saben

qué actividades les corresponden y cómo aprovechar su tiempo. Esto los hace más
eficientes y productivos. Al final del día, lo que debe perseguir tu estrategia es
justamente hacer que tus procesos sean cada vez más pertinentes, rápidos y seguros. Y
esto solo lo lograrás si tienes en mente que a cada paso debes ser mejor.

¿Cómo se aplica el método Kaizen?

La aplicación del método Kaizen puede variar dependiendo de la situación de cada
empresa, dado que su punto de partida siempre es la situación actual de funcionamiento;
el método Kaizen desconfía del borrón y cuenta nueva. Su metodología parte de la
aplicación de “Las cinco S” y a su vez del ciclo PDCA, es decir, el circuito de cuatro
pasos identificados con dichas siglas en inglés: plan (planificación), do
(materialización), check (comprobación) y act (actuación).

Planificación: Consiste en el trazado de las metas a partir de la identificación de los

problemas de la empresa. Estos objetivos deben ser claros y alcanzables, y deben ser
abordados por un equipo de trabajo apropiado.

Materialización: Consiste en la implementación del plan elaborado en base a un

calendario definido por prioridades.

Comprobación: Consiste en el análisis del grado de cumplimiento de lo planificado

y la identificación de errores, ineficiencias e incongruencias.

Actuación: Consiste en la aplicación de las correcciones necesarias para lidiar con los
problemas surgidos en las fases anteriores, y obtener además información que permita
una nueva planificación futura.

Objetivo del Kaizen

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Uno de los objetivos que se quiere lograr a través de Kaizen, es lograr diferenciar y
clasificar las actividades o pasos que aportan valor o generan desperdicio dentro de una
empresa y que formen parte del proceso de creación.

Ya que el objetivo de una empresa es siempre buscar la manera de agregar valor a un

producto o servicio, en la cual el cliente esté dispuesto a pagar por ello, a diferencia de
las actividades residuos que se enfoca en el consumo de recursos (mano de obra,
material, espacio, gestión, etc.) pero no agrega valor al producto. Por ejemplo, cuando
decidimos crear una cuenta de banco hay ciertos pasos o actividades residuos que son
necesarios, más no incorporan valor, como el formulario de solicitud, el tiempo que
debe esperar para obtener la tarjeta de crédito o débito y los demás documentos que
piden para poder crear la cuenta. El único valor de tener la cuenta bancaria, serían los
datos de la cuenta que están asignados a la persona, las tarjetas bancarias, créditos
obtenidos, préstamos, hipotecas, entre otros. Por ello, el objetivo de Kaizen es que busca
la manera de reducir la cantidad de pasos y así acelerar el proceso optimizado, con
tiempo de entrega adecuado y reduciendo los costos.

Kaizen tiene como objetivo reducir la ineficiencia en sus 3 formas principales. Estos son
muda (desperdicio), muri (trabajo excesivo o estrés laboral) y mura (inconsistencia del
trabajo).

7 pasos para implementar el método Kaizen

1. Forma un equipo de trabajo

Antes de empezar a buscar las deficiencias en el proceso empresarial, es importante

que designes a un equipo de colaboradores que serán responsables de implementar
con eficacia el método Kaizen. Este grupo debe estar integrado por miembros de
diferentes áreas, por ejemplo: una persona de ventas, otra de producción, una más de
marketing y alguien de recursos humanos. La diversidad en el equipo te permitirá
que haya más experiencias y diferentes conocimientos que serán de ayuda para cada
etapa de adopción. Otro punto vital, es que este grupo designará a la persona líder
que se encargará de que todos cumplan con sus compromisos y se asegure de que el
proceso marche de la mejor forma.

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 2. Define los objetivos

Ningún método o estrategia puede iniciarse si no se conocen los objetivos a los que
se busca llegar. Por ello, define cuáles son los procesos que deseas mejorar. Algunos
de los más comunes son el aumento de calidad de productos, servicios o atención al
cliente, productividad o la reducción de accidentes. Ya que habrá un trabajo en
equipo, es importante que tú y los demás integrantes del equipo designado se
aseguren de que todos los miembros de la empresa tengan conocimiento de que
habrá una serie de cambios y se sientan lo suficientemente motivados para tomar las
acciones necesarias de la mejor manera posible.

3. Recolecta y analiza los datos

Para que puedas conocer las causas que están llevando a una falla o deficiencia en
los procesos, requerirás de una visualización completa de la empresa. Existen varias
herramientas que puedes utilizar para encontrar información estratégica. Estas son
algunas de las más útiles:

a. Diagrama de Pareto: te permite asignar un orden de prioridades para

confirmar que cada elemento o factor contribuye a un mismo efecto. En el
diagrama se colocan los problemas «poco vitales y los más triviales».
El diagrama de Pareto también es conocido como curva 80 % - 20 %, pues
se destaca que el 20 % del esfuerzo supone el 80 % de los resultados y
viceversa.
b. Hoja de chequeo: también llamada hoja de verificación, es un formato
impreso en el que registrarás y compilarás datos según la ocurrencia de
determinados sucesos. Verás que su utilización es muy sencilla para
registrar, sobre todo, datos sistemáticos que después te servirán para analizar
y detectar los problemas en cuestión.
c. Diagrama de dispersión: se usa comúnmente para mostrar cómo dos
variables se relacionan entre sí. De esta manera, podrás estudiar todas las
conexiones que haya entre diversos factores, problemas o causas
relacionadas a la calidad. Con este diagrama, tienes a tu disposición poder
hacer un análisis de las variables y determinar si tienen una correlación
positiva, negativa o nula.

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 4. Observa y monitorea el proceso

Como en todo proceso, es fundamental detenerse un poco a ver cómo van las
cosas. En esta fase deberás enfocarte en el análisis de los datos recolectados, a fin
de verificar que todo esté claro y correcto. Esta etapa es muy importante, pues aquí
podrás empezar a visualizar las deficiencias o daños en el proceso empresarial.

5. Diseña las estrategias y un plan de acción

Una vez que se hayan identificado los daños en el proceso organizativo, lo siguiente
es que el equipo designado haga una lluvia de ideas hasta determinar cuáles son las
vías de solución más óptimas. Todos los planes de acción que diseñen tienen que
estar registrados con fechas, descripción de actividades/labores y personas
encargadas de realizarlos.

1. Hagan seguimiento de los cambios

Conforme va pasando el tiempo, el equipo responsable debe realizar un monitoreo

constante de los cambios implementados para comprobar si están funcionando o
no. El seguimiento es muy importante, ya que ayudará a saber si alguna acción no
está dando los resultados esperados y, entonces, debe ser cambiada. Para hacer
comparativas, pueden ocupar herramientas como Minitab. En ella se agregan datos
de Excel para hacer análisis estadísticos. Lo mejor de todo es que su uso es muy
sencillo y cualquiera en el equipo podrá tener acceso a la información y analizarla.

7. Estandariza y documenta

Cuando ya se hicieron las comparativas, los cambios necesarios y la mejora de

procesos se ha conseguido con éxito, el último paso será que comprueben que todos
los miembros de la empresa implementen las estrategias y cambios en su día a día.
Una buena forma de establecer este nuevo proceso es documentándolo. Esto puede
ser a través de un manual de procedimientos que elabore una persona determinada o
como un trabajo en equipo realizado por el grupo designado. Una vez terminado el
manual, deberá compartirse a toda la compañía y ser entregado a los nuevos
elementos que se sumen en el futuro. Como una recomendación extra, si
deseas implementar el método Kaizen para la mejora de procesos de tu empresa,
considera hacer reuniones periódicas con los miembros de tu equipo o áreas de la

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 compañía. De esta manera, podrás conocer su percepción del cambio y saber si están
satisfechos con las estrategias que se han implementado como resultado del
método.

5 ejemplos de uso del método Kaizen

Escucha activa y retroalimentación

Una forma de aplicación del método Kaizen es mediante la escucha activa de las
necesidades de los empleados. Al final del día, son ellos quienes conocen la
operatividad de la empresa de primera mano y quienes pueden identificar las fallas o
áreas de oportunidad de los procesos. Las empresas deben reconocer que sus empleados
son pieza clave para alcanzar el éxito. Y la mejor forma de tomarlos en cuenta es
escuchándolos. Si aplicas un enfoque centrado en el empleado, puedes optimizar tus
operaciones en el día a día y, además, mejorar tu ambiente de trabajo.

