La estrategia de procesos es la serie de decisiones que se toman en la administración

de los procesos para que éstos realicen sus prioridades competitivas. Existen cuatro
decisiones básicas sobre los procesos:
• La estructura de los procesos, que determina cómo se diseñarán los procesos
en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos
entre los procesos y las características fundamentales de éstos.
• La participación del cliente, que refleja el modo en que los clientes forman parte
del proceso y el grado de dicha participación.
• La flexibilidad de los recursos, que es la facilidad con la que los empleados y el
equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas
y funciones.
• La intensidad del capital, que es la mezcla de equipo y habilidades humanas que
intervienen en u proceso. Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo, tanto
mayor será la intensidad del capital.
Estructura de los procesos de servicio
Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y
cantidad de contacto con el cliente. El contacto con el cliente es la medida en que el
cliente está presente, participa activamente y recibe atención personal durante el
proceso de servicio.
En la siguiente figura se pueden observar las distintas dimensiones de contacto con el
cliente en los procesos de servicio.

Matriz de contacto con el cliente

La matriz de contacto con el cliente reúne tres elementos: el grado de contacto con el
cliente, el paquete de servicios y el proceso. Es el punto de partida para evaluar y
mejorar un proceso.
Contacto con el cliente y paquete de servicios. La dimensión horizontal de la matriz El
lado derecho de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participación pasiva,
menos atención personalizada y un proceso invisible para el cliente.
Complejidad, divergencia y flujo del proceso. La dimensión vertical de la matriz de
contacto con el cliente se relaciona con tres características del proceso mismo:
complejidad, divergencia y flujo.
 La complejidad del proceso es el número y complejidad de los pasos
requeridos para ejecutar el proceso.
 Divergencia en el proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy
personalizado con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza.
Un servicio con poca divergencia es repetitivo y estandarizado.
 Cuando la divergencia es considerable, el flujo de trabajo es flexible. Un
flujo flexible significa que los clientes, materiales o información se
mueven en varias direcciones. Un flujo en línea significa que los clientes
o información avanzan linealmente con una secuencia fija.

Mostrador. Un proceso de mostrador es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en
el que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o externo.
El proceso es más complejo y muchos de los pasos que comprende tienen divergencias
considerables. Los flujos de trabajo son flexibles y varían de un cliente a otro.
Oficina híbrida. Un proceso de oficina híbrida es aquel que tiene niveles moderados de
contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones, entre las
cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una estación de trabajo a
otra, y son evidentes algunas rutas dominantes. El trabajo es razonablemente complejo
y existe cierte personalización en cuanto a cómo se ejecuta el proceso.
Trastienda. Un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el cliente y poca
personalización del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos lineales
de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el servicio se completa.
Estructura de los procesos de manufactura
Matriz de productos y procesos
La matriz de productos y procesos reúne tres elementos: volumen, diseño del producto
y proceso. Sincroniza el producto que se fabricará con el propio proceso de
manufactura.
Una buena estrategia para un proceso de manufactura depende sobre todo del volumen.
La dimensión vertical de la matriz de productos y procesos se relaciona con complejidad,
divergencia y flujo. La dimensión horizontal con personalización y volumen.

La figura anterior muestra varias opciones deseables, llamadas opciones de proceso,

