CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para poder diseñar una estructura organizativa para la modernización

de las instituciones gubernamentales, fue necesario realizar un análisis

profundo sobre los antecedentes relacionados con la investigación objeto de

estudio, con el fin de conocer y consolidar las bases teóricas del presente

estudio, estableciendo semejanzas y diferencias con diferentes autores

acerca del diseño de una estructura organizativa que permita la optimización

de los procesos dentro de la organización.

A la luz de lo expuesto debe hacerse referencia al trabajo de

investigación realizado por Zambrano (1997, p. 115), cuyo objetivo general

fue diseñar una propuesta de gerencia organizacional para el personal

médico del Hospital San Antonio de Táriba, con la finalidad de aprovechar en

forma óptima el recurso existente.

Se definió para el logro del objetivo general, el establecimiento de la

estructura organizativa y diseño del organigrama de la institución objeto de

estudio, con el propósito de obtener una visión de las áreas que la

conforman, según criterio del investigador.

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 La investigadora trabajó con una muestra conformada por 62 personas,

entre los cuales se encontraban médicos y personal administrativo,

seleccionado aleatoriamente. Para obtener información, utilizó un

instrumento tipo entrevista, de la cual obtuvo la información, no poseían

ningún tipo de conocimiento administrativo, referente a la estructura

organizacional, tampoco supieron responder acerca de los diferentes

departamentos que debían existir en la institución.

Asimismo, este estudio analizó la función de planificación, dirigido hacia

el recurso humano, seleccionado para desempeñar las funciones

administrativas en esta institución, analizando conjuntamente los perfiles de

cada uno de ellos, para poder determinar, que está frente a una institución de

salud, con un inadecuado proceso de planificación del recurso humano.

El personal administrativo, manifestó no utilizar como fuente de apoyo a

su gestión, ningún tipo de manual de normas y procedimientos, que le

permitiera llevar a cabo sus funciones y tomar decisiones más estructuradas.

Igualmente expresaron inexistencia de un director, el cual era el único con la

autoridad para tomar decisiones de tipo administrativas. Igualmente no se

realizaba planificación de las tareas, sino que se trabajaba con el día de los

acontecimientos de la institución

La revisión de este trabajo dará a la investigación datos importantes en

cuanto a organización y necesidades en cuanto a instituciones, lo cual sirve

de base comparativa para determinar que tipo de perfil profesional,

organización, liderazgo.
 En esta misma línea de investigación, se encuentra el estudio del

Proceso Administrativo y la Acción directiva relacionados con el clima

organizacional y el desempeño laboral de los gerentes de La Universidad del

Zulia, realizado por Hernández, (1997, p. 58), el cual tuvo como propósito

indagar sobre la relación que pudiera tener el proceso administrativo y la

acción directiva en el clima organizacional y el desempeño laboral, como

factor de la gerencia en las universidades.

El estudio analizado, se enmarcó en la categoría expofacto, realizado

con una muestra de 123 gerentes de distintas dependencias de las

universidades oficiales del estado Zulia, y luego de la aplicación de los

cuestionarios Pradmi, Acdirecti, Clior y Desenlob. Los datos aportados por la

muestra procesados estadísticamente mediante el modelo de regresión lineal

múltiple, de cuya evaluación se deriva que las variables independientes

(proceso administrativo y acción directiva) en conjunto, explicaron una

proporción significativa del 36% de la varianza en el clima organizacional

percibido por los gerentes y un 38% de la varianza con lugar en el

desem peño laboral.

Este aporte permitió resaltar la relevancia de esas variables

independientes, cuando se trata de lograr una percepción abierta de este

clima y un suficiente desempeño laboral, por lo cual consideró necesario

estimular y fortalecer el proceso administrativo y la acción directivo como

factores gerenciales que puedan conducir al éxito del gerente.

Es importante destacar la relación del estudio con la presente

investigación, ya que también se pretende fortalecer el proceso

administrativo para poder aplicar el modelo propuesto por el autor.

