ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Nombre de la
CONTROL DE CALIDAD
Asignatura:

Unidad Nº1 INTRODUCCIÓN AL CONTROL DE CALIDAD

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Consideraciones Previas
El contenido que se expone a continuación está ligado a la siguiente competencia:
• Analiza los componentes del proceso de control de calidad, de acuerdo a la estrategia
organizacional.

SOBRE LAS FUENTES UTILIZADAS EN EL MATERIAL

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas

fuentes, cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final del
documento. Este material, en ningún caso pretende asumir como propia la autoría
de las ideas planteadas. La información que se incorpora tiene como única finalidad
el apoyo para el desarrollo de los contenidos de la unidad correspondiente,
respetando los derechos de autor ligados a las ideas e información seleccionada
para los fines específicos de cada asignatura.

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Introducción
El enfoque estratégico para la implantación la gestión y control de la calidad tiene
como objetivo la mejora continua de la calidad en varios campos de actividad, es
decir, producción, compras, ventas, organización del trabajo, servicio al cliente, etc.
En la concepción moderna, la gestión de la calidad se considera una filosofía de
gestión de las organizaciones.

Entonces, ¿Por qué es importante contar con una estrategia de gestión y control de
calidad en una organización?

Es importante contar con este enfoque estratégico de la calidad debido a que es

relevante que la organización aplique los principios de calidad y los métodos
prácticos, como herramientas de análisis de datos cuantitativos y cualitativos,
elementos de teoría económica y análisis de procesos, que tienen un único objetivo:
la mejora continua de la calidad.

La estrategia de gestión y control de la calidad es un enfoque de la gestión de una

organización centrado en la calidad. La calidad se consigue implicando a todo el
personal en las actividades de mejora del rendimiento. El objetivo principal de la
mejora de la calidad es la satisfacción del cliente y el beneficio de todas las partes
interesadas (empleados, propietarios, asociados, proveedores, clientes) y de la
sociedad en general.

Es por ello, que en la segunda semana de estudio se conocerá la relación de la

estrategia organizacional con la gestión y control de calidad, a través del estudio de
un modelo estratégico y de la cadena de valor, y se estudiarán las herramientas de
control de calidad en los procesos para la mejora continua.

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Ideas fuerza
• Las estrategias de gestión y control de calidad son un método efectivo que
ayuda a las empresas a cumplir con las demandas del mercado y de sus grupos
de interés, así como también a hacer efectivas sus actividades con el objetivo
de adquirir una certificación internacional que las avala como una opción
confiable y por supuesto, de calidad.

• La gestión y control de calidad en cualquier empresa es de suma importancia

para posicionarse mejor en el mercado, optimizar procesos a través de toda la
cadena de valor, asegurar un producto o servicio de calidad y satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes.

• La cadena de valor es una herramienta encargada en analizar y estudiar el

conjunto de actividades que la compañía realiza, con el fin de diferenciar los
procesos más relevantes para la misma y obtener la mayor cantidad de ventajas
competitivas que sea posible. Cabe señalar, que través de ella es posible aplicar
la gestión y control de calidad para asegurar la mejora continua y la satisfacción
del cliente final.

• Las 7 herramientas de calidad permiten obtener los datos necesarios para

solucionar problemas relacionados con la calidad en cualquier ámbito. Todas
ellas son actualmente de uso común en las empresas, ya que permiten obtener
mejores resultados en todo tema relacionado con la calidad.

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Índice
1- Relación de la estrategia organizacional con la gestión y control de la
calidad .................................................................................................................... 6
1.1 Modelo estratégico para la gestión de calidad ............................................................ 7
1.2 Cadena de valor y calidad ........................................................................................... 13
2- Herramientas de control de calidad ............................................................ 17
2.1 Herramientas de control de calidad en los procesos ................................................. 17
2.2 Herramienta 1: Diagramas de causa - efecto ............................................................. 18
2.3 Herramienta 2: Planillas de inspección ...................................................................... 20
2.4 Herramienta 3: Diagramas de flujo ............................................................................ 23
2.5 Herramienta 4: Histogramas ...................................................................................... 24
2.6 Herramienta 5: Diagrama de Pareto .......................................................................... 26
2.7 Herramienta 6: Gráficos de control ............................................................................ 29
2.8 Herramienta 7: Diagramas de dispersión ................................................................... 30

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Desarrollo

1- Relación de la estrategia organizacional con la gestión y control de calidad

Un enfoque estratégico y sistemático es uno de los principios más importantes de

la gestión y control de la calidad. El proceso para mejorar la calidad debe formar
parte del plan estratégico de la organización. Por lo que un trabajo sistemático y
estratégico ayudará a alcanzar los objetivos de mejora de la calidad de todos los
procesos de la organización.