Repetición continúa de procesos

Seguro que has escuchado que la mejor forma de aprender es equivocándose. Al final
del día, la prueba y el error son pasos necesarios para encontrar la fórmula correcta a la
hora de ejecutar un proceso. Esto solo se puede hacer si nos permitimos equivocarnos y
si somos lo suficientemente críticos para evaluar por qué y buscar cómo mejorar. El
método Kaizen sirve también para optimizar los procesos por medio de la iteración de
operaciones. Al identificar en cada ciclo de producción las cosas que pueden
optimizarse, las empresas pueden ir mejorando cada vez más el proceso.

Creación de cronogramas de tareas

Otra forma de impulsar un enfoque así es mediante la calendarización precisa de

tareas. Esto implica crear un programa detallado de las actividades a realizar con
tiempos de entrega y con un calendario que sea del conocimiento de todos los
empleados. El objetivo es que los trabajadores evalúen si están o no cumpliendo con las
metas de tiempo y en caso de no hacerlo, que optimicen su trabajo para ser más
productivos sin perder de vista la calidad de su labor. Así, cuentas con parámetros claros
sobre qué debes hacer, pero con la posibilidad de ser siempre mejor.

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Organización del espacio

Este consejo puede parecer muy simple, pero es una de las mejores estrategias para
optimizar procesos y hacer más sencillo el día a día de una empresa. Si organizas tus
espacios físicos como oficinas, bodegas y plantas, te asegurarás de que puedes acceder a
aquello que buscas de forma simple y rápida. Así, no perderás tiempo buscando cosas,
despejando el espacio o indagando en dónde están. Esto también puede ayudarte en el
plano digital para organizar tu información y ubicarla más fácilmente en tus espacios de
almacenamiento.

Implementación de herramientas de monitoreo

Por último, una buena estrategia de implementación del método Kaizen es mediante el
uso de herramientas de control y monitoreo de desempeño en tus equipos de trabajo.
Estas plataformas, como los CRM, ayudan a que los gerentes y líderes evalúen el
desempeño de los trabajadores en cualquier lugar. Gracias a estas plataformas, tu
empresa puede delegar responsabilidades, establecer pautas de cumplimiento y
monitorear en tiempo real el desempeño para hacer observaciones, corregir errores y
optimizar procesos al momento. Ahora te dejamos una lista de compañías que hacen uso
de este método para mejorar sus procesos diarios.

Metodología Kaizen: casos reales de empresas

Amazon
La compañía de comercio más grande en el mercado hace uso del método Kaizen a
través de un enfoque employee centric. Amazon sabe que sus empleados son pieza
clave en su cadena de valor y si quiere que sus procesos marchen con éxito, necesita
que sus trabajadores estén felices. Mediante este, Amazon cuenta con un programa
de optimización de procesos para la reducción de errores. Este consiste en escuchar
día a día lo que sus colaboradores tienen que expresar. Si tienen algún problema, no
dudan en aportar las herramientas y soluciones más innovadoras para que puedan
realizar sus actividades sin complicaciones. Gracias a este enfoque, la compañía ha
podido implementar la herramienta de Safety Leadership Index. Este sistema en

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 línea mide la percepción de los empleados en cuanto a temas de seguridad laboral. A
su vez, Amazon estandariza sus procesos para que el trabajo de todos los equipos
sea más fácil, seguro y eficiente.

Toyota
Sí hay una razón por la que Grupo Toyota siempre se encuentra en los primeros puestos
del ranking mundial de constructores de automóviles. La implementación del método
dio comienzo al llamado Sistema de Producción Toyota o también conocido como
Sistema Just-In-Time (producción justo a tiempo).El sistema va eliminando todo tipo de
desperdicios con respecto a su producción. Y como es de esperarse, mediante un
proceso de continuos progresos, Toyota puede fabricar vehículos de manera más rápida
y eficiente con el objetivo de entregar los autos lo más pronto posible a los clientes.
Según el diario El Comercio: "Toyota aplica el método Kaizen en cuatro pasos:
planificar, que analiza a profundidad la situación actual para identificar incidencias;
hacer, que activa el plan con las medidas a mejorar; comprobar, que evalúa si el plan
funciona comparándolo con resultados previos al plan; y Actuar, si se cumplen los
objetivos, se implementa la metodología. Y todo empieza otra vez”. Probablemente este
sea uno de los secretos del gigante automotriz.

Helvex
Es una empresa mexicana de productos institucionales y residenciales para baño y
cocina. Hoy, con más de 60 años en el mercado, sigue adoptando este enfoque como
parte de su filosofía y mejoramiento de procesos de manufactura. Su aplicación les ha
dado resultados como el ahorro en calidad, costes y servicio. En al menos un periodo de
10 años ha realizado más de 600 sesiones Kaizen para estudiar los problemas a los que
se enfrentan y encontrar las soluciones más óptimas.

Sony
Una de las empresas líderes en electrónica y entretenimiento, ha aplicado la
metodología Kaizen de manera exitosa en varios aspectos de su operación. A
continuación, te proporciono más detalles sobre cómo Sony ha implementado el Kaizen:

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Calidad del producto: Sony se ha centrado en la mejora continua de la calidad de sus
productos electrónicos, como televisores, cámaras, reproductores de música y consolas
de videojuegos. Mediante el método Kaizen, han logrado reducir defectos, mejorar la
confiabilidad y aumentar la satisfacción del cliente.

Procesos de producción: En las líneas de ensamblaje, Sony ha aplicado principios

Kaizen para optimizar la eficiencia y reducir el desperdicio. Han implementado cambios
pequeños pero significativos en los procesos, como la reorganización de estaciones de
trabajo, la estandarización de tareas y la capacitación constante del personal.

Innovación continua: Sony ha utilizado el Kaizen para fomentar la creatividad y la

innovación en su investigación y desarrollo. La empresa alienta a sus empleados a
proponer ideas y mejoras constantemente, lo que ha llevado a avances tecnológicos
significativos.

Cultura organizacional: La filosofía Kaizen está arraigada en la cultura organizacional

de Sony. Los empleados participan activamente en la toma de decisiones y se les anima
a buscar oportunidades de mejora. La alta dirección también está comprometida con la
implementación del Kaizen y promueve un ambiente de aprendizaje continuo lo que
conlleva además a crear una cultura organizacional sana.

Servicio al cliente: Sony aplica el Kaizen en su servicio al cliente, buscando

constantemente formas de mejorar la experiencia del usuario. Escuchan los comentarios
de los clientes y ajustan sus procesos para resolver problemas de manera más eficiente.

Sin duda, Sony ha adoptado el Kaizen como parte integral de su cultura empresarial, lo
que les ha permitido mantenerse competitivos y seguir siendo líderes en la industria
electrónica y del entretenimiento.

Honda
Una empresa automotriz de renombre, ha implementado con éxito la
metodología Kaizen en varios aspectos de su operación. A continuación, te proporciono
más detalles sobre cómo Honda ha aplicado el Kaizen:

1) Mejora de la visibilidad del proceso: Honda ha aplicado el Kaizen en sus

plantas de producción para lograr niveles más altos de productividad y reducir
costos.

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 2) Utilizan técnicas de gestión visual: como tableros Kanban y sistemas Andon,
para hacer que los procesos sean más visibles y fáciles de gestionar.
3) Optimización de la eficiencia: Mediante el Kaizen, Honda se ha centrado
en optimizar sus procesos de fabricación. Han realizado mejoras graduales en
áreas clave para reducir tiempos y aumentar la eficiencia.
4) Reducción de desperdicios: Siguiendo los principios Kaizen, Honda ha
buscado reducir el desperdicio en sus operaciones. Esto incluye minimizar el uso
de materiales, tiempo y recursos innecesarios.
5) Cultura de mejora continua: Honda ha inculcado la filosofía Kaizen en su
cultura organizacional. Los empleados están motivados a proponer ideas y
mejoras constantemente. Honda ha utilizado el Kaizen para mejorar la
eficiencia, reducir costos y mantener altos estándares de calidad en sus procesos
de fabricación. Si buscas mejorar tus procesos como estas y otras compañías, sin
duda, al adoptar este método en tu empresa, empezarás a detectar todo aquello
que ha obstaculizado tu crecimiento o imposibilitado el alcance más eficaz de
resultados. Para hacerlo más sencillo puedes usar la plantilla para desarrollar el
Método Kaizen que hemos creado en HubSpot para que apliques la metodología
en tu empresa. Rodéate de un equipo experimentado y comiencen a cambiar el
rumbo de la compañía.

Preguntas frecuentes sobre el método Kaizen

A continuación, encontrarás algunas de las preguntas más comunes que recibimos en la
comunidad de HubSpot sobre este tema:

¿Cómo se puede implementar la metodología Kaizen en la era del

trabajo virtual?

