Texto Robbins

6 elementos de la estructura organizacional

Estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto
de trabajo se definen, agrupan y coordinan formalmente. Gerentes deben
considerar 6 elementos fundamentales cuando diseñan una estructura de su
organización
1. Especialización en el trabajo
¿en qué medida las actividades se subdividen en puestos separados?
Cada trabajador tiene su especialización. Ejemplo: autos Ford, cada trabajador
se encarda de algo en la construcción del auto, haciéndolo más fácil.
Consiste en dividir un puesto en una serie de pasos, cada uno de los cuales es
terminado por un individuo distinto. Se especializan en hacer parte de una
actividad, en vez de realizarla por completo.
Se pierde menos tiempo al no cambiar de tarea. Sin embargo, el trabajo
repetitivo termino causando aburrimiento, fatiga, estrés, baja productividad,
mala calidad, mayor ausentismo y alta rotación. Para cambiar esto tuvieron
que aumentar el alcance de las actividades, asignando mas variedad de
actividades a los empleados, haciendo equipos con habilidades
intercambiables.
2. Departamentalización
Tareas comunes (funciones realizadas) en puestos de trabajos agrupados, que
pueden coordinarse. Ejemplos: ingeniería, contabilidad, manufactura, personal
y especialistas en suministros. Cirugía, cuidado intensivo, contabilidad, y así
sucesivamente.
La ventaja es la eficacia que se obtiene al agrupar a especialistas similares.
También se organiza según la clase de bien o servicio que produce la
organización, como un producto importante a un ejecutivo que tiene la
responsabilidad general total del mismo.
Cada empresa se organiza por departamentos con base en la geografía o
territorio
3. Cadena de mando
Línea interrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la
organización hasta los niveles inferiores y aclara quien debe reportarse con
quien.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto gerencial para
dar órdenes y esperar que se cumplan.
El principio de unidad del mando ayuda a conservar el concepto de una línea
continua de autoridad, estableciendo que cada persona debería tener un único
superior ante el cual es directamente responsable.

4. Extensión del control = toma de control

Cuantas personas responden a un supervisor. Cuanto más amplio o grande sea
la extensión, más eficiente será la organización en cuanto a costo. Pero su
eficacia disminuye y se deteriora en el desempeño de los trabajadores,
supervisores no tienen tiempo de brindar liderazgo y el apoyo necesario.
Mientras mas pequeño sea el grupo, más fácil es de liderar. Sin embrago son
más costosas, comunicación vertical compleja, nivel jerárquicos hacen más
lenta la toma de decisión y aísla la alta gerencia.
Extensiones del control más amplias son congruentes con los esfuerzos de las
empresas por reducir costos, cortar gastos fijos, acelerar la toma de decisiones,
aumentar la flexibilidad, acercarse a los clientes y dar facultades a los
empleados. Pero se deben realizar inversiones considerables para capacitar
gente
5. Centralización y descentralización (delegación de la autoridad)
Grado de la toma de decisiones se contra solo en un punto de la organización.
Centralizada: alta gerencia toma todas las decisiones cuya directrices son
llevadas a cabo por los gerentes de nivel inferior. Reduce costos, ajuste a
objetivos, impide duplicación de funciones. rígido
Descentralizadas: toma de decisiones por gerentes más cercanos a la acción.
Flexibles y rápidas. Menos probable que empleados se sientan ajenos a quien
toma la decisión
6. Formalización
Nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una organización.
Altamente formalizado: titular tiene muy poca discrecionalidad acerca de lo
que debe hacer, y de cuándo y cómo hacerlo. Empleados cuenta con
descripciones explicitas del puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales
y procedimientos definidos con claridad acerca de los procesos laborales.
Formalización baja: conductas del puesto están relativamente no programadas
y los individuos cuentan con gran libertad para utilizar su criterio en el trabajo.

