For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
BRIEF CASES.
9 2 1 -S 0 3
30 DE JUNIO DE 2020
HOWARD H. STEVENSON
MICHAEL J. ROBERTS
Jill Draeger
A principios de diciembre de 2016, Jill Draeger se preparaba para una reunión que tendría más tarde
ese mes con Jing Zhou (Zhou), el CEO de una gran firma asiática de artículos electrónicos, para analizar
el emprendimiento propuesto por ella. Draeger había desarrollado un plan para vender relojes con
logos personalizados en ocasión de las Olimpíadas de invierno de 2018 en Pieonchang, Corea. Los
Juegos Olímpicos tendrían lugar entre el 9 y el 25 de febrero de 2018.
Draeger tenía un acuerdo en principio con el Comité Organizador de las Olimpíadas de Pieonchang
(POOC, por sus siglas en inglés), que otorgaba el derecho a utilizar ciertos símbolos y marcas de los
Juegos Olímpicos. Ya había organizado la distribución y creía que la comercialización no resultaría
difícil en virtud de los abundantes esfuerzos promocionales desplegados en torno a los Juegos
Olímpicos. Una pieza del rompecabezas que todavía debía conseguir era la fabricación. Se reuniría con
Zhou para conversar sobre un plan para que la firma de Zhou con sede en Hong Kong, Tiger
Electronics, produjera los relojes. Zhou le había propuesto fabricar los relojes a un costo promedio de
USD20 por unidad, con un pago por adelantado por su primer pedido de 40000 unidades, lo cual
requeriría USD800000 que Draeger no tenía. Hasta ese momento, había financiado su emprendimiento
con sus propios ahorros, pero el POOC le había dado hasta el 30 de diciembre de 2016 para que
demostrara que contaba con un fabricante calificado para producir el reloj. De lo contrario, no se
concretaría el acuerdo de otorgamiento de la licencia.
Draeger esperaba convencer a Zhou para que eliminara el anticipo a cambio del pago de regalías
sobre las ventas (además de los USD20 por unidad) o de una participación en el negocio. Se preguntaba
cuál sería la mejor manera de armar su propuesta y cómo planteársela a Zhou. Si no lograba cerrar un
trato con condiciones aceptables, perdería la licencia y la posibilidad de aprovechar esta oportunidad,
que había generado con mucho trabajo y dedicación.
________________________________________________________________________________________________________________
Howard H. Stevenson y Michael J. Roberts prepararon el presente caso exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no
como aval, fuente de información básica, ni ejemplo de gestión efectiva o inefectiva. Si bien se basa en hechos reales y a pesar de la referencia
ocasional a compañías reales, se trata de un caso ficticio y toda similitud con personas o entidades reales es una coincidencia.
Copyright de la traducción © 2020, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con permiso
de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UDESA Universidad de San Andrés.
El caso original, titulado «Jill Draeger» (920578), Copyright © 2020, fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis en clase
y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre industrias y
empresas se han camuflado.
La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@[Link]
<[Link] o 001-617-783-7860.
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
921-S03 | Jill Draeger
Jill Draeger
Draeger obtuvo su licenciatura en Economía en Duke University en 1997 y luego trabajó en el sector
inmobiliario durante tres años:
Nací en Carolina del Norte y quería ir a la universidad y empezar a trabajar cerca de
mi casa. Charlotte, en Carolina del Norte, estallaba en ese momento y comencé a trabajar
en una firma del sector inmobiliario comercial que estaba desarrollando varios complejos
de oficina en la zona de Charlotte. Me contrataron para una posición financiera/analítica,
pero me fascinó la estructura de los alquileres con opción a compra y cómo alquilar
espacios para oficinas, por lo que hice la transición a un rol de ventas. Me gustaba vender
y lo hacía bastante bien –tanto que gané varios premios de la compañía. También me
gustaba que mi compensación estuviera ligada muy explícitamente a mis resultados.
Gané bastante dinero durante un par de años.