Contar con una mirada estratégica de la gestión y control de calidad, la organización

podrá considerar la información relevante para trazar la estrategia de calidad y por
ejemplo, indagar en los siguientes temas relevantes:

1. ¿Cuáles son los fallos, incidencias o no conformidades que se han producido, y

cómo se han solucionado? ¿Cuáles están directamente relacionadas con
clientes?

2. ¿Se han logrado los objetivos de calidad propuestos? ¿En qué medida? ¿Por
qué no se han logrado?

3. ¿El personal cuenta con la capacitación requerida para el correcto desempeño

de sus tareas? ¿Se ha llevado algún tipo de capacitación? ¿Ha sido efectiva?
¿Qué necesidades de formación se detectan para el futuro?

4. ¿Se ha realizado una evaluación del desempeño del personal? ¿Se ha evaluado
su grado de compromiso-motivación con la gestión y control de calidad?

5. ¿Se ha evaluado el rendimiento de los proveedores y de los servicios

subcontratados? ¿Qué cambios se proponen?

6. Entre otras interrogantes.

A continuación, se estudiará un modelo estratégico para apoyar la gestión y control

de calidad de una organización y, además, el efecto de la calidad en la cadena de
valor.

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1.1 Modelo estratégico para la gestión de calidad

De acuerdo a Ziller, K. (2016), el Modelo 5d es una metodología de gestión

estratégica cuyo propósito es asegurar la trazabilidad de la información de la
estrategia de una organización de manera consciente, práctica y dinámica. Su foco
es detectar los problemas y oportunidades de las empresas, analizar donde se
originan, en qué dimensión impactan y su nivel de conciencia, para posteriormente
definir los objetivos, medir los resultados, y comparar con las mejores prácticas de
la industria.

El Modelo 5d posee una estructura que funciona como un escáner y lleva a la

organización a realizar un análisis desde lo más global hasta lo más profundo de
sus problemas y oportunidades (p&o) y viceversa.

Figura 1.1.1 Estructura del Modelo 5d

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

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Por lo tanto, este modelo invita a responder diversas preguntas para realizar una
autoevaluación constante:

1. Componentes estratégicos: El Modelo 5d considera que es muy importante

saber dónde se originan los problemas y las oportunidades (p&o) de las
organizaciones con el objetivo de que se hagan conscientes de ellos y puedan
avanzar. Es por esto, por lo que se han definido tres componentes estratégicos,
el esencial, el interno y el externo, los cuales nos entregan una completa mirada
de la organización y de su entorno. Cabe señalar que los p&o pueden tener su
origen en uno o en varios componentes. Por lo tanto, los componentes
estratégicos originan las siguientes preguntas: ¿Dónde se originan los
problemas y oportunidades?, ¿a nivel esencial, interno o externo?, ¿cómo se
han enfrentado los problemas y oportunidades en periodos anteriores?
2. Dimensiones de impacto: Cuando se tiene claro dónde se originan los
problemas y las oportunidades de la organización, se debe tomar conciencia de
qué manera le afectan, es decir, qué dimensión es impactada producto de
dichas experiencias y en las cuáles se necesita nivelar y alcanzar el equilibrio
entre las dimensiones. Una vez clasificados los problemas y oportunidades en
los componentes de origen se deben analizar tomando en consideración el
impacto de estos en cinco dimensiones o perspectivas relevantes de la
organización, es decir, en la dimensión Financiera, de Clientes, de Procesos
Internos, de Aprendizaje y Crecimiento y en la dimensión de Integración
Consciente, donde están los todos los temas transversales a las otras
dimensiones.
3. Proceso de estrategia consciente: El Modelo 5d propone que se realice el
proceso de estrategia consciente de forma dinámica y en tiempo presente para
enfrentar y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades
organizacionales, por lo tanto, invita a la organización a ampliar la mirada y no
solo a observar al interior de ella, sino que a observar paralelamente el entorno
al momento de hacer la evaluación de alguna situación que se necesita resolver.
Una vez clasificados los problemas y oportunidades en uno o varios
componentes y analizado el impacto considerado en cada una de las
perspectivas o dimensiones relevantes en la organización, estos deben pasar
por cinco procesos de estrategia consciente fundamentales que son: 1.
Diagnóstico consciente, 2. Desarrollo estratégico consciente, 3. Desarrollo
comercial consciente, 4. Medición de resultados conscientes y 5. Comparación
consciente.
4. Niveles de conciencia: El Modelo 5d posee un sistema de evaluación basado
en niveles de conciencia para cada uno de sus procesos de estrategia
consciente, lo que permite contar con un proceso participativo, sistemático,
práctico y dinámico que se inicia en el momento del diagnóstico consciente y

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finaliza con la medición de resultados del modelo. Por lo tanto, desde un

enfoque global, podríamos decir que existen cinco niveles de conciencia en las
organizaciones, es decir: 1. Muy bajo, 2. Bajo, 3, Medio, 4. Alto y 5. Muy alto.