Otro estudio, fue el expuesto por Soto (1998, p. 66), quien realizó su

investigación referente a la necesidad de crear e implementar una estructura

organizativa en la Universidad Nacional Abierta, en función de nuevas

tecnologías.

El objetivo general de esta investigación, estuvo dirigido a determinar la

necesidad una estructura organizacional, ante la presencia de nuevas

directrices educativas.

En este estudio se analizó todo lo referente a los cambios

experimentales en la estructura organizacional en anteriores oportunidades,

y las consecuencias o valor agregado de ellos, igualmente se estudió la

capacidad de la estructura académica de ese momento, para soportar los

cambios del proceso educativo visualizados por la autora.

Para todo esto, utilizó una muestra estratificada con un total de 235

sujetos, conformada por 142 estudiantes, 45 asesores, 13 orientadores y 35

miembros del personal académico y administrativo, con cargos de jefatura en

Falcón, Mérida, Táchira, y Zulia. Constituyó una investigación bajo la

modalidad de trabajo de campo, del tipo exploratorio descriptivo, dentro del

enfoque cuantitativo.

Asimismo, en esta investigación se utilizaron tres cuestionarios y un

protocolo de entrevista, con la finalidad de obtener la información necesaria.

Es importante señalar, que el estudio estuvo enfocado hacia el análisis

de la estructura organizacional y las funciones administrativas de

planificación, organización, dirección y control, los cuales son aspectos

analizados igualmente en esta investigación y por medio de su análisis se

determinó la necesidad de cambios, para el mejoramiento de gestión de la

institución objeto de estudio.

Seguidamente Urdaneta (1998, p. 75), quien realizo un diseño de un

modelo de estructura gerencial para orientar el progreso mercadotécnico de

las televisoras regionales. Caso: NCTV, Televisa y Telecolor.

Para cumplir con tal objetivo se siguieron los paradigmas teóricos

expuestos por Carucci, Lambin, Hiebing, Cooper y Vivas, en lo relacionado a

modelos gerenciales. El tipo de investigación se definió como descriptiva,

aplicada y proyecto factible.

Se estructuro un diseño de investigación no experimental, se elaboró

una entrevista estructurada dirigida a la directiva y gerencia de las televisoras

locales, cuyo fin fue recolectar información sobre los procesos gerenciales en

el área mercadotécnica actualmente vigentes en éstas empresas. Los

resultados evidenciaron la inexistencia de una planificación gerencial formal

que permita la definición precisa de la misión, visión, objetivos, estrategias de

acuerdo con los requerimientos organizacionales.

Se observó la carencia de metodologías para realizar el análisis

ambiental y para evaluar la efectividad de las líneas de acción corporativas

implantadas. Se verifico que sólo uno de los canales locales instrumenta

acciones en materia promocional para apoyar las actividades en las áreas de

programación, tarifas y cobertura.

Los resultados obtenidos permitieron formular una estructura

organizativa que apoyándose en herramientas para el análisis, formulación,

implantación y evaluación de estrategias, permitirá planificar, organizar, dirigir

y controlar efectivamente las funciones mercadotécnicas desarrolladas por

las televisoras regionales. Este modelo involucro la presentación de

procedimientos prácticos que permiten la sistematización de la información

así como las fases que deben ser cumplidas en todo proceso de

planificación.

2. BASES TEÓRICAS

En este segundo segmento, se presenta la fundamentación teórica de

esta investigación, la cual es producto de una exhaustiva revisión de las

principales propuestas que se han ocupado del estudio de áreas temáticas

similares a las revisadas en este trabajo.

En este orden de ideas, en las primeras páginas de este apartado se

realiza un análisis de la conceptualización y supuesto básico acerca de la

variable estructura organizacional. Así mismo, la fundamentación teórica

expuesta, incluye una disertación acerca de las más importantes

concepciones que sobre el estudio de las estructuras organizacionales.

2.1. Conceptos del Desarrollo Organizacional

Chiavenato (1998, p. 449), el concepto del desarrollo organizacional

está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad

de adaptación de la or ganización a los cambios.

