UNIDAD
DE TRABAJO
JUST IN TIME
Objetivos de la Unidad
1. El modelo just in time
1.1. Cinco ceros del just in time
1.2. Lean manufacturing
4. EL MODELO JUST IN TIME
El just in time, también conocido como JIT o justo a tiempo, es más una filosofía
productiva que una metodología. Taiichi Ohno, que fue su creador, lo implantó en To-
yota (Japón), en la década de los setenta del siglo XX. Se puede definir como «producir
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Just in time
justo las unidades necesarias en el momento justo». En ella producir una unidad de más
es igual de malo que producir una unidad de menos.
Los objetivos que persigue son una disminución de inventario a la par que se in-
crementa la calidad, y se elimina todo desperdicio o acción innecesaria. El inventario
oculta los diversos problemas que se pueden tener. Lo que hay que hacer es detectar los
problemas subyacentes y eliminarlos. Si se logran estos objetivos se reducen los tiempos
de suministro, lo que permite reaccionar de manera rápida a los cambios de la demanda.
Debe involucrarse en el mismo también a los proveedores para que funcione.
En el JIT se asume que todo ítem producido debe ser correcto, que toda máquina
necesaria está operativa en todo momento, y se debe cumplir con todos los plazos de en-
trega. Por tanto no hay lugar para ningún porcentaje de productos defectuosos, y deben
existir unos programas de mantenimiento preventivo muy rigurosos.
La eliminación de todo desperdicio incluye los tiempos, debiendo reducir los tiem-
pos de tránsito o transporte, de preparación y de procesamiento del lote. Para lograrlo se
necesita una adecuada distribución en planta (layout), cambios en la preparación de los
lotes, y un aumento de la eficiencia productiva. También implica eliminar todos aquellos
tiempos de espera del proceso productivo. Normalmente los lotes de producción se re-
ducen al reducirse los costes de preparación o setup.
Una de las técnicas que revolucionó los tiempos de preparación de un lote fue SMED.
SMED son las siglas provenientes de single minute exchange of die. Originariamente
con esta herramienta se buscaba que los tiempos de preparación o de cambio de una ma-
quinaria para procesar el siguiente pedido fuesen menores de 10 minutos. Esto ha evo-
lucionado hasta lograr unos tiempos de cambio en muchos casos menores de 1 minuto.
Es otra técnica que proviene de Japón, y que empieza en Mazda en los años cincuenta.
Se identifican dos tipos de operaciones a realizar cuando se habla de los tiempos
de preparación o cambio:
• Operaciones internas. Son aquellas que se deben realizar con la máquina
parada.
• Operaciones externas. Son aquellas que se pueden realizar con la máqui-
na en funcionamiento.
Las etapas que sigue la herramienta SMED son las siguientes:
• Identificar todas las operaciones internas y externas a realizar en la prepa-
ración.
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• Convertir todas las operaciones que se pueda de internas a externas. Las
operaciones externas, al realizarse con la máquina en funcionamiento, no
afectan al tiempo total de producción.
• Mejorar las operaciones internas, con el enfoque puesto en simplificar y fa-
cilitar su realización.
• Mejorar de igual manera las operaciones externas.
El JIT es un método pull o de arrastre, ya que el final de la línea de montaje es el
que solicita ítems a los pasos anteriores del proceso.
Flujo físico
Pedidos
Flujo de información clientes
Montaje/ Montaje
Fabricación
Proveedores Fabricación producto Clientes
subcomponentes componentes final
SISTEMA PULL
Normalmente se utiliza una distribución en planta celular o de tecnología de grupo,
que requiere flexibilidad en el puesto de trabajo de los operarios. También destaca la
creación de círculos de calidad, donde grupos de trabajadores se reúnen periódicamente
para discutir problemas y soluciones.
El JIT utiliza unas tarjetas que son conocidas como kanban. Las tarjetas kanban
están pegadas a un contenedor y asociadas a un centro de trabajo. Un contenedor solo
puede llevar pegada una tarjeta kanban. Existen principalmente dos tipos de tarjetas:
• Kanban de producción. Se ubican en los centros de trabajo donde se va a
realizar la producción.
• Kanban de transporte. Para poner en los contenedores que se utilizan para
transportar los productos, subproductos o ítems desde un centro de trabajo a
otro. El transporte se realizará siempre con el contenedor lleno. Cada centro
de trabajo constará de una zona para los inputs y otra para los outputs.