Tabla 1.1.1 Origen de los problemas y oportunidades

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

Tabla 1.1.2 Impacto de los problemas y oportunidades

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

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Figura 1.1.2 Niveles de conciencia de la organización

Fuente: Ziller, K. (2016) Modelo 5d.

A modo de resumen, para aplicar el Modelo 5d a cualquier problema u oportunidad

organizacional, se debe realizar el siguiente proceso:

1. Determinar donde se origina el problema o la oportunidad (esencia, interior o

entorno), en qué dimensión impacta (Financiera, de Clientes, de Procesos
Internos, de Aprendizaje y Crecimiento y en la dimensión de Integración
Consciente) y su nivel de conciencia.
2. Proponer uno o varios objetivos que darán solución a los problemas o que
aprovecharán las oportunidades (Con un verbo en infinitivo que inicia la frase).
3. Proponer uno o varios indicadores que permitan medir el avance del objetivo
de tipo cuantitativo o cualitativo y proponer la fórmula de medición del indicador
alineada con el objetivo y con el nombre del indicador. Dependiendo también
si es un objetivo estándar o no estándar.
4. Definir los rangos de gestión en función de los peores o mejores resultados a
obtener por la organización, de los niveles de conciencia y en función de la
unidad de medida del indicador.

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5. Definir la meta que se requiere alcanzar en el período en estudio en la unidad

de medida que se infiere de la fórmula del indicador y situar ésta en uno de los
rangos de gestión definidos y definir en el nivel de conciencia al que se quiere
llegar.
6. Establecer los planes de acción que harán avanzar los objetivos estratégicos,
redactándolos con verbos en infinitivo y en forma cronológica (planes
paralelos, no paralelos, independientes y/o dependientes).
7. Establecer la prioridad (alta, media, baja) para cada plan de acción y los
responsables y las áreas de apoyo para el avance de cada plan de acción y
determinar el tiempo de duración de cada plan de acción en meses,
dependiendo del tipo de actividad (dependiente, independiente, paralela o no
paralela) y construir la carta Gantt.
8. Definir los costos o inversiones necesarios (as) para lograr el avance de cada
plan de acción y repartirlos de acuerdo al tiempo de duración de la actividad.
Pudiendo ser éstos similares en cada periodo o distintos de acuerdo a la
disponibilidad de recursos de la organización.

Una vez establecidos los pasos anteriores, es importante aplicar la estrategia y

medir los resultados asociados a los indicadores de cada objetivo:

9. Registrar los datos históricos asociados a los objetivos (resultados y metas)

definidos al menos de los últimos tres periodos y de la industria en que
participa la organización, en el caso de contar con la información.
10. Registrar el resultado del indicador del período en estudio y comparar con los
resultados de los periodos anteriores y situar los resultados obtenidos en el
último periodo y de los periodos anteriores en los rangos de gestión
correspondientes de acuerdo a cada período.
11. Aplicar el análisis TECMC (Tendencia, estado, cumplimiento y mejora
continua) a los resultados históricos y del último período en función de las
metas establecidas.
12. Proyectar los resultados que se desean alcanzar al menos en 5 años hacia el
futuro y graficar la proyección definida.

Una de las temáticas más importantes que debe garantizar la gestión y control de
calidad es la satisfacción de clientes. A continuación, se presenta un ejemplo de un
problema relacionado con la satisfacción de clientes y donde ha sido aplicado de la
metodología del Modelo 5d.

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Tabla 1.1.3 Diagnóstico del problema

Componente Dimensión
Nivel de Prioridad Area
Tiempo
Nº Problema/oportunidad Conciencia (Alta, media, Esencial Interno Externo FI CL PRI A&C IC responsable
(LP/MP/CP)
p&o baja)
Se realiza una encuesta para la evaluación de
la Satisfacción de Clientes anualmente, por lo
tanto, se cuenta con información clara de la
real percepción y satisfacción de los clientes Análisis Gerencia
1 3,8 Alta LP X
respecto del servicio de atención y de la Interno Comercial
calidad de los productos ofrecidos, sin
embargo, ésta se ha reducido en los últimos
dos años.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 1.1.4 Desarrollo estratégico