en la matriz de productos y procesos. La opción de proceso es la manera de estructurar
el proceso mediante la organización de los recursos en torno al proceso o en torno a los
productos. Organización entorno del producto significa reunir los diferentes recursos
humanos y equipo necesarios para un producto específico y dedicarlos a producir
exclusivamente ese producto. El gerente dispone de cuatro opciones de proceso, que
forman un continuo:
Procesos de trabajo. Es un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una
amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y
divergencia considerables en los pasos ejecutados. El grado de personalización es alto
y el volumen de cualquier productor en particular es bajo. Fabrican productos por pedido
y no los producen con anticipación. Organiza principalmente todos los recursos
semejantes en torno al proceso; el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos
tipos de trabajos se ubican juntos. (ej. estudio de arquitectura)
Procesos por lotes. Los volúmenes son promedio o moderados, el flujo del proceso es
flexible. Se provee una gama más estrecha de productos que en los procesos de trabajo
y las partidas de producción se manejan en cantidades (lotes) mayores.
Procesos en línea. Los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo
que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es
mínima y se mantiene poco inventario entre los pasos de procesamiento. Se producen
productos estándar alentándose a las necesidades y éstos se mantienen en inventario
para que estén listos en el momento en que un cliente haga un pedido.
Procesos de flujo continuo. La producción es estandarizada de alto volumen y flujos en
línea rígidos. La divergencia es insignificante.
Estrategias de producción e inventario
MTO: Estrategia de fabricación por pedido. Estrategia utilizada por los fabricantes con
la cual elaboran productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del
cliente. Típicamente usa procesos de trabajo o por lotes pequeños. Los procesos son
complejos, con alta divergencia y un alto grado de personalización. El proceso de
manufactura tiene que ser flexible para dar cabida a toda la variedad.
ATO: Estrategia de ensamble por pedido. Método utilizado para producir una amplia
variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y
componentes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Las prioridades
competitivas típicas son la variedad y tiempos de entrega rápidos. Comprende un
proceso en línea para el ensamble y un proceso por lotes para la fabricación.
MTS: Estrategia de fabricación para mantener en inventario. Estrategia que implica
mantener productos en inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de
entrega al cliente. Esta estrategia es factible para productos estandarizados con altos
volúmenes y pronósticos razonablemente precisos. También es aplicable en situaciones
en las que la empresa fabrica un producto único para un cliente específico, siempre que
los volúmenes sean suficientemente altos Estrategia elegida para procesos en línea o
de flujo continuo.
Producción en masa: combinación de un proceso en línea con la estrategia de
fabricación para mantener en inventario.
Incorporación de la estrategia en los procesos de manufactura
Un proceso de manufactura puede moverse en la matriz de productos y procesos, ya
sea horizontal o verticalmente. Es necesario considerar las prioridades competitivas
cuando la estrategia se traduce en procesos de manufactura específicos. La siguiente
figura muestra algunas tendencias comunes que se encuentran en la práctica.
Participación del cliente
La participación del cliente refleja la manera en que los clientes toman parte en el
proceso y el grado en que participan. Un buen punto de partida para aumentar la
participación del cliente es hacer que el proceso se vuelva más visible para éste. Un
paso aún más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos
seleccionados de trastienda para convertirlos en procesos de mostrador.
Posibles desventajas. La participación del cliente no siempre es una buena idea ya que
en algunos casos ocasiona trastornos y vuelve menos eficiente el proceso. Puede hacer
que el proceso se vuelva más complejo y divergente. Administrar el tiempo y volumen
de las demandas de los clientes es mucho más complicado. La medición de calidad
también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados al cliente puede tener
implicaciones importantes en la calidad. La productividad del proveedor de servicios
puede disminuir y los costos aumentar.
Posibles ventajas.
• Mejores ventajas competitivas. Una mayor participación del cliente puede
significar mejor calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos
menores. Crea una relación más personal con el proveedor del servicio y el
cliente participa en garantizar la prioridad competitiva de calidad consistente. El
contacto activo con el cliente y la atención personalizada puede reducir los
costos.
• Tecnologías emergentes. En un mercado en donde los clientes conocen de
tecnología y la usan, las compañías pueden entablar ahora un diálogo activo con
los clientes y convertirlos en socios para la creación de valor. Los clientes son
una nueva fuente de competencia en dichos procesos. Para aprovechar las
competencias de los clientes, las compañías tienen que mantener un diálogo
continuo con ellos.
Flexibilidad de los recursos
Los gerentes deben tomar en consideración la divergencia de los procesos y los
diferentes flujos de éstos cuando toman decisiones sobre la flexibilidad de los recursos.
Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor
flexibilidad de sus recursos: empleados, instalaciones y equipo.
Mano de obra
Los gerentes de operaciones deben decidir si tendrán una mano de obra flexible o no.
Los miembros de una mano de obra flexible son capaces de realizar múltiples tareas,
pero esta flexibilidad tiene un costo ya que requiere de habilidades y más capacitación
y educación. Sin embargo, suele ser una de las mejores formas de asegurar un servicio
confiable para el cliente y reducir los cuellos de botellas en términos de capacidad. El
tipo de mano de obra requerida también depende de la necesidad de flexibilidad en el
volumen.
Equipo
Los volúmenes de producción bajos significan que los diseñadores del proceso deben
seleccionar equipo flexible de propósito general.