Más tarde, Draeger decidió que quería crearse más opciones, por lo que resolvió asistir a Harvard
Business School (HBS) para obtener un MBA. Luego de graduarse en 2002, fue a trabajar a Apple en
un cargo de marketing de producto:
Trabajé en un clásico puesto de gestión de producto en Apple y, eventualmente,
terminé trabajando en el iPhone. Me seguía interesando el aspecto comercial del negocio
y me convertí en un vínculo efectivo con la fuerza de ventas de Apple. Me encantaba el
producto y la empresa, pero quería tener familia luego de casarme en 2009 y no quería
seguir trabajando 80 horas por semana. Mi marido tenía un empleo fantástico en una
compañía nueva y no tenía sentido que él renunciara a semejante oportunidad. Dejé mi
posición en Apple en 2010, tuvimos dos hijos y continué con algunos trabajos de
consultoría mientras me mantenía en contacto con mis anteriores colegas. Trabajé
mayormente con compañías que creaban productos para el ecosistema del iPhone
(cargadores, audífonos y fundas). Conocía bien el entorno minorista en el que se vendían
estos productos y todavía contaba con muchos contactos, así que hice algunas tareas útiles
e interesantes. Tenía tiempo más que suficiente para mis hijos, pero no sentía que había
abandonado mi carrera.
Cuando mi hijo más pequeño comenzó el preescolar, me pareció que podía buscar otra
oportunidad, aunque no quería zambullirme en una empresa grande y un empleo de
tiempo completo.
Mercadería con el logo de los Juegos Olímpicos
A Draeger se le había ocurrido la idea de la mercadería con el logo de los Juegos Olímpicos durante
las Olimpíadas de invierno de 2014 (realizadas en Sochi, Rusia). Estaba trabajando como consultora
para una firma que tenía un contrato para fabricar audífonos con el logo olímpico para otra entidad
que había obtenido la licencia:
Me impresionó cómo estas compañías obtenían la licencia del Comité Olímpico y
después contactaban a los subcontratistas y los hacían competir para fabricar estos
productos que, de lo contrario, eran básicos. El logo olímpico convierte un producto
básico en algo único con un margen enorme. Decidí que, en lugar de posicionarme del
lado de los productos básicos, debía desarrollar un plan para conseguir una licencia y, con
mis conocimientos y contactos, podría resolver el resto.
2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
Jill Draeger | 921-S03
Luego de investigar el mercado, Draeger definió que los relojes resultarían un buen producto. «Son
menos básicos que muchos artículos electrónicos. Además, la gente está dispuesta a pagar USD50 o
más por un reloj en vez de USD10 por audífonos o fundas para teléfonos».
En base a los datos de Olimpíadas anteriores, Draeger creía que el mercado para la mercadería con
el logo olímpico oscilaría entre USD700 millones y USD1000 millones en los Juegos Olímpicos a
realizarse en Pieonchang. En el caso de los Juegos Olímpicos de verano de 2016 que tendrían lugar en
Rio de Janeiro, Brasil, esa cifra se aproximaba a USD400 millones,asin incluir las ventas de mercadería
que vendían los distintos países.
La industria relojera
En 2016, el mercado mundial de relojes rondaba los USD62 millardos. El Grupo Swatch se destacaba
como el mayor integrante de la industria con USD14.5 millardos en ventas y controlaba su marca de
precios populares, Swatch, además de Omega, Tissot y Longines. Rolex y Fossil también vendían más
de USD5 millardos cada una. bEl mercado coreano de relojes sumaba alrededor de USD2.1 millardos
en 2016 y crecía entre 7 y 9% por año. c Los relojes de lujo gozaban de gran popularidad en Corea y
representaban alrededor de USD1.6 millardos de ese mercado en 2015. d
En Corea, la mayoría de los relojes se distribuían a través de las tiendas de departamentos, aunque
los minoristas de moda constituían un canal importante para los relojes de moda y muchos de los
compradores de marcas de lujo preferían las joyerías. Sin embargo, Draeger no creía que su producto
se regiría por las fuerzas que movían ese mercado: «La gente no decide que quiere un reloj y luego mira
una variedad de relojes que incluye relojes con el logo olímpico. La gente decide que quiere un souvenir
y luego analiza las opciones que tiene. Creo que mi producto competirá con las sudaderas y las
camisetas, no con otros relojes. Y me parece bien».
