ADMINISTRACIÓN GENERAL:

MÓDULO 1: La administración y las organizaciones

ORGANIZACIÓN:
Conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico.
Distinto a una empresa (organización con fines de lucro)
● Brindan bienes o servicios que satisfacen las necesidades del cliente.
● Busca resolver un problema y/o satisfacer una necesidad
● Aquellas que son con fines de lucro lo hacen para obtener ganancias.

GERENTE:
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los
objetivos de la empresa.

NIVELES GERENCIALES:

● Gerentes de primera línea: administran el

trabajo de los empleados no gerenciales.
● Gerentes de nivel medio: administran el
trabajo de los gerentes de primera línea.
● Gerentes de alto nivel: son responsables de
tomar las decisiones organizacionales de amplio
espectro y de establecer los planes y objetivos que
afectan a toda la empresa.

¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales
de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz.

EFICIENCIA:
El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos,así
que les interesa utilizarlos eficientemente.
EFICACIA:
La eficacia suele definirse en términos de “hacer lo correcto” o, en otras palabras, efectuar
aquellas actividades laborales que derivarán en el logro de los objetivos de la empresa.

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LAS CUATRO FUNCIONES DE LOS GERENTES:
● Planeación: Función administrativa que involucra la definición de objetivos, el
establecimiento de estrategias para lograrlos, y el desarrollo de planes para integrar
y coordinar las actividades
● Organización: Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el
trabajo para lograr los objetivos organizacionales
● Dirección: Función administrativa que involucra trabajar con y a través de las
personas para lograr los objetivos organizacionales
● Control: Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el
desempeño laboral

❖ Conduce a alcanzar los propósitos establecidos por la organización.

ROLES GERENCIALES DE MINTZBERG

Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se espera que
éstos encarnan.
● ROLES INTERPERSONALES: tienen que ver con las personas (subordinados e
individuos ajenos a la organización) y otros deberes de carácter ceremonial y
simbólico. Los tres roles interpersonales son representante, líder y enlace.

● ROLES INFORMATIVOS: Los roles informativos involucran la recopilación,

recepción y transmisión de información .Los tres roles informativos son monitor
(Monitorea y recopila información para luego distribuirla), difusor, portavoz (vocero
(externo), más diplomático, está presente en conferencias (muestra a la empresa))

● ROLES DECISORIOS: implican la toma de decisiones o la elección de alternativas,

e incluyen al emprendedor, al solucionador de conflictos, al asignador de recursos y
al negociador.
EMPRENDEDOR: capacidad de crear, clave para el movimiento de la
economía.
SOLUCIONADOR DE CONFLICTOS: parte que más le pesa y lo que más
hacen.
NEGOCIADOR: precios, beneficios del personal, ¨WIN-WIN¨ que ganen los
dos.

HABILIDADES GERENCIALES:
● HABILIDADES TÉCNICAS: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar de forma competente las tareas laborales.
● HABILIDADES HUMANAS: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
individualmente como en grupo.
● HABILIDADES CONCEPTUALES: Capacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas.

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OTRAS HABILIDADES GERENCIALES IMPORTANTES:
Administrar capital humano, Inspirar compromiso, Manejar el cambio, Estructurar el trabajo
y conseguir que se hagan las cosas, Facilitar los contextos psicológicos y sociales del
trabajo, Emplear redes para cumplir propósitos específicos., Administrar la estrategia y la
innovación, Administrar la logística y la tecnología

NECESIDAD UNIVERSAL DE LA ADMINISTRACIÓN:

DESAFÍOS DEL GERENTE:

● Puede ser un trabajo ingrato.
● Puede involucrar algunas responsabilidades rutinarias
● Asimismo, los gerentes dedican bastante tiempo a asistir a juntas y suelen ser
interrumpidos con frecuencia.
● Los gerentes tienen que lidiar con personalidades diversas y trabajar con recursos
limitados.

RECOMPENSAS DEL GERENTE:

● Es responsable de crear un entorno laboral productivo y agregar valor a su
comunidad.
● Reconocimiento y estatus en su organización y en la comunidad
● Compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y/o acciones bursátiles

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 MÓDULO 2: LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Modelo Clásico: Primeros estudios de la administración. Hacían hincapié en la racionalidad

y en la necesidad de que las organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes
posible. Está compuesto por dos teorías; la teoría de la administración científica y la teoría
general de la administración.

Administración Científica: En 1911 se publicó la obra Principios de la administración

científica de Frederick Winslow Taylor, padre de la administración científica. Describe su
teoría como el uso de métodos científicos para definir la ̈mejor manera¨ de realizar un
trabajo.
- Asignar a la persona correcta en el puesto y darle las herramientas y equipos
correctos
- El trabajador debe seguir las instrucciones al pie de la letra (estandarizar las tareas)
- Motivar al trabajador con un incentivo económico

Principios de administración científica según Taylor

- Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por
un individuo para reemplazar el antiguo método empírico.
- Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y
desarrollarlos.
- Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo
sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado
para dicho propósito.
- Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la
gerencia y los trabajadores.

Teoría general de la administración: Se enfoca en lo que hacen los gerentes y en lo que

constituye una buena práctica administrativa. Fayol desarrolló, gracias a que la
administración era una actividad común a todas las iniciativas de negocio, 14 principios de
administración que constituyen un conjunto de reglas fundamentales que podrían aplicarse
en todas las situaciones organizacionales y enseñarse en las escuelas.
1) División de trabajo
2) Autoridad
3) Disciplina
4) Unidad de mando (cada empleado debe recibir órdenes de un superior único)
5) Unidad de dirección (un solo plan de acción que guíe)
6) Subordinación de los intereses individuales al interés general
7) Remuneración (recibir un salario justo en pago de sus servicios)
8) Centralización (grado en el que los subordinados se involucran en la toma de
decisiones)
9) Jerarquía
10) Orden
11) Equidad
12) Estabilidad en los puestos de trabajo
13) Iniciativa
14) Espiritu de grupo

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Burocracia: Max Weber fue un sociólogo alemán que desarrolló una teoría de las
estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización que
denominó burocracia.
Es una forma de organización caracterizada por la división de trabajo, una jerarquía
claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.

Modelo conductual
El campo de estudio que analiza las acciones (comportamientos) de las personas en el
trabajo se denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo que hacen los
gerentes actuales al manejar personal, es resultado de la investigación del CO. Owen,
Munsterberg, Parker Follett y Barnard, primeros partidarios del modelo CO, creían que las
personas constituyen el activo más importante de la organización y que deben ser
manejadas en consecuencia.
La aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne, una serie
de investigaciones que arrojaron nuevos conocimientos sobre el comportamiento de
individuos y grupos. Se concluyó que:
- El comportamiento y las actitudes de las personas tienen una estrecha relación entre
sí
- Los factores grupales afectan de forma significativa el comportamiento individual
- Las normas grupales tienen un efecto directo en la producción individual
- La retribución económica influye menos en la productividad que la seguridad, los
estándares del grupo y las actitudes de sus miembros.

Uso del modelo conductual por los gerentes actuales

La base de las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo
grupal, así como de otros muchos modelos conductuales, son las propuestas formuladas
por los partidarios originales del modelo CO y las conclusiones de los estudios Hawthorne.

Modelo cuantitativo
El uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Involucra la
aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones
por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades.

Administración de la calidad total (TQM):

Filosofía administrativa cuyos ejes son la mejora continua y la sensibilidad hacia las
necesidades y expectativas del cliente.

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¿Qué es la administración de calidad?
- Intenso enfoque en el cliente
- Interés en la mejora continua
- Enfoque en los procesos
- Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización
- Uso de medidas precisas
- Empoderamiento de los empleados.

Modelos contemporáneos
Sistema: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que
dan lugar a un todo unificado.
Modelo sistémico: Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e
interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado.
Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni
interactúan con el mismo.
Los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él. En la
actualidad, nos referimos a sistemas abiertos cuando describimos a las organizaciones
como sistemas.
La organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en una
producción que se distribuye en el entorno. La organización es “abierta” respecto de su
entorno e interactúa con él.

Modelo de contingencias
Este modelo propone que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta
situaciones (contingencias) distintas y requiere formas de administración específicas.
El principal valor del modelo de contingencias radica en que evidencia el hecho de que no
existen reglas simplistas o universales que los gerentes puedan seguir.

Variables de contingencia más habituales

- Tamaño de la organización
- Tecnologías rutinarias
- Incertidumbre del entorno
- Diferencias individuales

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 MÓDULO 3: EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS

GERENTE: ¿Omnipotente o simbólico?

Visión omnipotente:
Esta perspectiva omnipotente de los gerentes es consistente con la imagen estereotípica
del ejecutivo de negocios que toma toda la operación en sus manos y es capaz de superar
cualquier obstáculo que se interponga entre la organización y los objetivos a lograr.

Visión simbólica:
La visión simbólica afirma que la capacidad de los gerentes para afectar los resultados que
se dan en materia de desempeño se ve influenciada y restringida por factores externos
El desempeño se ve influenciado por factores sobre los que el gerente tiene muy poco
control, como la economía, los clientes, las políticas gubernamentales, las acciones de la
competencia, las condiciones de la industria y las decisiones tomadas por los gerentes que
los precedieron.
Esta perspectiva se conoce como “simbólica” porque se basa en la creencia de que los
gerentes son símbolos de control e influencia.

ENTORNO/AMBIENTE EXTERNO
El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de
la organización y que afectan el desempeño de la misma.

● Entorno específico/directo: Abarca las fuerzas

externas que tienen efecto directo e inmediato en las
decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes
para la obtención de las metas de la organización. El
entorno específico de cada organización es único y
cambia con las condiciones. Las principales fuerzas que
conforman el entorno específico son los clientes,
proveedores, competencia y grupos de presión.

● Entorno general/indirecto:
Comprende las condiciones económicas (Las tasas de
interés, inflación, cambios en el ingreso disponible,
oscilaciones de la bolsa de valores, son algunos de los factores que repercuten en las
actividades gerenciales de la organización), políticas y legales (Los gobiernos federales,
estatales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden hacer y lo que no, también
influye las condiciones políticas y la estabilidad general del país), socioculturales (los
gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la que se
mueven), demográficas (las condiciones demográficas abarcan tendencias en las
características concretas de una población, como sexo, edad, escolaridad, región, etc),
tecnología (vivimos en una época de cambios tecnológicos continuos) y globales que
pueden incidir en la organización.

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Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen en general un efecto tan grande
como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes deben tenerlos presentes
cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

¿Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo?

