CASO

Trayectoria alterada
Ministerio de Educación de una Provincia Argentina

La Escuela Primaria X está asentada en el corazón de un barrio residencial, cuya

vida transcurre sin grandes sobresaltos. Por su trayectoria, la institución educativa
es el orgullo de los vecinos que han asistido a ella y a la que envían a sus hijos y
nietos. Concentra la expectativa de quienes trabajaron en ella y de quienes la
condujeron. Pero, actualmente se encuentra sobrecargada por la responsabilidad de
atender lo que la comunidad educativa llama “la problemática de la diversidad”,
poniendo en cuestión la flexibilización del dispositivo escolar.
Debido a ello, la directora decide convocar a una jornada pedagógica. Junto con la
vicedirectora preparan una serie de interrogantes que comparten con la maestra de
apoyo y presentan a la supervisora. Las mismas, perfilan el escenario complejo que
se vive, en el que diversidad, aprendizaje e inclusión, constituyen las problemáticas
centrales a abordar. Por primera vez la directora siente que hay cuestiones
encarnadas en el personal docente con antigüedad y en un número importante de
padres, que la sobrepasan. Va comprobando con el devenir de la gestión – a la que
accede por ser la docente de mayor puntaje-, que están en tensión la consideración
de la diversidad de los alumnos y los tradicionales mandatos institucionales que
consolidaron la imagen de escuela de prestigio en la comunidad.
Los problemas de aprendizaje y el fracaso escolar de una minoría de alumnos, se
constituye en el punto de inflexión de la situación, ya que amenaza la
representación de excelencia que la escuela sostuvo en otro contexto sociocultural.
Transcurre la Jornada Pedagógica con la participación de la mayoría de los
docentes –algunos con menor antigüedad, por trabajar en doble función atendiendo
alumnos, no pueden concurrir-.
Coordinada la Jornada por el equipo directivo, las mayores resistencias que pueden
interpretarse en las producciones grupales son:
- la cotidianeidad de la práctica pedagógica que atrapa y paraliza al docente ante los
condicionamientos institucionales, teóricos, técnicos y socioculturales para construir
una escuela inclusiva
- la representaciones sobre la diversidad sociocultural que impiden la inclusión
- los problemas escolares que ponen en primer plano la subjetividad de los niños y
la cultura del alumno ideal que vehiculiza la escuela
- la falta de un proyecto institucional que contemple la diversidad y que sea
compartido con todos.
- un liderazgo pedagógico que se intenta construir pero pareciera no percibirse por
los docentes.
Finalizando la jornada, la directora intenta formular algunas respuestas para dar por
terminada la misma.
Posteriormente, se reúne el equipo de conducción y concluyen que abordar la
problemática del aprendizaje, el fracaso escolar, la diversidad y la construcción de
una escuela inclusiva, repensar la enseñanza y reflexionar sobre los roles,
resignificando las funciones, implica como punto de partida interrogar a la escuela
en su genealogía y en su historia, ya que es allí donde se constituyeron las
significaciones y las prácticas de un personal docente estable por años y que
condiciona el despliegue de un dispositivo escolar adaptado a los nuevos contextos.
A ese personal docente estable, perteneció hasta hace poco tiempo la directora,
quien visiblemente nerviosa manifiesta que la situación la supera y como ya está en
condiciones de jubilarse, es probable que lo haga.