Otra de las definiciones del desarrollo organizacional es la de Burke

(1994, p. 12), es un proceso de cambio planificado en la cultura de una

organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la

conducta, la investigación y la teoría.

Una de las definiciones más completa del desarrollo organizacional es

la de Beckhard (1969, p. 9). Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la

organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa

la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención

deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de

las ciencias de la conducta.

Esta es una amplia definición, aplicable casi a cualquier técnica, política

o práctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio

personal en una organización o de la organización en sí misma para lograr

sus objetivos. El término clave es cambio. Las intervenciones pueden

comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas,

hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o

una efectiva comunicación para seleccionar miembros de una organización.

De acuerdo a la definición de Beckhard, desarrollo organizacional

involucra un cambio planeado porque este requiere diagnósticos

sistemáticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilización de

recursos para llevar a cabo los propósitos.

 Cubre a la organización, porque involucra al sistema entero. Beckhard

apunta que el sistema no significa a la organización entera, pero puede

referirse a subsistemas relativamente autónomos tales como una

semiindependiente planta o una organización multiplantas. Porque el

desarrollo organizacional es un amplio sistema, la alta administración debe

tener la responsabilidad de la administración y mantenimiento del proceso.

Es importante resaltar que el cambio en las organizaciones, es a veces

muy difícil de aceptar ya que estas algunas veces se resisten a el por que

están arraigadas a viejas costumbres, los gerentes deben prepararse para el

cambio e inducir a todo el personal y estar dispuesto a renovar todas las

normativas internas para poder responder a las nuevas expectativas

organizacionales y estar a la par con las instituciones innovadoras y a las

exigencias del cambio de nuevos paradigmas.

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y

realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera

definida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde

se encuentra actualmente, si requiere diagnóstico, a donde debería estar, por

intervenciones tendientes a suscitar la acción. Aun prosigue el proceso,

conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el desarrollo

organizacional admite muchos métodos y enfoques.

2.2. Organización

Según Bateman (1999, p. 87) la organización consiste en ensamblar y

coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros,

que son necesarios para lograr las metas.

Actividades que incluyan atraer gente a la organización, especificar las

responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y

distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas

funcionen en conjunto para alcanzar el máximo éxito.

A menudo se afirma que las personas capaces pueden hacer funcionar

cualquier patrón organizacional. Hay quienes aseguran incluso que es

deseable que en una organización prive cierta vaguedad, porque de esta

manera se impone el trabajo en equipo, en virtud de la conciencia

generalizada de la necesidad de cooperar al logro de todas las actividades.

Pero es indudable que tanto las personas capaces como las dispuestas

a cooperar trabajarán en conjunto más efectivamente si saben qué parte les

corresponde desempeñar en una operación en equipo y conocen la relación

entre sí de sus funciones. Esto se aplica por igual a las empresas privadas u

organismos gubernamentales que a un equipo de fútbol o una orquesta

sinfónica. Diseñar y sostenes estos sistemas de funciones es el propósito

básico de la función administrativa de la organización.

Según Melinknoff (1990, p. 10), es un sistema de actividades

coordinadas de dos o mas personas donde la cooperación es esencial.

Para Koontz (1998, p. 39) una función organizacional puede existir y

poseer significado para los individuos, debe constar de:

a. Objetivos verificables
b. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados

c. Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que

ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las

metas.

Además para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en

cuenta el suministro de la información necesaria y de otros instrumentos

indispensables para su ejercicio.

En este sentido, la organización consisten en la identificación y

clasificación de las actividades requeridas, en la agrupación de las

actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, en la

asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la

autoridad (delegación) necesaria para supervisarlos y por último la

estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel

organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un

departamento, por ejemplo) en la es tructura organizacional.

Por lo anteriormente expuesto es importante estar definida una

organización en sus objetivos a seguir, para así obtener los resultados

esperados con la mayor eficiencia y efectividad, adoptando una buena

interrelación entre sus trabajadores.

2.3. Organización Formal

Por su parte Weihrich (1998, p. 87) entiende que la organización

formal en general, es la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada.