Tres de las formas en que el entorno restringe y desafía a los gerentes:
Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo cambia, una de las restricciones
más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformación ejerce
sobre el trabajo y los empleos, tanto para bien como para mal.
La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio y de complejidad característico
del entorno organizacional.
Los grupos de interés son cualesquiera instancias que participen en el entorno de la
organización y se vean afectadas por las decisiones y acciones de ésta. Estos grupos
tienen algo en juego en la organización y se ven influenciados de forma significativa por lo
que ésta hace.

CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios,
tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa,
influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las
demás.
En casi todas las organizaciones estas prácticas y valores compartidos han evolucionado
con el paso del tiempo y determinan, en gran medida, sus usos y costumbres.
● Culturas fuertes: Culturas organizacionales basadas en valores clave intensamente
arraigados y compartidos por la vasta mayoría de los integrantes de la empresa.
Entre más sean los empleados que aceptan los valores clave de la organización y se
comprometen con ellos, más fuerte es la cultura organizacional.
● Culturas débiles:
Los valores son compartidos únicamente por algunas personas, casi siempre
integrantes de la alta dirección.

¿Cómo se ven afectados los gerentes por este fenómeno?

La cultura de la organización, sobre todo si es una cultura fuerte, influye y limita la forma en
que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Planeación
• El nivel de riesgo que deben incluir los planes
• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos
• El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección
Organización
• Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados
• Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos
• El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí
Dirección
• El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los
empleados
• Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados

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Control
• Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones
• En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los
empleados
• Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular.

Socialización:
Las empresas contribuyen a la adaptación de sus empleados a la cultura organizacional
mediante la socialización, que es un proceso a través del cual los trabajadores recién
contratados aprenden cómo se hacen las cosas en la compañía.
A lo largo de la capacitación los nuevos empleados aprenden la filosofía de la empresa, la
terminología que se usa en ella e incluso cómo deben aconsejar a los clientes respecto de
las cualidades de las distintas variedades de café, los niveles de molido y el uso de las
cafeteras para preparar espressos.
Beneficios de la socialización
- los empleados comprenden la cultura organizacional, desarrollan un apego hacia la
misma y adquieren. conocimientos valiosos para los clientes.
- minimiza la posibilidad de que, al no estar familiarizados con la cultura
organizacional, los empleados pudieran trastocar las creencias y costumbres que ya
están en práctica.

CULTURA INNOVADORA:
Características: Desafío e involucramiento, Libertad, Confianza y apertura, Tiempo de
reflexión, Alegría/buen humor, Resolución de conflictos, Debates, Toma de riesgos.

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 MÓDULO 4: LA ADMINISTRACIÓN EN EL ENTORNO GLOBAL

GLOBALIZACIÓN Es “…la integración más estrecha de los países y los pueblos del
mundo, producida por la enorme reducción de los costes de transporte y comunicación, y el
desmantelamiento de las barreras artificiales a los flujos de bienes, servicios, capitales,
conocimientos y (en menor grado) personas a través de las fronteras…” Joseph Stiglitz

DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL:

● Enfrentar la aparición de competidores nuevos en cualquier parte del mundo
● Diferencias culturales, económicas y políticas
● Lidiar con incertidumbres, miedos y ansiedades
● Adaptarse a los cambios del entorno global
● Peculiaridades del lugar

PERSPECTIVAS GLOBALES:

PROVINCIANISMO: Alguien que tiene una visión del mundo basada exclusivamente en sus
propias impresiones y perspectivas. Las personas con mentalidad provinciana no reconocen
que los demás tienen formas distintas de vivir y trabajar.
● MENTALIDAD ETNOCÉNTRICA: Los mejores enfoques y prácticas laborales son
aquellos que priman en el país de origen (es decir, en la nación donde se localiza la
sede central de la compañía).
Gerentes con esta mentalidad: no confían en los empleados extranjeros cuando se
trata de tomar decisiones clave o de invertir en temas de tecnología.
● MENTALIDAD POLICÉNTRICA: basada en la creencia de que los empleados
originarios del país huésped (es decir, el país extranjero en el que la organización
está haciendo negocios) conocen cuáles son los mejores enfoques y prácticas
laborales para operar.
● MENTALIDAD GEOCÉNTRICA: una forma de pensamiento de orientación
universalista que se enfoca en usar los mejores métodos y la gente más capaz, sin
importar de qué lugar del mundo provengan.

DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES INTERNACIONALES:

● Corporación multinacional: Se trata de un término de amplio espectro que hace
referencia a cualquier tipo y a todos los tipos de empresa internacional que opera en
varios países
● Corporación multidoméstica: Una CMN que descentraliza sus decisiones
administrativas y de otra índole en el país local.
● Empresa global: CMN que centraliza sus decisiones administrativas y de otra índole
en su país de origen.
● Organización transnacional o sin fronteras: CMN en la que se eliminan las barreras
geográficas artificiales.

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FASES DE LA GLOBALIZACIÓN

FASE 0: Investigación global

FASE 1: Exportar los productos de la organización (fabricados en el país) a otros países e
importar, es decir vender en el país productos fabricados en el extranjero.
Ambas alternativas suelen conllevar una inversión mínima y un riesgo bajo, lo cual explica
por qué muchas pequeñas empresas acostumbran usar estos enfoques para participar en
los negocios internacionales.
FASE 2: Se envían empleados en viajes de negocios a visitar a los clientes extranjeros o se
contratan agentes y por otro lado se contrata una empresa extranjera que fabrique los
productos de la organización.
FASE 3:
- Licencias (Grupo Modelo de México puede fabricar Budweiser)
- Franquicias (Subway / McDonalds)
Son dos métodos similares. En ambos casos una organización le da a otra el derecho de
utilizar su nombre de marca, su tecnología o sus especificaciones de producción a cambio
de un pago único o de una cuota (basados casi siempre en ventas)
DIFERENCIAS: el otorgamiento de licencias es utilizado sobre todo por organizaciones de
manufactura que fabrican o venden los productos de otra compañía, mientras que la
franquicia es un enfoque más popular entre las organizaciones de servicios que quieren
usar el nombre y los métodos operativos de otra compañía.
- Joint Ventures o empresa conjunta es un tipo específico de alianza estratégica en la
que los socios conforman una organización independiente para cumplir algún
propósito de negocios es la empresa conjunta o joint venture.
- Alianzas Estratégicas (Apple + IBM): Una forma de incrementar la inversión es
mediante una alianza estratégica, que es una sociedad entre una organización y una
o varias empresas extranjeras, donde todas comparten sus recursos y
conocimientos para el desarrollo de nuevos productos o la edificación de
instalaciones de producción.
- Subsidiarias: los gerentes podrían optar por invertir directamente en un país
extranjero a través del establecimiento de una subsidiaria en el extranjero que
funcione como una instalación de producción o una oficina independiente. Puede ser
manejada como una organización multidoméstica (con control local) o como una
organización global (con control centralizado).Implica un gran compromiso de
recursos y una considerable cantidad de riesgos.

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LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL:
Principales variables del entorno a tener en cuenta en el proceso de globalización:

EL ENTORNO LEGAL Y POLÍTICO:

Estabilidad o inestabilidad de los sistemas legales y políticos
• Conocer los procedimientos políticos y legales establecidos de los otros países
• La estabilidad de las leyes que gobiernan los actos de individuos e instituciones
permiten pronósticos atinados.

EL ENTORNO ECONÓMICO:
Sistemas económicos:
- Economía de mercado: Sistema económico en el cual los recursos pertenecen y son
controlados primordialmente por el sector privado.
- Economía controlada: Sistema económico en el que las decisiones económicas son
planeadas por un gobierno central.
Factores económicos y financieros:
- Tasa de cambio: Los cambios de valor de cualquier divisa pueden afectar tanto las
decisiones de los gerentes como el nivel de utilidades de las organizaciones.
- Tasa de inflación: Los precios de los productos y servicios se incrementan, pero las
tasas de interés, los tipos de cambio, el costo de la vida y la confianza general en el
sistema político y económico del país también se ven afectados. Las tasas
inflacionarias de una nación pueden presentar variaciones muy fuertes.
- Diversas políticas fiscales: pueden constituir una preocupación económica muy
importante. Prácticamente, la única certeza que se puede tener al respecto es que
son distintas en cada país.

EL ENTORNO CULTURAL:
Cultura nacional: Valores y actitudes que comparten los habitantes de un país y que
definen sus comportamientos y convicciones sobre lo que es importante.
La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de su
organización.

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 MÓDULO 5: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

DOS CONCEPTOS CLAVE:

● Concepto clásico (Obligación Social)
– La única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores ganancias
(utilidades económicas) operando la empresa de acuerdo con los mejores intereses de los
accionistas (dueños de la corporación).
– Cuando los gerentes deciden gastar los recursos de la organización en el “bien social”
aumentan los costos de operar la empresa. Estos costos tienden a trasladarse a los
consumidores en precios más elevados o a los accionistas obteniendo menores utilidades.

● Concepto socioeconómico
– Idea de que la responsabilidad social de la administración va más allá de obtener
ganancias para incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.
– Tienen una responsabilidad social, política y legal con la sociedad que avaló su
nacimiento y crecimiento mediante leyes y normas y que la apoya comprando sus productos
y servicios.

SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL:

● Sensibilidad social: Capacidad de una empresa a adaptarse a los cambios de las
condiciones sociales y actuar por su interés de satisfacer alguna necesidad social.
● Responsabilidad social: La intención que tiene una empresa, más allá de lo que
determinan sus obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de
forma que la sociedad resulte beneficiada

¿Las organizaciones deben tener participación social?

A FAVOR:
● Expectativas públicas
● Utilidades a largo plazo
● Obligación ética
● Imagen pública
● Mejoramiento del entorno
● Relajación de la regulación gubernamental
● Equilibrio de responsabilidad y poder
● Intereses de los accionistas
● Disponibilidad de recursos
● Prevención vs corrección

EN CONTRA:
● Violación al principio de la maximización de utilidades:
● Dilución de propósito:
● Costos:
● Demasiado poder:
● Falta de habilidades:
● Falta de responsabilidad:

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Otra forma de visualizar la relación entre participación social y desempeño económico
consiste en tomar en consideración los fondos destinados a la inversión socialmente
responsable (ISR), que ofrecen un mecanismo para que los inversionistas individuales
apoyen a las empresas socialmente responsables. Por lo general, estos fondos emplean
algún tipo de filtrado social, lo que quiere decir que aplican criterios sociales y
medioambientales para las decisiones de inversión

ECONOMÍA CIRCULAR:
● Los sistemas de producción lineales, que actualmente predominan en la
economía global, han demostrado ser limitados en cuanto al uso de los recursos y
con consecuencias de alto impacto a nivel ambiental y social.
● La mejora de la eficiencia a través de la reducción del uso de recursos y de energías
de origen fósil no será suficiente para enfrentar los desafíos ambientales actuales.
Los modelos lineales están expuestos a los precios fluctuantes y acceso a las
materias primas (a su suministro por razones económicas y geopolíticas) y
contribuyen a la degradación del entorno afectando a los servicios ecosistémicos
fundamentales para el desarrollo.
● La Economía Circular propone un cambio sistémico radical que apunta al eco
diseño, la simbiosis industrial, la economía de la funcionalidad, reuso, reparación,
remanufactura y valorización. Este enfoque promueve la innovación y la resiliencia a
largo plazo y permite el desarrollo de nuevos modelos de negocio.