Este caso se relaciona con varios temas, en primer lugar con la gestión escolar
desde las diferentes dimensiones institucionales. Empezando por la dimensión
pedagógica, la cual da sentido a la tarea del director/a. Estos/as deben generar
dentro de las escuelas las condiciones necesarias para que el foco esté puesto en el
aprendizaje de todos, buscando que sea el “norte” de cada una de las acciones que
se realizan en la misma y velando para que las demás dimensiones estén al servicio
del aprendizaje. En este sentido, el equipo directivo está concentrado en esta
dimensión y planifican acciones en ese marco, por ejemplo la jornada pedagógica.
Su preocupación es la diversidad y el impacto que esta tiene en una escuela
caracterizada por su formato escolar moderno o tradicional. Los aprendizajes de
todos pareciera estar en el centro de la cuestión, pero no queda claro el objetivo de
la jornada. No obstante se observa que el equipo comprende la complejidad y
contempla la posibilidad de un modelo que transcurre más allá de la inmediatez y
del rumbo que marca el afuera, sino que el equipo directivo pareciera estar
preparado para fijar las prioridades, focalizar la mirada en los alumnos y sus
aprendizajes, partiendo de la escuela actual, con su singularidad, su historia y el
camino recorrido. Es decir, un perfil directivo que gestiona en el contexto educativo
actual, en el cual se deslizan vertiginosamente en este siglo XXI lleno de
sorpresas, de sortilegios tecnológicos, donde se derrumban las certezas que eran
mojones en el camino, y mientras las instituciones, como la familia, se presentan
como configuraciones abiertas con roles imprecisos e impredecibles. Tal es así que
el caso plantea una cierta certeza: están en tensión la consideración de la
diversidad de los alumnos y los tradicionales mandatos institucionales que
consolidaron la imagen de escuela de prestigio en la comunidad. El futuro se
presenta incierto e inseguro, y ahí estamos parados frente a él e interpelados por los
recién llegados. Y allí aparece la decisión de abordar el tema en la jornada
pedagógica.
En la preparación de la jornada se hace presente la dimensión organizacional, ya
que esta se relaciona con los roles directivos en las instituciones educativas y las
funciones relacionadas con dichos roles. Y temas conexos como, por ejemplo, la
toma de decisiones, la delegación, la conducción de equipos, la conducción de la
negociación y la resolución de conflictos. En este caso, queda claro la conducción
de equipos y la toma de decisiones de abordar el problema de la diversidad y la
inclusión.
En este sentido, el equipo directivo tiene que generar las condiciones de trabajo
que le permitan desplegar al máximo posible sus motivaciones y capacidades a
partir de desarrollar por ejemplo, la práctica de fortalecer la cultura profesional de la
escuela, la cultura de aprendizaje colaborativo y lograr que esto se arraigue para
dejar capacidad instalada dentro de las instituciones que logran institucionalizar la
mejora, cuando ello ocurre, ésta ya no depende del equipo directivo, sino que
trasciende a las personas y llegó para quedarse. En el caso, se deduce que esta es
la intención del equipo directivo, aunque los docentes se resisten al cambio, por lo
cual habrá que pensar otras acciones y otras decisiones.
Desde el punto de vista de la dimensión administrativa el rol del director es el que
gestiona los recursos para la realización de acciones previstas, o las que
vayan a surgir, la aplicación de las normativas vigentes, la distribución de
roles y tareas y la toma de decisiones. Estas acciones y decisiones siempre están
al servicio del eje fundamental de la escuela que es “enseñar y aprender” es decir,
la dimensión pedagógica. Así se advierte en el caso: “Junto con la vicedirectora
preparan una serie de interrogantes que comparten con la maestra de apoyo y
presentan a la supervisora”.
No obstante, pensando en la dimensión sociocomunitaria, se observa que las
familias quedan al margen del tratamiento de la problemática aunque son las que
tienen una relevancia importante, tal como se explicita en el caso: Por su trayectoria,
la institución educativa es el orgullo de los vecinos que han asistido a ella y a la que
envían a sus hijos y nietos.
Para lo cual, es necesario tener en cuenta que las alianzas con la familia y la
comunidad ayudan a generar sinergia y redes de trabajo que potencian las
acciones institucionales y fortalecen el trabajo centrado en los alumnos. La
invitación a sumarse a un proyecto común parte de convocatorias que inspiren y
contagien a otros con el único objetivo de que los alumnos estén dentro de la
escuela y aprendiendo.
Esta parte del relato: Por primera vez la directora siente que hay cuestiones
encarnadas en el personal docente con antigüedad y en un número importante de
padres, que la sobrepasan, implica resaltar la inteligencia emocional aplicada al
liderazgo, la cual propone Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los
sentimientos de la “verdad interna”, que provienen en su mayor parte de la
inteligencia emocional, vinculada con la intuición y la conciencia, y reflexionar sobre
ellos y actuar de conformidad, y en este camino se orienta la realización de la
jornada, al menos como primera deducción. Ya que la voz de las emociones es lo
que nos incita a:· Escuchar · Aclarar · Valorar · Pararnos y avanzar · Aprender e
innovar · Considerar, aunque no todas se evidencian, ya que la directora se siente
sobrecargada, lo cual da cuenta de la preparación interna para un mejor manejo de
las emociones. Por ejemplo, la confianza, es la base desde la cual podemos valorar
mejor las posibilidades creativas de la diversidad humana y el conflicto. Cuanto más
largo sea el radio de confianza, mayores serán las probabilidades de tener éxito en
medio del barullo de la vida de trabajo.
Siguiendo a Cooper, cuando uno pone en juego no sólo la mente analítica sino
también las emociones y la intuición, los sentidos y la inteligencia emocional, lo
capacitan para recorrer en un instante centenares de posibilidades y alternativas
para llegar a la mejor solución en segundos en lugar de horas. Así como, La
transformación creativa, que en su esencia es un cambio en la formación de uno
mismo, de una idea, un producto, un servicio o toda una organización, puede influir
significativamente en el futuro, en este caso, el aprendizaje de todos los alumnos en
la escuela, sin discriminación ni diferenciacion.
Revisando las resistencias que se generan en el trabajo grupal durante la jornada,
se puede afirmar que el equipo directivo intentó posicionarse desde el liderazgo
participativo, lo que implica la delegación de tareas, la formación de equipos y la
responsabilidad que le confiere a cada uno, según su función.
Participación y autonomía, unidas, dan por resultado un proyecto institucional
adecuado y singular según las necesidades, problemas, posibilidades y realidades.
No obstante, si bien re piensan la jornada, con otros interrogantes y otras formas de
hacer escuela, la participación genuina que fomenta la pertenencia y por lo tanto el
abordaje de la problemática planteada, queda desdibujada por una directora que se
siente ya jubilada y parece resignarse a la mejora escolar, a pesar de su intentos
anteriores.
Por ello, el equipo, se encuentra ante enormes desafíos, La aceptación de la
complejidad de la realidad no implica un acto de resignación por el cual se bajan los
brazos porque no hay nada que hacer. Obviamente, también está lejos de la
negación en la que no se ven las dificultades. La aceptación significa percibir el
desafío de esa complejidad, hacerse cargo, fijar un punto de partida para su
tramitación.
Entre lo urgente, lo no urgente y lo importante: El desafío es gestionar la agenda del
directivo de manera que haya tiempos y espacios para trabajar en lo que
denominamos “no urgente” y que siempre queda relegado a dimensión pedagógica.
De lo contrario, trabajar incansablemente sobre lo urgente (no descartamos que
existen situaciones urgentes) me van a quitar el tiempo para lo que es importante y
no urgente.