Problema, Dimensión y Componentes Objetivos Estratégicos
Nivel de
% Problema / Peso
Nº Dimensión Componente conciencia Objetivo Cód. 5d Indicador Fórmula
Imp. oportunidad (%)
p&o

Disminución de la Mejorar la (N° de cientes satisfechos)*100%

Interno Satisfacción de
2 Clientes 30% satisfacción de 2 satisfacción de PINPI001
los clientes
60% ----------------------------------
clientes los clientes (N° de clientes totales)

Problema, Dimensión y Componentes Objetivos Estratégicos

Nivel de Nivel de
% Problema / Rangos 1 Rangos 2 Rangos 3 Rangos 4 Rangos 5 Meta
Nº Dimensión Componente conciencia Objetivo conciencia
Imp. oportunidad 0 - 1,0 1.1 - 2.0 2,1 - 3,0 3.1 - 4,0 4.1 - 5,0 Elegida
p&o meta

Disminución de la Mejorar la
Interno
2 Clientes 30% satisfacción de 2 satisfacción de 0%-20% 21%-40% 41%-60% 61%-80% 81%-100% 85% 4.3
clientes los clientes

Fuente: Elaboración propia

Tabla 1.1.5 Planes de acción y presupuesto estratégico

Prioridad
Area de Plazo Grado de
Nº Plan de acción (Alta, media, Responsable Costo ($) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
apoyo (meses) avance (%)
baja)
Revisión de las políticas de la empresa basadas en la
1 propuesta de valor, misión, visión y valores para Alta RRHH Subdirección RRHH $ - 2 100%
orientarlas a los niveles de satisfacción deseados

Jefe de reclamos y
Adquisicion de Software que garantice la gestión de 2
Area de jefe de
2 encuestas anuales dirigida a los clientes y encuestas Alta $ 5,000,000 3 100%
mensuales a los compradores eventuales
Informática comunicación
interna
Capacitación en el diseño de un plan para el manejo de
3 Alta RRHH Subdirección RRHH $ 12,000,000 3 67%
la información obtenida de las encuestas

Creación de una nueva área para la creación de nuevos

Jefe de Marketing y
4 proyectos que sean innovadores y que entreguen Alta Área de MKT $ 50,000,000 4 50%
Productos
satisfacción al usuario final

Creación de planes comunicacionales en forma Jefe de

Area de
5 constante para las bajadas de nuevos productos Media Comunicación $ 1,700,000 6 50%
Comunicaciones
informando a los colaboradores y a sus clientes Interna

Costo Total $ 68,700,000 12

Fuente: Elaboración propia

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ANTES DE CONTINUAR CON

LA LECTURA…REFLEXIONEMOS

Una gran empresa distribuidora de juguetes debió retirar millones de

juguetes fabricados por proveedores chinos debido a los peligros de los
imanes pequeños y la pintura con plomo, y advirtió que podría retirar
productos adicionales a medida que intensifica las pruebas de calidad en
miles de juguetes, cayendo las acciones hasta un 6 por ciento diario durante
este proceso.

A tu juicio, ¿En qué componente estratégico se originó el problema y en

qué dimensión (es) impacta?

1.2 Cadena de valor y calidad

La cadena de valor permite comprender la estructura de los procesos relevantes de

las empresas, y es un modelo teórico que permite graficar y describir las actividades
de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Es
importante destacar que la gestión y control de calidad se pueden aplicar a través
de toda la cadena de valor para asegurar la mejora continua y la satisfacción del
cliente final.

Las preguntas que se deben formular y responder cuando se estudia la cadena de

valor son:
a) ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor?
b) ¿Cómo se puede aumentar el margen del negocio?
c) ¿Cómo es posible crear valor en las actividades primarias y de apoyo?

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En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).

Descripción de la Cadena de Valor

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, las cuales pueden ser
representadas usando la cadena de valor, donde se despliega el valor total, y
consiste en las actividades de valor y del margen.

Los elementos de la cadena de valor son el margen, el cual es la diferencia entre el

valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de la empresa, y las
actividades de valor, las cuales se dividen en dos amplios tipos:

a) Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia
al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en
cinco categorías genéricas:

i. Logística interna: la primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en
la primera actividad.
ii. Operaciones: la siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las
operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
iii. Logística Externa: después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.
iv. Marketing y Ventas: es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor,
donde se tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
v. Servicios: la actividad final de la cadena de valor es el servicio, los cuales
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier

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instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener

una fuerte componente de servicio post-venta en la cadena de suministro
proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el
valor del producto.

b) Actividades de Apoyo: en la cadena de valor las actividades de apoyo son las

que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, las
compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que
apoya a la cadena completa.

