Smart feedback.
Tal y como indica en la introducción, este libro trata sobre cómo mejorar el feedback, y demostrar
la importancia de este para propiciar nuestro desarrollo y alcanzar la felicidad. Me ha gustado bastante
una de las frases del comienzo del libro; “necesitamos de los ojos de los demás para prender cosas
nuevas, para cambiar, para crecer”, la cual demuestra que no solo es importante darlo sino también
recibirlo para que se de la mejora.
En ocasiones tenemos miedo al qué dirán, e indirectamente, al feedback, pero es que realmente
este es el medio más eficaz de corrección de una conducta, y sin él nuestro desarrollo es casi
imposible. Profundizando más acerca de este, encontramos sus tres dimensiones; Verdad (la esencia,
si se refiere a algo objetivo y tiene fundamento), relación (dependiendo de quien da la información
reaccionamos de una forma u otra) e identidad (nuestra reacción depende también de nosotros y de
nuestro temperamento, es por esto que debemos trabajar en la autoconfianza y separar las acciones
de quienes somos para progresar).
Diferenciamos dos tipos, el positivo, el cual trata de recalcar lo que está bien hecho (tanto en
privado como en público, dependiendo de lo necesario en cada ocasión) y el negativo, que se enfoca
en lo que debemos mejorar y es conveniente darlo en privado. Además se distinguen dos formatos, el
formal, que se da siguiendo un procedimiento concreto (podría tratarse de las mentorías) y el
informal, que surge sobre la marcha y deberíamos conseguir que se produzca de manera regular y
espontánea.
La apertura lleva al aprendizaje, y este a cambiar y crecer, aunque también influirá el tener un
contexto adecuado para ello (actitud, entorno…). Sin embargo, lo fundamental es la búsqueda activa
del feedback hasta convertirlo en un hábito, ya que tiene incontables ventajas, destacando el
desarrollo personal y profesional, la motivación y entusiasmo que nos aporta, la excelencia en los
resultados, una mayor productividad, positividad, retención de talento, competitividad, mejora
continua… Por esto, aunque a priori creas que es mejor evitarlo, integrar el feedback es clave para
mejorar.
Para promover una cultura de feedback es fundamental la CONFIANZA. Cuando nos referimos a
confianza competencial nos referimos a “confiar” porque esa persona cuenta con el conocimiento que
necesitamos, mientras que la histórica se basa en nuestra experiencia con la persona, y finalmente la
relacional, que tiene que ver con nuestra capacidad de conexión con el otro, con la credibilidad que
proyectamos y nuestra actitud generosa y desinteresada. Indagando más en este aspecto nos
encontramos con la fórmula de la confianza, en la cual destacan los elementos que hacen que una
persona sea más o menos confiable, entre ellos la credibilidad (transmitir seguridad, empatía), la
confiabilidad (se relaciona con nuestra reputación y asertividad), la intimidad (sabemos que la persona
va a mantenerlo de manera confidencial) y el interés (enfocarse en lo que la otra persona
verdaderamente quiere). Estos dos últimos suelen ser exclusivos de los individuos, y no de
organizaciones. Con la confianza suficiente reconocemos nuestros errores, lo cual es el primer paso
para mejorar y resolver problemas, y es por esto que la confianza es tan importante en los equipos.
Para obtener una visión completa de lo que el resto piensa es necesario un feedback 360, es
decir, de todas las personas que nos rodean, manteniendo una confidencialidad con los evaluadores, Y
que la muestra sea representativa quedando claro el propósito. La autorecepción del evaluado
también será clave para tener una información más específica acerca de su conducta.
Ser líder es una suma de competencias (cómo nos comunicamos, cómo trabajamos en
equipo, cómo solucionamos los problemas…) pero no significa ser perfecto, sino ganarte la autoridad
de los demás y la influencia para que te sigan. Orientarse a la mejora y al aprendizaje continuo es
fundamental en un líder, y esto se consigue con la humildad, viviendo el error como una posibilidad
para aprender. Otro aspecto debe ser la autocompasión, mirarse a sí mismo con cariño será de infinita
ayuda. Retar, exigir y favorecer la autonomía de los demás , lejos de sacrificar nuestra relación de
confianza con ellos, nos convertirá en mejores líderes.