EMPRESAS B:
¿Qué son?
● Nuevo fenómeno empresarial, cuyo objetivo es crear un impacto positivo en la
sociedad y el medio ambiente.
● Operan con altos estándares de gestión y transparencia, al tiempo que buscan el
mejor rendimiento financiero y permiten la repartición de utilidades entre accionistas.
● Su filosofía es que la mejor manera de provocar un cambio social o ambiental es a
través del mercado. En este sentido, la empresa B considera las utilidades como la
herramienta para lograr sus objetivos y no como un fin en sí mismas.

BENEFICIOS:
● Protección de la misión
● Mejora continua
● Acceso a inversores
● Acceso a nuevos Clientes

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 ● Atraen talentos
● Posicionamiento
● Ahorro

ADMINISTRACIÓN VERDE Y SUSTENTABILIDAD:

Administración verde: Forma de administración que toma en cuenta el impacto que tiene
la organización en el medio ambiente.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para “volverse verdes”?

● Enfoque de las partes con intereses en la organización: La organización se esfuerza
por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses
en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde opera.
● Enfoque activista (o verde oscuro) La organización busca formas de proteger los
recursos naturales del planeta.

Existe un modelo que emplea tonalidades de verde para describir los distintos enfoques
medioambientales que podrían asumir las organizaciones

● Enfoque legal (o verde claro): La organización se limita a hacer aquello que se le

exige por ley; obedece las leyes, las normas y los reglamentos, pero sin
comprometerse más allá.
● Enfoque de mercado: La organización responde a las preferencias ecológicas de los
clientes.
● Enfoque de las partes con intereses en la organización: La organización se esfuerza
por satisfacer las demandas ambientales de múltiples grupos que tienen intereses
en ella, como sus empleados, proveedores o la comunidad en donde opera.
● Enfoque activista (o verde oscuro): La organización busca formas de proteger los
recursos naturales del planeta.

SHARED VALUE:
Las políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de la compañía junto al
simultáneo avance de las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde la
misma opera.
- La creación de “valor compartido” se enfoca en identificar y expandir las conexiones
entre el progreso social y económico.
- El concepto se apoya en la premisa de que ambos progresos (social y económico)
deben alcanzarse empleando los principios de la creación de valor. “Valor” es
definido como “beneficios en relación a costos”, no solamente “beneficios”.
- “ganancias” es el resultado de los ingresos provenientes de los clientes menos los
costos incurridos.

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ADDING SOCIAL DIMENSION TO STRATEGY BY SHARED VALUE
● Shared value abre nuevas necesidades, nuevos mercados, nuevas formas de
pensar, nuevas configuraciones de la cadena de valor en el negocio.
● Crea nuevas oportunidades para la estrategia de posicionamiento y nuevas ventajas
competitivas.
● Las compañías deberían incorporar una dimensión social en su posición de valor.
● Agregar una dimensión social hace que las estrategias sean más sostenibles frente
a la competencia que los costos convencionales y ventajas en la calidad.

El rol de los negocios en la sociedad:

LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO:

ÉTICA:
● Principios, valores y creencias que definen el comportamiento correcto e incorrecto.
● Para tomar muchas de sus decisiones, los gerentes deben considerar no sólo el
proceso involucrado para llegar a ellas sino también a quienes se verán afectados
por ellas.

Factores que determinan el comportamiento ético de los individuos:

ETAPA DE DESARROLLO MORAL:

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 ● CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES:
Dos características individuales, los valores y la personalidad, juegan un papel importante
en el comportamiento ético de la gente.

Si bien los valores y la etapa de desarrollo moral podrían parecer factores muy similares, lo
cierto es que no lo son. Los valores tienen mayor amplitud y cubren un vasto rango de
temas; por su parte, la etapa de desarrollo moral constituye una medida de la
independencia que tiene un individuo respecto de las influencias externas.

DOS VARIABLES DE PERSONALIDAD:

Fuerza del ego se refiere a la solidez que tienen las convicciones personales. La gente con
un ego fuerte es propensa a resistirse a los impulsos para actuar de forma no ética y suele
apegarse a sus convicciones.

Locus de control es el grado en que un individuo considera que tiene el control de su propio
destino. Las personas con un locus de control interno consideran que tienen un dominio
absoluto sobre su propio destino; por consiguiente, son más propensas a asumir la
responsabilidad de sus actos y a guiar su comportamiento en función de lo que sus normas
internas les indican que es correcto o incorrecto.
- INTERNA: creencia de controlar su destino, asumiendo la responsabilidad por las
repercusiones de su comportamiento y recurriendo a sus propios criterios para guiar
su proceder.
- EXTERNA: creencia de que lo que le pasa es obra de la casualidad o de la suerte,
asumiendo menos responsabilidad que la consecuencia de su conducta.

● VARIABLES ESTRUCTURALES
El diseño estructural de la organización puede influir en el comportamiento ético o no ético
de sus empleados.
Los diseños estructurales que reducen al mínimo la ambigüedad y la incertidumbre
mediante reglas y normas formales y aquellos que recuerdan constantemente a sus
empleados lo que es ético fomentar mejor la conducta moral.

- Sistemas de evaluación de desempeño: puede influir en el comportamiento ético de

sus empleados. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en los resultados,
mientras que otros evalúan tanto los medios como los fines.
- Procedimiento de distribución de premios: estrechamente relacionada con el sistema
de reconocimiento de la organización. Entre más dependan las recompensas y los
castigos de los resultados obtenidos en función de objetivos específicos, más
presión sentirán los empleados para hacer cualquier cosa con tal de alcanzarlos,
quizás hasta el punto de comprometer sus estándares éticos personales
- Comportamiento ético de los gerentes.
- Cultura de la organización.
- Intensidad del problema.

● CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura de la organización consta de los valores compartidos por sus miembros.
Dichos valores reflejan aquello que defiende y en lo que cree la organización, y dan lugar a
un entorno que predispone a los empleados a asumir un comportamiento ético o no ético.
Los empleados que trabajan en ese tipo de cultura se sienten estimulados a actuar de forma
agresiva e innovadora, son conscientes de que las prácticas no éticas serán puestas en
evidencia y se consideran libres para desafiar abiertamente aquellas expectativas que
consideren poco realistas o indeseables a nivel personal.

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 ● INTENSIDAD DEL PROBLEMA ÉTICO:
Son seis las características que determinan la intensidad del problema ético o, en otras
palabras, la importancia que tiene éste para cada individuo

Estos factores sugieren que:

a) entre más grande es el número de personas afectadas, mayor es el consenso de
que una acción es indebida;
b) entre más posibilidades haya de que la acción provoque algún perjuicio, mayor será
la sensación de inminencia de las consecuencias;
c) entre más cercana se sienta la persona a la(s) víctima(s), mayor será la intensidad o
importancia del problema ético.
Cuando el problema en cuestión es importante, los empleados son más propensos a
comportarse éticamente.

Formas en que los gerentes pueden fomentar la conducta ética y crear un programa integral
que le dé continuidad:
● SELECCIÓN DE EMPLEADOS: El proceso de selección (incluyendo entrevistas,
pruebas, revisión de antecedentes, etc.) debe considerarse una oportunidad para
conocer el nivel de desarrollo moral de cada candidato, sus valores personales, la
fuerza de su ego y su locus de control.
● CÓDIGOS DE ÉTICA Y REGLAS DE DECISIÓN: La falta de certidumbre respecto
de lo que es ético y lo que no lo es puede ser un verdadero problema para los
empleados. Una de las alternativas más utilizadas para reducir la ambigüedad. En
este sentido es el código de ética, es decir, una declaración formal de los valores y
las reglas éticas que la organización espera que sigan sus empleados.
- 3 CATEGORÍAS:
Categoría 1. Ser un ciudadano organizacional confiable
Categoría 2. Abstenerse de cometer actos ilegales o impropios que pudieran
dañar a la organización:
Categoría 3. Tener un buen comportamiento hacia los clientes

LIDERAZGO: La práctica ética de los negocios exige que los gerentes asuman un
compromiso ético, porque:
- Son ellos quienes encarnan los valores compartidos y determinan las características
de la cultura organizacional.
- Son modelos a seguir, tanto a través de sus palabras como de sus acciones.
- Lo que hacen tiene mucha mayor relevancia que lo que dicen.

18
OBJETIVOS DE TRABAJO Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Cuando se hallan bajo la presión de objetivos demasiado difíciles de alcanzar, los
empleados que de otra manera se comportaron de forma ética podrían sentir que no les
queda más remedio que hacer cualquier cosa con tal de lograr la meta.
Para fomentar el comportamiento ético, es preciso que se evalúen tanto los fines como los
medios.

CAPACITACIÓN ÉTICA: seminarios, talleres y otros programas de capacitación en ética

para fomentar los comportamientos apropiados.

AUDITORÍAS SOCIALES INDEPENDIENTES: Su propósito es evaluar las decisiones y las

prácticas administrativas en términos del código de ética de la organización, aumentan la
probabilidad de que eso ocurra.
Estas auditorías pueden consistir en evaluaciones efectuadas con regularidad o de manera
aleatoria y sorpresiva. Ahora bien, si se quiere tener un programa de ética efectivo, lo mejor
sería contar con ambos tipos.

MECANISMOS DE PROTECCIÓN: Los empleados que enfrentan dilemas éticos necesitan

contar con mecanismos de protección que les permitan actuar correctamente sin temor a
sufrir represalias.

¿CÓMO SER UN LÍDER ÉTICO?:

● Adopte una conducta ética y honesta para convertirse en un modelo a seguir.
● Diga siempre la verdad.
● No oculte ni manipule información.
● Muéstrese dispuesto a reconocer sus fallas.
● Comparta sus valores personales, comunicándose con regularidad a sus empleados.
● Haga hincapié en los valores importantes que comparten los miembros de la
organización o del equipo.
● Aproveche el sistema de recompensas para hacer que todos se responsabilicen de
mantener la vigencia de los valores.