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Just in time
Figura 3. Ejemplo de kanban de producción Figura 4. Ejemplo de kanban de transporte
Kanban de producción Kanban de transporte
Código del artículo PR0745 Código del artículo .......... PR0745
Descripción ............. 75 × 35 × 12 Descripción ........................ 75 × 35 × 12
Cantidad .................. 500 Cantidad del contenedor 500
Número de tarjeta 2/5 Origen ................................. B23
Punto almacenaje ... B23 Destino ............................... B24
Número de tarjeta ............. 1/5
1.1. CINCO CEROS DEL JUST IN TIME
Para lograr que la filosofía productiva del JIT tenga éxito, se deben lograr los si-
guientes «cinco ceros»:
• Cero defectos. La producción efectuada debe tener cero defectos, buscan-
do la «calidad total». Al lograr este objetivo, se consigue una gran cantidad
de beneficios:
– Evitar reprocesos innecesarios.
– Aumentar la capacidad de la planta productiva, ya que el tiempo que
se empleaba en los productos defectuosos, ahora se emplea en pro-
ducción libre de defectos.
– Menores costes asociados, ya que en los productos defectuosos se
empleaban recursos tanto humanos como materiales.
– Mayor satisfacción del cliente.
• Cero averías. El objetivo de este «cero» es lograr que todo el tiempo sea
productivo, y no haya paradas del proceso debidas a averías en la maqui-
naria. Para poder lograr esto una de las prioridades será tener un programa
de mantenimiento preventivo adecuado.
• Cero inventario o stock. Como ya se ha comentado los inventarios sirven
en ocasiones para ocultar problemas del proceso productivo. Si se consigue
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que el nivel de inventario necesario sea nulo, el proceso productivo estará
optimizado.
• Cero plazos. Este «cero» busca erradicar todos aquellos tiempos que no son
imprescindibles para la fabricación del producto o la prestación del servicio.
Tiempos de transporte, tiempos de espera y de preparación del lote deben
ser minuciosamente analizados para ver cuáles pueden ser eliminados o, en
el peor de los casos, mejorados.
• Cero papel. También conocido como cero burocracia, lo que busca es
eliminar todos aquellos pasos de la gestión que realmente no aporten valor
al producto. La ayuda de sistemas de información, con sus bases de datos
asociadas, es imprescindible para conseguir este objetivo.
1.2. LEAN MANUFACTURING
Es ir un poco más allá que el JIT. También llamada producción esbelta, flexible, ágil
o ajustada. Su objetivo es la eliminación de toda fuente de desperdicio. Para ello se basa
en la eliminación de todas aquellas actividades del proceso productivo que no aportan
valor al producto, es decir, aquellas que el cliente considera que no tienen un valor mo-
netario por el que deba pagar. Su origen, como el de la mayoría de estas metodologías,
está en Japón, en concreto en Toyota.
El lean manufacturing se basa en tres pilares fundamentales:
• JIT. Ya comentado en un epígrafe anterior.
• TQC (total quality control). El control total de la calidad busca que todos
los departamentos y personas de la organización estén involucrados en el
control de la calidad, así como que esté siempre presente en todos los ám-
bitos de la organización.
• Kaizen. Mejora continua. A través del kaizen se busca eliminar los despil-
farros gracias a la mejora continua de los procesos. No es sinónimo de in-
novación, ya que esta implica un gran salto de mejora, sino que se centra
en las pequeñas pero continuas mejoras que debe sufrir un proceso entre
innovación e innovación.
Dentro de las herramientas que se usan en el lean manufacturing, las más destaca-
das son las 5S, jidoka y la técnica SMED antes comentada.
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Just in time
El término 5S viene de las cinco palabras japonesas que se utilizan en esta herra-
mienta:
• Eliminar (seiri). Se basa en eliminar todo elemento que realmente no sea
necesario para realizar la operación analizada. Se pretende que, cuando se
esté trabajando, sean fácilmente identificables y accesibles los elementos
de trabajo. Se suelen marcar con una tarjeta roja los elementos susceptibles
de ser eliminados.
• Ordenar (seiton). Consiste en que estén siempre ordenados y en su sitio
los elementos que se van a usar en la realización de la operación analizada,
de cara a poder ser localizados con facilidad y rapidez.
• Limpieza (seiso). El entorno de trabajo debe estar siempre limpio, elimi-
nando toda suciedad.
• Estandarizar (seiketsu). La estandarización se basa en procedimentar cómo
y cuándo se deben realizar todas las tareas referentes a eliminar, ordenar y
limpiar.
• Disciplina (shitsuke). Debe existir una fuerte disciplina en la ejecución de
las otras 4S.
Jidoka es una herramienta de origen japonés, cuya traducción podría ser «automa-
tización con un toque humano». Su objetivo es que la producción tenga cero defectos,
detectando de manera automática en cada paso del proceso cualquier posible anomalía.
El sistema deberá parar por sí solo, y avisar a los operarios.
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CONCEPTOS BÁSICOS
• JIT (Just in time).
• 5S.
• Cero averías.
• Cero defectos.
• Cero inventario.
• Cero papel.
• Cero plazos.
• Jidoka.
• Kanban.
• Kanban de producción.
• Kanban de transporte.
• SMED (single minute exchange of die).
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