Tema 6: Procesos de selección de personal

Unidad temática 6.1: Concepto y objetivos de la selección de personal

La selección de personal es un proceso mediante el cual se toma decisiones sobre cuál de

los aspirantes a una determinada vacante o posición es el más adecuado para
desempeñarla (Moscoso et al., 2017; Salgado et al., 2005). Esto no quiere decir que deba
de ser el mejor, sino que debe de ser idónea para el puesto, ya que buscamos el ajuste
entre las demandas del puesto y las características del trabajador.

Características claves de la selección de personal (Salgado et al., 2006):

- Es preciso utilizar instrumentos de evaluación en base a los criterios de selección del
puesto (si no lo hace es solo reclutamiento).
- Los instrumentos utilizados deben tener como finalidad evaluar la adecuación de
cada candidato/a al puesto y organización.
- Los evaluadores o técnicos en selección deben ser profesionales cualificados para la
aplicación e interpretación de tales instrumentos.
→ Se requiere un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos (el
psicólogo es el único personal capaz de aplicar pruebas psicotécnicas).

1. El proceso de selección.
- Busca un ajuste óptimo persona-puesto: el mejor perfil para cada puesto.
- Es fundamental conocer las demandas del puesto de trabajo.
- Hay que saber qué se está buscando para poder encontrarlo, enfocado en un puesto
en particular.
Instrumentos: perfil del puesto y profesiograma.

(aquí empieza clase 10 marzo)

→Objetivo.
Predecir criterios organizacionales de interés.
- Desempeño.
- Productividad.
- Progresos de carrera.
- Adaptación a la organización.
- Conductas de retirada y abandono.
- Conductas de seguridad.
- Conductas contra-productivas.

1
Eficiente => optimizar recursos: utilizar pruebas válidas y fiables, hacer buenas
entrevistas, proceso ágil y rápido, costes operativos mínimos, involucrar a la
dirección,...

Eficaz = hacer buena selección de personas =>

1. Contribuir a los objetivos finales de la organización ([Link]., altos niveles de
rendimiento).
2. Asegurar la rentabilidad de la inversión económica al incorporar nuevas
personas.
3. Satisfacer los intereses de las personas y de la organización al contratar y
ubicar a las/los candidatas/os a los puestos.

Debe considerar interacción con procesos de gestión de [Link].: análisis del puesto
de trabajo, planificación, reclutamiento, orientación y socialización, formación,
evaluación del desempeño, retribución (Dolan et al., 2014).

1.1 Modelos de selección.

→Modelo de selección tradicional:
- Mercado laboral estable.
- Funciones y tareas estables.
- Conocimientos y habilidades concretas.
- Cv, entrevista, referencias.

Ejemplos de puestos a los que les serviría este modelo tradicional: limpiadora, camionera,
conductor de transportes (en conductores de tranvía, tren, avión no serviría este modelo
porque puede haber más profundización o especialización), etc.
Este modelo se da donde haya poca automatización (se habla de ellas cuando está
controlado por ordenadores, robots, etc). Son puestos más básicos, no se modifica
demasiado el mercado de trabajo.

2
→Modelo de selección estratégica o constructivista
- Entornos económicos cambiantes.
- Capacidades múltiples ([Link]., de aprendizaje, innovación, creatividad, trabajo en
equipo, capacidad de adaptación y flexibilidad, automotivación, orientación hacia la
calidad, destrezas para trabajar en equipos virtuales, orientación al servicio, etc.).
- Trata de encontrar el mejor ajuste persona-puesto y, también, ajuste persona-
organización, ajuste persona-grupo.
- Atiende otras variables relacionadas con desempeño, seguridad y salud.

Conocimientos o capacidades hard y soft (duros o blandos): los duros estarían relacionados
con matemáticas, ingenierías, etc. Por otro lado los soft (capacidades múltiples) se
relacionan con la creatividad, orientación, etc.

En cuanto a los puestos se refiere, sería útil para todo aquello que cambie el mercado de
forma relevante, puede modificar la demanda de cierto trabajo, trabajos relacionados con la
tecnología están siendo reemplazados por IAs.