EMPRENDIMIENTO SOCIAL:
● Emprendedor social: Un individuo o una organización en busca de oportunidades
para mejorar las condiciones sociales mediante la aplicación de enfoques prácticos,
innovadores y sustentables

EMPRESAS QUE PROMUEVEN EL CAMBIO SOCIAL POSITIVO:

Las empresas pueden hacerlo de dos formas: a través de la filantropía social y mediante los
esfuerzos de voluntariado de los empleados.
- FILANTROPÍA CORPORATIVA: La filantropía corporativa puede ser muy efectiva
para las empresas que quieren ocuparse de algún problema social.
Otras organizaciones han creado sus propias fundaciones para apoyar varios temas
sociales.
- ESFUERZOS DE VOLUNTARIADO DE LOS EMPLEADOS: El voluntariado de los
empleados es otra forma muy difundida en que las empresas se involucran en la
promoción del cambio social.

19
 MÓDULO 6: FUNDAMENTOS DE LA PLENIFICACIÓN

¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
Función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el
establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué)
cómo con los medios (el cómo).

Tipos de planificación:
● Informal: nada está escrito y hay pocas metas que se compartan con la
organización. Es general y le falta continuidad. Más generalizada en empresas
pequeñas.
● Formal: se definen metas específicas que abarcan varios años. Se escriben y
participan a los integrantes de la organización. Hay programas concretos de acción
para conseguir las metas.

Objetivos de la planificación:
● Marca una dirección (hacia dónde vamos)
● Reduce la incertidumbre (no la elimina). Forzando a los gerentes a poner su
atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y
desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre,
los gerentes planean para poder responder eficientemente cuando ésta surge.
● Reduce los desechos y las redundancias (vuelve obvias las ineficiencias): Cuando
las actividades laborales son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias
saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse.
● Establece criterios para controlar

PLANIFICACIÓN Y DESEMPEÑO:
● La planificación formal se relaciona con:
• Mayores utilidades
• Mayor rendimiento sobre los activos y otros resultados financieros positivos.
● La calidad del proceso de planificación y la puesta en marcha de los planes aporta
más al desempeño que el grado de planificación.
● El ambiente externo puede reducir el impacto del desempeño de la planificación.

¿CÓMO PLANIFICAN LOS GERENTES?

Elementos de la planificación:
● Metas (objetivos):
● Planes: Documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas, así
como la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias para
concretarlas.
PASOS DE LA FIJACIÓN DE METAS:
1. Revisar la misión de la organización, su propósito.
2. Evaluar los recursos disponibles.
3. Determinar las metas individualmente o en colaboración con otros.
4. Escribir las metas y comunicarlas a quienes tienen que saberlas.
5. Revisar los resultados y ver si consiguieron las metas.

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CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN DISEÑADAS:
¨SMART¨
● Específicas
● Medibles
● Alcanzables
● Relevantes
● Acotadas en el tiempo

TIPOS DE PLANES

● Planes estratégicos
– Se aplican a toda la organización
– Fijan sus metas generales
– Tratan de posicionarla en su contexto
– Cubren períodos de tiempo extensos
● Planes operativos: Especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas
generales. Cubren períodos de tiempo más breves
● Planes direccionales: Planes flexibles que establecen lineamientos generales
● Planes específicos: Planes detallados sin margen para interpretaciones
● Planes de largo plazo: Planes cuyo horizonte temporal rebasa los tres/cinco/ocho
años.
● Planes de corto plazo: Planes que abarcan un año o menos.
● Planes únicos: Planes destinados a satisfacer las necesidades de una sola ocasión
● Planes permanentes: Planes continuos que encauzan las actividades que se
realizan repetidamente

MÉTODOS PARA FIJAR METAS/ OBJETIVOS:

A. Fijación tradicional de metas
– Método en el que las metas se definen en la dirección de la organización y enseguida se
dividen en metas parciales para cada nivel de la misma.
– Se asume que los directores saben lo que es mejor porque ven “todo el cuadro”.
– Las metas establecidas se pasan a cada nivel sucesivo para dirigir, guiar y restringir el
comportamiento laboral de los empleados.
– Es posible que las metas pierdan claridad y unidad al pasar de la dirección a niveles
inferiores, ya que las metas amplias y ambiguas de los directores se van haciendo más
específicas a medida que descienden por la organización.

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DESVENTAJAS DEL ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE OBJETIVOS:
- Cuando la jerarquía de las metas está definida claramente, conforma una red
integrada de objetivos conocida también como “Cadena de medios y fines” (Red
integrada de objetivos en la cual el logro de las metas en un nivel sirve como medio
para alcanzar los propósitos que se persiguen en el nivel siguiente)
- Las metas de más alto nivel (o fines) están vinculadas con los objetivos de nivel más
bajo, los cuales sirven como medios para su consecución. En otras palabras, los
objetivos alcanzados en los niveles más bajos se convierten en los medios para
cumplir las metas (fin)

A. Administración por objetivos (APO)

● Sistema de administración en el que los empleados y sus jefes determinan las metas
específicas de desempeño de cada equipo o área.
● Se revisa periódicamente el progreso hacia tales metas
● Se distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso.
● Los programas de APO constan de cuatro elementos: especificidad de las metas,
toma de decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con
base en el desempeño.
● En vez de utilizar los objetivos sólo para asegurarse de que los empleados estén
haciendo lo que se supone que deben hacer, la APO los usa también para
motivarlos.
● hace mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los objetivos
que ellos mismos contribuyeron a establecer

PASOS DE UN PROGRAMA APO:

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización.
2. Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y/o departamentos.
3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área con sus propios gerentes.
4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos
5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción en los que se definen
cómo se van a conseguir los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentación.
8. La consecución de los objetivos se refuerza con recompensas por desempeño.

Problemas potenciales con programas APO

– No siempre son eficaces en tiempos de cambios ambientales dinámicos.
– Llega a ser contraproducente el celo de los empleados por cumplir sus metas sin
consideración por sus compañeros.
– Si se ve simplemente como un ejercicio anual de llenado de papeles, los empleados no
van a sentirse motivados para cumplir las metas.

TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA PLANEACIÓN:

Críticas a la planificación:
● La planificación produce rigidez
● No se pueden trazar planes para un entorno dinámico
● Los planes formales no sustituyen la creatividad y la intuición

22
 ● La planificación hace que los gerentes centren su atención en la competencia de
hoy, no en la supervivencia de mañana
● La planificación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso
Planificación eficaz en entornos dinámicos:
● Elaborar planes específicos, pero flexibles.
● Aceptar que la planificación es un proceso continuo.
● Estar dispuestos a cambiar derroteros si lo justifican las condiciones del ambiente.
● Continuar las actividades de planificación aún en ambientes inseguros.
● Aplanar la jerarquía de la organización conforme la responsabilidad de establecer
metas y trazar planes.
● Los gerentes deben capacitar a sus empleados para que se fijen metas y luego
deben confiar (y controlar) que van a hacerlo.

23
 MÓDULO 7: GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO

Administración estratégica: Lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de
sus organizaciones.
Estrategia: Planes que determinan cómo logrará la organización su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus
objetivos.
Modelo de negocios: conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para
generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógnitas: (1) si los
clientes valorarán aquello que provee la empresa y (2) si ésta puede generar ingresos
económicos a partir de su actividad.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Existen tres razones:
- puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una
organización.
- los gerentes de todo tipo de organizaciones se ven afectados por constantes
cambios de circunstancias. Con el fin de enfrentar la incertidumbre resultante,
emplean el proceso de administración estratégica para examinar los factores
relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica.
- Las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar
en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales. La administración
estratégica contribuye al logro de ese propósito.

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

Es un procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación
de estrategias. Si bien es en los primeros cuatro pasos en donde se describe la planeación
que debe llevarse a cabo, las fases de implementación y evaluación también revisten
enorme importancia.

PASO 1: Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la

organización:
PASO 2: Realización de un análisis externo: Tendencias, hábitos de consumo, etc
PASO 3: Realización de un análisis interno
RECURSOS; son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea para
desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee la
organización.

24
CAPACIDADES: son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas
requeridas por su actividad de negocios; constituyen el “cómo” realiza su trabajo la
organización.
- Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar
las fortalezas y las debilidades de la organización.
FORTALEZAS: Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la organización o
los recursos únicos que tiene a su disposición.
DEBILIDADES: son las actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que
requiere pero de los que carece.

ANÁLISIS FODA: Combinación del análisis interno y

externo

PASO 4: Formulación de estrategias.

3 TIPOS DE ESTRATEGIAS:
● Corporativas
● Competitivas
● Funcionales

Paso 5: Implementación de estrategias.

Paso 6: Evaluación de resultados.

25
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
¿Qué es la estrategia corporativa?
La estrategia corporativa determina en qué líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión
y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio
dentro de la empresa.
La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los altos
ejecutivos en cuanto a qué hacer con esas líneas de negocio: impulsar su crecimiento,
mantenerlas estables o renovarlas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

CRECIMIENTO:
La estrategia de crecimiento ocurre cuando una organización amplía el número de
mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya sea mediante su(s) línea(s)
de negocio actual(es) o poniendo en marcha otra(s) nueva(s).
Como consecuencia de su estrategia de crecimiento, la organización podría ver
incrementado el monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su participación de
mercado.
TRES FORMAS DE CRECIMIENTO:
● CONCENTRACIÓN: La organización se enfoca en su principal línea de negocio y
aumenta la cantidad de productos que ofrece o busca atender más mercados con
ella. Crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
● INTEGRACIÓN VERTICAL
- HACIA ATRÁS: la organización se convierte en su propio proveedor, lo cual le
permite controlar sus insumos.
- HACIA ADELANTE: adquiriendo el control sobre los productos (transformándose en
propio distribuidor, eliminando intermediarios), puede controlar el destino de su
producción.
● INTEGRACIÓN HORIZONTAL: las compañías crecen combinándolo con otras
organizaciones de su misma industria, es decir, sus competidores. Por ejemplo,
L’Oreal, el coloso de los cosméticos, adquirió The Body Shop.
● DIVERSIFICACIÓN:
- DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: ocurre cuando la empresa se alía con
compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas.
- DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: se da cuando la compañía se combina con
otras que pertenecen a industrias distintas o no relacionadas. Por ejemplo, Tata
Group, de India, posee negocios en las áreas química, de comunicaciones y TI,
productos de consumo, energía, ingeniería, materiales y servicios.
Se trata de una mezcla bastante heterogénea. Pero en este caso, no existe una
adecuación estratégica entre las líneas de negocio.

¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

MATRIZ BCG
Esta matriz ofrece un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio y ayuda
a que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos disponibles.

26
MATRIZ BCG:
Fue desarrollada por el Boston Consulting Group. El concepto esencial era que las diversas
líneas de negocio de una organización podían ser evaluadas y graficadas utilizando una
matriz de 2x2 para identificar cuáles ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente
consumiría los recursos de la empresa.