Tres de los diseños mas comunes

1. Estructura simple
La estructura simple no es muy elaborada. Se caracteriza por un nivel bajo de
división en departamentos, amplias extensiones del control, centralización de
la autoridad en un solo individuo y escasa formalización.
Adoptada por pymes, donde gerente y propietario son las mismas personas. La
fortaleza de la estructura simple radica en su sencillez. Su operación es rápida,
flexible y económica, mientras que la responsabilidad es clara
Una debilidad importante es que resulta cada vez más inadecuada a medida
que la organización crece, porque su escasa formalización y alta centralización
tienden a crear una sobrecarga de información en la parte superior.
2. Estructura burocrática
Estructura organizacional con tareas de operación altamente rutinarias, lo cual
se logra a través de especialización, formalización elevada de reglas y
directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales,
centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando.
Tiene sus ventajas, siendo la principal su habilidad para realizar actividades
estandarizadas con gran eficacia. Agrupar especialidades similares en
departamentos funcionales da como resultado economías de escala,
duplicación mínima de personal y equipo, así como trabajadores que pueden
hablar “el mismo idioma” entre sus colegas.
3. Estructura matricial
Se encuentran en las empresas aeroespaciales, los laboratorios de
investigación y desarrollo, las firmas de construcción, los hospitales, las
dependencias gubernamentales, las universidades, los des pachos de asesoría
administrativa y las compañías de entretenimiento.
Combina dos formas de departamentalización:
Funcional: consiste en que reúnen a especialistas similares, disminuye el
número necesario de especialistas, a la vez que permite agrupar y compartir
recursos especializados entre productos.
Por producto: facilita la coordinación entre especialidades para lograr que los
objetivos se alcancen a tiempo y dentro del presupuesto. La matriz trata de
obtener las fortalezas de cada una evitando al mismo tiempo sus debilidades.
De este modo, los integrantes de una estructura matricial tienen una cadena
de mando doble: con su departamento funcional y con sus grupos de
productos. La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la
coordinación cuando la organización tiene una serie de actividades complejas e
interdependientes.
Los contactos directos y frecuentes entre diferentes especialidades en la matriz
pueden dejar que la información se difunda por la organización y llegue más
rápidamente a la gente que la necesita.
Las principales desventajas de la matriz estriban en la confusión que crea, su
tendencia a fomentar luchas por el poder y el estrés que causa en los
individuos.
nuevas opciones estructurales con menos estratos jerárquicos y más énfasis en
abrir las fronteras de la organización.

1. Organizaciones virtuales:
Suele ser una organización central pequeña que subcontrata sus principales
funciones empresariales, altamente centralizada con escasa o nula
departamentalización.
Una estructura así permite que en cada proyecto trabaje el personal más
adecuado para sus necesidades y no solo la gente empleada por el estudio.
El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos, cuya labor es
supervisar directamente las actividades realizadas en la empresa y coordinar
las relaciones con las otras organizaciones que elaboran, distribuyen y realizan
otras funciones cruciales para la organización virtual.
Las organizaciones virtuales también ahorran mucho dinero al eliminar oficinas
permanentes y roles jerárquicos. Pero se encuentran en un estado de flujo y
reorganización perpetuo, lo cual significa que hay poca claridad en los roles, las
metas y las responsabilidades y, a la vez, se establecen las condiciones para la
conducta política.
2. Organizaciones sin fronteras:
La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener
extensiones del control limitadas y sustituir los departamentos con equipos
facultados.
Al eliminar los límites verticales, la gerencia aplana la jerarquía y minimiza el
estatus y el rango.

Organizaciones más eficientes: RESTRUCTURACIÓN

La finalidad de las nuevas formas organizacionales descritas es aumentar la
agilidad mediante la creación de una organización eficiente, concentrada y
flexible.
A pesar de las ventajas de ser una organización eficiente, el impacto de la
restructuración en el desempeño organizacional ha sido muy controversial,
ganancias y el precio de las acciones suelen disminuir entre las empresas que
tan solo despiden y no se restauran.
Pueden disminuir el impacto negativo mediante una preparación anticipada
que disminuya el estrés de algunos empleados y fortalezcan el apoyo para una
nueva dirección.
Inversión: empresa recorta personal para enfocarse en las competencias
centrales son más eficaces cuando después invierten en practicas laborales de
alto involucramiento
Comunicación: cuando los empleadores se esfuerzan por discutir de manera
oportuna con los trabajadores el recorte de personal, estos últimos se
preocupan menos por los resultados uy sienten que la empresa toma en
cuenta su punto de vista.
Participación: trabajadores se preocupan menos si pueden participar de alguna
forma en el proceso. Los programas de jubilación anticipada voluntaria o los
paquetes de indemnización pueden ayudar a alcanzar la eficacia sin recurrir a
los despidos
Ayuda: indemnizaciones, prolongación de los beneficios de atención médica y
la ayuda para buscar un nuevo empleo demuestra que la empresa se preocupa
por su trabajadores y reconocer sus contribuciones.
Empresas que se restructuran pueden ser más agiles, eficientes y productivas,
pero únicamente su hacen los recorres con sensibilidad y ayudan a sus
empleados con el proceso.