Pero describir a una organización como formal no significa que

contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Para

proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar

una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución

eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas

grupales.

La organización formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la

discrecionalidad, la ventajosa utilización del talento creativo y el

reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las

organizaciones más formales. No obstante, en una situación grupal los

esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas grupales y

organizacionales.

2.4. Organización Informal

Barnard (1996, p. 79) describió la organización informal como el

conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente,

aunque favorable a resultados comunes.

Así, las relaciones informales establecidas en el grupo de personas que

juegan ajedrez a la hora de la comida pueden contribuir al cumplimiento de

las metas organizacionales. Frente a un problema organizacional, es más

fácil que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si

esta persona pertenece a otro departamento) que alguien de quien lo único

que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.

Koontz (1998, p. 125) describió la organización informal como una red

de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la

organización informal pero que surge espontáneamente de la asociación

entre sí de las personas.

De este modo, son organizaciones informales (relaciones que no

aparecen en un organigrama) el grupo que trabaja en los talleres.

2.5. Estructura Organizacional

Según el estudio de Koontz (1998, p. 345) una estructura

organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuáles tareas

y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al

desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la

asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y

comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos

empresariales.

Organización es un término de usos muy variados. Para algunas

personas, incluye todas las acciones de todos los participantes. Otras lo

identifican con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Otras más

lo usan para referirse a una empresa, como la United Status Steel

Corporation o el Departamento de Defensa. Sin embargo, para la mayoría de

los administradores en ejercicio el término organización implica una

estructura de func iones o puestos intencional y formalizada.

 ¿Qué significa “estructura intencional de funciones”? En primer lugar y

como se desprende de la definición acerca de la naturaleza y contenido de

las funciones organizacionales, las personas que trabajan en com ún deben

cumplir ciertas funciones. En segundo, las funciones que se pide cumplir a

las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización

de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a

fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en

grupo. Sin duda, los administradores saben que al establecer esta estructura

intencional cumplen la función de organizar.

Para Warren (1993, p. 16) la definen como los patrones del

comportamiento relacionado con el trabajo que se establecen

deliberadamente para corregir los objetivos organizacionales.

Como resultado de los conceptos emitido por los actores, se puede

concluir que la estructura organizacional es la encargada de dar forma,

organizar las funciones, deberes dentro de la organización así como de

delegar responsabilidades y jerarquizarlas, permitiendo descender la

comunicación formal a todo el personal.

Por lo tanto es importante diseñar la estructura organizativa, ya que va

a permitir identificar los problemas mas recurrentes en su estructura y

permitir a las autoridades reconocer sus niveles de jerarquía, relación,

división del trabajo, departamento y autoridad, para determinar los sistemas

de control que la componen.

2.5.1. Clasificación de la Estructura Organizativa

Al respecto se mencionan a continuación la clasificación de la

estructura organizacional según los diferentes autores:

Para Lázaro (1972, p. 47) explica que las estructuras organizacionales

pueden clasificarse en varios tipos, de acuerdo al flujo y ejercicio de la

autoridad las cuales son:

Organización Lineal

Da a conocer las líneas de autoridad que para en evidencia el principio

de unidad de mando. Las líneas de autoridad fluyen verticalmente desde la

parte superior a la inferior también nos indican la trayectoria de la

comunicación formal.

Organización Funcional

Este tipo de estructura implica que se agrupan dos especialistas

ocupacionales semejantes y que cada uno comunicara sus instituciones

directamente al personal, lo cual producirá confusiones si aumentara el

numero de especialista.

Organización Staff

Esta estructura actúa en calidad de unidad de asesoría dentro de la

empresa, efectúa las actividades en nombre de sus superiores.

Organización de comité

Esta conformado por un grupo de personas las cuales han sido

designada a la realización de un trabajo determinado. Algunas tomas de

decisiones que son puesto en practica por los ejecutivos, otros reconsideran

cursos de acción que pueden ser considerados com o perdida de tiempo.