El mercado de los souvenirs olímpicos abarcaba una amplia gama de productos. En Río de Janeiro,
por ejemplo, había más de 5000 productos con la licencia de Río 2016 disponibles en 132 tiendas
oficiales Río 2016 y en más de otras 40000 tiendas autorizadas. El Comité Olímpico de Río 2016 había
celebrado 59 contratos de licencias para ofrecer mercadería oficial en categorías tales como ropa y
calzado, artículos deportivos, artículos para el hogar, productos de librería, souvenirs y juguetes. Las
camisetas y los animales de peluche se vendían mucho, al igual que los modelos de LEGO de la mascota
de Río. Havaianas, una marca brasilera de sandalias, vendió 2.5 millones de pares de sus sandalias con
el logo. e
a«Rio 2016 Olympic Merchandise Sales Aim to Reach $400 Million», Fox Sports, 20 de noviembre de 2014,
[Link] consultado en
junio de 2020.
b Euromonitor International, Passport.
c Statista, «Size of the Clock and Watch Market in South Korea from 2012 to 2017», sitio web de Statista,
[Link] consultado en junio de 2020.
d Statista, «Luxury Watches: South Korea», sitio web de Statista, [Link]
watches/south-korea#market-revenue, consultado en junio de 2020.
eComité Olímpico Internacional, «Marketing Report: Rio 2016», (2017), [Link]
Document%20Library/OlympicOrg/Games/Summer-Games/Games-Rio-2016-Olympic-Games/Media-Guide-for-Rio-
2016/[Link], consultado en junio de 2020.
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 3
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
921-S03 | Jill Draeger
La obtención de una licencia
Los Juegos Olímpicos tienen un plazo de ejecución prolongado, fundamentalmente porque, en
general, el país anfitrión tiene que construir la villa olímpica completa y las sedes de los distintos
eventos. La elección de Pieonchang como sede se había anunciado en 2011. Asimismo, la negociación
de los derechos para los medios de comunicación y las transmisiones resultaba complicada y cara.
NBC, por ejemplo, había pagado USD4.4 millardos por los derechos de los Juegos Olímpicos de 2012,
2014, 2016, 2018 y 2020. El trabajo relacionado con los auspicios y las licencias conllevaba una
complejidad similar y demandaba mucho tiempo.
El panorama de las licencias y los auspicios le resultó confuso a Draeger:
Primero, el Comité Olímpico Internacional (COI) supervisa la franja superior de las
oportunidades de auspicios, que incluyen a los socios mundiales —como Coca-Cola y
Visa— que acoplan sus nombres a todos los juegos y hacen un montón de publicidad en
televisión. El COI es dueño de esta categoría. Recibe ese dinero, pero una gran parte va al
Comité Organizador de los Juegos Olímpicos del país anfitrión, como el Comité
Organizador de los Juegos Olímpicos en Pieonchang (POOC, por sus siglas en inglés).
Luego, hay licencias globales para ciertas categorías de mercadería. Hace más de 30 años
que Omega es el cronometrador oficial de los Juegos Olímpicos y cuenta con una licencia
de primer nivel para relojes con el logo olímpico de los cinco anillos. No obstante, en un
nivel inferior, el país anfitrión tiene derecho a otorgar ciertas licencias con la mascota y el
logo de las Olimpiadas que cada país anfitrión desarrolla y promueve.
En junio de 2016, el POOC había presentado a la mascota oficial de los juegos en Corea: el tigre
Soohorang. Sooho significa «protección» en coreano y ranges parte de la palabra que significa «tigre»
(horanghi). El POOC también anunció que quería que la mercadería bajo licencia se encontrara
disponible para la venta en junio de 2017. f
Draeger descubrió lo populares que eran algunas mascotas y figuras animadas en Corea y supuso
que esa popularidad impulsaría las ventas de mercadería. Como la producción y venta de estos relojes
constituirían su primer intento por entrar en ese mercado de nicho, decidió comenzar de a poco. Tenía
que familiarizarse con el manejo de una licencia de menor escala. Sin embargo, no tenía ni idea de cómo
ingresar en esa área para tratar con la gente del POOC.