Ejemplos de puestos en los que utilizar este modelo: Psicólogo, marketing, puestos de
niveles medio-altos en militares.

*) Estos modelos nos permiten flexibilidad y para ciertos puestos podemos utilizar
características de ambos modelos.

1.2 Fases del Proceso Selectivo:

1.- Elaboración de un perfil del puesto ([Link]., descripción del puesto, especificaciones del
puesto y profesiograma).
Es importante conocer el puesto previamente.
2.- Establecimiento de criterios. Formulación de hipótesis relacionando criterio y predictor
(necesitamos instrumentos válidos y fiables).
3.- Búsqueda de candidatos = reclutamiento (buscamos potenciales candidatos al
puesto).
4.- Preselección (a partir de CVs, de los currículums). Es la parte más directa del proceso
de selección. Lo deseable es tener una cantidad de candidatos posibles. La forma más
sencilla es hacerla en base al currículo, carta de presentación... en función de lo que
hayamos solicitado.
5.- Pruebas de selección:
- Entrevistas.
- Assessment center (conjunto de pruebas).
- Test psicotécnicos. - Exámenes.
6.- Decisión: elección del candidato.
7.- Contratación.

Todo este proceso requiere de mucho tiempo, presupuesto, en esfuerzo, etc. Habrán
muchas variables que influyen en este proceso, si se trata de una entidad pública o privada,
y nosotros nos limitaremos a convencer o a sugerir la elección de ciertos candidatos, no nos
encargamos de contratar.

3
*Antes de hacer la oferta (de llevar a cabo el reclutamiento), debemos tener claro los
objetivos del proceso de reclutamiento y selección, y los criterios exactos que se deben
cumplir.

Ya llevados a cabo los dos primeros puntos (elaboración del perfil y establecimiento de
criterios):

Unidad temática 7.2: Reclutamiento y procesos de selección

El reclutamiento es un proceso orientado a identificar y atraer a la organización a

candidatos con las características adecuadas para entrar en la organización.

1. Decisiones claves:
- Intentar reclutar a los mejores aspirantes estableciendo cualidades muy estrictas y
utilizando mucho tiempo y dinero en la búsqueda de estos aspirantes.
- Si el mercado es escaso o se desea minimizar los costes de reclutamiento, las
organizaciones pueden no ser tan estrictas con respecto a las cualidades de los
aspirantes.

2. Tipos de reclutamiento:
En las diapositivas no lo explica solo nombra los tipos
- Externo/ Interno.
● Reclutamiento interno:
Se ofrece el puesto dentro de la propia organización, es muy utilizado.
0 Ventajas:
■ Fuente de motivación/ascenso.
■ Invita a los empleados a formarse permanentemente.
■ El conocimiento de selección de los empleados reduce el riego
de una selección inadecuada.
■ Es rápida y barata.
■ Se reduce mucho la adaptación del candidato.
○ Inconveniente principal:
■ No siempre la gente quiere cambiar de puesto o no se
incorporan a la empresa nuevas ideas y formas de hacer.
● Reclutamiento externo:
Se ofrece el puesto de puertas afuera de la organización.
0 Ventajas:
■ Nuevas ideas
■ Mejores técnicas de trabajo.
■ Incorporación de mejor formación ■
Posibilidad de rejuvenecer las plantillas.
○ Inconveniente principal:
■ La incertidumbre de y sobre los nuevos candidatos.

- Formal (distintos canales) / informal (redes de amigos, conocidos…).

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 3. Fuentes principales:
- Candidatos espontáneos (los que se acercan a la empresa voluntariamente, por
ejemplo haciendo una inscripción en la página web, mediante una carta, etc). Los
problemas pueden ser que en estos apartados de “trabaja con nosotros” los perfiles
se quedan en el banco de datos, y este es necesario que esté actualizado. (Faltan
los aspectos positivos).
- Portales web especializados (infojobs, ResearchGate, Linkedin…)
- Redes sociales ([Link]., instagram, tiktok, telegram, whatsapp, etc). Crecen con
mucha velocidad (cada día se utilizan más para la selección de personal).