Según el Autor Koontz (1998, p. 345) la estructura organizativa se

clasifica en:

Estructura por producto

Koontz (1998, p.p. 164-173) dice que además de organizar por función,

es posible estructura una organización a partir de las líneas del producto. La

principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad, el agente de

producto es responsable de todos los actos que rodean el producto.

Estructura de línea

Koontz (1998, p. 164) sostiene que esta se caracteriza porque las

líneas de autoridad se indican con claridad poniendo en evidencia el principio

de unidad de mando.

Las decisiones fluyen desde la parte superior hasta la inferior de la

estructura organizativa. Los directores de línea tienen diversas funciones, por

lo que estarán sobrecargado. Una estructura de línea es normalmente

adecuada para las pequeñas empresas.

Estructura Funcional

Para Koontz (1998, p. 170) la característica de esta estructura consiste

en que se agrupan dos especialidades ocupacionales semejantes y afines.

Esta estructura maximiza los abonos obtenidos con la especialización y

reduce la duplicación de personal y equipo.

Estructura por producto

Koontz (1998, p. 173) dice que además de organizar por función, es

posible estructurar la organización a partir de las líneas del producto. La

principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El agente del

producto es el responsable de todos los factores del producto.

Estructura Matricial

Koontz (1998, p. 175) la ventaja de esta este tipo de estructura consiste

en agrupar a los especialistas en materia afines, con lo cual se reduce al

mínimo el numero necesario y se logra reunir y compartir los recursos,

especialidades para cumplir con los plazos y no demoran las metas del

producto.

Estructura de Staff

Koontz (1998, p. 174) sostiene que esta surge como consecuencia de

las grandes empresas, describe las autoridades del personal que actúa en

calidad de ayudante de ejecutivo o en calidad de asesor.

 Por lo general este tipo de estructura no se da por si sola, sino que

existe combinando con los otros tipos de estructura, se utiliza regularmente

en empresas de mediana magnitud.

Concretando se puede decir que una institución debe tener definida

que tipo de estructura debe utilizar ya que de este depende la máxima

funcionalidad de los procesos para obtener un producto con la mayor calidad.

2.6. Misión

Todas las empresas tienen o deben tener una razón de ser o al menos

tener claro ¿Qué son? ¿Qué hacen? y ¿Para quién lo hacen?, lo que a su

vez conlleva al origen de unos objetivos y esto es lo que lleva a que las

empresas sientan la necesidad de determinarla con mucha claridad.

Para Hampton (1990, p. 147) formular la misión de una organización

equivale a enunciar su principal razón de existir, es identificar la función que

cumple en la sociedad y además su carácter y filosofía básicas.

Según Senge (1996, p. 222) la misión es el “porque”, la respuesta de la

organización a la pregunta “¿Por qué existimos?”, las grandes empresas

tienen un sentido amplio de propósito que trasciende la satisfacción de las

necesidades de accionistas y clientes.

Stoner (1992, p. 199) define la misión como la meta general de la

organización, basada en las premisas de la planeación de la organización y

que constituye la base de la misma, sus valores, su ámbito y su sitio en el

mundo.
 Mientras que Koons (1994, p. 122) se refiere a la misión como la parte

que identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia de

cualquier parte de ella, recalca que cualquier clase de empresa organizada

debería tener una misión definida.

La misión es la razón de ser de una organización, en fundamento y su

propósito, esta es una parte relativamente permanente de la entidad de la

organización que favorece la unidad y la motivación de sus miembros.

En la elaboración de una misión es necesario conocer los siguientes

aspectos:

• La función principal de la organización.

• Filosofía y cultura de la empresa.

• Objetivos y Metas.

• Valores.

2.7. Visión

Básicamente es la responsable de revelar el marco referencial de lo

que las empresas quieren lograr a futuro.

Stoner (1992, p. 17) la define como la perspectiva amplia de la

organización, de sus objetivos y que es lo que debe hacerse.

Asímismo, Koontz (1991, p. 166) expone que es a través de visión que

se define la dirección de la organización.