Cuando los volúmenes son bajos, el proceso 1 es la mejor opción. Los costos fijos son
reducidos, pero el costo variable unitario es alto. El proceso 1 cumple con su cometido,
pero no con la máxima eficiencia. A la inversa, el proceso 2 es la mejor elección cuando
los volúmenes son altos y la personalización es baja. Su ventaja es un costo variable
unitario bajo. La desventaja es que requiere una elevada inversión en equipos y, por lo
tanto, tiene costos fijos altos. La cantidad de equilibrio es la cantidad en la cual los costos
totales de las dos alternativas son iguales.
Si me encuentro en la cantidad de equilibrio, los costos totales de las dos alternativas
son iguales, por lo cual debería evaluar cómo evoluciona la demanda antes de tomar
una decisión. Si la demanda aumenta optaría por el proceso 2, ya que dicho equipo me
generará menores costos. En cambio, si la demanda disminuye optaríamos por el
proceso 1.
Intensidad de capital
La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán
en el proceso. La automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y
se regula por sí misma.
Automatización de los procesos de manufactura
La automatización funciona mejor cuando el volumen es alto, ya que requiere grandes
costos de inversión. Una gran desventaja de la intensidad del capital es el prohibitivo
costo e inversión requerido para operaciones de bajo volumen. Las operaciones
intensivas en capital deben tener un alto grado de utilización para que sean justificables.
Además, la automatización no siempre es compatible con las prioridades competitivas
de la compañía.
Los fabricantes utilizan dos tipos de automatización: la fija y la flexible (o programable).
Automatización fija. Produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de
operaciones simples. Particularmente adecuada para las operaciones de procesos en
línea y flujo continuo. Este tipo de automatización es preferible cuando los volúmenes
de demanda son altos, ya que produce costo variable más bajo por unidad, los diseños
de producto son estables y los ciclos de vida del producto son altos. Maximiza la
eficiencia. Sus desventajas son el alto costo de inversión inicial y la relativa inflexibilidad.
Automatización flexible. Proceso de manufactura que puede modificarse fácilmente para
manejar diversos productos. La posibilidad de reprogramar las máquinas es útil para los
procesos que tienen alto y bajos grados de personalización.
Automatización de los procesos de servicio
Los gerentes deben evaluar tanto el volumen como la inversión en dólares para decidir
cuanta automatización conviene implementar. La automatización de los servicios se
concentra en la trastienda, así como también en los procesos de mostrador. El volumen
de equilibrio para introducir la tecnología en los servicios es mucho más bajo.
Economías de alcance
En ciertos tipos de operaciones manufactureras la automatización programable rompe
la relación inversa entre flexibilidad de recursos e intensidad de capital. Es factible tener
al mismo tiempo una alta intensidad de capital y una alta flexibilidad de recursos, lo cual
genera economías de alcance. Las economías de alcance reflejan la capacidad de
fabricar productos múltiples en combinación a un costo menor que si se produjeran por
separado. Sin embargo, para aprovechar las economías de alcance es necesario que
una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que
el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad.
Las economías de alcance también aplican a los procesos de servicio. Una tecnología
flexible que maneja muchos servicios en conjunto puede ser menos costosa que
manejar cada uno por separado.
Ajuste estratégico
El estratega de procesos debe comprender cómo se conectan las cuatro principales
decisiones sobre los procesos a fin de descubrir la manera de mejorar los procesos mal
diseñados. Cuando el ajuste es estratégico, el proceso será más eficaz.
Patrones de decisión para procesos de servicio
El común denominador de las decisiones sobre los procesos de servicios es
principalmente el contacto con el cliente. Un nivel alto de contacto con el cliente en un
proceso de servicio de mostrador significa:
1. Estructura del proceso. El cliente está presente, participa activamente y recibe
atención personal. Estas condiciones crean procesos con alto nivel de
complejidad y divergencia y flujos flexibles de proceso.
2. Participación del cliente. Cuando el contacto con el cliente es alto, hay más
probabilidades de que éste forme parte del proceso. El servicio creado para el
cliente es único.
 3. Flexibilidad de los recursos. Un alto grado de divergencia y flujos flexibles de
proceso se corresponden con una mayor flexibilidad de los recursos del proceso:
mano de obra, instalaciones y equipo.
4. Intensidad de capital. Cuando el volumen es más alto, la automatización y la
intensidad de capital son más factibles. Estos altos volúmenes pueden
presentarse en los procesos de trastienda, así como también en los de
mostrador.
Patrones de decisiones para procesos de manufactura
El común denominador de las decisiones sobre los procesos de manufactura es el
volumen. Los volúmenes alto en un proceso de manufactura significan:
1. Opción del proceso. Los altos volúmenes en línea posibilitan un flujo en línea,
mientras que un proceso de trabajo produce productos a pedido del cliente.
2. Participación del cliente. No es un factor que influya en la mayoría de los
procesos de manufactura, salvo por las decisiones que se toman sobre la
variedad de productos y la personalización.
3. Flexibilidad de recursos. Cuando los volúmenes son altos y la divergencia del
proceso es baja, la flexibilidad no se necesita para utilizar los recursos con
eficacia, y la especialización puede producir procesos más eficientes.
4. Intensidad de capital. Los volúmenes altos justifican los elevados costos fijos de
una operación eficiente.
Adquirir enfoque
Enfoque por segmentes de procesos. Las plantas dentro de plantas (PWP) son
operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación, con prioridades
competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados pero bajo el mismo techo.
Las ventajas del PWP son una disminución de los niveles administrativos, más
posibilidades de practicar la resolución de problemas en equipo y líneas de
comunicación más cortas entre los departamentos.
Operaciones de servicio enfocadas. Los minoristas de especialidades abrieron tiendas
que ofrecen espacios más pequeños y más accesibles.
Fábricas enfocadas. Es el resultado de que una empresa divida las plantas grandes
donde se producían todos los productos de la compañía en varias plantas
especializadas más pequeñas. La teoría es que si se restringe la variedad de demandas
impuestas a una instalación se logrará un mejor desempeño.
Estrategias para el cambio
Las cuatro principales decisiones de procesos representan aspectos estratégicos
generales. Las decisiones que se toman deben traducirse en diseños o rediseños reales
de los procesos. Existen dos teorías diferentes, pero complementarias, para diseñar
procesos: la reingeniería de procesos y el mejoramiento de procesos.
Reingeniería de procesos
La reingeniería es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos
para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez.
Los procesos que se seleccionen para la reingeniería deben ser procesos centrales. La
reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido. Los elementos de
enfoque general son:
• Procesos críticos. El interés de la reingeniería debe centrarse en los procesos
fundamentales de negocio.
 • Liderazgo fuerte. Los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que
la reingeniería tenga éxito.
• Equipos interdisciplinarios. Un equipo constituido por miembros de cada una de
las áreas funcionales afectadas por el cambio de proceso se encarga de llevar a
cabo el proyecto de reingeniería. La reingeniería funciona mejor en lugares de
trabajo con alta participación, donde predominan los equipos autodirigidos y la
política de empowerment de los empleados.
• Tecnología informática. Los propietarios de procesos necesitan redes de
información y tecnología de computación para desempeñar mejor sus tareas.
• Filosofía de “borrón y cuenta nueva”. La reingeniería toma como punto de partida
la forma en que el cliente desea tratar con la compañía.
• Análisis de procesos. El equipo debe examinar todos los procedimientos que
intervienen en el proceso en toda la organización para revelar las áreas en las
cuales una nueva forma de pensar redundará en mayores beneficios. También
es valiosa la información sobre la posición relativa frente a la competencia,
proceso por proceso.
Mejoramiento de los procesos
El mejoramiento de los procesos es el estudio sistemático de las actividades y flujos de
cada proceso a fin de mejorarlo. Se examina cada aspecto del proceso. Debe
encontrarse el modo de reducir los costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del
cliente.