Contar con una planificación institucional es una manera de conducir la escuela

proactivamente: marcando el rumbo, fijando agenda, definiendo prioridades y
diseñando estrategias para el mediano plazo y no solo para la inmediatez. En este
caso, la planificación de una jornada no resuelve la necesidad de una planificación
institucional que contemple todo lo que el líder transformador e innovador demanda
en la escuela actual, como por ejemplo:
● Desarrolla una visión que es ampliamente compartida por la escuela, en el
marco de la tarea nuclear de la escuela: la enseñanza y el aprendizaje.
● Establece el consenso en los objetivos y las prioridades de la escuela.

● Tiene expectativas de una excelente actuación.

● Presta apoyo individual.

● Estimula intelectualmente al personal.

● Ofrece modelos de buen ejercicio profesional.

● Distribuye la responsabilidad y comparte la autoridad del liderazgo.

Democrático.
● Concede a los profesores (individuales y grupos) autonomía en sus
 decisiones.
● Posibilita tiempo para la planificación colegiada.

● Fortalece la cultura de la escuela.

● Favorece el trabajo en colaboración.

● Entabla comunicación directa y frecuente.

● Respeta la diversidad y tiene como propósito el cambio en favor de la mejora

escolar.

Finalmente, el decreto 38T en su artículo 2 plantea como deber del director:

Orientar, coordinar y controlar toda la actividad técnico-docente y administrativa de
la escuela. o el art. 8 de la Resolución 102/76 Artículo 8: El director es el
responsable de la marcha de la totalidad de las actividades del Establecimiento,
comprendiendo funciones de: gobierno, orientación, asesoramiento, coordinación,
supervisión y evaluación pedagógica y administrativa, así como las de
representación escolar y de relaciones con la comunidad.

En esta realidad compleja y cambiante, donde trabajar con otros, establecer

consensos, revisitar la mirada sobre la escuela y sus prácticas, se requiere de
Liderar procesos de innovación educativa, en las diferentes dimensiones
institucionales, basados en la justicia educativa, la atención a la diversidad, la
educación inclusiva y la equidad pedagógica como principio y metas compartidas
de la comunidad educativa.