Para Donnelly (1994, p. 161) visión son exactamente dos cosas, una
imagen o representación clara de lo que quiera que sea su negocio o

empresa y centrarse en lo que quiere lograr, no necesariamente en como

deba hacerlo.

Según lo planteado en este punto, se puede definir la visión como una

perspectiva de la posible situación de la organización o empresa a futuro, es

decir lo que pretende ser la organización al maximizar el logro de todos sus

objetivos. Este termino es importante para una organización ya que visión

con alta expectativa crea un clima de confianza dentro de la misma,

ayudando esta a acelerar el proceso hacia el logro de los objetivos

presentes.

2.8. Objetivos

Los objetivos son los resultados que la organización debe lograr en un

tiempo y costos determinados. Estos objetivos deben satisfacer las

expectativas de los grupos inteligentes de la organización.

Munch (1991, p. 81) define los objetivos como los que representan los

resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurriendo

un tiempo especifico.

Según Stonner (1992, p. 199) define objetivo como una meta

caracterizada por un lapso de tiempo comparativamente corto y logros

específicos y medibles.

Siguiendo con Stonner (1992, p. 246) señala que es importante

identificar los objetivos con precisión, para saber, que es lo que se debe

lograr cada lapso de tiempo, para que puedan alcanzar las metas a largo

plazo la organización. Es de especial importancia el que cuantifiquen el

desempeño en termino absoluto, de modo que se pueda medir lo alcanzado

del objetivo.

Koonts (1994, p. 130) afirma que los objetivos especifican los

resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a

qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias,

políticas, procedimientos, reglas, presupuesto y programas.

Los objetivos de la organización determinan la dirección de los planes

principales que, al reflejar estos objetivos definen el objetivo de cada

departamento. Es muy común confundir objetivos con metas, la razón de

ello es que ambos están ligados y no pueden concebirse los unos sin los

otros. Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios

periodos de planeación, sin especificar en su contenido fechas ni

cuantificación de resultados, las metas determinan un fin que deberá

necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeación especifico,

cuantificándose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo

estimado para llegar a ello.

En base a las definiciones anteriores los objetivos no son mas que una

especie de instrumentos con el cual se puede medir el desarrollo o logro de

las metas que se han fijado, una organización por un tiempo determinado, en

el cual se puede reflejar el estado en que se quiere posicionar la entidad en

el futuro.

Por lo tanto, las organizaciones deben tener definidos la formulación de

sus objetivos a fines con su entorno y con la visión de dicha institución.

2.8.1. Clasificación de los Objetivos.

Los objetivos pueden ser clasificados según el área que abarque y el

tiempo que ello se establezcan.

Así mismo Munich (1998, p. 881) clasifica los objetivos de la siguiente

manera:

• Estratégicos y generales : Comprenden toda la empresa y se establecen a

largo plazo..

• Táctico y departamentales: Se refieren a un área o departamento de la

organización, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a

corto y mediano plazo,.

• Operacionales o específicos: Se establecen en niveles o secciones mas

especificas de la organización, se refieren a actividades de mas

detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función

de los objetivos departamentales y obviamente, de los generales, estos

pueden ser:

1- Seccionales: Cuando se refiere a una sección o grupo.

2- Individuales: Los cuales se relacionan a metas personales.

2.9. Políticas

Las políticas de una organización sirve como guía u orientación en el

marco de la toma de decisiones por parte de los miembros que la integran.

Como referencia a este termino Galindo (1991, p. 87) menciona que

dentro de cualquier organización deben existir unos lineamientos generales

bien definidos, estos lineamientos se les denominan políticas, que son

formuladas por la gerencia, tomando en cuenta la cultura de la organización

y su entorno.

Las mismas pueden verse como guías para la orientación de las

acciones, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una

organización.

Para Koonts (1994, p.p. 18-124) las políticas se definen como los

planes en el sentido de que constituyen declaración o interpretaciones

generales que guían el pensamiento. Se resalta la importancia de la

diferenciación entre política, practic a y costumbre, resaltando en cada área o

departamento poder tener sus propias políticas, pero siempre compatibles

con las políticas de la alta gerencia.