Implementar el método Kaizen en la era del trabajo virtual requiere adaptación y

enfoque estratégico. En primer lugar, establecer una cultura de mejora continua
mediante la comunicación regular y el establecimiento de metas alcanzables es esencial.
Utilizar herramientas de colaboración en línea para fomentar la participación activa y el
intercambio de ideas entre los equipos remotos. Además, programar sesiones de

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retroalimentación periódicas y brindar capacitación virtual sobre los principios del
Kaizen puede ayudar a mantener a todos en sintonía con los objetivos de mejora. Es
crucial también fomentar la transparencia y la flexibilidad para adaptarse rápidamente a
los cambios y optimizar los procesos de forma continua en un entorno virtual.

¿Qué es el proceso de mejora continua?

El proceso de mejora continua, central en la metodología Kaizen, implica un ciclo

iterativo de identificación de áreas de oportunidad, planificación de acciones de mejora,
implementación de cambios, y posterior evaluación de resultados. Este enfoque
sistemático permite a las organizaciones ajustar continuamente sus procesos, productos
o servicios para optimizar la eficiencia, calidad y satisfacción del cliente La mejora
continua fomenta una cultura de innovación y adaptación constante, impulsando el
crecimiento sostenible y la excelencia operativa.

¿Cómo se aplica Kaizen en una empresa?

La aplicación del método Kaizen en una empresa implica una transformación cultural y
operativa que fomenta la mejora continua en todos los niveles y funciones de la
organización. Primero, se establece un compromiso desde la alta dirección para crear
una cultura de Kaizen, donde se valoren la participación activa, la innovación y la
resolución de problemas. Luego, se identifican áreas de mejora a través de análisis de
procesos, retroalimentación de empleados y clientes, y métricas de desempeño.
Posteriormente, se implementan cambios incrementales utilizando técnicas como la
metodología PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), herramientas de calidad como
el diagrama de Ishikawa y el mapeo de flujo de valor, y se fomenta la participación de
todos los empleados en la implementación de mejoras. Finalmente, se monitorean y
evalúan los resultados de los cambios realizados, y se ajustan según sea necesario para
garantizar la mejora continua a largo plazo.

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En relación con el método Kaizen, tenemos:

Estructura organizacional
La estructura organizacional es el patrón interno de una empresa u organización, es
decir, la forma de una empresa. Esto incluye el reparto del trabajo en las áreas o los
departamentos que la componen, así como la jerarquía de sus cargos y
responsabilidades y, en general, la manera en que la empresa se concibe a sí misma.

En una estructura organizacional se identifican y organizan las áreas de trabajo, se

determinan los modos de control o supervisión y las dinámicas de relación entre ellas.
Dicho de otro modo, la estructura organizacional es lo que permite que una empresa
opere como un sistema integrado y coordinado. Aunque existen patrones y tendencias
comunes en el mundo administrativo, cada empresa puede tener su propia estructura
organizacional, que atiende a su naturaleza, sus fortalezas y sus debilidades. Sin
embargo, esta no es fija, es posible modificarla para adaptarla a los nuevos escenarios
que se presentan.

Puntos Clave
 La estructura organizacional equivale a la forma de la empresa, es decir, a su
organización interna.
 Cada organización puede tener su propia estructura, de acuerdo a su naturaleza,
sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades.
 La estructura organizacional determina quién hace qué dentro del sistema
ordenado de la empresa.

Características de la estructura organizacional

Cada estructura organizacional es, en principio, distinta a las demás, ya que obedece a
las necesidades de cada empresa. Sin embargo, en términos generales, sus
características son las siguientes:

 Integra un orden formal y oficial: Toda estructura organizacional consta en

los documentos de la empresa y está reflejada siempre en su organigrama, ya

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 que se trata de un orden establecido. Esto quiere decir que no puede cambiarse a
capricho y voluntad.
 Se basa en la especialización y la departamentalización: Toda estructura
organizacional contempla áreas de trabajo en las que se llevan a cabo labores
determinadas: relaciones públicas, recursos humanos, producción, entre otras.
Mientras más grande sea una empresa, más especializados serán sus
departamentos.
 Responde a la filosofía de la empresa: Toda estructura organizacional
concuerda con el “espíritu” de la empresa, es decir, con su visión, su misión y
sus valores. Por ejemplo, el sentido de autoridad y la noción de trabajo pueden
determinar una u otra estructura en una organización.
 Facilita los objetivos trazados: Toda estructura organizacional tiene como
propósito facilitar la obtención de los cometidos de la empresa, y por ello es uno
de los primeros aspectos a ser evaluados en una empresa infructuosa.
 Puede ser centralizada o descentralizada: Toda estructura organizacional
se enmarca en dos tendencias: la de concentrar las decisiones en los altos cargos
de la jerarquía (centralizada) o la de permitir a sus departamentos mayores
márgenes de autonomía (descentralizada).

Tipos de estructura organizacional

Generalmente, se distingue entre cinco tipos de estructura organizacional:

Estructuras lineales. Son aquellas que tienen como principio organizador la jerarquía, es
decir, la autoridad directa del jefe sobre sus subordinados, por lo que tienden a
centralizar el poder de decisión y la responsabilidad, organizando el trabajo de modo
piramidal. En ellas, se privilegia la rapidez y la contabilidad clara y sencilla, dado que
los cargos están muy bien delimitados. Es el modelo preferido por empresas pequeñas,
de baja producción y poco capital humano.

Estructuras funcionales. Son aquellas que proponen una división del trabajo en unidades
hiperespecializadas, cada una al mando de un jefe independiente, encargado de
coordinar su equipo y comunicarse con los demás. Es una estructura versátil, flexible y
muy popular, especialmente para empresas de mayor envergadura y abundante personal.

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Estructuras de staff. Son aquellas que, propias de un modelo empresarial minimalista,
prefieren depositar en contrataciones externas (outsourcing o tercerizaciones) muchas
de las funciones que en otros modelos implicarían la construcción de una unidad de
trabajo. Es un modelo flexible y moderno, pero requiere de una fluidez de capitales que
justifique no tener un equipo propio.

Estructuras matriciales. Son aquellas que estructuran la empresa en base a equipos de

trabajo autónomo y desconectado entre sí, cada uno asignado a un proyecto puntual y
compuesto por un conjunto diverso de trabajadores, al mando de un coordinador que se
reporta individualmente a la cabeza de la organización. Es la estructura más dispersa de
todas, ya que los equipos de trabajo se desarman una vez completado el proyecto.

Estructuras circulares. Son aquellas en que los cargos directivos se ubican en el centro
de la organización y los trabajadores en distintos anillos concéntricos a su alrededor,
según su grado de importancia. Esta estructura es ideal para una rápida comunicación de
las directrices y decisiones, y resulta sumamente versátil a la hora de distribuir el
trabajo.

Elementos de la estructura organizacional

De acuerdo con Henry Mintzberg (1939- ), académico canadiense dedicado a la materia,
la estructura organizacional contempla siempre los siguientes cinco elementos:

El ápice estratégico. Se trata de la cúpula directiva de la empresa, donde se toman las

decisiones de alto nivel y se llevan a cabo funciones de supervisión directa, formulación
de estrategias y relación con el entorno de la empresa.

La línea media. Se trata de los directivos que sirven de enlace y brazo ejecutor entre
el ápice estratégico y el núcleo de operaciones de la empresa. Se ocupan de transmitir la
información de manera vertical y horizontal (esto es, entre sus pares), y de tomar
decisiones en cada uno de sus ámbitos particulares.

El núcleo de operaciones. Se trata de la fuerza de trabajo básica de la empresa,

compuesta por sus trabajadores, encargados de las funciones principales de generación
de los productos y/o servicios.

pág. 24
La tecno estructura. Se trata del conjunto de especialistas y profesionales que, sin
formar parte de la dirección de la empresa ni participar del circuito principal de
producción, brindan un apoyo general, velando por los cambios necesarios en la
organización, y propiciando la estabilidad y el mantenimiento de la estructura.

El staff de apoyo. Se trata del personal generalmente tercerizado o subcontratado que

hace vida en la empresa y que brinda apoyo a la estructura en labores concretas no
especializadas, como limpieza o vigilancia.

Importancia de la estructura organizacional

La estructura organizacional es el modo en que una empresa se organiza a sí misma.

La estructura organizacional es un aspecto fundamental para la vida de toda empresa, ya

que se trata del modo en que se concibe y organiza a sí misma.