Seminario 5
¿Qué es la administración de procesos?
La administración de procesos es una actividad continua, en la que los mismos principios aplican
tanto para las decisiones que se toman por primera vez como para las de rediseño.

¿Por qué se dice que la decisión del proceso es estratégica?

La decisión del proceso es estratégica debido a que debe promover las metas competitivas a
largo plazo de la compañía y, por lo tanto, los gerentes se centran en controlar las prioridades
competitivas, como calidad, flexibilidad, tiempo y costo.

¿Cuándo se debe tomar una decisión relativa al proceso?

Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando:
• Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas.
• Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
• Es necesario mejorar la calidad.
• Han mejorado las prioridades competitivas.
• La demanda de un servicio o producto está cambiando.
• El desempeño actual es inadecuado.
• Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
• Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
• Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
 • Alguien tiene una idea mejor.

Suponga que en su planta tiene una línea de producción por lotes grandes y la demanda ha
disminuido sensiblemente en las últimas semanas. ¿Qué decisión tomaría respecto del
proceso?
No habría que modificar el proceso ya que es una decisión que se toma a largo plazo y este
problema es a corto plazo.

¿Qué otras decisiones de operaciones se ven afectadas por el proceso?

Las decisiones que se ven afectadas por el proceso son:
• Capacidad
• Distribución en planta
• Inventario
• Calidad

Indicar cuál es el factor que diferencia los procesos, a medida que se va desplazando por la
diagonal de la matriz producto-proceso.
El factor primordial que diferencia a los procesos es el volumen o tamaño del lote.

Explicar el concepto de outsourcing. Enuncie ventajas y desventajas.