Se prefieren los portales web especializados (sobretodo infojobs), mientras que algunos
quieren reconocer que las redes sociales cada vez son más utilizadas para el proceso de
reclutamiento, otros lo niegan, sin embargo está demostrado que sí tienen un peso
significativo en este proceso (a los que menos les gusta que consulten estas son a los
jóvenes y las mujeres. Por otro lado, a los que menos les importa es a los hombres de
mediana edad).

- Agencias oficiales de empleo ([Link]., SEPE, agencias de comunidades autónomas)

Son públicas y más lentas. Estas no seleccionan, son un instrumento para el
reclutamiento, ya que mediante ellas nos llega por ejemplo información de los
puestos, etc.
- Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazatalentos
(headhunters). Son personas que detectan los directivos que funcionan mejor en un
ámbito y los seleccionan para transferirlos a otra organización (es para puestos
directivos).
- Recomendaciones de los empleados de la empresa. Menor tasa de absentismo y
rotación (por tanto, mayor trabajo y menor abandono del puesto). [Link]., familias
completas en organizaciones, lo que produce gran endogamia, que posee sus
ventajas, como por ejemplo que te fías de los trabajadores, pero puede que no sean
las personas idóneas para ocupar determinado puesto.
- Instituciones educativas y colegios profesionales. Son una buena fuente de
reclutamiento de personal.
- Asociaciones empresariales. [Link]., metalurgia. También son una buena fuente de
reclutamiento de personal, así como de selección.
- Anuncios de prensa. Esta era antes la más utilizada, las empresas pagaban por
aparecer en la prensa su oferta de empleo.

3.1 Portales web.

Ventajas:
- Más rápido que otros métodos.
- Acceso de los candidatos a las páginas de distintas empresas que ofrecen trabajo.
- Posibilidad de incorporar curricula procedentes de zonas geográficas distantes y en
un breve período de tiempo.
- Más barato.

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Limitaciones:
- Contacto impersonal.
- Existencia de un sector de profesionales que no tienen acceso a este medio.
- Requiere la adquisición de nuevas competencias por parte de los profesionales de
recursos humanos.
- Gestión del proceso.
(Hasta aquí es la clase del 10 marzo)
3.2 Redes sociales
Características:
- ¿Eficacia de la fuente? => aún en estudio.
- Publicar ofertas de trabajo en función del perfil.
- Encontrar candidatos que no están buscando empleo activamente pero que
disponen del talento que la organización necesita.

3.3 El anuncio de oferta de trabajo.

Debe tener información sobre:

- La empresa (aunque no se dé el nombre de la empresa, esto solo pasa en
determinadas ocasiones).
● Nombre.
● Sector.
● Localización.
● Ámbito ([Link]. empresa de ámbito multinacional).
● Tamaño ([Link]. empresa de gran tamaño de ámbito multinacional).
● El producto ([Link]. empresa de gran tamaño de ámbito multinacional eléctrica).
● Posición en el mercado.

- El puesto de trabajo
● Título o nombre del puesto.
● Funciones.
● Posición en organigrama.
● Tipo de contrato.
● Plan de carrera.
● Retribución económica (la mayoría de las organizaciones no quieren poner
el salario concreto, piensan que es mejor que la persona se entere en la
entrevista de selección).
● Ventajas extra salariales.
● Desplazamientos - viajes (es fundamental indicarlo por ejemplo cuando hay
desplazamiento entre islas, entre localidades, etc.) La persona sale ganando
si el vehículo o la gasolina son proporcionados por la organización.

- Candidato/a.
● Género. Depende del puesto y localidad (discriminación)
● Edad. Depende del puesto y localidad (discriminación)
● Formación.
● Experiencia.

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 ● Idiomas.
● Conocimientos en informática.
● Competencias, habilidades y destrezas.
● Características personales.
● Estilos de trabajo.