A diferencia de las responsabilidades del COI, el POOC se encargaría de los auspicios locales, la
venta de entradas y el otorgamiento de licencias. El Anexo 1 presenta los ingresos por licencias de los
Comités Organizadores de Juegos Olímpicos desde 1992. Se creía que la economía de la ciudad y el
país anfitriones impulsaban los ingresos por licencias. Por ejemplo, Londres atrajo más visitantes que
Río o Vancouver. Se esperaba que los Juegos Olímpicos de Pieonchang tendrían una escala similar a la
de Vancouver y Río, menor que la de Londres, Beijing y Sochi.
El POOC había expresado su deseo de superar los totales de ingresos por licencias de Juegos
Olímpicos recientes. A tal fin, había destinado una importante cantidad de recursos a atraer a las
empresas y empezar el proceso de otorgamiento de licencias temprano. En base a su análisis de datos
anteriores y sus conversaciones con funcionarios locales, Draeger creía que los Juegos Olímpicos de
f Olivia B. Waxman, «The Mascot for the 2018 Winter Olympics Is Soohorang the Tiger. Here’s Why», Time, 9 de febrero de 2018,
[Link] consultado en junio de 2020.
4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
Jill Draeger | 921-S03
Pieonchang podrían generar fácilmente USD70 millones en ingresos por licencias para el POOC, lo que
equivaldría a alrededor de USD700 millones en ventas, con una regalía promedio de 10%.
Mientras pensaba en cómo obtener una licencia, Draeger recordó a un amigo suyo de la escuela de
negocios que pertenecía a una familia prominente de Corea y que había regresado a su país para
trabajar en la empresa familiar.
Jin Yang-ho (Yang) era un compañero de sección y amigo mío cuya familia tenía una
posición bastante destacada en el sector minorista coreano. Averigüé que ahora se
desempeñaba como Director de Operaciones de la empresa de su familia, Moon Pak, una
gran cadena minorista de ropa en Corea. La cadena contaba con casi 80 tiendas y apuntaba
a la gente joven, en especial a las adolescentes. Me pareció que sería el mercado perfecto
para el reloj con la mascota. Le envié un email y le propuse ir a visitarlo. Quería que
supiera que se trataba de un negocio serio y quería evitar la informalidad que conlleva la
comunicación por teléfono o correo electrónico. También esperaba que, si Yang sabía que
mis intenciones eran serias, se ofrecería a presentarme a alguien vinculado con el
otorgamiento de licencias olímpicas. Yang respondió de manera positiva, por lo que hice
planes para viajar a Seúl.
Visité Seúl en septiembre de 2016 y tuvimos un par de reuniones productivas. Para ese
entonces, yo había armado una empresa y pensaba que podría ofrecerle a él o a su
compañía un porcentaje de participación a cambio de un trato de comercialización
exclusiva en sus tiendas. Cuando hablamos del tema, Yang parecía incómodo mientras
trataba de entender cuáles serían mis otros costos y cuáles eran mis proyecciones de
ganancias. Para simplificar las cosas, le ofrecí un esquema de regalías. Quería asegurarme
de contar con otras bocas para vender los relojes (no quería depender exclusivamente de
él). Me sentía cómoda dándole la exclusividad para tiendas de indumentaria en Corea,
pero había tiendas de regalos y otros tipos de locales que venderían muchísima
mercadería relacionada con los Juegos Olímpicos, tanto en las sedes de eventos olímpicos
como en otros sitios. Además, por supuesto, estaban las ventas online. Me di cuenta de
que, con un esquema de regalías, Yang tendría un incentivo para ayudarme a vender la
mayor cantidad de relojes posible y no solo impulsar las ventas en sus tiendas. La mascota
oficial ya comenzaba a generar atención. Pensé que el tigre Soohorang resultaría exitoso
y fácil de integrar a un reloj.
Al final de esa semana, ya habíamos cerrado un trato. Yang sería el minorista exclusivo
del sector de tiendas de indumentaria/moda en Corea y yo podría vender en todos los
demás tipos de tiendas y locales de Corea. Su compañía recibiría una regalía de 5% por
las ventas en las tiendas Moon, así como un 1% de las ventas a través de todos los demás
canales.