Una estructura adecuada garantiza una funcionalidad más armónica, que permita
alcanzar las metas deseadas de la empresa. En cambio, una estructura incorrecta puede
traer ineficiencia y otros problemas al entorno empresarial, saboteando la labor
productiva de diversas maneras.

Por otro lado, la estructura organizacional es clave para el diseño de otros aspectos
empresariales, como la estructura salarial de los empleados y el organigrama laboral.

¿Qué es la departamentalización?

La departamentalización es la sectorización de las labores empresariales en distintas

unidades llamadas “departamentos”. Se trata de uno de los principios básicos de toda
estructura organizacional: cada departamento representa un segmento o subdivisión del
todo, y atiende, por lo tanto, un conjunto de necesidades, de acuerdo con un criterio
específico de organización.

Algunos ejemplos de criterios de departamentalización, o sea, de razones para distinguir

dos o más departamentos, pueden ser:

a) Por tiempo o jornada de trabajo.

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b) Por cliente, de modo que cada departamento atiende a uno o a un conjunto de ellos.
c) Por territorio, cuando los departamentos distan entre sí geográficamente.
d) Por proyecto, cuando los objetivos específicos de los que se ocupará un
departamento son distintos a los de otro.
e) Por procesos, dependiendo de su lugar en la cadena productiva y sus tareas
específicas.
f) Por productos y/o servicios, dependiendo de a qué tipo de cadena productiva se
dedica, independientemente de las demás.

¿Qué es un organigrama?

Un organigrama es una representación de la estructura organizacional de una empresa.

Un organigrama es una representación gráfica de la estructura organizacional de una

empresa. Este tipo de representaciones suele hacerse a modo de esquema visual,
distinguiendo cargos y departamentos a través de cajas, globos y otras figuras
geométricas, y además vinculándolos entre sí y con sus superiores y subordinados
mediante flechas o líneas rectas.

Los organigramas son herramientas útiles para ilustrar de manera rápida y sencilla la
estructura de una organización, visibilizando así el flujo del trabajo, de la información o
del mando.

Kaikaku
Esta metodología es usada para empresas que quieren realizar un cambio de 180°,
donde los cambios constantes no lo ayudarán a incrementar sus ventajas competitivas y
es necesario generar una transformación radical para estar a la par o superar a la
competencia.

Un ejemplo con la pandemia COVID-19 es la transformación digital que ha tenido que

ejecutar la mayoría de las marcas, esto incluye desarrollo de experiencia de usuario,
crear una tienda virtual o un entorno de comercio electrónico, crear nuevos
departamentos para nuevas funciones, mejorar el tiempo de respuesta de atención al
cliente en canales digitales y tiempo de entrega en logística.

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 Muda
Muda se refiere a procesos o actividades que no añaden valor. Estos tipos de
desperdicio no ayudan en nada al negocio o trabajadores. Incrementan los costes y
hacen que las tareas tomen mucho más tiempo del que deberían. Los desperdicios se
definen en TPS de la siguiente manera:

 La producción en exceso: Ocurre cuando los artículos se fabrican antes de que

sean necesarios.
 El sobro procesamiento: Se da cuando se invierte más trabajo en un producto o
servicio del que realmente se necesita.
 El inventario: Es importante almacenar, pero guardar demasiados o demasiados
pocos suministros y productos terminados incrementa los costes y puede ocupar
un espacio valioso.
 El transporte de productos y suministros de un área a otra: El movimiento
cuando se requiere el desplazamiento físico de una persona o máquina para
completar el trabajo.
 La espera: Ocurre cuando el trabajo o los proyectos se detienen o ralentizan
porque las máquinas aún no han terminado de producir los bienes requeridos, los
productos no han llegado, o alguna otra tarea está retrasando el resto del
proyecto.
 Los defectos: Se dan cuando se crean errores y trabajos de rehacer debido a tus
procesos.
 Encontrar y eliminar Muda es esencial si quieres reducir costes, mejorar la
eficiencia y aumentar las ganancias. Sin embargo, si no tratas también con Mura
y Muri, estos beneficios serán inconsistentes o incluso podrían desvanecerse con
el tiempo.

Mura
Mura es un tipo de desperdicio causado por la irregularidad en la producción y
servicios. También se produce cuando no existen estándares o no se siguen. Un ejemplo
común es cuando las empresas aumentan la producción para cumplir objetivos, incluso
cuando no hay demanda del cliente. Esto obliga al departamento de ventas a apresurarse

pág. 27
para intentar completar los pedidos y crea una carga ya que el departamento de envíos
se apresura para enviar los productos antes de que termine el mes.

¿El resultado? Se fabrican defectos en los productos. Los clientes reciben productos o
servicios inconsistentes. La planta de producción lucha por completar grandes pedidos y
se queda inactivo a medida que los pedidos disminuyen. Aún más preocupante es que
Mura crea Muri (sobrecarga), lo cual, a su vez, socava los esfuerzos para eliminar los
siete desperdicios de Muda.

Muri
La tercera categoría de desperdicio es el resultado de tareas o procesos que son
excesivamente difíciles, o que sobrecargan a los trabajadores. En su mayoría, esto es
causado cuando los trabajadores:

a) Carecen de la formación adecuada

b) No tienen estándares que seguir
c) Se les dan las herramientas incorrectas para el trabajo
d) Cuando a los trabajadores les faltan las herramientas adecuadas para el trabajo,
las tareas se vuelven mucho más difíciles, toman más tiempo y potencialmente
dañan el producto.

Por ejemplo, trabajar el metal de hoja con el martillo y la Dolly de manera incorrecta
dañará el panel en el que se está trabajando, triplicando el tiempo que se tarda en
completar la tarea y requiriendo que los productos sean re trabajados.

De la misma manera, usar la bandeja de entrada de correo electrónico para gestionar las
tareas que debes completar hace que las tareas sean más difíciles de lo que deberían ser.

Mantener emails para recordarte las tareas que se debes completar causa que se
acumulen cientos, si no miles de correos electrónicos. Como resultado, se tarda
demasiado en encontrar información importante y puede que pases por alto información
relevante, lo que potencialmente podría causar que los proyectos se retrasen o que otros
detengan su trabajo mientras esperan una respuesta.

Eliminar Muda, Mura y Muri

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El propósito de la fabricación Lean es encontrar y eliminar Muda, Mura y Muri, para
mejorar la calidad, seguridad y eficiencia. Una herramienta Lean que puede ayudarte a
eliminar estas formas de desperdicio es la implementación de las 5S.

La metodología de las 5S ayuda a despejar, limpiar y organizar el lugar de trabajo

usando los cinco principios de «S»: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener.

1. Clasificar es el primer paso en 5S. Durante esta fase, eliminas herramientas,

suministros y equipos que no forman parte del proceso de trabajo. Esto despeja
el lugar de trabajo, liberando espacio que anteriormente se usaba mal.
2. Ordenar es el siguiente paso, que requiere que organices el lugar de trabajo y
todo en él para mejorar el flujo de trabajo, basado en cómo se realiza el trabajo
realmente.
3. Limpiar, el tercer pasó, requiere que limpies el lugar de trabajo y restaures todo
a su condición original. Esto facilita detectar defectos en el equipo y en los
productos que de otro modo habrían permanecido ocultos.
4. Estandarizar, el cuarto pasó, requiere que desarrolles reglas que asegurarán que
el trabajo se complete de manera consistente y que 5S se aplique de manera
uniforme y regular. Sostener es el paso final de 5S.
5. Requiere que trabajes para asegurar que 5S se convierta en un hábito diario.
6. En resumen, tener una producción lean, implica evitar y combatir todos los tipos
de desperdicios que están asociados a los procesos y, de ese modo, reducir
costes, mejorar la eficiencia y aumentar los beneficios.

Las 5 S del método Kaizen

Para conseguir un mejor ambiente laboral, en su idea más disciplinada, busca eliminar o
disminuir las imperfecciones dentro de una organización. Esto puede ser por medio de
la supresión de procesos poco funcionales o tiempos improductivos. Para esto, aplica el
juego de las 5 S que consiste en lo siguiente:

Seiri (clasificación)

Consiste en identificar y clasificar lo que sirve y lo que no en los procesos

organizacionales. Lo que no es funcional se aparta o elimina por completo. De esta

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manera, el proceso solo contará con las herramientas y funciones que realmente
necesita.

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Seiton (organización)

Invita a ordenar lo previamente clasificado para encontrar la forma más fácil de

realizarlo o encontrarlo. En este paso es común que se detecten tiempos improductivos y
empiecen a eliminarse.