Al igual que es importante saber dar feedback, es importante saber recibirlo. Comienza por
reconocer que no se es perfecto (el EGO impide el avance), y saber que no es necesario serlo,
mantener una actitud abierta al aprendizaje, tener una sana autoconfianza a pesar de los errores que
cometamos, diferenciar lo que eres de lo que haces (es decir, diferenciar un hecho concreto de tu
persona), desarrollar la resilencia, reconocer y gestionar tus emociones y tener una actitud de
agradecimiento.
Para lograr un feedback que nos lleve al cambio es importante tener objetivos (de forma
concreta y con fecha de consecución, al igual que las acciones crecer), poseer autoconfianza (tus
convicciones sobre lo que eres capaz de hacer), y el más importante, el locus de control interno (que
se refiere a la influencia que el individuo cree que puede ejercer sobre los acontecimientos). De este
último existen tres tipos, el casual (creen que los motivos que fundamentan el éxito o el fracaso son la
suerte, el destino, Dios… con escaso compromiso y poca valoración de sus capacidades), el externo
(tiene que ver con el poder de los demás, las relaciones… delegando en otros la posibilidad de alcanzar
sus objetivos y considerando que sus capacidades no tienen casi influencia) y finalmente el interno
(depende de ellos mismos, su visión está caracterizada por el esfuerzo, la búsqueda activa y la
asunción de responsabilidades, presentando por tanto una actitud adecuada ante la
retroalimentación).
El hecho de no recibir feedback de manera habitual, ha hecho que se convierta en un momento
incómodo, y es por esto que debemos gestionar nuestras emociones y sentimientos al darlo y recibirlo.
Para esto, acuñaremos el concepto de emociones, reconociendo las básicas (miedo, asco, tristeza, ira,
sorpresa y alegría) y la importancia de generar un clima de confianza para poder instaurar una cultura
de feedback, debido al cúmulo de emociones que este puede generar. Aunque todas ellas son
importantes, la alegría es la que experimentamos tras un feedback positivo, y la ira tras uno negativo.
Al recibir este último, es habitual sentir ira, rabia.. y con esto viene la fase de negación de errores
(muchas veces transmitida de forma corporal). Es entonces cuando se comienza a culpar a los otros de
lo ocurrido, eludiendo nuestra responsabilidad, continuando con la racionalización, es decir, buscando
causas que justifiquen nuestro comportamiento en lugar de aspectos a modificar para progresar. Solo
cuando se produzca la verdadera aceptación de lo ocurrido estaremos listos para el cambio,
mostrando tu compromiso por este. Es también importante verbalizar las emociones de forma asertiva
y gestionarlas para aceptar el feedback.
Cuando conseguimos nuestras metas tenemos una descarga de emociones agradables, pero
cuando nos encontramos con obstáculos experimentamos emociones basadas en la amenazas, las
cuales comienzan a tener más protagonismo que el resto. Identificar, conocer y entrenar el sistema
natural de calma habrá de ser un objetivo para escuchar de manera efectiva al interlocutor cuando
estés recibiendo feedback negativo y así gestionar tus emociones, gracias también a la inteligencia
emocional. Profundizando más en el concepto de inteligencia emocional, se afirma que el 85% del
éxito profesional se debe a esta, lo cual me ha llamado bastante la atención. Distinguen entre
inteligencia intrapersonal (autoconocimiento, automotivación y autogestión), la cual es esencial para
darle un mayor provecho la feedback, y la interpersonal (empatía y habilidades sociales).
Para poner en práctica la gestión emocional primero debemos reconocer las emociones sin
juzgar, prestando atención a lo que desencadenan en tu cuerpo y averiguando qué las desencadena, y
entonces saber qué hacer con ellas, eligiendo la mejor manera y el mejor momento para expresarlas.
Para ello conocer las herramientas para la autorregulación emocional puede ser de gran ayuda, entre
las cuales conocemos; contar hasta 10 (dar un espacio de tiempo para conectar con la parte más
racional), la respiración diafragmática (provocando la relajación, respondiendo de forma proactiva y
asertiva y tomando por tanto decisiones de una forma más acertada), la ventilación de emociones
(identificando qué sientes, qué hay de verdad en lo que me están diciendo, cómo querrías reaccionar
la próxima vez…), cuidarse (descansar, cuidando la salud física, practicando hábitos que te llenen de
energía…), trabajando la voluntad (ser consciente de que hay que realizar un esfuerzo) y finalmente
tener compromiso (ganas de cambiar).