Como complemento Stone (1992, p. 244) define la política como una

guía general para la toma de decisiones. Establecen los limites de las

decisiones, especificando aquellos que pueden tomarse y excluyendo las

que se permiten. De este modo canalizan el pensamiento de los miembros

de la organización para que sea compatible con los objetivos de la misma.

Con lo anteriormente mencionado se podría definir las políticas como

todas las directrices y criterios diseñados por la organización con el objeto de

planificar y promover el desarrollo de la misma.

Cualquier organización debe contar con unos lineamientos generales

bien definidos, estos lineamientos reciben el nombre de políticas, las cuales

son formuladas por la alta gerencia, tomando siempre en cuenta la cultura

organizacional y el entorno de la misma, generalmente son declaraciones

escritas que reflejan los objetivos básicos del plan y proporcionan las guías

para seleccionar las acciones para lograrlo, por lo que las organizaciones no

deben escapar de contenerlas.

2.9.1. Clasificación de las Políticas

Seguidamente se muestra una clasificación tomando en cuenta que es

posible hallar alguna otra teoría que define la misma.

En este sentido Munich (1998, p. 89) explica que las políticas, de

acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que

abarquen pueden ser:

- Estratégicas o generales. Estas se formulan a nivel de la alta gerencia y

su función es establecer y emitir lineamientos que quieren a la

organización como unidad integrada.

- Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren

a cada departamento.
- Operativas o especificas. Se aplican principalmente en las decisiones que

tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un

departamento.

En cuanto a su origen las políticas se dividen en:

- Externas. Cuando se origina por factores externos de la empresa.

- Consultadas. Normalmente en una organización existen actos

esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir al jefe

inmediato para poder solucionar un problema, originándose así estas

políticas.

- Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el

propósito de guiar la correcta acción y dirección del personal en sus

actividades.

- Implícitas. En las actividades diarias de una organización el personal se

enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política

precisamente establecida lo que origina ciertos lineamientos que sin estar

escritos se aceptan por costumbre en la institución.

Desde mi punto de vista las políticas son directrices de cómo deben

realizarse ciertas acciones, que ayuden a la organización en el estudio de un

mayor control de las actividades, las políticas ayudan a la alta gerencia de

cualquier organización a detectar errores ya que el rompimiento de algunas,

con frecuencia pueden traer problemas tanto de tipo interno como externo.
2.10. Estrategias

Las estrategias son planes administrativos, generales e integrados que

relacionan las ventajas de la organización con el resto del ambiente.

Define Dessler (1992, p. 7) una estrategia es un conjunto de metas y

políticas principales. Esta definición es muy sencilla pero pasa por encima de

las características principales e importantes del plan estratégico.

Según Stonner (1994, p. 128) la estrategia puede difundirse desde dos

puntos de vistas diferentes: la primera desde la perspectiva de lo que una

organización intenta hacer, donde establece que la estrategia es el programa

general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en

practica su misión y la segunda perspectiva de que una or ganización

eventualmente nace, sin importar si en un principio sedeaba realizar estas

acciones, donde establece que la estrategia es el patrón de las respuestas

de la organización a su ambiente a través del tiempo.

Por su parte David (1993, p. 10) señala que las estrategias son los

medios por los cuales se logran los objetivos.

Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión

geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control

sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos o servicios,

penetración de los mismos o algunas combinaciones de estas acciones.

Es decir que las estrategias en la organización son muy necesarias ya

que estas son las que permiten generar las acciones a seguir para poder
alcanzar los objetivos planeados por lo tanto la institución debe implementar

las mas indicadas que le garanticen su buena ejecución.

2.10.1. Tipos de Estrategias.

- Estrategia a nivel corporativo. Esta es formulada por la alta dirección para

vigilar los intereses y las operaciones de la organización que están

compuestas por más de una línea de negocio. Las estrategias que

trabajan el nivel corporativo deben incluir el sentido de la dirección

general de la organización a las actividades de todas estas unidades de

negocios.