Yang aceptó presentar a Draeger a varias personas vinculadas al POOC. Como en muchos lugares,
los estratos superiores forman un pequeño mundo aparte en Corea. Yang y su padre conocían a varias
personas vinculadas con los Juegos Olímpicos y pronto consiguieron contactos con la gente que
supervisaba la gestión de licencias de Pieonchang. Yang habló con esas personas en nombre de
Draeger, quien se enteró así de que el POOC se reuniría con potenciales auspiciantes y licenciatarios la
semana siguiente, por lo que prolongó su estadía.
Yang también presentó a Draeger a un diseñador independiente que trabajaba con los
departamentos de Comunicaciones de Marketing de Moon Pak. Draeger quería presentarle al comité
algunos ejemplos de diseños para que los integrantes del comité vieran el tipo de producto que tenía
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 5
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
921-S03 | Jill Draeger
en mente, por lo que contrató al diseñador Pak Cho-ho (Cho) para que desarrollara algunas muestras.
Debido a que todavía no se había anunciado cuál sería la mascota oficial de Pieonchang, Cho utilizó
mascotas de Juegos Olímpicos anteriores (así como otros personajes populares en Japón) para sus
diseños. Draeger estaba justa de efectivo y le ofreció a Cho una regalía de 2% de las ventas en lugar de
un pago inicial.
Draeger, Yang y Cho se reunieron con el POOC a fines de septiembre de 2016. Como Yang y su
familia ya conocían a varios miembros del comité, la reunión comenzó bien. Al comité le gustaron las
muestras de Cho y sus integrantes se mostraron impresionados con la trayectoria de Draeger en
trabajos de consultoría para otras compañías asiáticas. No obstante, Draeger aclaró que ella y su equipo
no formaban una empresa integral de manufactura o producción. La gran pregunta que se hacía el
POOC apuntaba a quién fabricaría los relojes. Draeger le aseguró al comité que ya tenía varias opciones
buenas, pero el hecho de no contar con un fabricante concreto ponía en riesgo su propuesta.
Varias semanas después de la reunión, el POOC llamó a Yang con una propuesta informal: el comité
otorgaría la licencia de la mascota para la producción de los relojes por una regalía de 12%. Draeger
tendría un lapso de ocho semanas para conseguir y presentar un proveedor para la aprobación del
POOC; de lo contrario, el trato no se concretaría. La fecha límite se fijó para el 30 de diciembre de 2016.
Yang explicó su interés en desarrollar este emprendimiento con Draeger:
De la época en HBS, recordaba que Jill era inteligente y enérgica. Sabía que le había ido
bien en Apple y consulté también a algunos de los proveedores asiáticos con los que había
trabajado. Todos dijeron que cumplía con sus compromisos y trabajaba muy bien. Me
pareció que no tenía nada que perder al alentarla y tratar de conseguir la licencia. Además,
estábamos muy entusiasmados con la celebración de los Juegos Olímpicos en Corea. Se
me ocurrió que sería una manera divertida de participar en los acontecimientos.
La decisión de avanzar
La licencia le permitiría a Draeger vender mercadería —relojes con la mascota y/o el logo de los
Juegos de Pieonchang— solo en Corea y duraría hasta un año después de la finalización de los Juegos
Olímpicos. Los diseños deberían contar con la aprobación del POOC.
Draeger había estudiado un poco el tema para estimar las ventas probables de los relojes:
Cuando había asistido a los proveedores de artículos electrónicos para los Juegos
Olímpicos de Sochi, había aprendido que alrededor del 80% de las ventas se producen en
el mes previo y durante las Olimpiadas. Solo el 20% de las ventas se producen durante los
seis a ocho meses previos a los Juegos Olímpicos. El POOC había anunciado que la
mercadería estaría disponible a partir de junio de 2017, cuando las tiendas de mercadería
olímpica comenzarían a abrir sus puertas y cuando los juegos empezarían a tener
presencia online. Tenía tiempo más que suficiente para encontrar un proveedor aprobado
antes del 30 de diciembre y comenzar a organizar la producción.
Draeger pensaba utilizar sus ventas iniciales para determinar el nivel de popularidad que
probablemente tendría el reloj. Si el ritmo de ventas resultaba alto y empezaban a agotarse las
provisiones, podría realizar otro pedido durante el período preolímpico y aumentar el pedido. Si las
ventas resultaban bajas, vendería la mercadería asignada para el período preolímpico durante los
juegos y reduciría su pedido posterior.