- Los falsos anuncios.

● Cursos.
● Venta.
● Autónomo.
● Contrato mercantil.
● Inexistente (trampa).

4. La preselección.

● Criba o filtrado curricular, significa la oferta que hemos planteado (criterios

selectivos) y empezamos a contrastar uno a uno esa oferta que nosotros tenemos
con el currículum de aquellos aspirantes a los que hemos seleccionado. Dicho con
otras palabras mediante el criba curricular, tendremos en cuenta estos criterios
preselectivos mencionados anteriormente, y compararemos el perfil ideal y las
exigencias fundamentales del puesto a cubrir, con los datos formativos y personales
ofrecidos por los CVs.

● Establecimiento de excepciones → valorar otros aspectos secundarios en función

de características especiales (requiere justificación).
Realizar el proceso de preselección con todos los candidatos que hayan enviado sus
CVs. Por cualesquiera de los medios utilizados.
1. Primera ronda de preselección deberá tener un radio de entre 30 a 25
participantes.
2. Segunda ronda de preselección, sobre la primera, contar con requerimientos
deseables que superan los mínimos exigibles: apróximadamente 15 participantes.
3. Si tenemos candidatos insuficientes tendremos que hacer un nuevo
reclutamiento, o si en la segunda ronda no tenemos mínimo esos 15 participantes,
buscaremos otra fuente en la que iniciar el reclutamiento. También puede ser porque
seamos muy estrictos en este reclutamiento, e incluso puede llegar a ser porque
nuestro anuncio está incompleto, etc.

Es conveniente indicar a los aspirantes en qué fase del proceso está de selección, ya que la
incertidumbre no nos gusta.

Nosotros como psicólogos, cuando participamos en un proceso de selección debemos

respetar el código deontológico, la normativa estatal, europea e internacional, por lo que
tenemos que tener en cuenta que hay que informar a la persona. (En caso de que el
candidato no sea seleccionado, debe informarle el psicólogo o la persona encargada de la
selección).

*Si el puesto es muy concreto (estos puestos de niveles más altos tienen selecciones cada
mucho tiempo) y se presentan 10 o 5 personas, se puede llevar a cabo el proceso, no tiene

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que haber un mínimo de personas obligatorio. Sin embargo si el puesto es más básico, si
es necesario tener un número más amplio.

Unidad temática 7.3. Métodos e instrumentos de evaluación en procesos

selectivos

Los criterios de selección los acordamos nosotros y/o nuestra empresa y mediremos los
criterios exactos que necesitamos en este puesto.

*Antes de hacer la oferta (de llevar a cabo el reclutamiento), debemos tener claro los
objetivos del proceso de reclutamiento y selección, y los criterios exactos que se deben
cumplir.

1. Criterios de selección

Un criterio es un aspecto o dimensión en función de la que se mide, evalúa y predice el

desempeño futuro de las personas, sus aptitudes (ya sean cognitivas, físicas, motoras,
sensoriales) valores, intereses, motivaciones, rasgos de personalidad, estilos cognitivos,
competencias, etc.

Los criterios efectivos deben ser:

- Fiables (estables a lo largo del tiempo).
- Practicables (que sea medible y conveniente).
- Relevantes (para lo que se pretende obtener).

→ Se deben fijar niveles mínimos y máximos para cada criterio. (El mínimo es fundamental,
aunque también está bien determinar un máximo).

→ Se miden a través de Predictores, que son instrumentos, actividades, tests,...

1.1 Criterios: tipos y relación.

→Simples o Criterio único:

Tiene una sola medida por lo que es muy probable que sea deficiente y por ende, tendrá
falta de validez.

→Compuestos.

Tiene varias medidas, por lo que aumenta la validez porque disminuye la deficiencia. Dentro
de ellos encontramos:

● Múltiple: cuando no pueden sumarse por su naturaleza:

(No podemos tener una puntuación única).
0 Cutoff múltiple: Los candidatos deben cumplir con un mínimo en cada
predictor.