Figura 1.2.1 Cadena de valor

Fuente: Porter (1987)

Por ejemplo, una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para
extraer minerales a gran escala, por cual, debe garantizar la calidad en todos sus
procesos operacionales y mejorar constantemente en ellos para cumplir con las
exigencias de los requerimientos de sus clientes y de la legalidad vigente.

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Figura 1.2.2 Cadena de valor – Empresa minera de cobre

Fuente: Elaboración propia

ANTES DE CONTINUAR CON

LA LECTURA…REFLEXIONEMOS

Una empresa minorista de Retail ofrece una amplia variedad de productos,

concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en
un solo lugar y, además, debe asegurar la calidad de los productos con sus
proveedores para obtener una alta satisfacción de sus clientes.

A tu juicio, ¿En cuál de las actividades primarias de la cadena de valor de

esta empresa debe focalizar sus esfuerzos de gestión y control de calidad?

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2- Herramientas de control de calidad

El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,

herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus
productos, servicios y en su productividad.
Es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora continua en la calidad ofrecida,
con el objetivo de satisfacer a los clientes al máximo y conseguir los objetivos de las
empresas. Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la
empresa, obteniendo la información necesaria acerca de los estándares de calidad
que el mercado espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta la obtención
del producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la distribución.

2.1 Herramientas de control de calidad en los procesos

Como norma general, existen algunas características que se denominan críticas

para establecer la calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar
mediciones de estas características, obteniendo así datos numéricos. Es decir, si
se mide cualquier característica de calidad de un producto o servicio, se observará
que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas
unidades del producto fabricado o servicio prestado.

Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se
denominan técnicas gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas
de calidad, utilizadas para la solución de problemas relacionados a la calidad.

Las siete herramientas de la calidad son:

1. Diagramas de Causa - Efecto
2. Planillas de inspección
3. Diagramas de flujo
4. Histogramas
5. Gráficos de Pareto
6. Gráficos de control
7. Diagramas de dispersión

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Figura 2.1 Las 7 herramientas del control de calidad

Fuente: Imagen rescatada de [Link]

2.2 Herramienta 1: Diagramas de causa - efecto

La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de

múltiples causas, por ello, al observar alguna inconformidad con alguna
característica de calidad de un producto o servicio, es sumamente importante
detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta de análisis más
utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también como
diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama
de causa - efecto es recomendable seguir los siguientes pasos:

1. Seleccionar la característica de calidad que se va a analizar: si se analiza la

producción de frascos de dulce de leche, la característica podría ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, los grados brix, etc. Luego, se traza una
flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de ésta se describe la característica de calidad.

2. Indicar los factores causales que puedan generar la dispersión de la

característica de calidad: se trazan flechas secundarias diagonales en dirección
de la flecha principal, para representar los factores causales. Usualmente estos
factores se ven representados en materias primas, máquinas, mano de obra,
métodos de medición, etc.

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Figura 2.2.1 Diagrama causa - efecto

Factores causales principales

Fuente: Guía de Control de Calidad de Karou Ishikawa

3. Agregar en cada rama factores causales más detallados de la dispersión de

la característica de calidad. Para simplificar esta labor se puede encuestar al
personal encargado del proceso productivo para conseguir más información.
De esta forma se sigue ampliando el diagrama hasta asegurar de que
contenga todas las posibles causas de dispersión.

Figura 2.2.2 Diagrama causa – efecto

Factores causales detallados

Fuente: Guía de Control de Calidad de Karou Ishikawa

4. Verificar que todos los factores causales de dispersión estén en el diagrama.

Una vez establecidas de manera clara las relaciones de causa y efecto, el
diagrama estará terminado.

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El siguiente gráfico corresponde a un ejemplo de diagrama de causa - efecto

del proceso corresponde a una máquina en la que se observa un defecto de
rotación oscilante, la característica de calidad es la oscilación de un eje
durante la rotación:

Figura 2.2.3 Diagrama causa – efecto

Factores causales detallados

Fuente: Guía de Control de Calidad de Karou Ishikawa

2.3 Herramienta 2: Planillas de inspección

Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de

información, y dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados,
como para observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario
concluir con la recolección de los datos para disponer de información de tipo
estadístico. El diseño de una planilla de inspección precisa de un análisis estadístico
previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar de registrar
números se hagan marcaciones simples.

Ejemplo: Suponga que se cuenta con un lote de artículos y se efectúa la medición

del peso de estos, obteniendo 3 valores: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación se
representa con el signo + en la planilla de inspección.

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Figura 2.3.1 Planilla de inspección

Fuente: Restacado de [Link] Autor: Daniel Penfield.