6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
Jill Draeger | 921-S03
La Tabla Amuestra las proyecciones de Draeger, con un total de 200000 relojes que creía podría
vender a un precio mayorista objetivo de USD49 (es decir, el precio que les cobraría a los minoristas,
que, a su vez, remarcarían los relojes con un precio final de entre USD79 y USD89). Su primer pedido
incluiría 40000 relojes, lo que cubriría las ventas hasta diciembre.
Tabla A Pronóstico de la cantidad de relojes vendidos antes, durante y después de los Juegos
Olímpicos
Junio, julio Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Post-Juegos
y agosto
5000 4000 6000 9000 16000 30000 120000 10000
Draeger continuó: «Todos me dijeron que vender mercadería olímpica es como vender asientos en
un avión: una vez que el vuelo despega, los asientos no valen nada. Entonces, una vez que terminaran
los Juegos Olímpicos, las ventas resultarían insignificantes. Tenía que contar con inventario suficiente
para satisfacer la demanda durante los juegos y la clave para lograrlo radicaba en un pronóstico preciso
del volumen potencial de ventas».
Draeger estimaba que, hasta la fecha, había gastado USD25000 en viajes y otros gastos directos —
ese dinero había provenido de sus propios ahorros. Calculaba que su «tasa de consumo de efectivo»
hasta contar con un flujo de caja positivo sería de alrededor de USD5000 por mes durante la primera
mitad de 2017 y, luego, se duplicaría en el segundo semestre de 2017 cuando la mercadería se empezara
a vender y ella comenzara a viajar a Corea con frecuencia para medir las ventas. Estimaba que sus
gastos sumarían USD 25000 en enero y febrero de 2018 para cubrir una estadía prolongada en
Pieonchang durante los Juegos Olímpicos. Creía que podría cubrir sus gastos personales con sus
ahorros.
La búsqueda de socios de producción y distribución
Draeger había comenzado la búsqueda preliminar de un socio de manufactura y ahora se volcó de
lleno a esta tarea. Contaba con numerosos contactos en Asia que conocían bien el sector de manufactura
por contrato. Luego de llamar a tres o cuatro de ellos, notó que dos nombres aparecían una y otra vez:
Tiger Electronics e Integron —ambas firmas estaban ubicadas en Hong Kong, un verdadero centro de
producción de relojes. El contacto en Integron no entendía por qué no podía simplemente conseguir la
licencia y producir él los relojes, pero Zhou, su contacto en Tiger, parecía interesado en la idea de
Draeger. Le dijo que hablaría con su gente y armarían una propuesta en base a los diseños preliminares
de Cho. Zhou la llamó 48 horas más tarde para solicitarle una reunión y Draeger ya se encontraba
camino a Hong Kong.
Draeger había avanzado también en la cuestión de la distribución:
Creía que vender en las tiendas Moon Pak constituiría una gran ventaja, pero también
debía encontrar la forma de llegar a las tiendas de departamentos, un canal enormemente
importante en Corea, donde existe un sistema de distribución de múltiples capas que
resulta notablemente difícil. Necesitaba un poco de ayuda.
Una vez más, Yang resolvió la cuestión. Tenía un montón de contactos en el sector
minorista, incluso representantes que trataban con las tiendas de departamentos. Me
ofreció presentarme a Ban Joo-sun (Joo), quien manejaba una gran empresa de
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
921-S03 | Jill Draeger
representantes en Seúl. Otra vez, sentí que era importante poner a la gente a trabajar
cuanto antes, que la velocidad resultaría más importante que uno o dos puntos
porcentuales adicionales. Mantuve una larga conversación con Yang en la que tratamos
de bosquejar varios escenarios. Podía darle a la empresa de Joo una comisión directa del
5% de las ventas, lo cual les resultaría bastante normal en el caso de un producto como
este, pero también quería hacer algo más para atraer su atención, como ofrecerle una
comisión más alta o una participación en mi compañía.