Seiso (limpieza)

Tanto a nivel personal como laboral, este método espera que todo tenga un buen
mantenimiento y se eliminen los residuos. Un espacio limpio puede aumentar la
motivación de los colaboradores.

Seiketsu (estandarización)

Esto puede tomarse como una primera evaluación para asegurar de que los cambios
hasta ahora implementados estén funcionando. Una vez que se hayan encontrado las
mejoras de proceso, todos los miembros de la empresa deben aplicarlas para que el
método cumpla con sus objetivos.

Shitsuke (mejoramiento constante)

Aquí se fomenta la disciplina y el autocontrol para el mejoramiento de la productividad.

Este método no es definitivo y debe trabajarse todos los días para que funcione. La
empresa entera es responsable de mantener esta mejora de procesos y de asegurarse que
continúe marchando con éxito.

El método Kanban
El método Kanban es una de las metodologías de mejoramiento empresarial herederas
del Kaizen, surgida a finales del siglo XX como una alternativa simplificadora, eficiente
y veloz a los modelos tradicionales de gestión de recursos. El Kanban propone la
disminución de los tiempos “desperdiciados” y la simplificación de la cadena de
reposición de recursos, enfocándose en la demanda del consumidor, o sea, en lo que se
necesita.

De esta manera, se puede ir mejorando paulatinamente la estructura empresarial,

aprovechando los recursos disponibles y alcanzando un alto nivel de compromiso mutuo

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entre trabajadores y directivos. Se trata de un método de altísima transparencia y
comunicación, que permite a cualquier individuo conocer el ciclo productivo y el
momento específico en el que un determinado proceso se encuentra, lo cual minimiza la
pérdida de tiempo y fomenta el diálogo horizontal.

Origen e historia del Kanban

Toyota implementó el método Kanban, que fue replicado por sus competidoras
estadounidenses. La palabra japonesa kanban quiere decir “signo visual” o “tarjeta”, y
fue un modelo de gestión de la producción surgido en las fábricas de Toyota alrededor
de 1940, como una evolución del método Just in time que ya regía en la empresa.

La idea de su creación era establecer un modelo transparente y eficiente de trabajo, que

permitiera a los involucrados saber en todo momento qué procesos estaban listos y
cuáles no. Se atribuye la creación de este método al ingeniero industrial japonés de
Toyota Taiichi Ohno, método que luego fue replicado por sus competidoras
estadounidenses.

Sin embargo, el primero en aplicar este método oriental a las tecnologías de la

información y al desarrollo de software fue el estadounidense David J. Anderson,
alrededor del 2004, quien tomó como ejemplo las experiencias de otros empresarios
como Eliyahu Goldratt, Edward Deming y Peter Drucker. De este modo logró mejorar
el flujo de la productividad de su empresa a un punto tal que posteriormente se dedicó a
promocionar el método Kanban a través de libros como Kanban: Cambio evolutivo
exitoso de 2010.

¿Cómo funciona el método Kanban?

La idea central del método Kanban es generar un flujo transparente e ininterrumpido de
producción, para lo cual emplea una perspectiva evolutiva y no disruptiva del trabajo.
Para esto es posible utilizar tableros físicos (como pizarras acrílicas) o herramientas de
software especializadas en Kanban.

La idea es visibilizar de manera sencilla los tiempos y los flujos de los distintos
procesos y así poder tomar decisiones que maximicen su eficiencia o reduzcan los

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“cuellos de botella”, tal y como hizo la empresa Toyota a mediados del siglo XX
eliminando la necesidad de almacenar materia prima y bienes elaborados.

En pocas palabras, el sistema Kanban propone que una tarea determinada se identifique
con una tarjeta adhesiva (un post it, por ejemplo), la cual debe moverse por las distintas
etapas de su proceso para acompañarlo y visibilizarlo. Este desplazamiento se produce
en manos del propio equipo que lo realiza, de modo que el tablero se convierte en un
punto de encuentro y de diálogo entre los equipos de trabajo, y de dichos encuentros
surgen las opciones de mejoramiento del sistema.

Para que el método tenga éxito, sin embargo, se debe prestar atención a sus cuatro
principios fundamentales, que se detallan a continuación.

Los principios del Kanban

a) Se empieza siempre por lo que ya se hace: Dicho de otro modo, debemos
comenzar por lo que ya estamos haciendo, no intentar comenzar de cero para
organizar el proceso. Kanban funciona en procedimientos que ya están en
marcha, ya que opera en base a su evolución y su desenvolvimiento futuro
inmediato.
b) Se plantean los cambios de modo gradual y evolutivo: Los cambios radicales
pueden ser atractivos, pero traen consigo mayores tasas de fracaso. El Kanban
propone la identificación y el emprendimiento de cambios pequeños pero
significativos, realizados de manera continua: la idea es conducir el sistema de
manera gradual hacia un nuevo estándar.
c) Se respetan los roles, procesos y cargos actuales: Los cambios traen siempre
consigo resistencia, y la mejor forma de aplicarlos es conservando la jerarquía y
la estructura vigentes, para marchar de manera paulatina hacia la mejoría del
sistema, y no hacia su revolución violenta.
d) Se ejerce el liderazgo a todo nivel: El método Kanban no delega el liderazgo en
la gerencia ni opera de manera vertical, sino que requiere del consenso de los
involucrados, quienes deben emprender y sostener los cambios con convicción.
De otro modo, las viejas prácticas se mantendrán por inercia o por oposición.

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Beneficios del Kanban
El enfoque visual de la metodología Kanban permite un seguimiento de las tareas más
simple.

Los beneficios clave del método Kanban pueden resumirse en:

Permite una mayor organización y colaboración. El enfoque visual de la

metodología Kanban permite un seguimiento de las tareas más simple, rápido y
pragmático, lo cual se traduce en mayores posibilidades de colaboración entre distintos
equipos y en estructuras mentales más flexibles.

Fomenta el rendimiento y la transparencia. La flexibilidad y pragmatismo del

método Kanban coloca en el primer lugar al rendimiento y a la transparencia, es decir,
le da prioridad a la eficiencia y a la comunicación, dos rasgos clave en el éxito de
cualquier tipo de organización. Al permitir que el avance de los procesos sea observado
abiertamente, se fomenta el diálogo y se abre lugar para los pequeños cambios.

Permite una mejor distribución del trabajo. La visibilidad y la simpleza estética del
modelo Kanban implican una menor inversión de tiempo y esfuerzo en modelos de
presentación del trabajo, implantando un esquema sencillo y directo que reduce el
tiempo de espera y facilita la reasignación de recursos.

Las seis prácticas centrales del Kanban

De acuerdo a lo propuesto por David J. Anderson y sus seguidores, el método Kanban

puede implementarse de manera correcta si se tienen en consideración seis tareas
fundamentales, llamadas “prácticas”:

a) Visualizar el flujo de trabajo.

Para comprender las necesidades del flujo de trabajo, es vital adquirir una perspectiva
general de cómo tiene lugar, y para esto se requiere de una correcta visualización del
proceso, o sea, una buena representación de las distintas dinámicas que involucra. Para

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ello, es clave plantear en el tablero tantas columnas como etapas haya, por ejemplo, para
que las tarjetas o etiquetas vayan ocupando su lugar según sus etapas actuales.

b) Limitar el Work-in-Progress.

El sistema Kanban es un sistema de tipo pull (“halar” en inglés), que requiere de la

compleción del trabajo pendiente antes de poder asumir nuevas etapas o necesidades.

Es decir, se debe alentar a los trabajadores a completar sus tareas para poder avanzar y
asumir otras nuevas, evitando a toda costa la acumulación de trabajos “en proceso”.

c) Dirigir y gestionar el flujo.

Este es el meollo del método Kanban: el control del flujo de trabajo, para destacar sus
etapas clave, y para descubrir y solucionar los embudos o “cuellos de botella”. Para ello
conviene identificar y eliminar las etapas de espera intermedias, reducir el tiempo de
traspaso y hacer del flujo de trabajo un proceso suave, predecible, armónico. De este
modo se podrán prever con certeza los tiempos de finalización de cada tarea.

d) Explicitar las políticas de uso.

Las políticas de uso son las reglas del proceso de trabajo, las cuales deben ser de pleno y
común entendimiento por parte de todos los involucrados. Unas reglas de juego claras,
explícitas y formuladas de un modo simple son un gran aliado para resolver problemas,
lo cual fomenta la autonomía y la independencia del trabajador. Estas “reglas” pueden
pensarse como un algoritmo a seguir, un protocolo de observación o simplemente los
patrones para saber y reconocer cuándo una tarea está lista y por lo tanto debe pasar a la
siguiente columna.

e) Utilizar bucles de retroalimentación.