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 ■ (Si no la persona queda fuera del proceso selectivo, lo cual afecta a los
candidatos que pasan del proceso de reclutamiento al de elección,
hay que usar instrumentos adecuados y esto ha de ser previo al
reclutamiento, para no tener que recurrir a otro nuevo).
○ Múltiple de obstáculos: Igual al anterior, pero los candidatos van superando
secuencialmente los predictores.
■ (Todos los candidatos pasan por todas las pruebas, como por ejemplo
de conocimiento, etc. y a continuación se suman todas las
puntuaciones y se tienen en cuenta para que siga en el proceso
selectivo).

Es decir, en el primero (Cutoff múltiple) debe obtener la media mínima en

todas las pruebas, mientras que en el segundo (múltiples obstáculos) se
realizan todas y se hace la media entre ellas.

● Compositivos: Cuando pueden sumarse para obtener un criterio final:

0 Regresión y correlación: los predictores se suman ponderando según la
varianza que explica el criterio.
■ (Aquí utilizamos estadística, regresión múltiple o correlación de
Pearson, en el caso de la regresión buscamos que variables de las
que estamos midiendo explican mejor la conducta, y en el caso de la
correlación buscamos aquellas dependencias lineales entre 2
variables o más).

● Sistema comparativo de perfiles:

0 Se elabora un perfil ideal.
○ Se compara a cada candidato con el perfil ideal. (Tras medirlo como
comentamos anteriormente).
○ Permite crear una puntuación final de distancia o cercanía al perfil.
No lo aplicamos para puestos básicos, para ellos aplicamos formas de selección
más sencillas.

2. Métodos e instrumentos de evaluación.

→Características psicométricas:

Fiabilidad → grado en que las medidas nos dan los mismos valores en ocasiones repetidas.
Si un instrumento no es fiable, quiere decir que no estamos midiendo lo que pretendemos
medir.

Validez → grado en que las pruebas miden lo que pretenden medir. (si por ejemplo, una
prueba dice que mide depresión no puede medir esquizofrenia, optimismo…).
● Validez de constructo: grado en que las puntuaciones del test/prueba reflejan la
variable o constructo que está evaluado.
● Validez de contenido: grado en que la información obtenida con el test/prueba es
una muestra representativa del constructo/variable que quiere evaluar. (los ítems
que hagan tienen que estar relacionados con esa variable que digo estar midiendo, y

9
 también que la persona que realice el test perciba que mide aquello que se supone
le están midiendo, es a lo que llamamos validez aparente).
● Validez de criterio o predictiva: capacidad que tiene una medida de darnos
información para pronosticar un criterio. (debe predecir la variable, para comprobar
esto comparamos nuestro instrumento con otro para ver si la variable es correcta).
Son necesarios tanto la fiabilidad, como todos los tipos de validez para saber si el
instrumento para seleccionar personal es válido. Estos dos factores son
indispensables, tras revisar si se cumplen o no decidimos el coste, el tiempo, etc.

→Características no psicométricas:

● Apariencia del instrumento (validez aparente).

● Formato (individual o grupal).
● Tiempo de aplicación necesario.
● Coste.

2.1 Métodos e instrumentos de selección más comunes

De más a menos utilizados (no de más a menos fiable):

1) Entrevista.
2) Test de capacidad mental general.
3) Test de capacidades cognitivas específicas ([Link]. habilidad verbal, espacial, etc.).
4) Inventarios de personalidad. (hay que tener cuidado con qué inventario usamos, por
usar el 16PF han acabado en tribunales)
5) Assessment centers (centros de evaluación, suelen ser en grupos entre 8-12
personas. Se hacen muchas pruebas que sirven para medir o evaluar características
más amplias de la interacción entre personas; como habilidades de comunicación,
persuasión, liderazgo…).
6) Test de conocimientos del puesto.
7) Test de muestras de trabajo (se utiliza este tanto el test de conocimientos del puesto
al final del proceso evaluativo).
8) Currículum vitae. (Sirven para acercarnos a la persona a la hora de la entrevista).
9) Referencias.