Lo que pensamos no siempre se corresponde con la verdad más absoluta, sino que a veces
viene condicionado por nuestra experiencia, en la cual entran en juego nuestras creencias, que viene a
ser el modo en que vemos el mundo que condiciona nuestra percepción de la realidad y viene
marcado por nuestro entorno. Asimismo lo que pensamos también limita nuestras relaciones de
posibilidad, que es lo que conocemos como etiquetas, y es que las propias expectativas que tenemos
del resto nos hacen comportarnos de una determinada forma con ellos. Muchas veces las cosas son en
función de la interpretación que les demos, por eso es de gran importancia vigilar nuestros
pensamientos y creencias. Otra forma de gestionar el pensamiento es comunicar las emociones ante el
feedback poniendo en sintonía el lenguaje externo con el interno, revisando, cuestionando o
desafiando las informaciones obtenidas (donde debemos controlar los cuantificadores universales,
analizar las conversaciones con nosotros mismos para abrir posibilidades de acción, defusionarnos de
nuestros pensamientos para así observarlos, gestionarlos y aceptarlos de forma adecuada…). Cuanto
más capaz seas de identificar tus pensamientos, ideas o creencias sobre ti mismo, sobre los demás, y
sobre el mundo en el que vives, así como de gestionarlos a tu favor, más competente serás a la hora
de recibir feedback.
Se hace también especial hincapié en la posibilidad que tenemos de cambiar, si luchamos por
ello, la cual viene potenciada por el feedback. Más concretamente habla del feedforward, como una
idea centrada en sugerencias para el futuro en lugar de una revisión del pasado, creando un contexto
constructivo basado en la motivación.
Para mejorar el feedback es imprescindible que trabajemos en la presencia, la intención y la
preparación. Cuando hablamos de presencia nos referimos a tener total consciencia y estar para el
otro, renunciando al ego. La intención debe ser analizada y meditada para asegurarnos de que
estamos alineados con esta y que verdaderamente buscamos oportunidades de crecimiento, y la
preparación está estrechamente vinculada a cuidar el momento y el lugar ideales para dar nuestro
feedback, tanto para la otra persona como para nosotros mismos.
Si se quiere dar un feedback constructivo, este ha de ser descriptivo (objetivamente),
específico, directo (orientado a la conducta a mejorar), selectivo (centrar tu feedback en dos o tres
comportamientos), ha de darse a tiempo, que sea equilibrado (no siempre hace falta esperar a tener
algo bueno para dar algo malo) y dar sugerencias. Además, se debe evitar la crítica personalizada y
fomentar las preguntas concretas (que hace que nuestro cerebro se ponga en acción). Con todo esto
podría decirse que saber dar y recibir feedback pertenece a la competencia de la comunicación
interpersonal (por tanto se necesitan habilidades como la empatía, la escucha, la asertividad… tlal y
como se ha mencionado anteriormente).
Como decía antes, el feedback debe ser objetivo, pues un hecho es un evento que puede ser
probado y verificado, mientras que una opinión es algo que una persona cree o piensa. Para explicar lo
que de manera habitual hacemos cuando interpretamos la realidad usaremos la escalera de
inferencias. Comienza con los datos disponibles (una situación concreta), y entonces viene la selección
de datos a los que prestaremos atención. Le sigue la traducción, que consiste en interpretar la
emociones, y la afirmación, haciendo suposiciones como si lo seleccionado y traducido fuera la
realidad. Continúa con la explicación, extrayendo conclusiones, la decisión conformando nuestro
paradigma, y finalmente la acción. Ahora, es importante saber que para cambiar un hábito o un vicio
debemos irlo mejorando nivel a nivel, según los marcados anteriormente.
En muchas ocasiones nuestras creencias pueden impedirnos crecer. Al fin y al cabo,
trasladamos nuestro locus de control hacia el exterior, y que nuestro carácter sea más pesimista u
optimista depende en gran medida de cómo calificamos lo que nos sucede. Todo esto forma parte de
nuestro sistema de creencias. Estas también pueden influir sobre el resto, ya que el modo en que
tratas a las personas influye en su forma de actuar.
Volviendo a la fórmula del desarrollo personal = (objetivos + autoconfianza) x locus de
control interno, esto es lo que hace falta para que haya coaching (junto con el feedback). Destacamos
el modelo GROW (Goals, Reality, Options/ obstacles y Will/ way forward). Cada uno de estos
representa una de las fases para el coaching.