Un bucle de retroalimentación es un mecanismo de análisis en el cual la respuesta de un

proceso ofrece información respecto de cómo tuvo lugar el proceso mismo y así
contribuye con la toma de decisiones que lleva a su propio mejoramiento. Dicho de otro
modo, se trata de un feedback entre producto y proceso, en el cual el primero arroja
información valiosa sobre cómo tiene lugar el segundo. Las métricas, los informes, la
continua evaluación del flujo de trabajo es clave para la toma de decisiones acertadas.

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 f) Evolucionar colaborativa y experimentalmente.

Dado que Kanban es un proceso de mejora evolutivo, sus resultados se dan en el medio
o largo plazo, y tienen lugar en la medida en que la colectividad se involucra con los
pequeños cambios que mejoran el rendimiento. Cada cambio es medido, evaluado y
pensado científicamente, cosa que no es difícil una vez que se tiene el diagrama del
proceso claramente ilustrado, y así se puede avanzar hacia la mejora global y continua
de la organización.

Diferencias entre Kanban y Scrum

Tanto Kanban como Scrum son metodologías de organización de proyectos, que

enfatizan el movimiento continuo y hacen foco en las tareas pequeñas, simples,
puntuales.

Ambas tienen una aproximación Agile and Learn (“Agilidad y aprendizaje”), pero
enfocan sus procesos de modos muy distintos entre sí.

Así, mientras que Kanban hace énfasis en la visualización del flujo de trabajo y el flujo
continuo, Scrum propone la implementación de líneas de tiempo para cada ciclo de
asignación y entrega (sprints) que van generalmente de una a cuatro semanas. Kanban
es un modelo estable, que apuesta por la predictibilidad y el cambio experimental;
Scrum en cambio es un modelo altamente adaptativo y estructurado, aunque de roles
fijos definidos.

Six Sigma
Six Sigma es una metodología de trabajo que permite a las empresas medir su eficiencia
operativa y mejorar su gestión de procesos. Esta se enfoca en el control de calidad, es
decir, en solucionar problemas complejos a través de herramientas para disminuir la
inestabilidad en los procedimientos de más alto desempeño.

Además, busca reducir la variabilidad y los defectos en la entrega de un producto o

servicio al cliente. Todo ello lo consigue a partir del estudio de los datos, donde aplica
cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.

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De dónde proviene el término Six Sigma
El nombre "Six Sigma" se refiere a un concepto estadístico. Sigma (σ) es una letra
griega que se utiliza para representar la desviación estándar en estadística, una medida
de variabilidad o dispersión en un conjunto de datos.

En el contexto de Six Sigma, el objetivo es que los procesos operen de manera tan
eficiente que los defectos se reduzcan a un nivel muy bajo ya que busca limitar los
defectos a no más de 3,4 por millón de oportunidades, lo que corresponde a un nivel de
calidad extremadamente alto. Este nivel de calidad se logra cuando el proceso está
funcionando dentro de seis desviaciones estándar (seis sigmas) de la media.

El enfoque Six Sigma utiliza herramientas estadísticas y de gestión para identificar y

eliminar las causas de defectos y variabilidad en los procesos de negocio. A través de
esta metodología, las organizaciones pueden mejorar la eficiencia, aumentar la
satisfacción del cliente y reducir costos. Six Sigma no solo se enfoca en la reducción de
defectos, sino también en mejorar la satisfacción del cliente al entregar productos y
servicios de alta calidad. Implementar técnicas como el Poka-Yoke puede ayudar a
prevenir errores antes de que ocurran. Descarga nuestra plantilla de Poka-Yoke.

Etapas de Six Sigma

Esta metodología funciona de forma sistemática y para su éxito debe cumplir con las
siguientes etapas:

1. Definir: Determina cuáles son las necesidades del cliente, los

requisitos críticos de calidad, el alcance del proyecto y el equipo de
trabajo.

2. Medir: Evalúa el desempeño actual de los procesos, con

indicadores y métodos de medición objetivos para tener un referente
de dónde está ubicada la empresa.

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 3. Analizar: Examina los datos obtenidos para identificar la raíz de
las causas de los problemas, la variabilidad y las oportunidades de
mejora.

4. Mejorar: Aplica las medidas para hacer mejoras, es

decir, implementa soluciones que corrijan, prevengan los defectos y
optimicen los procesos.

5. Controlar: Finalmente, monitorea los resultados de las mejoras:

verifica que se cumplan los objetivos y señala posibles altos
desempeños adicionales.

Para qué sirve el modelo Six Sigma

La meta del método Six Sigma es mejorar los procedimientos de una empresa para
llegar a un nivel alto de rendimiento. Existen diferentes niveles de Sigma según los
defectos por millón de oportunidades (DPMO), es decir, el número de productos
defectuosos por cada millón de unidades entregadas.

Mejorar el grado de eficiencia: Este modelo cumple el objetivo de alcanzar

un grado de eficiencia del 99,99966 %, lo que significa que tan solo 3,4 productos de
cada millón de unidades fabricadas podrían llegar a los clientes de forma defectuosa,
con una falla o fuera de los parámetros acordados. Las soluciones obtenidas a través de
este logran un alto nivel de eficiencia gracias a que se optimizan los procesos de las
compañías.

Control de procesos: Además, permite controlar los procesos en todo momento,

establecer variables medibles para analizar la operatividad de cada una de las áreas de tu
empresa y definir nuevas estrategias para optimizar su eficiencia.

Con ello, no solo mejorarán las operaciones, sino que crearás una identidad
empresarial cuyos pilares sean la búsqueda de la calidad total y la excelencia. Lo más
importante de este tipo de metodología es que se controla los procesos mediante
indicadores y métodos de medición validados.

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Mejorar la productividad: Su puesta en marcha desencadena una mejora en la
productividad y en la rentabilidad de los productos gracias a la optimización de los
procesos, lo cual garantiza una mayor amortización de las inversiones. Es un método
que involucra a todos los profesionales de la empresa y a todas sus áreas. Por ello, la
mejora de los procesos debe realizarse de forma conjunta, así el funcionamiento
posterior será homogéneo y tendrá mayor eficacia.

Soluciona los problemas estructurales: Asimismo, analiza los datos obtenidos

para reconocer las causas desde la raíz. De esta forma, logra identificar las áreas
de mejora, para así implementar soluciones que corrijan y prevengan los defectos, al
optimizar cada detalle de la fabricación.

Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente Al estar en un proceso de

mejora continua, las acciones de la compañía se pueden centrar en el cliente, con lo que
conseguirían satisfacer mejor sus necesidades y expectativas a través de una oferta de
productos y servicios de calidad.6. Aumentan los ingresos y se reducen los costos
Además, logra reducir los costes al minimizar el número de unidades rechazadas o
defectuosas, por lo tanto, también incrementa los ingresos al mejorar la productividad,
la competitividad y la reputación de la empresa.

Tipos de metodologías Six Sigma

Hay varias metodologías dentro del Six Sigma que te pueden ayudar a gestionar mejor
tus procesos. A continuación, profundizamos en algunos de ellos.

1) DMAICEs

La metodología más utilizada para mejorar procesos existentes. DMAIC es un acrónimo

que describe una metodología estructurada de mejora de procesos utilizada en Six
Sigma. Representa las cinco fases clave del proceso de mejora continua. Estas fases son:

1. Definir: define claramente el problema y establece los objetivos del proyecto.

2. Medir: mide y recopila datos relevantes sobre el proceso.

pág. 39
3. Analizar: analiza los datos para identificar las causas raíces de los problemas.

4. Mejorar: implementa soluciones para corregir y mejorar el proceso.

5. Controlar: establece controles para mantener el rendimiento mejorado del proceso.

2) DMADV o DFSS (Design for Six Sigma)

Este tipo se enfoca en el diseño de nuevos productos o procesos, para asegurarse de que
cumplan con los requisitos del cliente desde el principio. Estas son las etapas:

"1. Definir: define claramente el problema y los objetivos del diseño.2. Medir: mide y
recopila datos sobre las expectativas y requisitos del cliente.3. Analizar: analiza los
datos para desarrollar un diseño que cumpla con los requisitos del cliente.4. Diseñar:
diseña soluciones que cumplan con los requisitos establecidos.5. Verificar: verifica y
valida el diseño para asegurarte de que cumple con los requisitos del cliente."