2.1.1 Tests de capacidad mental general y de capacidades cognitivas.

● Capacidad mental general (Factor G): Capacidad de un individuo para aprender

de forma precisa y rápida una tarea, una materia o una destreza, bajo condiciones
de instrucción óptima (Salgado y Moscoso, 2008; citado por Moscoso et al., 2022).
0 Permiten evaluar de manera objetiva determinadas capacidades vinculadas al
puesto de trabajo que se va a desempeñar → resolución de problemas,
adquirir conocimientos, tomar decisiones, aplicar en contextos nuevos…

● Capacidades mentales específicas o capacidades cognitivas: aptitudes,

destrezas, capacidad verbal, capacidad numérica, capacidad mecánico-espacial,
memoria, atención,…

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 0 Nos solemos centrar en las habilidades que tienen más importancia para ese
puesto en concreto ([Link]. sobre un arquitecto nos interesa medir la capacidad
de mecánica-espacial, etc.).

Ambos son instrumentos con mayor validez para predecir el éxito laboral a través de
familias de puestos, organizaciones y de países.

El problema de estos dos test es que son los instrumentos menos utilizados para selección
de personal en España (Alonso, et al., 2015).

Ejemplos:
- Medidas ómnibus (genéricas).
● Wonderlic Personnel Test, Test de Matrices Progresivas de Raven, Test de
dominó (D-48 y D-70) y Test de Otis.
- Baterías de test (aptitudes/capacidades específicas) → Algunas permiten obtener
una medida de capacidad general. Estas pruebas son de pago y tienen alta validez.
● General Aptitude Test Battery (GATB), Differential Aptitude Test (DAT),
Employee Aptitude Survey (EAS), Flanagan Classification Test (FCT), Armed
Services Vocational Aptitude Battery (ASVAB), Primary Mental Aptitude
(PMA), General Clerical Test (GCT), Short Employment Test (SET), Test de
Habilidades Administrativas (THA), Batería de Subalternos (BS), Batería de
Operarios (BO).

2.1.2 Entrevista de selección de personal.

Método de selección de personal más empleado (como CV y referencias) y, uno de los

mejor valorados por los candidatos (Alonso et al., 2015; citado por Moscoso et al., 2022).

Es muy útil para:

- Predecir la conducta futura.
- Para separar los candidatos con más probabilidades de tener éxito de los que tienen
menos probabilidades.
- Para identificar a quienes tienen destrezas y capacidades para tener un desempeño
semejante a los esperado y mejorar el “ajuste” entre las características personales y
requisitos del puesto.

Tipos de entrevista en función del criterio de clasificación utilizado (Moscoso et al., 2022),
los distintos criterios son:
- Grado de estructuración de las preguntas.
- Es un continuo desde ninguna estructuración (conversación entre amigos) a una
estructuración total (Estandarización completa, el entrevistador tiene un guión fijo y
hace siempre las mismas preguntas, en el mismo orden). Dentro de ese continuo
existen dos grados más de estructuración de las preguntas, alguna estructuración (el
entrevistador tiene una guía de las áreas que debe tocar) y mayor estructuración
(hay especificación previa de preguntas, pero el entrevistador tiene flexibilidad para
elegir entre ellas y adaptar la entrevista al candidato).

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 - Contenido de las preguntas: información personal, información sobre desempeño
previo de tareas, puestos…

Y hay 3 tipos de entrevista:

- Entrevista Convencional No Estructurada.
- Entrevista Convencional Estructurada.
- Entrevista Conductual Estructurada.

→Entrevista Convencional No Estructurada:

- Conversación informal.
- Información sobre conocimientos técnicos o relacionados con el puesto,
experiencias y autoevaluaciones del candidato/a.
- El contenido de las preguntas se adapta a la persona y a sus respuestas.
- Escasa fiabilidad y nula validez.