Outsourcing es un término que se utiliza para representar el acto de subcontratación,
tercerización de servicios, llevado a cabo por una empresa especializada para reducir la carga de
trabajos hechos por la compañía que la contrata.
Sus principales ventajas son:
• Las organizaciones reducen costos y tiempo en la contratación de personal, cuando
desconocen los procesos de selección y reclutamiento.
• Permite destinar un mayor presupuesto para incrementar la productividad.
• Permite a la empresa tener la mejor tecnología sin invertir en capacitación a su personal.
Sus desventajas son:
• dependencia de terceros en cuanto a innovación del área subcontratada.
• reducción de control y beneficios en el proceso de entrega de productos y servicios.
• económica, ya que el beneficio que gana la empresa que practica la actividad del
outsourcing podría ser para la compañía que la contrata.
• el compromiso que tiene la empresa de Outsourcing no siempre es el mismo de la
empresa que la contrata. Esto se ve reflejado más que nada en el trato con los clientes
por ejemplo en cuanto a la entrega a domicilio.
Explicar el concepto de integración vertical, ventajas y desventajas. ¿En qué casos optaría una
empresa en aumentar su grado de integración vertical?
La integración vertical es el grado en el que el sistema de producción maneja la cadena de
suministros. Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministros,
tanto mayor será la integración vertical. Si la empresa no lleva a cabo procesos por sí misma,
recurrirá al outsourcing.
Ventajas:
• mejora la participación en el mercado
• puede significar una mejor calidad y más puntualidad en las entregas
• mayor aprovechamiento de los RRHH, el equipo y el espacio de la empresa
• le da a la empresa la opción de fijar los precios de las actividades por sí misma y ejercer
control sobre ellos
• permite hacer un mejor planteamiento del trabajo, así como aumentar el control en los
procesos
Desventajas
• no es recomendable en volúmenes de producción bajos o para productos con corto ciclo
de vida, ya que puede significar una menor calidad y mayores costos que si a una parte
del proceso terciariza. Además, agrandar la estructura de la empresa complejiza la
producción, y por lo tanto se debe invertir más en la organización de procesos
Una empresa aumentará su grado de integración vertical cuando produce volúmenes elevados
y considera que los procesos añadidos son de vital importancia para el éxito de su objetivo.

¿Cómo vincula la flexibilidad de la MO con la flexibilidad de volumen?

Cuando las condiciones permiten una tasa de producción continua y uniforme, la decisión más
acertada es una mano de obra permanente con empleo de tiempo completo. Si el proceso está
sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos por hora, diarios o estacionales, la mejor
solución suele ser un grupo de empleados eventuales o de tiempo parcial que complementan al
pequeño grupo de empleados de tiempo completo.

¿Como participa el cliente en un proceso de manufactura MTO? ¿Y MTS? ¿En qué influye en
el proceso?

• En un proceso de manufactura MTO el cliente tiene alto grado de participación ya que

la estrategia de producción MTO está basada en un flujo flexible, que tiene como
prioridades competitivas: producto a pedido, calidad superior, personalización,
flexibilidad en el volumen, entre otras. Una empresa que compite a base de la
personalización, frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias
especificaciones para los productos e incluso que se involucren en el diseño de dichos
productos.
• Una estrategia MTS está basada en un flujo lineal, que tiene una relación estrecha con
las siguientes prioridades competitivas: Productos estandarizados, volúmenes altos,
bajo costo, entre otras. Es decir, que la participación del cliente en el proceso es casi
nula. El cliente no participa en el diseño ni aporta en las especificaciones porque este
tipo de estrategia de producción sólo permite fabricar productos estandarizados en
mucha cantidad.
Vincular las decisiones de procesos al volumen.
Para un volumen alto de producción se vinculan las siguientes decisiones de procesos:
• Mayor integración vertical
• Menor flexibilidad de los recursos.
• Menor participación de los clientes.
• Mayor intensidad del capital.
• Flujos lineales.
• Procesos por lotes grandes, en línea y continuo.
• Proceso de manufactura MTS.
Para un volumen bajo:
• menor integración vertical
• mayor flexibilidad de los recursos
• mayor participación del cliente
• menor intensidad del capital
• flujos flexibles
• procesos por proyecto, lotes pequeños.
• Procesos de manufactura MTO.

¿Cuáles son las dimensiones más importantes en la selección del proceso de servicio?
Las dimensiones más importantes en la selección del proceso de servicio son el grado de
participación del cliente y el grado de intensidad del capital.

¿Qué diferencia existe entre reingeniería y mejoramiento de procesos?

La reingeniería realiza un cambio radical del proceso, es una especie de reinvención, mientras
que el mejoramiento de procesos hace un estudio sistemático de las tareas a fin de mejorar el
proceso.