El eje horizontal representa la participación de mercado (alta o baja) y el vertical indica el

crecimiento de mercado previsto (alto o bajo). Cada unidad de negocio se evalúa mediante
un análisis FODA, para luego ser colocada en una de las siguientes cuatro categorías:

- Estrellas: Alta participación de

mercado/ alta tasa de crecimiento
anticipado.
- Vacas lecheras: Alta
participación de mercado/ baja tasa de
crecimiento anticipado.
- Interrogaciones: Baja
participación de mercado/ alta tasa de
crecimiento anticipado.
- Perros: Baja participación de
mercado/ baja tasa de crecimiento
anticipado

LEYES DE PORTER:
CINCO FUERZAS DE ANÁLISIS INDUSTRIAL:
● Amenazas de Nuevos participantes (barreras de entrada)
- Economía de escala (la capacidad que posee una empresa en producir mayor
cantidad de productos a un menor coste de producción, debido a que a medida que
la producción en una empresa crece, sus costos se reducen.)
- Diferenciación del producto.
- Costos en los que incurren los clientes actuales del sector al cambiar por un nuevo
proveedor (switching cost)
- Requisitos de capital
- Desventajas en los costos independientes de las economías de escala (ejemplo
costos de almacenaje, de publicidad, impuestos por importación del exterior, etc)
- Acceso a canales de Distribución.
- Política de gobierno (regulaciones que pudieran implicar una barrera de ingreso
como por ejemplo: requerir licitaciones, o bien requerimientos especiales de los
productos o servicios para poder ingresar a un sector)
- Reacción esperada de los “jugadores” que ya están compitiendo en el sector (Guerra
de precios / publicidad, etc.)

● Poder Negociador de los Proveedores

- Diferenciación de insumos.
- Costos de cambio de las empresas en el sector.
- Presencia de insumos sustitutivos.

27
 - Concentración de proveedores.
- Importancia del volumen para el proveedor.
- Costo con relación a las compras totales de la industria.
- Amenaza de integración hacia adelante.

● Poder Negociador de los Clientes

- Concentración de los compradores
- Volumen de los compradores
- Costos de cambio del comprador
- Habilidad para integrarse para atrás del comprador
- Impacto en la calidad/desempeño
- Ganancias Incentivos del que toma la decisión

● Amenaza de Productos Sustitutos (Ejemplo, hacerse el café en mi casa es un

posible sustituto a comprar café en Sturbucks. Otro ejemplo: ir en bici a los lugares
es un sustituto de tomarse un taxi o un bondi)
Importante: se debería poder diferenciar lo que son los sustitutos de las
competencias directas.
- Mejor relación Calidad/Precio
- Menores Costos de Producción

● Rivalidad Competitiva
- Crecimiento del sector.
- Capacidad ociosa intermitente.
- Identidad de las marcas
- Diversidad de los competidores.
- Propensión a asumir riesgos.
- Barreras a la salida.

VENTAJA COMPETITIVA: Superioridad que distingue a la organización; su valor distintivo.

Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización.

La calidad como ventaja competitiva:

● Si la calidad se implementa apropiadamente, puede ser una manera de que la
organización tenga una ventaja competitiva sostenida, distinguiéndose de la
competencia.
Cómo sostener la ventaja competitiva:
No basta con que la organización obtenga una ventaja competitiva: debe ser capaz de
sostenerla. Una ventaja competitiva sostenible faculta a la organización para mantener su
delantera a pesar de las acciones de la competencia y de los cambios de la industria.

TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS:

● Estrategia de liderazgo: estrategia empresarial en la que la organización es el
productor con menores costos en la industria, buscando eficiencias en la producción,
marketing y otras áreas de operación, manteniendo los gastos generales al mínimo y
recortando costos.
● Estrategia de diferenciación: La compañía ofrece productos exclusivos que aprecian
los clientes. Diferenciación en: calidad excepcional, servicio extraordinario, diseño

28
 innovador, capacidades tecnológicas e imagen de marca notablemente positiva,
justificando un sobreprecio.
● Estrategia de enfoque/ nicho: La compañía busca ventajas de costos o
diferenciación en un segmento industrial, en vez de atender a todo el mercado.

FUENTES DE DIFERENCIACIÓN:
● Características del producto
● Servicio
● Calidad
● Diseño
● Imagen de la marca y reputación

Impulsores del liderazgo en costos

● Cambios tecnológicos.
● Estandarización de diseños y procesos.
● Ventajas de localización.
● Capacidad de negociación.
● Utilización de la capacidad instalada.

Temas actuales de administración estratégica

● Liderazgo estratégico: Capacidad para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad,
pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para
implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
● Flexibilidad estratégica: Capacidad para reconocer los cambios externos relevantes,
movilizar sin demora los recursos necesarios para hacerles frente y percatarse
cuando una decisión estratégica no está funcionando.

LA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL (W Chan Kim y Renée Mauborgne)

los autores plantean una nueva visión sumamente innovadora en relación a la estrategia de
negocios: se trata de ganar a través de la no competencia. Los autores concluyen -como
resultado de la investigación- la existencia de dos tipos de estrategias: la del océano azul y
la del océano rojo.
La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy
explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a través de la
diferenciación o la baja de costos.
La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de
mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda,
alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución
de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de
valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos
durante un período suficientemente largo de tiempo

29
EJEMPLO: 1- El Cirque du Soleil
generar un océano azul.
Su análisis es importante, principalmente porque su éxito es alcanzado en una industria en
decadencia, compitiendo en un mercado (el del entretenimiento) donde surgían novedades
(por ejemplo las consolas de juego), y donde asimismo las asociaciones de derechos de los
animales incrementaron sus campañas en contra de la utilización de animales en el
espectáculo.
Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la competencia, la
industria del circo parecería poco atractiva.
Montando un espectáculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil
alcanza un éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que hizo que la
competencia se convirtiera en irrelevante.
Este circo no crece a costa de los consumidores habituales de los circos competidores, sino
que por el contrario su espectáculo se dirige a un nuevo grupo de consumidores adultos
dispuestos a pagar una entrada sustancialmente más cara a fin de ver un espectáculo que
no tiene precedentes.

INNOVACIÓN DE VALOR: LA CLAVE DE LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL:

Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es
decir algo que si bien lo mejora no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado.
Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más
allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar.
La innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad,
precio y costos. Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae
como resultado la creación de un océano azul y una «ruptura» con la competencia.

HERRAMIENTAS ANALÍTICAS Y MARCOS DE TRABAJO:

El lienzo estratégico: Este es tanto un marco diagnóstico como de acción que permite la
construcción de un océano azul convincente.
Al capturar el estado actual del mercado conocido, permite conocer dónde invierte la
competencia, los factores tomados en cuenta por la industria para competir (producto,
servicio, entrega), y finalmente establecer qué es lo que reciben los clientes en este
contexto de mercado.

30
 El eje vertical captura el nivel de oferta que
los compradores reciben a lo largo de todos
estos factores considerados como claves.
Un puntaje alto significa que una compañía
le ofrece más a un comprador, y al igual
invierte más en ese factor.
Al unir los diferentes puntos se forma la
denominada curva de valor: que
constituye una descripción gráfica de la
performance de una compañía en cada uno
de estos factores de competencia de una
determinada industria.

EL MARCO DE LAS CUATRO ACCIONES:

Este marco permite construir una nueva curva de valor considerando los elementos de valor
del comprador. A fin de quebrar la tradicional compensación entre diferenciación y bajo
costo y poder crear una nueva curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas
orientadas a desafiar la lógica estratégica de una industria y su modelo de negocios.
● ¿Qué factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser
eliminados?
● ¿Qué factores deben ser reducidos a estándares menores a los aceptados por la
industria?
● ¿Qué factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por
la industria?
● ¿Qué factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?

LA MATRIZ DE LAS 4 ACCIONES: (Ejemplo circo du solei)

Suplementaria al marco de las

cuatro acciones, los autores
proponen completar esta
cuadrícula cuya utilidad radica en
el establecimiento de acciones
orientadas a la creación de una
nueva curva de valor.

31
 MÓDULO 8: TOMA DE DECISIONES

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:

● Los gerentes de todos los niveles y todas las áreas de las organizaciones toman
decisiones o, en otras palabras, hacen elecciones.
● La toma de decisiones no es exclusiva de los gerentes, en realidad todos los
miembros de la organización toman decisiones que afectan tanto su trabajo personal
como a la empresa para la que trabajan.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
1. Identificar el problema.
2. Identificar los criterios de decisión.
3. Ponderar los criterios.
4. Desarrollar las alternativas.
5. Analizar las alternativas.
6. Seleccionar.
7. Implementar
8. Evaluar.

PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

● Todas las decisiones tienen su origen en un problema, es decir, en una discrepancia
entre la condición actual y aquella a la que aspiramos.
● ¿Qué hacen los gerentes para identificar los problemas? En el mundo real, son muy
pocos los problemas que “anuncian” su presencia.
● Características de los problemas
- Un “problema” se transforma en problema cuando
• El gerente está consciente de él.
• Se siente presionado para resolverlo.
- No se debe confundir un problema con un síntoma (¿Una disminución de 5 por
ciento en las ventas es un problema? ¿Cabe la posibilidad de que sea el síntoma
que anuncia una dificultad real, como mala calidad de los productos, altos precios o
mala publicidad?)

PASO 2: DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN:

● Los criterios de decisión son parámetros que definen los factores importantes o
relevantes para resolver un problema.
● Estos “parámetros” dependerán directamente del problema que estoy queriendo
resolver.

PASO 3: PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS

● Si no todos los criterios relevantes tienen la misma importancia, el tomador de
decisiones deberá ponderarlos para asignar a cada cual su peso correcto en la
decisión.
● ¿Cómo hacerlo? Una forma sencilla consistiría en dar al criterio más importante un
valor de 10 y luego ponderar el resto utilizando ese estándar.

PASO 4: DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS:.

● En este paso es preciso que el tomador de decisiones sea creativo y que se limite a
listar las opciones sin evaluarlas todavía.

32
PASO 5: DESARROLLO/ ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
● Una vez que ha identificado las alternativas, el tomador de decisiones debe
evaluarlas una por una. ¿Cómo? Utilizando los criterios establecidos en el paso 4

PASO 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

● El sexto paso del proceso de toma de decisiones consiste en elegir la mejor
alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto en el paso 5

PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

● Lo primero que hay que hacer es darla a conocer entre quienes podrían verse
afectados por ella y obtener su compromiso al respecto.
● Es bien sabido que si las personas que deben implementar la decisión participan en
el proceso, serán más proclives a respaldarla que si sólo se les indica cómo deben
actuar.
● Otra cosa que necesitan hacer los gerentes durante la implementación es reevaluar
el entorno para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo si la decisión tiene
efectos en el largo plazo.