→Entrevista Convencional Estructurada:

- Se formulan las mismas preguntas a todas las candidatas/os => información

obtenida similar y comparable - Contenido de las preguntas:
+ Estudios y Formación
+ Experiencia Profesional y Puestos Desempeñados
+ Expectativas Profesionales
+ Intereses Personales y Hobbies
+ Idiomas y dominio de nuevas tecnologías
+ Resumen de Puntos Fuertes y Resumen de Puntos Débiles +
Qué espera conseguir y qué ofrece a cambio.
- Más fiables y válidas: coeficientes de validez de .35 y fiabilidad alrededor de .70.

→Entrevista Conductual Estructurada.

Se utiliza mucho en el ámbito educativo, para ver las conductas adecuadas entre el
alumnado y el profesorado.
- Evalúa la conducta pasada del entrevistado.
- Se basa en el Principio de Consistencia de la Conducta:
+ El mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares
circunstancias.
+ Cuanto más reciente sea la conducta pasada, mayor es su poder predictivo.
+ Cuanto mayor es el tiempo de existencia de la conducta, mayor es su poder
predictivo.
- Preguntas referidas exclusivamente a conductas en el puesto. - Las preguntas se
desarrollan a partir de un análisis del puesto (Técnica - de Incidentes Críticos).
- A todos los candidatos se les hacen las mismas preguntas.
- Usa Escalas de Valoración con Anclajes Conductuales (EVAC).
- Requiere un entrenamiento de los entrevistadores.

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 Comprende dimensiones conductuales claves para el puesto ofertado, [Link]: organización,
solución de problemas, orientación al cliente, previsión, conocimiento técnico, trabajo en
equipo, etc
Estructura de las preguntas conductuales, estructura de una “estrella conductual, star”:

Primero preguntamos por la Situación: Segundo Tarea:

- ¿Qué pasó? - ¿Cuál es su papel? - ¿Qué debía
- ¿Dónde? hacer?
- ¿Cómo? - ¿Para qué?
- ¿Cuándo? - ¿Qué se esperaba de usted?
- ¿Con quién?

Tercero Acción: Cuarto Resultado:

- ¿Qué hizo? - Cuál fue el efecto
- ¿Cómo? - ¿Qué indicadores vio?
- ¿Qué pasó?, ¿Por qué? - ¿Cómo lo supo?
- ¿Qué hicieron los otros? - ¿Qué pasó después?

Ventajas de la entrevista conductual estructurada:

- Posee una validez predictiva elevada (< .45).
- Al utilizar un sistema de valoración objetivo es más justa.
- Tiene mayor relación con las dimensiones relevantes del puesto de trabajo.
- Es mejor aceptada por los entrevistados, ofrece seguridad y confianza a los
entrevistadores.

Limitaciones:
- Es necesaria formación y experiencia previa en la realización y la valoración de la
entrevista (reduce el número de posibles usuarios).
- Es menos generalizable que la de las entrevistas convencionales => está
condicionada a familias de puestos de trabajo.
- Sus costes de elaboración son más elevados que los de la entrevista convencional.

2.1.3 Inventarios de personalidad

→Modelo de los Cinco Grandes Factores de la Personalidad.

Todos los que utilizamos actualmente están basados en estas teorías, como se dijo
anteriormente inventarios como el 16PF han sido muy criticados.

La estabilidad emocional y la conciencia son los principales predictores del desempeño,

sobre todo para puestos no muy complejos.

Si queremos a alguien en puestos mucho más complejos, la dimensión más importante

será apertura a la experiencia.

Puestos comerciales en líneas generales, que requieren de un alto nivel de persuasión,

venderte algo, etc. Se requerirían dimensiones como conciencia, estabilidad emocional y
sobre todo extraversión.

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A los psicólogos u otros profesionales de la salud nos medirían estabilidad emocional,
conciencia y amigabilidad.
1ºEstabilidad emocional vs Neuroticismo. 2ºConciencia vs falta de escrupulosidad.