En la planilla de inspección se puede seleccionar los límites de control estadístico.

Luego de una cantidad considerable de mediciones, así luciría la planilla:

[Link] 21
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Figura 2.3.2 Planilla de inspección

Fuente: Restacado de [Link] Autor: Daniel Penfield.

Es posible observar en la planilla de inspección como al mismo tiempo que se

registran los resultados, la planilla va mostrando cual es la tendencia central de las
mediciones, el rango de las observaciones y con discriminación de los límites de
control, se puede observar qué cantidad del producto cumple con las
especificaciones.

[Link] 22
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Figura 2.3.3 Ejemplo de planilla de inspección

Fuente: Restacado de [Link] Autor: Daniel Penfield.

2.4 Herramienta 3: Diagramas de flujo

El Diagrama de Flujo fue originalmente desarrollado por Herman Goldstine y Jonh

Von Neuman. El Diagrama de flujo de Proceso fue expuesto en 1921 por Frank
Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME). En 1947,
ASME adoptó un conjunto de símbolos derivados de la obra original de Gilbreth
como Norma ASME para los gráficos de procesos.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso determinado. Su importancia consiste en la simplificación de un análisis
preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar características
de calidad. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.

[Link] 23
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Se consideran tres tipos de diagramas:

a) Diagrama de operaciones de proceso (DOP).
b) Diagramas de actividades de proceso (DAP).
c) Diagrama de actividades de proceso o flujograma (DFP).

ANTES DE CONTINUAR CON

LA LECTURA…REFLEXIONEMOS

Una empresa tiene un problema en el proceso de gestión de inventarios de

productos terminados, lo cual ha provocado atrasos en la entrega de los
productos a los clientes y baja en su satisfacción. Las causas de este
problema se originan en:

• Falta de un bodeguero dedicado exclusivamente a las labores de la

bodega.
• Sobrecarga de tareas en el trabajador encargado del transporte de
materiales.
• Uso de talonarios de salidas y guías de despacho internas. ¿Cuál es la
deficiencia?
• Ineficiencias en el sistema FlexERP.
• Limitaciones de espacio en la bodega.

A tu juicio, de acuerdo al diagrama de causa efecto, ¿Cuáles son los

factores causales que pueden generar este problema en el proceso de
gestión de inventarios?

2.5 Herramienta 4: Histogramas

Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de

cada uno de los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Este gráfico
permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la
dispersión alrededor de este valor. La utilidad en función del control de calidad que
presta esta representación radica en la posibilidad de visualizar rápidamente
información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.

Para construir un histograma se debe:

a) En el eje horizontal (X), colocar los límites de clase o las marcas de clase.
b) En el eje vertical (Y), colocar las frecuencias absolutas, relativas o porcentual.
c) Dibujar las barras de cada clase, teniendo en cuenta que la altura de cada barra
es igual a la frecuencia.

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Ejemplo 1: Se registran los tiempos de las llamadas recibidas en un servicio de

centro de atención telefónica, y se obtiene la siguiente tabla de frecuencias con
datos agrupados.

Tabla 2.5.1 Información obtenida

Figura 2.5.1 Histograma de ejemplo 1

Fuente: Elaboración propia

Ejemplo 2: Suponer que se está realizando mediciones sucesivas del peso de sacos
de arroz en una central de acopio conforme estos llegan. Inicialmente se tenía un
tabulado con observaciones individuales que se agruparon en los siguientes
intervalos con su respectiva frecuencia:

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Figura 2.5.2 Histograma de ejemplo 2

Fuente: Elaboración propia

2.6 Herramienta 5: Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el

Pareto se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de
Pareto, también conocido como la regla 80 -20 enunció en su momento que "el 20%
de la población, poseía el 80% de la riqueza".

Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en

la práctica, sin embargo, este principio se aplica con mucho éxito en muchos
ámbitos, entre ellos en el control de la calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el
20% de los tipos de defectos, representan el 80% de las inconformidades.

El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades,

puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.

Los pasos para desarrollar el diagrama de Pareto son:

a) Seleccionar qué clase de problemas se van a analizar.

b) Decidir qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Por ejemplo: Por tipo de
defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.
c) Definir el método de recolección de los datos y el período de duración de la
recolección.
d) Diseñar una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para
registrarlos.

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e) Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de

categorías, los totales individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados
f) Organizar las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a
derecha en un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto
de “otros” debe ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud.
g) Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
Ejes verticales:
• Eje izquierdo: Marcar este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
• Eje derecho: Marcar este eje con una escala desde 0 hasta 100%.
Eje horizontal:
• Dividir este eje en un número de intervalos igual al número de categorías
clasificadas.

h) Dibujar la curva acumulada, marcar los valores acumulados (porcentaje

acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
categoría, y conectar los puntos con una línea continua.
i) Escribir en el diagrama cualquier información que se considere necesaria para
el mejor entendimiento del diagrama de Pareto.