PASO 8: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

● El último paso del proceso de toma de decisiones tiene que ver con la evaluación del
resultado obtenido; esto con el propósito de determinar si se logró resolver el
problema.

CUADRANTE DE LA TOMA DE DECISIONES:

TOMA DE DECISIONES:
Racionalidad
● En general, damos por sentado que los gerentes ejercen una toma racional de
decisiones; en otras palabras, suponemos que basarán su determinación en la
elección entre alternativas lógicas y consistentes que maximicen el valor
Supuestos de racionalidad:
● La toma racional de decisiones se basa en varios supuestos: el responsable de
tomar la decisión es completamente objetivo y lógico.
El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y específico y está al tanto de
todas las posibles alternativas y sus consecuencias.

33
 ● Estos supuestos son aplicables a cualquier decisión, ya sea de índole personal o
administrativa.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA
● Un enfoque más realista para describir cómo toman decisiones los gerentes parte
del concepto de racionalidad limitada, según el cual los gerentes toman decisiones
racionales pero están limitados por su capacidad para procesar la información.
● Como les es imposible analizar toda la información relativa a cada una de las
alternativas disponibles, llega un punto en que los gerentes transigen con una
solución aceptable: están siendo racionales dentro de los límites que les impone su
capacidad para procesar la información.
● Muy pocas de las decisiones que toman los gerentes cumplen los supuestos de la
racionalidad perfecta; son, en el mejor de los casos, simplemente satisfactorias.
● intensificación del compromiso, que es la actitud característica de quien se
obstina en apegarse a una decisión, a pesar de que la evidencia indica que podría
ser incorrecta

TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN

¿Qué es la toma intuitiva de decisiones? Es aquella que se basa en la experiencia, los
sentimientos y los juicios acumulados.
● La toma intuitiva de decisiones puede complementar los procesos racional y racional
limitado.
● Los individuos que perciben sentimientos y emociones intensos al tomar decisiones,
suelen tener, de hecho, mejor desempeño en esa actividad, en particular si al llevarla
a cabo pueden dilucidar la naturaleza de lo que están sintiendo.

TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN EVIDENCIAS.

● (ABE) “uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la
práctica administrativa”.
● Cuatro elementos fundamentales son: la pericia y el criterio del tomador de
decisiones; la evidencia que ha sido evaluada por éste; las opiniones, preferencias y
valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores
organizacionales (internos) importantes, como el contexto, las circunstancias y los
integrantes de la organización.
● Para los gerentes, la clave estriba en reconocer y comprender la elección consciente
respecto de cuál es el elemento (o elementos) más importante en el que debe
hacerse hincapié al tomar una decisión.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES PROGRAMADAS:

● Problemas estructurados: Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles
de definir. No requieren una toma de decisiones más compleja o que lleve mucho
tiempo.
● Decisión programada: Decisión repetitiva que puede ser manejada con un método
de rutina.

FACTORES A TOMAR EN CUENTA:

● Procedimiento: Serie de pasos secuenciales que se utilizan para responder a un
problema bien estructurado.

34
 ● Regla: Declaración explícita que indica a los gerentes qué se puede o no se puede
hacer en una situación determinada.
● Política: Lineamiento para la toma de decisiones.(marcan de alguna manera un
camino para cómo resolver a nivel gerencial las cosas. Ejemplo: el cliente es lo más
importante y siempre tiene que quedar satisfecho.

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS Y DECISIONES NO PROGRAMADAS:

● Problemas no estructurados: Problemas nuevos o inusuales para los que la
información disponible es ambigua o incompleta.
● Decisiones no programadas: Decisiones únicas y no recurrentes que demandan
soluciones específicas.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:
● Certidumbre: Situación en la que un gerente puede tomar decisiones acertadas
porque está al tanto de todos los resultados posibles.
● Riesgo Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la
probabilidad de que se den ciertos resultados.
● Incertidumbre: Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su
disposición certezas ni estimaciones probabilísticas razonables. (Ejemplo
PANDEMIA COVID 19)

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES:

Estilo de pensamiento lineal, es característico de las personas que prefieren usar datos y
hechos externos y procesar la información correspondiente a través de una reflexión
racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones.
El estilo de pensamiento no lineal, es empleado por quienes se inclinan por las fuentes
internas de información (emociones e intuición) y procesan ésta a partir de percepciones,
sensaciones y corazonadas que determinan sus acciones y decisiones.

SESGOS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES:

● Error de costos hundidos: Ocurre

cuando los tomadores de decisiones olvidan
que las elecciones tomadas hoy en día no
pueden corregir el pasado.
● Sesgo por interés personal: Los
tomadores de decisiones tienden a hacer
alarde inmediato de sus éxitos y culpar a
cualesquiera factores externos por sus
fracasos.
● Sesgo de retrospectiva: Tendencia de
los tomadores de decisiones a creer,
equivocadamente, que han podido predecir
con exactitud el resultado de cierto evento,
una vez que dicho resultado es ya conocido.

35
 MÓDULO 9: ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

ORGANIZAR:
● Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de forma que estos puedan
alcanzar la metas de la misma
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
● La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo
dentro de una organización.
● Es el marco definido por los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los
miembros de la organización.
● Es una tarea fundamental de los gerentes.
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de
una organización.
Esta estructura, cuya representación visual se conoce como organigrama, los gerentes
crean o modifican la estructura, están poniendo en práctica el diseño organizacional, un
proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización, y formalización.

PROPÓSITOS DE LA FUNCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

- Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.
- Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo
individuales.
- Coordinar las diversas tareas organizacionales.
- Agrupar los puestos de trabajo en unidades.
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
- Establecer líneas formales de autoridad.
- Asignar y depurar los recursos organizacionales

DISEÑO ORGANIZACIONAL
Creación o modificación de la estructura organizacional:
1) Especialización / división del trabajo.
2) Departamentalización.
3) Cadena de mando.
4) Tramo de control.
5) Centralización y descentralización.
6) Formalización.

1) ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO:

Acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de
trabajo.
● En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se
“especializan” en la realización de una parte de la misma con el propósito de
incrementar la productividad laboral.
● La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que
poseen los empleados.

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PERSPECTIVA ACTUAL Hoy en día, casi todos los gerentes siguen considerando que la
especialización del trabajo es importante porque ayuda a los empleados a ser más
eficientes.

2) DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Proceso mediante el cual se agrupan ciertas actividades laborales en un área de trabajo
delimitada.
● Funcional: Agrupación de puestos de trabajo por función.
● Geográfica: Agrupación de puestos de trabajo por región geográfica.
● Por productos: Agrupación de puestos de trabajo por línea de producto.
● Por procesos: Agrupación de puestos de trabajo con base en el flujo de productos
● Por clientes: Agrupación de puestos de trabajo con base en clientes específicos y
únicos con necesidades comunes
● Matricial:

3) ESTRUCTURA MATRICIAL:
Es una mezcla de ambos tipos. Cada empleado depende tanto de un gerente de fusión o
división, como de un gerente de proyecto o grupo: dualidad o multiplicidad de mandos.

CADENA DE MANDO:
Cadena de mando: la línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda a especificar quién le reporta a
quién.
Los gerentes necesitan tomarla en consideración al organizar el trabajo, ya que contribuye a
que los empleados sepan a quién deben reportar y a quién acudir en caso de enfrentar un
problema.
- AUTORIDAD: derecho que faculta a quien tienen un cargo gerencial para decir a
sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas.9
Los gerentes que participan en la cadena de mando tienen autoridad para ejecutar la
labor de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas.
- Dos tipos: lineal y de staff

37
 MÓDULO 10: MANEJO DE CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE GENERAN CAMBIOS:

Externos
● Variaciones en las necesidades y deseos de los clientes (Mercado : OFERTA
DEMANDA)
● Nuevas regulaciones de los gobiernos
● Transformación de la tecnología
● Mercados laborales
● Variaciones económicas

Internos
● Nueva estrategia organizacional (Redefinición o modificaión de la estrategia)
● Modificaciones en la composición de la fuerza laboral
● Nuevas maquinarias
● Variación en las actitudes de los empleados.

CAMBIO ORGANIZACIONAL: Cualquier alteración del personal, la estructura o la

tecnología.
● Características del cambio
– Es CONSTANTE
– Crea incertidumbre y necesidad de adaptación
– No permite la predicción con exactitud
– Vinculado a los esfuerzos innovadores (la innovación o cosas nuevas fomentan el proceso
de cambio)

● En un momento u otro, casi todos los gerentes se ven obligados a modificar ciertos
aspectos de su entorno laboral. Cada una de esas alteraciones representa un
cambio organizacional, entendiendo por ello cualquier modificación del
personal, la estructura o la tecnología con que opera una organización.
● Agente de cambio:Personas que actúan como catalizadoras y asumen la
responsabilidad de la gestión del proceso de cambio.

TRAMO DE CONTROL/ ÁMBITO DE CONTROL:

● Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia;
también se le conoce como tramo administrativo.
● La perspectiva contemporánea del tramo de control parte de la premisa de que no
existe una cifra mágica.
● Son muchos los factores que influyen en la cantidad de empleados que un gerente
puede manejar eficiente y eficazmente.
● Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados,
así como las características del trabajo a realizar.

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TRES TIPOS DE CAMBIO:

DOS TIPOS DE CAMBIO:

El cambio puede ser REACTIVO cuando ya se dieron los hechos o PROACTIVO cuando
me anticipo a los mismos.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

¿Por qué las personas se resisten al cambio?
● El cambio reemplaza lo conocido por ambigüedad e incertidumbre.
● El confort de los viejos hábitos o respuestas programadas.
● Temor a perder algo que ya se poseía, prestigio, dinero, autoridad, amistades,
conveniencia personal y otros beneficios económicos.
● La creencia de que el cambio no beneficia a la organización o es incompatible con
los objetivos y los intereses de la organización.

Acciones gerenciales para reducir la resistencia al cambio

● Educación y comunicación
● Participación
● Facilitación y apoyo
● Negociación

Manejo de la resistencia al cambio

● Cambiando la cultura organizacional
– El hecho de que la cultura de una organización está integrada por características
relativamente estables y permanentes hace que esa cultura sea muy resistente al cambio.
– Las culturas sólidas son en particular resistentes al cambio porque los empleados están
muy comprometidos con ellas.
– Condiciones favorables al cambio cultural:
● Ocurre una crisis drástica
● Cambio de liderazgo
● La organización es joven y pequeña
● La cultura es débil

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Manejo de la resistencia al cambio
● Manejo de la tensión de los empleados
Estrés (tensión)
La presión física y psicológica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta
exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto
incierto como importante.
- Estrés funcional : Permite lograr un nivel alto de desempeño en situaciones
decisivas.