Luego de analizarlo con Yang, Draeger decidió formar una entidad aparte, llamada JYD Ltd., con
Joo y Yang como socios. Joo y Draeger contarían con un 40% de la empresa cada uno, mientras que
Yang tendría una participación del 20%. Todas las ventas realizadas por los representantes pasarían
por JYD (todas las ventas excepto las ventas realizadas por Moon Pak directamente). Draeger le pagaría
a JYD una comisión de 10% de las ventas. Joo les pagaría 5 % a los representantes y se quedaría con un
1% para los gastos. Se esperaba que el 4% restante fuera ganancia. JYD les vendería principalmente a
las tiendas de departamentos, pero también tendría derecho a vender los relojes a las tiendas de
artículos electrónicos, joyerías y otros canales. Si bien Draeger sentía que no necesitaba que Joo les
vendiera a los locales olímpicos y a las tiendas de souvenirs, sí necesitaba su apoyo logístico y de
distribución. Probablemente podría haber conseguido a alguien que se hiciera cargo de las entregas,
pero tenía poco tiempo y se alegraba de que Joo participara de lleno en el emprendimiento. Draeger
sabía que estaba pagando más de lo que pagaría normalmente por ese servicio, pero no debía perder
de vista el negocio integral. Tampoco podía contar con su propio sitio web, pero podría vender sus
relojes a través del sitio de la tienda oficial de la mercadería olímpica (contaría con esas ventas, pero
con el margen mayorista normal. En el caso de las ventas online, no podía dejar de lado al intermediario
y quedarse con el precio minorista).
Mientras se preparaba para tomar el vuelo que la llevaría al encuentro con Zhou, Draeger consideró
que había completado su plan a grandes rasgos, por lo menos en lo que se refería al diseño de producto
y la distribución. Sin embargo, se preguntaba cómo armar su propuesta para Zhou y cómo articular la
parte económica:
Había definido que tenía sentido pedir el inventario preolímpico de 40000 unidades con
fecha de entrega en junio, cuando el POOC quería que comenzaran las ventas. En nuestras
conversaciones, Zhou oscilaba entre USD18 y USD20 de costo, según el volumen. Yo
quería que considerara el volumen total de todos los pedidos, pero Zhou insistía en usar
el volumen de ese pedido para fijar el precio. Entonces, el primer pedido podría terminar
resultando un poquito más caro, pero USD20 era una estimación justa del precio
promedio. Yo quería contar con algunos meses de ventas con el fin medir la demanda
para mi pedido olímpico final.
Sentía que había alineado a todos en pos del objetivo general mediante el uso de regalías
y participaciones en la empresa, por lo que quería usar el mismo enfoque con Zhou, quien
parecía dispuesto a aceptar. Cualquier apuesta que hiciera en este pequeño negocio no
dañaría a su empresa.
En el momento en que se subía al taxi para ir al aeropuerto a tomar el vuelo a Hong Kong, Draeger
recibió un mensaje de texto de Yang: «He estado pensando en tu problema con Zhou y tengo una
solución potencial. Yo podría encargar 20000 y pagarlas por adelantado, de modo que tengas dinero
suficiente para realizar el pago anticipado a Zhou. A cambio, me gustaría una participación en el
negocio total. Piensa si esta opción tiene sentido para ti y qué cifra te parecería bien».
8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.
For the exclusive use of J. Alonso, 2025.
Jill Draeger | 921-S03
Anexo 1 Ingresos por licencias locales de Juegos Olímpicos anteriores, 1992–2016
Ciudad/año Ingresos (en USD millones)
Barcelona 1992 17
Lillehammer 1994 24
Atlanta 1996 91
Nagano 1998 14
Sidney 2000 52
Salt Lake City 2002 25
Atenas 2004 62
Turín 2006 22
Beijing 2008 163
Vancouver 2010 51
Londres 2012 119
Sochi 2014 35
Río 2016 31
Fuente: Adaptado de Olympic Marketing Fact File 2020, Olympic Games Licensing Facts and Figures, enero de 2020, p. 36,
[Link]
Broadcasting-General-Files/[Link]#_ga=2.69136785.1870080723.1556302161-
1434518948.1556302161, consultado el 22 de mayo de 2020.
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9
This document is authorized for use only by Juan Alonso in EEGV 2025-I taught by mlvalenzuelab@[Link], Universidad Nacional de Colombia from Apr 2025 to Jun 2025.