- Con control emocional. - Organizado/a

- Alegre. - Riguroso/a
- Buen humor - Eficaz
- Seguro/a - Minucioso/a
- Tranquilo/a. - Leal
3ºAmigabilidad vs antagonismo. 4ºExtraversión vs introversión.
- Altruista - Asertivo/a
- Amigable - Sociable
- Cooperativo/a - Ambicioso/a
- Tolerante - Activo/a
- Sencillo - Optimista

5ºApertura a la experiencia vs Cierre.

- Imaginativo/a
- Intuitivo/a - Curioso/a
- Aventurero/a
- No convencional

Pueden surgir problemas como → distorsión de respuestas.

→Deseabilidad social

Todos queremos dar nuestra mejor imagen y sobre todo si de obtener un puesto de trabajo
se trata. Problemas→Distorsión de respuestas.
La deseabilidad social se divide en:
- Manejo de impresiones (intencional): Tendencia a adaptar intencionalmente la
imagen pública de uno mismo con objeto de obtener una visión favorable por parte
de los demás.
- Auto-engaño: Tendencia no intencionada de describirse a uno mismo de un modo
favorable y que se manifiesta en auto-descripciones sesgadas positivamente en las
que se cree honestamente.

¿Son válidas las medidas de personalidad?:

1. Uso de cuestionarios quasi-ipsativos (permiten graduar las opciones comparadas).
2. Informar a los evaluados.
3. Usar baremos elaborados con muestras de solicitantes.

→Escalas de personalidad ocupacional.

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 1. Escalas de personalidad Ocupacional Orientadas a Criterios (COPS), creadas
para predecir criterios organizacionales específicos:
- Orientación hacia la seguridad en el trabajo.
- Accidentes.
- Honestidad.
- Tolerancia al estrés.
- Comportamientos contra productivos.
- Comportamientos violentos.
- Etc.
→ Adecuadas en procesos de selección orientados a la salud y prevención de
riesgos.

2. Escalas de Personalidad Ocupacional Orientadas al Puesto (JOPS), predicen el

desempeño en grupos ocupacionales específicos ([Link]., directivos, comerciales, de
oficina,…).
● Ejemplos de escalas:
- Potencial de dirección.
- Potencial comercial.
→ Adecuadas en la predicción del desempeño ocupacional y de las conductas
contraproductivas

2.1.4 Otros métodos de selección.

→Assessment Center.

- Proceso estandarizado de evaluación en el que se valora y examina el potencial, las

experiencias y capacidades actuales de una persona, en situaciones individuales,
ante el grupo y/o de interacción grupal.
- Se evalúa a los candidatos/as en diversas dimensiones.
- Varios jueces valoran de forma simultánea a cada candidato.
- Utiliza diferentes métodos de selección:
- Test in basket
- Discusiones grupales
- Análisis de casos
- Role-play y otras simulaciones
- Test de capacidades cognitivas
- Inventarios de personalidad - Entrevistas - Etc.
- Presenta validez predictiva más baja que otras técnicas de selección más baratas y
que demandan menos tiempo y dinero. Mucha gente la utiliza.

→Test de Muestras de Trabajo.

- Realizar una tarea típica o una parte relevante del puesto de trabajo en condiciones
habituales o similares a las reales.
- Evalúa determinados aspectos del proceso de trabajo o de los resultados.
- La prueba imita de un modo realista el trabajo que se hará en un futuro.

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 - Son menos frecuentes de lo esperado
- Método de gran validez para la selección de personal y muy bien percibido y
aceptado por los candidatos/as.

→Test de Conocimientos del puesto.

- Presentan problemas complejos relacionados con situaciones particulares que se

pueden dar en el lugar de trabajo y que pueden implicar interacción con otras
personas.
- Los candidatos/as deben seleccionar la mejor solución para resolver el problema de
entre un conjunto de opciones propuestas.
- Es un buen predictor de criterios organizacionales

*) Evidencias de validez de los métodos e instrumentos de selección (Salgado y

Moscoso, 2008).

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*) Capacidad Predictiva de los Instrumentos de Evaluación más utilizados en Selección
de personal.

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