Dos condiciones para que el estrés potencial se convierta en estrés real

- Cuando no se tiene certeza en cuanto al resultado.
- Cuando la importancia del resultado es un factor decisivo

● Personalidad tipo A:
Corresponde a las personas que padecen de una sensación crónica de urgencia e impulsos
excesivamente competitivos
● Personalidad tipo B:
Corresponde a las personas relajadas, despreocupadas y que aceptan fácilmente el
cambio.

SÍNTOMAS DE ESTRÉS

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DOS PERSPECTIVAS ACERCA DEL PROCESO DE CAMBIO:

METÁFORA DE LAS AGUAS TRANQUILAS:

● De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede planificarse, y requiere descongelar
el estado de las cosas, cambiar a un nuevo estado y recongelar la situación para
hacer que la transformación se vuelva permanente.
● El estado de las cosas se considera el punto de equilibrio. Para alejarnos de él es
preciso “descongelarnos”; por lo tanto, dicha acción puede considerarse como un
preparativo para realizar un cambio necesario.
● El descongelamiento se lleva a cabo ya sea aumentando los factores de impulso,
que son las fuerzas que estimulan el cambio; disminuyendo los factores restrictivos,
que son las fuerzas que provocan la resistencia al cambio; o combinando ambas
estrategias.
● Una vez que se ha logrado el descongelamiento, es preciso poner en práctica el
cambio. Sin embargo, su mera introducción no garantiza que el cambio se afianzará.
Lo que se requiere es que la nueva situación sea re congelada para que pueda
perdurar al paso del tiempo.
● Objetivo del re congelamiento: es estabilizar la nueva situación mediante el
refuerzo de los comportamientos recién adquiridos.
● El proceso de tres fases de Lewin considera el cambio como una escisión respecto
del estado de equilibrio actual de la organización.

(Proceso de cambio de tres fases)

METÁFORA DE LAS AGUAS AGITADAS:

● Lo que se refiere al clima de los negocios. “El ritmo del cambio en nuestra economía
y en nuestra cultura está acelerándose, y nuestra visibilidad del futuro es cada vez
más limitada”
INNOVACIÓN

“La innovación es la clave del éxito ininterrumpido”. “Innovamos hoy para asegurar
nuestro futuro”.
● Creatividad
– La habilidad para combinar ideas de manera única o realizar asociaciones poco usuales
entre ellas.
● Innovación
– El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto/servicio,
cambio de proceso o cambio en modelo de negocio.

41
ESTÍMULO DE LA INNOVACIÓN:
● Para obtener los resultados deseados (productos y métodos de trabajo
innovadores), es necesario transformar los insumos.
● Entre dichos insumos están las personas y los grupos que conforman la
organización. Sin embargo, contar con gente creativa no es suficiente.
● También se requiere un entorno adecuado que contribuya a transformar los insumos
o métodos de trabajo en innovadores.
● Este entorno “adecuado” (es decir, el entorno que estimula la innovación) consta de
tres variables: la estructura, la cultura y las prácticas de recursos humanos de la
organización.

● INNOVACIÓN DISRUPTIVA: innovadores en productos, servicios o procesos que

cambien radicalmente las reglas del juego de una industria. (Las innovaciones
disruptivas son una amenaza para muchas empresas establecidas y responder con
innovaciones sostenibles no es suficiente)
● INNOVACIÓN SOSTENIDA: Cambios pequeños e incrementales en productos
establecidos en lugar de avances dramáticos.

Ejemplo de innovadores disruptivos del pasado:

- Guías telefónicas vs Google
- Cheques de viajero vs cajeros automáticos
- TV vs Netflix

42
MÓDULO 11: MOTIVACIÓN

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
● La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
- Energía: medida de la intensidad impulso y el vigor.
- Dirección: hacia los objetivos organizacionales.
- Persistencia: Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr
esas metas.
● Motivar altos niveles de desempeño en los empleados es un aspecto organizacional
importante y los gerentes continúan buscando respuestas al respecto.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

● Necesidades fisiológicas: Alimento, bebida,

vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades
físicas
● Necesidades de seguridad: Seguridad y
protección al daño físico y emocional y certeza de que
se seguirán satisfaciendo las necesidades físicas
● Necesidades sociales: Afecto, pertenencia,
aceptación y amistad
● Necesidades de estima: Respeto a uno mismo,
autonomía y logros (internos) y estatus,
reconocimiento y atención (externos)
● Necesidades de autorrealización: Crecimiento, logro del propio potencial y
autosatisfacción

De nivel inferior (externas): fisiológicas y de seguridad

De nivel superior (internas): sociales, de estima y de autorrealización

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG:

- Factores de
higiene: Factores que eliminan la
insatisfacción laboral pero que no
aumentan la motivación
- Motivadores: Factores
que aumentan la satisfacción
laboral y la motivación

43
Comparación de las perspectivas de satisfacción-insatisfacción

TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES DE MCCLELLAND:

Hay tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos en el trabajo:
● La necesidad de logro: que es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto
a un conjunto de estándares;
● La necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio.
● La necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amables
y cercanas.
TEORÍA X y Y DE MCGREGOR:
Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza
humana: La teoría X y la teoría Y.
● La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores
tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es
necesario controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva.
● La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el
trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS:

Teoría del establecimiento de metas:

Teoría del reforzamiento:

● La teoría del reforzamiento afirma que la conducta es una función de sus
consecuencias. Las consecuencias que siguen de manera inmediata a la conducta y
que aumentan la probabilidad de que ésta se repita, se denominan reforzadores.

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 ● Reforzadores: Consecuencias que aparecen inmediatamente después de una
conducta y que aumentan la probabilidad de que la conducta se repita.
● La teoría del reforzamiento ignora factores como las metas, las expectativas y las
necesidades, y se enfoca únicamente en lo que le sucede a una persona cuando
hace algo.
Diseño de puestos: Forma en que las tareas se combinan para formar puestos completos
Alcance del puesto: Diferentes tareas que un puesto requiere y frecuencia con que se
repiten
Ampliación del puesto Expansión horizontal de un puesto al aumentar su alcance
Enriquecimiento del puesto: Expansión vertical de un puesto al agregar funciones de
planeación y evaluación
Profundidad del puesto: Grado de control que tienen los empleados sobre su trabajo

MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO (MCP)

Marco de referencia que sirve para analizar y diseñar puestos y que identifica cinco
dimensiones esenciales de un puesto de trabajo, sus interrelaciones y su impacto sobre los
resultados

MÉTODOS PARA REDISEÑAR EL DISEÑO DE PUESTOS:

● perspectiva de relación del diseño del trabajo: Punto de vista acerca del diseño de
puestos que se enfoca en el hecho de que las tareas y los puestos de los empleados
se basan cada vez más en las relaciones sociales
● perspectiva proactiva del diseño del trabajo: Punto de vista acerca del diseño de
puestos en el que los empleados toman la iniciativa para cambiar la forma en que se
lleva a cabo el trabajo
● prácticas laborales de alta participación: Prácticas laborales diseñadas para obtener
mayor información o participación de parte de los trabajadores

TEORÍA DE LA EQUIDAD:
Plantea que los empleados comparan sus aportaciones y resultados en el trabajo con los de
otras personas importantes y luego corrigen cualquier inequidad
Referentes: Personas, sistemas o partes del yo con los que los individuos se comparan para
evaluar la equidad

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TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS:
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con
base en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que
tiene dicho resultado para el individuo.
La teoría incluye tres variables o relaciones:
1 La expectativa o relación entre el esfuerzo y el desempeño es la probabilidad
que percibe el individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un
nivel de desempeño determinado.
2 La instrumentalidad o relación entre el desempeño y la recompensa es el grado
en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel específico le permitirá
obtener el resultado deseado.
3 La valencia o atractivo de la recompensa es la importancia que un individuo
asigna al posible resultado o a la recompensa que se podría obtener en el
trabajo. La valencia toma en cuenta las metas y las necesidades del individuo.

Modelo de las expectativas:

46
 MÓDULO 12: LIDERAZGO

¿QUIÉNES SON LÍDERES Y QUE ES EL LIDERAZGO?

Líder es aquella persona que, con formación en liderazgo o no, gestionando un equipo o
grupo de personas determinado, es capaz de influir, motivar y hacer que todos los
integrantes del equipo trabajen con entusiasmo enfocados cada día en la consecución de
logros, metas y objetivos.
El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas.
Es lo que hacen los líderes.

¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES? (Según Kotler)

Los líderes no hacen planes, no solucionan problemas, ni siquiera organizan a las personas.
Lo que de verdad hacen los líderes es preparar las organizaciones para el cambio y
ayudarlas a enfrentarlo mientras lo atraviesan.

ROLES GERENCIALES:
Los roles son acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes, y que se
espera que éstos encarnen.
Mintzberg identificó 10 roles agrupados en torno a 3 grandes áreas
• Relaciones interpersonales,
• La transferencia de información
• Y la toma de decisiones.
ROLES INTERPERSONALES:
- Representante
- Lides
- Enlace
ROLES INFORMATIVOS:
- Monitor
- Difusor
- Portavoz
ROLES DECISORIOS:
- Emprendedor
- Solucionador de conflictos
- Asignador de recursos
- Negociador

HABILIDADES GERENCIALES:
● Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas.
● Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas.
● Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas.

¿QUÉ SE NECESITA PARA SER UN BUEN GERENTE?

COMPETENCIAS GERENCIALES: Conocimientos, Destrezas, comportamientos, actitudes

• Competencia en el manejo personal
• Competencia en la comunicación
• Competencia para la globalización

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• Competencia en el trabajo de equipo
• Competencia para la planeación y la administración
• Competencia en la acción estratégica

COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL:

● Integridad y comportamiento ético
● Dinamismo y capacidad de resistencia
● Equilibrio entre la vida personal y la laboral
● Conocerse a sí mismo y desarrollarse

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN:
COMUNICAR: Capacidad de transferir e intercambiar información con efectividad
● Comunicación informal
– Comunicación bidireccional: Sabe escuchar y pide retroalimentación
● Comunicación formal
– Informa a las personas sobre los hechos y actividades relevantes
● Negociación

COMPETENCIAS PARA LA GLOBALIZACIÓN:

● Conocimiento y comprensión culturales
● Apertura y sensibilidad culturales

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

Objetivo:
Diseñar equipos de forma adecuada
Crear y favorecer un entorno que los apoye
Administrar la dinámica de los equipos
● Planeación de equipos
● Manejo de las dinámicas del equipo

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

Decidir:
- Que tareas deben desempeñarse,
- Cómo se harán
- Asignar recursos (económicos, materiales, humanos)
- Monitorear el avance

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN:

● Capacidad de recopilación y análisis de la información
● Administración del tiempo
● Presupuestos y administración financiera

COMPETENCIA EN LA ACCIÓN ESTRATÉGICA:

Consiste en entender la misión general y los valores de la organización y GARANTIZAR que
las acciones de los empleados están alineadas con ellos.
● Entender el entorno
● Entender la organización
● Definir e implementar las decisiones estratégicas

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 LIDERAZGO Y GESTIÓN
- El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios.
- Cada uno tiene su propia función y actividades características
- Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno cada vez más complejo y
volátil.
LIDERAZGO Y GESTIÓN: DIFERENCIAS
Gestión: se ocupa de enfrentar la complejidad
● Prácticas y procedimientos que surgen por la aparición de grandes organizaciones
● La buena gestión es necesaria para sobrevivir
● La buena gestión aporta al orden y consistencia a dimensiones clave: calidad y
rentabilidad
Liderazgo: se ocupa de enfrentar el cambio
● Es tan importante por los cambios del mundo de negocios, cada vez más
competitivo y volátil
● Su importancia es a partir de los cambios de las variables externas como ser: el
cambio tecnológico o la desregulación de mercados, cambio de la demografía de la
fuerza de trabajo.