3) IDOVEs

Una metodología que se enfoca en la optimización del rendimiento

1. Identificar: identifica las oportunidades clave para mejorar el proceso.

2. Diseñar: diseña soluciones para abordar las oportunidades identificadas

3. Optimizar: optimiza las resoluciones propuestas.

4. Verificar: verifica que los cambios implementados han tenido el impacto esperado
rendimiento.

4) DMAVD

Similar a DMAIC y a DMAVD se centra en mejorar procesos existentes.

Fases de la metodología DMAVD

1. Definir: define el problema y establece los objetivos del proyecto.

2. Medir: mide y recopila datos relevantes sobre el proceso.

3. Analizar: analiza los datos para identificar las causas raíces de los problemas.

4. Verificar: verifica la eficacia de las soluciones implementadas.

5. Diseñar: diseña soluciones adicionales o mejoradas según sea necesario.

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Los 7 factores a tener en cuenta al implementar un modelo
Six Sigma
El acierto o el fracaso al introducir la metodología Six Sigma en las empresas, dependen
de muchos factores. Las condiciones ideales para aplicar este modelo consisten en el
conocimiento del modelo, la relación con la estrategia empresarial y con el cliente final.
Para que tengas mayores resultados, considera lo siguiente:

Estructura organizacional: es primordial contar con una cultura empresarial en la que

sea posible la implementación de conocimientos de gestión de proyectos y capacitación
de los participantes en esta metodología. Esto último incluye no solo al personal, sino
también a la relación con proveedores.

Alineación con las necesidades del negocio: al plantear un nuevo proyecto este debe ser
acorde a las necesidades del negocio, misión, visión y objetivos de la empresa. Además,
se debe trabajar en una estructura y secuencia detallada de las actividades, fases y
resultados esperados.

a. Clasificación de ideas de mejora: ejecutar un programa Six Sigma debe ser un

proceso formal. Por eso las ideas sobre aquello que se mejorará deberán
clasificarse y convertirse en parámetros claros que representen los
requerimientos del cliente.
b. Liderazgo proactivo: un liderazgo fuerte y el apoyo a la gestión constituyen la
piedra angular para el éxito de esta metodología: debes capacitar, motivar y
recompensar a los equipos que participen.
c. Capacitación: recuerda que la empresa que invierte en formación tiene más
posibilidades de triunfar, en oposición a aquellas que no lo hacen. Deberás tener
en cuenta un programa de capacitación y entrenamiento para los miembros del
equipo y colaboradores en temas clave para el desenvolvimiento del proyecto y,
sobre todo, respetar los lineamientos para que se tome en serio la metodología.
d. Entorno colaborativo: el objetivo debe ser transformar a las personas en tus
activos de conocimiento en las áreas de análisis de causa raíz, la resolución de
problemas innovadores y mejoras en los procesos, para que puedan aportar valor
a la organización.

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 e. Conocimiento de las expectativas de los clientes: las empresas que están
enfocadas en esta metodología conocen las expectativas de sus clientes respecto
a sus productos y servicios. Esto les permite cumplir sin problemas sus
promesas. Estas expectativas se dividen en tres categorías: de rendimiento
(objetivo y medible), de percepción (subjetiva y difícil de medir) y de resultado.

¿Cuáles son los principales beneficios de implementar Six

Sigma en una organización?
La implementación de Six Sigma puede proporcionar varios beneficios significativos,
tales como:

 Mejora de la calidad de productos y servicios.

 Reducción de costos operativos y desperdicios.
 Aumento de la satisfacción del cliente.
 Mejora en la eficiencia y productividad de los procesos.
 Fomento de una cultura de mejora continua y resolución de problemas basada en
datos.
 Cuáles son los roles clave en un proyecto Six Sigma y cuáles son sus
responsabilidades

En un proyecto Six Sigma, los roles principales incluyen:

 Champion: Patrocinador del proyecto que proporciona apoyo y recursos.
 Black Belt: Líder del proyecto que supervisa y dirige la implementación de Six
Sigma.
 Green Belt: Miembro del equipo del proyecto que trabaja en la mejora de procesos
bajo la supervisión de un Black Belt.
 Yellow Belt: Participante con conocimientos básicos en Six Sigma que apoya
iniciativas de mejora.

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Las responsabilidades varían según el rol, pero generalmente incluyen la identificación
de problemas, recopilación y análisis de datos, implementación de soluciones y
monitoreo de resultados para garantizar mejoras sostenibles.

Just–In–Time
El método just in time (abreviado JIT) o método Toyota es un método de organización
de la producción industrial que abarata los costos de producción suprimiendo la
necesidad del almacenamiento e inventario de materias primas, partes e
incluso productos finales. Para ello, se propone que estos elementos lleguen a su destino
en el momento preciso en que se los necesitan y en la cantidad justa en que hacen falta.

De esta idea fundamental proviene el nombre de este método: la frase “just in time”
quiere decir en inglés “justo a tiempo”, es decir, los elementos llegan poco antes de ser
necesitados, sin demoras ni antelaciones, de modo tal de no interrumpir el circuito
productivo, pero tampoco requerir de gastos adicionales en almacenamiento.

El método just in time es un método minimalista, que tiende a reducir no solo

el gasto en almacenamiento (stock), sino también el despilfarro de recursos, los tiempos
de fabricación y entrega, para lo cual requiere, sin embargo, de una tolerancia cero con
los errores e insumos libres de desperfectos. Esta metodología productiva ha tenido
éxito principalmente en la industria automotriz, especialmente en las empresas capaces
de gestionar numerosos proveedores para un número mucho más reducido de fábricas
dotadas de no más de dos decenas de líneas de ensamblaje.

Origen del método just in time

El método just in time es de origen japonés. Surgió en la planta de la automotriz Toyota
entre 1938 y 1939, y fue exportado a Occidente muy posteriormente. Se le atribuye al
emprendedor e industrial japonés Kiichiro Toyoda (1894-1952), hijo de Sakichi
Toyoda, fundador de Toyota Loom Works, empresa automotriz que luego se convirtió
Toyota Motor Corporation.

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De acuerdo a Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores de Toyota de la época, el
propio Kiichiro expresaba la necesidad de “garantizar que no haya escasez ni exceso, es
decir, garantizar que no haya más trabajo del posible ni más tiempo disponible del
necesario para llevar a cabo la producción planificada. Sin falta ni exceso: que las
piezas no “esperen”, sino que fluyan a través del proceso”. En esto, según el
emprendedor, consistía la eficiencia productiva.

Principios del método just in time

El método just in time requiere herramientas multiuso y la versatilidad de los
trabajadores.

Los fundamentos del método just in time se pueden resumir de la siguiente manera:

 Minimización del stock. El principio característico de este método productivo

es que no requiere de grandes cuotas de almacenamiento: ni de materia prima, ni
de insumos o partes, ya que todos estos elementos deben llegar a su destino justo
antes de ser empleados (“justo a tiempo”), sin que haga falta almacenarlos largo
rato.

 Minimización de los tiempos de producción y entrega. Los tiempos de

fabricación también se acortan significativamente en este modelo, a través de la
simplificación o eliminación de los desplazamientos de materia y maquinaria, la
reducción de los tiempos de espera, la disminución de los lotes de procesamiento
y el aumento de la eficiencia de la maquinaria.

 Flexibilización de los recursos productivos. Esto significa el uso

de herramientas multiuso y la preparación de trabajadores versátiles, capaces de
operar distintas maquinarias, dispuestas en forma de “U” alrededor de cada
puesto de trabajo. Asimismo, se emplean sistemas de interrupción de la
maquinaria una vez culminada su labor, y planes de rotación laboral en cada
planta.

 Distribución celular de las plantas productivas. Las fábricas pasan a

organizarse en base a “células”, o sea, agrupaciones de máquinas de diverso tipo

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 capaces de elaborar piezas similares, y dispuestas de modo tal que se puedan
fabricar de manera simultánea diferentes productos.

 Sistema pull y no push. Un sistema productivo de arranque o pull (en inglés

“jalar” o “tirar”) es aquel en el cual cada etapa productiva “pide” a las anteriores
el material necesario para continuar sus labores, de modo tal que los trabajadores
puedan retroceder a la instancia previa y desplazar los materiales necesarios para
continuar el circuito. Esta es la perspectiva contraria a los sistemas de empuje o
“push”, en el que cada instancia productiva finaliza su tarea y luego lleva los
materiales hacia la siguiente etapa.