Objetivos: Lo que se pretende alcanzar
Realidad: Analizar la situación de la que partimos (fortalezas, oportunidades…)
Opciones/ obstáculos: Alternativas para conseguir el objetivos y análisis de los obstáculos
Voluntad/ acción: Definir un plan para alcanzar los objetivos, con compromiso.
Con esto podríamos decir que el coaching sigue el método CRA, que comienza con la toma consciencia,
tener responsabilidad para ponerse en marcha y finaliza con actuar de un modo diferente. La visión sin
acción es un sueño, y la acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Sin embargo acción con
visión es hacer una diferencia positiva.
Una vez tratados todos estos temas, toca hablar de los seis pasos del feedback. Este se trata del
modelo BEFORE: Behavior (el comportamiento, primero centrándonos en describir lo ocurrido con
objetividad), Enquiry (pregunta al otro su punto de vista y hacerle partícipe de tu deseo de mejora),
Feelings (sentimientos, gestionando la propia reacción emocional del interlocutor), Outcome (impacto,
identificar las consecuencias y la repercusión), Request (petición, preguntar alternativas de actuación)
y finalmente Engagement (compromiso, que la persona lo acepte y modifique su conducta).
El feedback, como ya hemos dicho, favorece en gran parte el aprendizaje. En el proceso de este
y de adquisición de una competencia, conocemos 4 fases: Inconscientemente competente (vivir feliz
en la ignorancia), conscientemente incompetente (cambia la actitud, sabes que no sabes hacerlo),
conscientemente competente (gracias a la acción ya somos capaces, pero requiere aún de
perseverancia) y finalmente inconscientemente competente (mediante la práctica hemos incorporado
esta habilidad de manera habitual).
Se consideran 5 habilidades esenciales para el feedback, empezando por la empatía, la cual
radica en nuestra capacidad de estar presentes, de escuchar y de crear un ambiente de aceptación a
pesar de no estar de acuerdo con opiniones ajenas, ya que cuando la persona se siente comprendida y
aceptada es más probable que se abra, y para lo cual es necesario liberarse de prejuicios (se puede
aplicar la fórmula de la empatía, que se trata de escuchar de manera proactiva, abierta y
desinteresada, de recapitular y realizar un resumen de lo dicho y de expresar lo que quieres decir). Le
sigue la escucha activa, teniendo en cuenta no solo lo que la persona verbaliza sino también lo que
transmite con su cuerpo, ya que promueve la confianza y sinceridad, la persona se siente valorada,
permite llegar al fondo de los problemas… Para esto es necesario mantener el contacto visual (una
mirada profunda), una postura de acercamiento, expresión facial de atención… y por su puesto evitar
interrumpir, juzgar, rechazar sus sentimientos…
La asertividad es otra de las habilidades; existen tres estilos de comunicación, el agresivo,
asertivo y pasivo. El pasivo se caracteriza por la sumisión, dejando que otros piensen por ellos y con
miedo a proponer, tratan de ser agradables y aceptados por todos, por tanto no luchan por sus
objetivos ni priorizan sus deseos, experimentando emociones desagradables. El agresivo expresa lo
que siente pero sin respetar lo del resto, de forma hostil y violando los derechos de los demás,
promoviendo el conflicto y destruyendo las relaciones interpersonales. Finalmente el asertivo, la
habilidad de la cual hablamos, que se trata de manifestar lo que opinamos sin ofender al resto, con
respeto y defendiendo nuestros objetivos, de manera justa y clara. Este último favorece la
comunicación y la autoestima, la comprensión y la empatía, y por consecuente el clima de confianza.
Muy ligado a la asertividad, existe el estilo de comunicación no violenta, que se basa en la observación
(sin juicios ni valoraciones), sentimientos, necesidades y petición. Una vez conocidos los etilos, se
podría diferenciar entre comunicación verbal y no verbal. La no verbal está más presente de lo que
creemos y se reconoce como los gestos, la postura, las expresiones faciales, el ritmo, la entonación….
Dentro de la comunicación verbal es favorable usar los mensajes “yo” para que la persona se sienta
menos agredida (por ejemplo, en lugar de “estas equivocado”, podemos decir “yo no estoy de acuerdo
contigo”).