Modelo mecanicista:
 Sinónimo de burocrático
 Procesos altamente estandarizados para el trabajo
 Elevada formalización
 Alta jerarquía
Modelo dinámico
 Organización sin fronteras
 Menos procedimientos formales
 Muchos quienes deciden (descentralización?)
 Practicas flexibles (formalización)
Estrategia organizacional
Estructura debe seguir la estrategia para lograr objetivos.
Estrategia se enfoca en tres dimensiones
1. Innovación
Se esfuerza por alcanzar innovaciones significativas y únicas. (like
diferenciación). Las empresas innovadoras utilizarán sueldos y prestaciones
competitivas para atraer a los mejores candidatos y motivar a los trabajadores
a correr riesgos.
Cierto grado de estructura mecanicista puede beneficiar realmente la
innovación. Canales de comunicación bien desarrollados, políticas para mejorar
el compromiso de largo plazo y canales claros de autoridad ayudarían a que los
cambios rápidos ocurran sin complicaciones.
2. Minimización de costos
Controla los costos de manera estricta, se abstiene de incurrir en gastos
innecesarios y reduce los precios en la venta de un producto básico (like
liderazgo en costo). Las organizaciones enfocadas en la minimización de costos
utilizan menos políticas destinadas al desarrollo del compromiso entre su
fuerza laboral.

3. Imitación
Intentan minimizar el riesgo y maximizar la oportunidad de ganancias,
moviendo nuevos productos o ingresando a nuevos mercados, tan solo
después de que los innovadores hayan demostrado su viabilidad.
Estas empresas siguen a sus competidores más pequeños e innovadores con
mejores productos, pero únicamente después de que los rivales hayan
demostrado la existencia del mercado.

Tamaño de la organización
Las organizaciones grandes (2000+) suelen tener más especialización,
departamentalización, más niveles verticales y más reglas y directrices. Sin
embargo al seguir creciendo, el tamaño de la organización no causa impacto,
debido a que ya es grande y por tanto bastante mecánica.
Tecnología
Describe la forma en que una organización convierte inversiones en
producción. Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los
recursos financieros, humanos y físicos en bienes o servicios.
Lo que distingue a las tecnologías es su grado de rutina. Las actividades
rutinarias se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas.
En general, las organizaciones comprometidas en actividades no rutinarias
suelen preferirlas estructuras orgánicas, mientras que aquellas que realizan
actividades rutinarias prefieren las estructuras mecanicistas.
Ambiente
Instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de
afectar su desempeño, como proveedores, clientes, competidores, organismos
regulatorios gubernamentales y grupos públicos de presión.
El ambiente de cualquier empresa tiene tres dimensiones:
 Capacidad: nivel en que el ambiente soporta el crecimiento. Los
ambientes ricos y en crecimiento generan un exceso de recursos, lo cual
suele proteger a la empresa en tiempos de relativa escasez.
 Volatilidad: describe el nivel de inestabilidad del ambiente. Un ambiente
dinámico con un alto nivel de cambios impredecibles hace difícil que la
gerencia haga predicciones correctas.
 Complejidad: nivel de heterogeneidad y concentración entre los
elementos ambientales. Los ambientes sencillos, como la industria del
tabaco, son homogéneos y están concentrados. Los ambientes que se
caracterizan por la heterogeneidad y la dispersión (como la industria de
la banda ancha) son complejos y diversos, con numerosos competidores.
Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más
orgánica deberá ser una estructura. Cuanto más abundante, estable y
sencillo sea el ambiente, se preferirá la estructura más mecanicista

Implicaciones conductuales para las estructuras

Cultura nacional influye en la preferencia por la estructura 37 Las
organizaciones que operan con individuos de culturas con alta distancia del
poder, como Greda, Francia y la mayor parte de América Latina, encuentran
mayor aceptación de las estructuras mecanicistas entre sus empleados que
entre los empleados de naciones con escasa distancia del poder. De modo que
al predecir cómo va a influir la estructura en el desempeño y la satis facción de
los empleados, deben considerarse las diferencias culturales junto con las
diferencias individuales.