Ejemplo: Suponer que una empresa que produce refrigeradores desea establecer
controles sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto
terminado en la línea de producción. Para ello se hace imperativo determinar cuáles
son los defectos más frecuentes y estos son:

• Motor no se detiene
• No enfría
• Burlete defectuoso.
• Pintura defectuosa.
• Rayas
• No funciona
• Puerta no cierra
• Gavetas defectuosas.
• Motor no arranca
• Mala nivelación
• Puerta defectuosa.
• Otros

Después de inspeccionar 88 refrigeradores defectuosos, se obtuvo la siguiente tabla

de frecuencia:

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Tabla 2.6.1 Información tabulada

Nº Tipo de defecto Cantidad

1 Pintura defectuosa. 5
2 Rayas 4
3 Burlete defectuoso. 9
4 Motor no se detiene 36
5 No enfría 27
6 No funciona 2
7 Gavetas defectuosas. 1
8 Puerta no cierra 2
9 Motor no arranca 1
10 Mala nivelación 1
11 Puerta defectuosa. 0
12 Otros 0
Total 88
Fuente: Elaboración propia

Se ordenan los datos y se agrega una columna de frecuencias y otra de frecuencias

acumuladas. Luego, lo que se obtiene es lo que se conoce como Diagrama o Gráfico
de Pareto.

Figura 6.1.1 Tabla de frecuencias y gráfico de Pareto

Frec.
Nº Tipo de defecto Cantidad Frecuencia
Acumulada
1 Motor no se detiene 36 41% 41%
2 No enfría 27 31% 72%
3 Burlete defectuoso. 9 10% 82%
4 Pintura defectuosa. 5 6% 88%
5 Rayas 4 5% 92%
6 No funciona 2 2% 94%
7 Puerta no cierra 2 2% 97%
8 Gavetas defectuosas. 1 1% 98%
9 Motor no arranca 1 1% 99%
10 Mala nivelación 1 1% 100%
11 Puerta defectuosa. 0 0% 100%
12 Otros 0 0% 100%
Total 88 100%

Fuente: Elaboración propia

En este caso el 81,8% de los defectos del proceso corresponden al 25% de los tipos
de defectos, es decir, que tan solo solucionando las 3 principales inconformidades
se solucionarían el 81,8% de unidades defectuosas.

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2.7 Herramienta 6: Gráficos de control

Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando
valores sucesivos de la característica de calidad que se está estudiando. Estos
datos se registran durante el proceso de elaboración o prestación del producto o
servicio. Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa
el promedio histórico, y dos límites de control (superior e inferior).

Ejemplo: Suponer que se cuenta con un proceso de elaboración de sellos

retenedores de aceite. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide
el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran
en una carta de control:

Figura 2.7.1 Mediciones de diámetros y carta de control

N° de Diámetro
Muestra (milímetros)
1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,03
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,01
Fuente: Elaboración propia

En este caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro
de los límites de control preestablecidos, sin embargo, no siempre será así, cuando
una observación no se encuentre dentro de los límites de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el proceso.

Existen una gran cantidad de gráficos de control, por ejemplo, los gráficos X - R,
gráficos np, gráficos C, gráficos Cusum, entre otros. Cuál elegir dependerá del tipo
de variable a evaluar, o de lo que se espere que arroje el estudio, así mismo, variará
el método de cálculo de la línea central y los límites de control.

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2.8 Herramienta 7: Diagramas de dispersión

También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten

básicamente estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos
variables X y Y, se dice que existe una correlación entre ambas si éstas son directa
o inversamente proporcionales (correlación positiva o negativa). En un gráfico de
dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las
coordenadas de X y Y.

Figura 2.8.1 Tipos de modelos de correlación

Ejemplo: Suponer que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso

del producto terminado, luego de efectuar un análisis de posibles causas se
presume que el parámetro de humedad del proceso (que se puede controlar) tiene
una directa relación con los cambios del peso. Para ello se efectúa un registro del
parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como se observa en la figura
2.8.1.

Se desea establecer si existe una relación una correlación entre las variables del
proceso, por ello se tabula en un diagrama de dispersión: Se puede observar que
existe una correlación positiva entre las variables del proceso, su nivel de intensidad
puede ser calculado mediante coeficientes de correlación lineal, pero desde el
diagrama se puede observar que las variables evidentemente se vinculan.