Continuando con las habilidades esenciales tenemos la adaptabilidad, pues debemos ser
capaces de adaptar nuestra comunicación al estilo personal del otro. Para ello podemos usar el Myers-
Briggs Type Indicator (MBIT), que nos ayuda a comprendernos a nosotros mismos y a nuestro entorno,
para que seamos más efectivos en nuestras relaciones interpersonales. Este refleja las preferencias
que utilizamos con mayor facilidad y menor consumos de energía, es decir, la predilección espontánea.
En él, diferenciamos la escala E-I, que mide a forma en que nos cargamos de energía (las personas con
preferencia E, extraversión, se cargan de energía con gente, mientras que las de preferencia I,
intraversión, obtienen energía de su mundo interior, pensamientos, reflexiones….). La escala S-N mide
cómo percibimos la realidad (con preferencia S, sensación o sentido, se fian en su observación y en lo
que perciben por los cinco sentidos, siendo más realistas, sin embargo las de preferencia N, intuición,
necesitan ver y entender el contexto, perciben la realidad desde la asociación o el sentido o la
interpretación que le dan). La escala T-F mide cómo tomamos nuestras decisiones, en qué nos
centramos primero (con preferencia T, thinking o pensamiento, se basan en la lógica y la objetividad, y
con preferencia F, feeling o sentimiento, en sus valoraciones o convicciones personales). La escala J-P
mide cómo nos relacionamos con el mundo que nos rodea (con preferencia J, juicio, prefieren de
manera ordenada, y con preferencia P, percepción, se adaptan con mayor facilidad a lo que surja).
Cada una de estas influye de manera directa en nuestra conversaciones , y adaptarnos a las del otro
favorecerá el feedback. Otra forma es a través de FiroB, un cuestionario que mide nuestros
comportamientos en diferentes situaciones de relación interpersonal, según la frecuencia y la
selectividad, y también valora cómo nos comportamos con otras personas. Afirma que al relacionarnos
con los demás se dan sobre todo tres necesidades básicas:
Inclusión: Indica en qué medida incluyes a los demás en tu vida, en qué grado de atención. En este tipo
de personas el sentido de la pertenencia tiene gran valor.
Influencia: Qué grado de control y responsabilidad vas a asumir, para estas personas sentirse
competente es muy importante.
Afectividad: Es la más determinante en las relaciones interpersonales, indica tu grado de intimidad o
acercamiento a los demás. Estas personas necesitan sentirse en confianza y a gusto.
*En todas ellas diferenciamos entre la expresada (lo que dejamos ver) y la deseada (lo que queremos)
Finalmente, la última habilidad es saber preguntar, preferiblemente con preguntas abiertas ,
que lleven a la reflexión, al compromiso y sin disfrazarlas de consejos. Para que la otra persona pueda
aportarnos más información.
Ahora, es el momento de poner en práctica todo lo visto. Para ello podemos ayudarnos de la
matriz DAFO, también trabajada tanto en aula como en mentorías a lo largo del año. Gracias a esta
podremos definir un plan que incorpore potenciar las fortalezas, trabajar a desarrollar las debilidades,
aprovechar las oportunidades y prevenir las amenazas. Sin embargo, esta visión siempre es parcial, por
lo tanto es interesante contrastarlo con los DAFOS que te hagan otras personas cercanas y así
hacernos una idea de cómo nos ven los demás. Tras esto, es conveniente realizar otra matriz
destacando, tras poner en conjunto los DAFOS, lo que quiero y tengo, lo que quiero y no tengo, lo que
no quiero y tengo y lo que no quiero y no tengo. Finalmente, con esto podrás hacer un
autodiagnóstico para ver qué necesitas la próxima vez.
Tras esta lectura he podido reflexionar acerca de distintos cproblemas que he tenido, y cual
hubiese sido la mejor forma de solucionarlos, lo cual podré aplicar a situaciones futuras. A lo largo de
este año hemos tenido una serie de indiferencias con el proyecto transversal, que en parte podían
haberse solucionado con un feedback más regular, y por tanto trabajando el feedback informal.