 Metodología 5S. Para poner en marcha el método just in time se requiere

implementar en el lugar de trabajo las “5S”, esto es, cinco conceptos clave cuyos
nombres japoneses empiezan con
S: Seiri (“Clasificar”), Seiton (“Orden”), Seiso (“Limpieza”), Seiketsu (“Estanda
rizar”) y Shitsuke (“Disciplina”).

 Disminución de los errores y las paradas técnicas. Para garantizar el flujo del
sistema just in time, no puede haber errores que interrumpan la cadena o retrasen
el flujo de los materiales necesarios para producir, ni puede haber averías y
tiempos muertos por causa de las máquinas o el cambio de herramientas. La
adaptación de las máquinas debe ser rápida y eficaz, de acuerdo al sistema
SMED (del Ejemplos de aplicación del método just in time

El sistema just in time se emplea con éxito en las plantas automotrices de la empresa
japonesa Toyota, y esta empresa constituye el mejor y principal ejemplo de aplicación
de esta metodología productiva. Otros ejemplos posibles son:

 Las empresas de comida rápida que solicitan nuevo stock de materiales en

períodos cortos (diario o semanal), y los consumen a lo largo de la jornada, sin dar
oportunidad a que se deterioren.

 La empresa estadounidense de motocicletas Harley Davidson, célebre por sus

márgenes de derroche e ineficiencia, adoptó el método just in time para reducir
significativamente sus plazos de entrega y niveles de inventario.

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 Empresas informáticas como la multinacional estadounidense Dell eliminaron la
necesidad de almacenar sus insumos, emprendiendo una exitosa dinámica de
solicitud continua a proveedores locales.

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 Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing, o también llamado Lean Production, es un método de
organización del trabajo que se centra en la continua mejora y optimización del sistema
de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que no suman
ningún tipo de valor al proceso.

Su objetivo fundamental es el de minimizar las pérdidas que se producen en cualquier

proceso de fabricación, y en utilizar solo aquellos recursos que sean imprescindibles.
Así, eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de fabricación
y los costes.

Origen del Lean Manufacturing

Gran parte de los pilares fundamentales del Lean Manufacturing encuentran su origen a
principios del siglo XX en Estados Unidos, donde F.W. Taylor y Henry Ford, padres
del automóvil moderno y de las primeras líneas de fabricación industrial, introdujeron
algunas técnicas para optimizar sus propios procesos de producción en serie.

No obstante, estos primeros esfuerzos de Taylor y Ford, fueron llevados a un grado de

excelencia y sofisticación paradigmáticas por los japoneses a lo largo de todo el siglo
XX.

Una de las figuras más relevantes de esta cultura de fabricación, la encontramos

en Sakichi Toyoda, que junto a su hijo Kiichiro fundarían en 1937 la Toyota Motor
Company.

El germen de lo que ha terminado siendo el Lean Manufacturing y el Toyota Production

System lo encontramos en los exitosos telares inventados por Sakichi Toyoda, quien
incorporó a sus máquinas un dispositivo, al que llamó Jidoka, capaz de detectar
incidencias y problemas de calidad en la confección, a través del cual se avisaba con
una alerta en tiempo real a los operarios cuando se rompía un hilo.

Así, este sistema de detección de errores paraba la máquina cuando algo no marchaba
según lo previsto y evitaba producciones defectuosas, evitando pérdidas de tiempo y
dinero. Los telares de Toyoda Automatic Loom se vendieron por miles, y el dinero

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obtenido por sus ventas fue el que generó el capital necesario para que Sakichii y
Kiichiro crearan la empresa de automoción que hoy conocemos como Toyota. (Aunque
no es muy conocido, Toyota sigue hoy presente en el negocio textil, en la fabricación de
talares automáticos y máquinas de coser eléctricas).

El afán de los fundadores de Toyota por realizar producciones que evitaran en lo posible
cualquier desperdicio encuentra, por tanto, su origen en las máquinas ideadas por
Sakichii, pero indudablemente se vio también espoleado por la coyuntura social y
política derivada de la segunda guerra mundial, en la que Japón, en plena recesión, tuvo
que aprender a hacer más con menos y ser eficientes y productivos al extremo.

Al afán de su padre por evitar producciones defectuosas, Kiichiro Toyoda sumó sus
estudios de ingeniería y sus visitas a los principales centros de fabricación de
automóviles de Estados Unidos y Europa, para dar lugar a la peculiar y eficiente manera
de producir de Toyota cuyos principios conforman lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing.

Los 7 principios básicos de Lean Manufacturing

El Lean Manufacturing, no obstante, está en continua evolución y busca sin descanso
la mejora de los procesos. Para llevar a cabo correctamente la implantación de un
sistema Lean, es clave fijarse estos objetivos que están vinculados con los principios
básicos de esta metodología:

 Suprimir desperdicios: Suprimir todas las actividades y desperdicios que no

generen un valor añadido al producto, optimizando el uso de los recursos de los
que se dispongan, ya sean empleados, maquinaria o espacio de trabajo.

 Trabajar en ‘zero defects’: Lograr realizar un proceso fácil, capaz de crear un

producto sin errores.

 Implicar al personal: Los empleados deben de estar implicados en el cambio,

ya que son la clave para obtener buenos resultados.

 Adaptarse al cliente: Debe ser flexible para fabricar lo que el cliente quiere y
en el momento en que lo pide.

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  Optimizar los recursos: Utilizar adecuadamente y mejorar la maquinaria
existente, en vez de buscar inversiones en nuevos equipos. Es vital la
implicación de los empleados en materia de mantenimiento preventivo.

 Pensar en ‘on time delivery’: Evitar sobreproducciones, tiempos de espera,

transportes y movimientos innecesarios, inventarios, defectos y sobre
procesamientos.

 Utilizar KPIs útiles (OEE): Crear sencillos procedimientos para detectar

posibles errores en el origen del fallo.

Evolución del Lean Manufacturing

Los Toyoda querían lograr, y lo consiguieron, una situación de producción en la que
máquinas, instalaciones y personas trabajaran en plena armonía y sincronización con el
objetivo de cumplir con la fabricación sin generar desperdicios, eliminando cualquier
despilfarro entre las diferentes operaciones del proceso.

Desde su fundación en 1933 hasta hoy, Toyota ha pasado por diferentes fases, pero
siempre con el espíritu fundacional de realizar producciones sin despilfarros. En 1948
Kiichiro cedió el testigo en la dirección de Toyota a su sobrino Eiiji Toyoda, que
lograró situar a la compañía al frente del sector de la automoción en todo el mundo,
incorporando nuevos conceptos revolucionarios para su época como la producción Just-
in-Time (JIT), de la mano de ingenieros como Taiichi Ohno, o el Total Production
Maintenance (TPM) y su Overall Equipment Effectiveness (OEE), de la mano de otro
ingeniero histórico como fue Seiichi Nakajima.

La suma de todas estas innovaciones al proceso de fabricación, hizo que en el entorno

de 1973, la diferencia entre su manera de trabajar y la del resto mostrara una evidencia
imposible de obviar: prácticamente la totalidad de las empresas industriales japonesas
entraban en pérdidas y ellos, por el contrario, lograban mantenerse y crecer. Este hecho
llevó al Gobierno japonés a fomentar el modelo de Toyota, y a promover que se
implantase en otras empresas, dando lugar a la ventaja competitiva de la industria
japonesa del último cuarto de siglo XX.

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El éxito de este modelo japonés no llegaría a Occidente hasta los años 90 de la mano del
libro de Wornak, Jones y Roos titulado, ‘The Machine that Changed the World: The
Story of Lean Production, Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars that is now
Revolutionizing World Industry’. En él los autores explican las características de un
nuevo sistema de producción que combina con maestría eficiencia, flexibilidad y
calidad, y hablan por primera vez del concepto de Lean Manufacturing.

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Anexos

pág. 51
 Conclusión
En conclusión, el Método Kaizen es una filosofía poderosa que se
basa en la mejora continua y el cambio incremental para alcanzar
grandes resultados a largo plazo. Al implementar este enfoque en
tu vida personal o en tu empresa, estarás fomentando la cultura de
la mejora constante, la innovación y el crecimiento sostenible.
¡Inténtalo y descubre cómo pequeños pasos pueden llevar a
grandes transformaciones!

Bibliografía
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y-como-implementarlo-en-tu-empresa-lean-startup/

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%20Manufacturing%2C%20o%20tambi%C3%A9n,tipo%20de%20valor
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%20Toyota,partes%20e%20incluso%20productos%20finales.

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de-solucion-de-problemas/

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estandar-diligenciado_fig2_342136757

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