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Figura 2.8.1 Medición de humedad vs. peso y gráfico de dispersión

Nº Humedad Peso
1 1,94 95,8
2 1,82 80,5
3 1,79 78,2
4 1,69 77,4
5 1,8 82,6
6 1,88 87,8
7 1,57 67,6
8 1,81 82,5
9 1,76 82,5
10 1,63 65,8
11 1,59 67,3
12 1,84 88,8
13 1,92 93,7
14 1,84 82,9
15 1,88 88,4
16 1,62 69
17 1,86 83,4
18 1,91 89,1
19 1,99 95,2
20 1,76 79,1
21 1,55 61,6
22 1,71 70,6
23 1,75 79,4
24 1,76 78,1
25 2 90,6
Fuente: Elaboración propia

ANTES DE CONTINUAR CON

LA LECTURA…REFLEXIONEMOS

La directora de marketing de una importante compañía de telefonía móvil,

obtuvo los registros de los minutos consumidos por una muestra aleatoria
de 110 abonados al plan más barato de la empresa (250 minutos
mensuales como máximo en hora punta). En una lista contiene el detalle de
los minutos consumidos por cada abonado de la muestra durante un mes.
Los datos se encuentran en el fichero de datos Mobile Usage. Esto para
verificar la eficiencia de las campañas y la fidelización por calidad del
servicio.

A tu juicio, ¿qué herramienta de control de calidad se puede utilizar para

analizar los datos obtenidos y ve?

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Conclusión
En la segunda semana de estudio se conoció la relación de la estrategia
organizacional con la gestión y control de calidad, a través del estudio de un modelo
estratégico y de la cadena de valor, y, además, se estudiaron las herramientas de
control de calidad en los procesos para la mejora continua.

Como se ha aprendido con el contenido de esta semana es posible afirmar lo

siguiente:
• Un enfoque estratégico y sistemático es uno de los principios más importantes
de la gestión y control de la calidad. El proceso para mejorar la calidad debe
formar parte del plan estratégico de la organización que se focalice en resolver
los problemas y aprovechar las oportunidades relacionadas con la calidad.
• Es importante destacar que la gestión y control de calidad se pueden aplicar a
través de toda la cadena de valor para asegurar la mejora continua y la
satisfacción del cliente final.
• Es importante utilizar diversas herramientas de control de calidad para medir
cualquier característica de calidad de un producto o servicio, con las cuales se
observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad
entre las distintas unidades del producto fabricado o servicio prestado.

Finalmente, algunas preguntas con las que podemos reflexionar acerca de lo

aprendido en esta semana son las siguientes:
1. ¿Cómo es posible lograr el equilibrio en las distintas dimensiones empresariales
para que la empresa sea reconocida como un referente en la calidad de sus
productos y/o servicios?

2. ¿Qué problemas de calidad son más frecuentes en las actividades principales

de la cadena de valor?

3. ¿De qué depende el uso o no uso de una herramienta de control de calidad en

una organización?

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ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Referencias
Control de calidad: directorio guía de empresas e instituciones de servicios de
control y certificación de calidad, inspección y muestreo. Chile; Corporación de
Fomento de la Producción. Gerencia de desarrollo.

Cruz Bovea, César (2009). Cómo implementar un sistema de gestión de la calidad

en su empresa; control de los productos no conformes. El Cid Editor | apuntes.
[Link]
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Deming, W. E. (1992) El método deming en la práctica; 6 compañías de éxito que

usan los principios de control total de calidad. Barcelona; Norma.

Documentos de Fundibq – [Link]

Escuela europea de excelencia (2023) [Link]

[Link]/2017/07/principios-de-gestion-de-la-calidad/

Isaza Serrano, Alejandro (2012) Control interno y sistema de gestión de calidad:

guía para su implantación en empresas públicas y privadas. Ediciones de la U.
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Ishikawa, Kaoru (1985) Guía de control de calidad. New York :[Link]ón

Martín F. González

Modelo Malcolm Baldrige – [Link]

Norma Internacional ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad — Requisito,

Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza.

Robbins, S., Coulter, M. (2014). Administración (12.a edición). México: Pearson

Education

Roure, Juan y Rodríguez, Miguel Angel. Aprendiendo de los Mejores – El Modelo

EFQM y el proceso de Autodiagnóstico en la práctica, Gestión 2000.

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Schmidt y otros (2018) La función de control en las organizaciones.

Ziller, Karen (2016). Modelo 5d. Un mapa de ruta para una nueva estrategia
empresarial consciente. Primera edición. Santiago de Chile. Editorial de la
Universidad de Santiago de Chile.

[Link] 34
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[Link] 35