COMPLEMENTARIEDAD ENTRE LIDERAZGO Y GESTIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:

● Fijar una orientación (liderazgo) vs planificar y presupuestar (gestión)
● Alinear a las personas vs organizar y dotar de personal θ Motivar a las personas vs
controlar y resolver problemas

¿CÓMO GENERAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA?

● Contratar personas con potencial de liderazgo
● Exponer a las personas a desafíos importantes temprano en sus carreras, y hacerlas
visibles a la gerencia superior
● Construir red de relaciones -dentro y fuera de la empresa
● Recompensar a las personas que desarrollan líderes

CLIMA DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN:

● Flexibilidad - cuán libres se sienten las personas para innovar
● Responsabilidad hacia la organización - en qué medida sienten que su logros o
fracasos dependen de su esfuerzo
● Estándares - nivel de desempeño mínimo aceptable
● Recompensas - la justicia percibida de éstas y la precisión del feedback por el
desempeño
● Claridad - por la misión y los valores que tienen las personas
● Compromiso - hacia un objetivo común

CTO Y DESEMPEÑO:
Existe una correlación directa entre el CTO y el desempeño de la organización medido a
través de variables críticas como la rentabilidad, eficiencia y crecimiento. Los estilos de
liderazgo que afectan positivamente el CTO en una organización han mejorado
sustancialmente los resultados de la misma.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL:
La IE (habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones eficazmente)
comprende 4 capacidades fundamentales:
1. AUTOCONCIENCIA

2. AUTOGESTIÓN

3. CONCIENCIA SOCIAL

4. HABILIDADES SOCIALES
AUTOCONCIENCIA:
● Autoconocimiento: la capacidad de interpretar y comprender las propias emociones
así como reconocer su impacto en el desempeño laboral, relaciones, etc.
● Autoevaluación exacta: evaluación realista de fortalezas y limitaciones
● Autoconfianza: sentimiento fuerte y positivo del valor propio

AUTOGESTIÓN:
● Autocontrol
● Confiabilidad: honestidad e integridad
● Conciencia: capacidad para manejarse uno mismo y sus responsabilidades
● Adaptabilidad
● Orientación al logro
● Iniciativa: disposición a aprovechar oportunidades

CONCIENCIA SOCIAL:
● Empatía
● Conciencia Organizacional
● Orientación al servicio.

HABILIDADES SOCIALES:
● Influencia
● Desarrollo de otros
● Comunicación
● Catalizador del cambio
● Manejo de conflictos
● Creación de lazos
● Trabajo en equipo y colaboración

ESTILOS DE LIDERAZGO:
1 Coercitivo: exigen una conformidad inmediata
2 Orientativo: movilizan a las personas detrás de una visión
3 Afiliativo: crean lazos emocionales y armonía
4 Democrático: crean consenso mediante la participación
5 Ejemplar: esperan excelencia y autonomía
6 Formativo: desarrollan a las personas para el futuro

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FUENTES DE PODER:
1 Poder Coercitivo: se basa en el temor
2 Poder de Recompensa: se basa en los beneficios
3 Poder formal: lo otorga el puesto que ocupo (junta Coercitivo y Recompensa)
4 Poder de Experto: se basa en la experiencia
5 Poder de Referencia: Se basa en los comportamientos o características
personales de alguien, que son admirados por otro.

51
 MÓDULO 13: CONTROL

¿QUÉ ES EL CONTROL Y PORQUÉ ES IMPORTANTE?

● Control
- Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
- Evaluar las actividades que se han llevado a cabo y comparar el desempeño real
con el estándar que se desea lograr.

● Sistema de control eficaz: Asegura que las actividades se completan de tal manera
que conduzcan al logro de los objetivos de la organización.

¿Por qué es importante el control?

Es la única forma en la que el Gerente puede evaluar si las metas van a lograrse y si
no, determinar por qué.
Planificación : El control permite a los gerentes saber si sus objetivos y planes van de
acuerdo con lo previsto y qué acciones deben tomar en el futuro.
Empoderamiento de los empleados : Un sistema de control eficaz proporciona información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.
Protección del entorno laboral: Los controles integrales y planes de respaldo sirven para
proteger a los empleados, la información y la infraestructura de la organización y sufrir
alteraciones mínimas en la continuidad de sus operaciones de negocios.

Diseñando los sistemas de control

- Control de mercado: Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de
mercado externos para establecer que se utilizan en el sistema de control.
- Control burocrático: Un enfoque hacia el control que destaca la autoridad
organizacional y se basa en normas, reglamentaciones, procedimientos y políticas
- Control del clan: Enfoque hacia el control en el que aspectos de la cultura de la
organización regulan el comportamiento de los empleados. Proceso del control: Se
mide el desempeño real, comparado con un desempeño estándar, y así tomar
acciones administrativas para corregir cualquier desviación por estándares
inadecuados.

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Proceso del control: 3 FASES

1. Medición: Obtener información real. Utilizan 4 enfoques:

- Las observaciones personales
- Los informes estadísticos
- Informes orales
- Los informes escritos

Fuentes comunes de medición:

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL:

2) Comparación: Determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Es crítico

determinar un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren
de atención.

Comparación del desempeño real contra un estándar:

Determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar
● El margen de variación aceptable está determinado por:
● Parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.
● Tamaño y la dirección de la variación.

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3) Toma de medidas: Sirve para corregir desviaciones o revisar el estándar.
- Corregir el desempeño real: Una decisión que debe tomar un gerente es la de
tomar una correctiva inmediata, corrige los problemas en el momento para que el
desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de
desviación.
- Revisar el estándar: Si el desempeño sobrepasa la meta, entonces el gerente
debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse.

Desempeño organizacional
Es el resultado final de una actividad, son los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organización. Medidas de desempeño organizacional Los
gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el
desempeño organizacional.

Medidas de desempeño organizacional

Los gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el
desempeño organizacional.

Productividad organizacional
1. Productividad: Producir la mayor cantidad posible con la menor cantidad de
recursos
2. Producción: La ganancia que recibe la organización luego de vender los
bienes
3. Insumos: Los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados.
Para aumentar la productividad se pueden subir los precios de venta o reducir los insumos

Efectividad organizacional: Mide qué tan bien se están cumpliendo las metas. Le da la pauta
al gerente para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y
actividades laborales.
● Modelo de recursos de sistemas
– La eficacia se mide por la capacidad de la organización para explotar su ambiente con el
propósito de adquirir recursos escasos y valiosos.
● El modelo de procesos

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– Destaca los procesos de transformación de la organización y qué tan bien la organización
convierte los insumos en los productos deseados.
● El modelo de grupos múltiples
– Se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen los distintos criterios de los
grupos que integran la organización.

Clasificaciones de la industria y las compañías: Se determinan por medidas específicas de

desempeño. Proporcionan al gerente un indicador de que tan bien está trabajando la
compañía en comparación a otras.

CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS:

Asegurarse que los esfuerzos de los empleados sean los necesarios para cumplir los
objetivos de la organización.
¬Retroalimentación eficaz sobre el desempeño
¬Uso de acciones disciplinarias

TIPOS DE PROBLEMAS DISCIPLINARIOS

Herramientas para medir el desempeño organizacional

- Control de alimentación anticipada: Previene problemas. La acción administrativa se
toma antes de que el problema ocurra.
- Control concurrente: Se da mientras la actividad de trabajo está en progreso. Ayuda
a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
- Control de retroalimentación: Se da después de que la actividad ha terminado. El
mayor problema está en que cuando la información le llega al gerente, el problema
ya ocurrió.

Controles financieros
Se necesitan de estos controles para generar utilidades

Medidas de control financiero tradicional

Análisis de indicadores
1. Liquidez
2. Apalancamiento
3. Actividad
4. Rentabilidad

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Análisis de presupuesto
Los presupuestos son una herramienta de planeación, indica cuáles actividades laborales
son importantes y que y cuantos recursos se le deben dedicar a la actividad.
1. Estándares cuantitativos: Proporcionan estándares cuantitativos contra los
cuales medir y comparar el consumo de productos.
2. Desviaciones: Con esta información se pueden tomar las acciones
necesarias.
Administración de ingresos
El problema es que pueden sumar una deuda financiera en el futuro si se tiene una imagen
poco realista del desempeño financiero de la organización. Las leyes y reglamentos ahora
requieren que las compañías aclaren su información financiera.

Control de información
Los gerentes necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad
exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacional.
- Datos: Hechos sin procesar ni analizar
- Información: Datos procesados y analizados

Benchmarking
Es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los
lleva a un desempeño superior. El objetivo es identificar diversos patrones de referencia, el
cual puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de
mejora potenciales. Las mejores prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y
suelen pasar desapercibidas a pesar de ser las más útiles.

Control de interacción con los clientes

Una compañía que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede de
manera rápida y clara ver si se está alcanzando su meta al examinar qué tan satisfechos
están los clientes con su servicio.
- Cadena de servicio y beneficio: Secuencia de servicios de los empleados a los
clientes para obtener una utilidad. Muestra qué tan productivos son a la hora de
promocionar el servicio y la calidad de dicho servicio.

Los gerentes que desean controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear
relaciones duraderas y mutuamente benéficas entre la compañía.

Gobierno corporativo
Es el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños
de la misma estén protegidos. El propósito original de una junta de directores era tener un
grupo y ver los intereses de los accionistas.

Temas contemporáneos del control

Inquietudes en el centro de trabajo
- Privacidad en el centro de trabajo
- Robo cometido por empleados
- Violencia en el centro de trabajo

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