Corregirnos entre nosotros a diario, y reconocer nuestros aspectos positivos podría habernos ahorrado
indiferencias que a la larga se convirtieron en conflictos, y para ello aumentar el número de reuniones
de equipo hubiese sido de gran ayuda. Algo que también he aprendido es la diferencia entre el
feedback positivo y negativo, y la importancia de que el negativo se haga preferiblemente en privado,
otro aspecto que cambiaría en nuestra comunicación este año. El conocimiento de la existencia del
feedback 360 también será de gran ayuda para futuras ocasiones, ya que además de recibir este de
nuestros mentores, recibirlo del resto de gente hubiese mejorado nuestra conducta, por tanto me
apunto para la próxima vez pedirle a mis compañeros su opinión de forma más seguida.
A pesar de que la confianza si la habíamos trabajado bastante, la confiabilidad, uno de los
elementos de dicha fórmula, debimos trabajarlo más, y es que muchas veces faltó asertividad, ya que
muchas veces no dábamos nuestra opinión, impidiéndonos aprender y desarrollarnos como equipo.
Ahora, más a nivel individual, he aprendido que tengo que reconocer que no soy perfecta y
saber que no es necesario serlo, dejando la cabezonería atrás. Esta es una de la claves para poder
recibir bien el feedback y así tener en cuenta que es más fuerte quien es capaz de reconocer sus
necesidades y pedir ayuda, ya que de lo contrario me será más difícil solucionar mi errores.
Una frase que me ha gustado bastante ha sido “en muchas ocasiones las cosas son según las
observamos, en función de la interpretación que les damos”, y es que, si ya de antemano etiquetamos
el feedback como una situación difícil así será, y esto es algo que nos ha sucedido y cambiaría para la
próxima vez. El “miedo”, por así decirlo, al feedback, no nos permitió progresar, y nos daba “pereza”
pedir opiniones ajenas por si no nos gustaban.
Con esta lectura me ha surgido una pregunta, ¿Cómo podemos esperar que las personas
cambien y se desarrollen si no saben qué necesitan cambiar? Y volvemos una vez más a la importancia
del feedback, algo de lo que hemos carecido bastante, y no tanto del feedback sino también del
feedforward entre nosotros. Este concepto me parece mucho más entusiasta y motivador, y el cual
usaré con más frecuencia.
Una vez totalmente clara la importancia, también me han servido bastante las claves para un
buen feedback, que además de ayudar a otras personas también me podrá ayudar a mi. Tanto la
presencia, como la intención, como la preparación, han fallado en nuestro grupo. A la hora de dar
feedback cada uno estaba pensando en sus cosas, fallando la presencia, además de que, tras nuestras
charlas, no se mostraba intención de mejora. Quizás esto también falló debido a la poca preparación
antes de dárnoslo entre nosotros, en lugar de hacernos una serie de preguntas acerca del mensaje que
queríamos transmitir, y la forma en que lo haríamos, lo decíamos directamente sin ningún tipo de filtro
y dando nuestra opinión. Al darlo, lo hacíamos refiriéndonos a alguna persona en concreto, lo cual la
desmoralizaba y hacía que tuviese menos interés aún. Por el contrario a medida que avanzaba el año
esta situación comenzó a encaminarse, y todos mostrábamos una mejor actitud en todos los ámbitos.
Podría decirse que lo que más nos ha faltado ha sido el compromiso, uno de los seis pasos
del feedback. A la hora de tener una reunión, de cumplir lo propuesto o de meter cabeza en el
proyecto, cada uno iba a lo suyo, sin modificar su conducta tras saber que se está haciendo de manera
incorrecta.
Me he dado cuenta también de que el estilo de comunicación que predominaba en el grupo,
por lo general, era el pasivo, pues tratábamos de “complacer” al resto antes que a nosotros mismos,
muchas veces por timidez o pasotismo, creyendo que de esa forma estábamos cediendo en la toma de
decisiones, como por ejemplo, a la hora de mejorar la propuesta. Sin embargo, deberíamos defender
lo que queríamos además de solicitar a los demás lo que deseamos con claridad, es decir, empleando
la asertividad.
Finalmente, me hubiese gustado cambiar la forma en que nos preguntábamos entre
nosotros, pensando mejor en las preguntas para que, además de aportar información, también
aportasen algo a las personas que intervienen en el feedback. Si bien es cierto, hubo algunas de estas
que nos hicimos antes de comenzar con el proyecto transversal, pero otras como ¿Qué es lo que más
te motiva? ¿Qué otras opciones tienes? ¿Qué harás diferente la próxima vez?, son preguntas que me
han resultado bastante interesante para haberlas puesto en práctica.