- Estrategia de la unidad de negocio. También llamada estrategia de la

línea de negocio, esta se refiere a la administración de los intereses y las

operaciones de una línea particular de negocio, pretende determinar que

posición debe adoptar el negocio ante su mercado y como debe actuar,

dado sus recursos y las condiciones de mercado.

- Estrategia a nivel funcional. Esta estrategia crea un marco para los

gerentes a cargo de cada función, por ejemplo: Mercadotecnia,

Producción, para que ponga en practica las estrategias de la unidad de

negocio y las de la empresa.

Por lo tanto se puede decir que las estrategias son herramienta o

medios con la que debe contar la institución en estudio, para el logro de sus

objetivos, dado que al no tener definidas las estrategias a seguir será mucho

mas difícil el logro de sus perspectiva u objetivos tanto a corto como a largo
plazo.

2.11. Perfil de Cargo

Los perfiles de cargos no es más que los requisitos de habilidad,

conocimiento y capacidad que debe tener o poseer una persona o individuo

para que ocupe un cargo específico.

Según Dessler (1994, p. 87), define el perfil de cargo “como la lista de

requerimientos humanos de un cargo, es decir, la educación, capacidad,

personalidad y otras características requeridas.

Menciona Chiavenato (1990, p. 241), el perfil de cargo son todos los

requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo

exige para poder desempeñarlo de manera adecuada, por lo general el perfil

se refiere a cuatro áreas de registro, registros intelectuales, físicos,

responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo.

Al respecto, Robbins (1994, p. 196), afirma que cada individuo posee

rasgos profesionales que son propios y genéticamente les pertenece, la

personalidad define algunos elementos que componen el perfil, sin embargo,

otro no son productos de la genética, sino de la interrelación social de los

individuos.

De igual forma las habilidades representan la capacidad de un individuo

para ejecutar o desempeñar un trabajo.

Se puede definir también como la capacidad, inteligencia o disposición

para realizar cualquier actividad. Asimismo la destreza es la habilidad, arte o

propiedad con que se realiza un trabajo.

Es por esto, que puedo concluir definiendo el perfil de cargo no es más

que los requisitos de habilidad, conocimiento, capacidad que debe tener o

poseer una persona para ocupar un puesto de trabajo, en eso radica su

relevancia, ya que determina la calidad del recurso humano con que cuenta

la organización en el logro de sus objetivos.

Por lo anteriormente expuesto es importante que en una organización,

todos los directivos conozcan las características y obligaciones de cada

puesto que comprende la estructura organizacional, así como debe ser del

conocimiento de sus trabajadores, para que estos puedan realizar

eficientemente sus actividades, además hace posible que los directivos

enfrenten cualquier problema con bases firmes, facilitando de esta forma la

coordinación de todas las actividades de la empres a.

Por lo tanto, el perfil de cargo es el conjunto de característica

personales que debe poseer el ocupante del cargo en función de los

requerimientos de dicho cargo.

2.12. Habilidades

Son las capacidades intelectuales requeridas, que comprenden

discriminación, aplicación de conceptos y reglas así como solución de

problemas, habilidades estratégicas y en la toma de decisiones. Casi siempre

son adquiridas mediante el entrenamiento o practica. Estas se manifiestan

en: a) la habilidad de mantener relaciones sólidas de carácter administrativo,

tanto interna como externa y habilidad analítica y para la solución de

problemas, requeridas para obtener beneficios en pro de la organización

O’neal (1994, p. 8).

Según Anastasi (1991, p. 42) son las aptitudes intelectuales que han

sido aprendida por un individuo hasta el grado de poder ejecutarlo con

rapidez y esmero.

Para Chiavenato (1994, p. 416) es la capacidad y disposición para

realizar una actividad.

Siguiendo con Yoder (1979, p. 30) implica coordinar la mente y el

cuerpo en la ejecución de operaciones mas o menos complicadas, es

probablemente la mas considerada. Para algunos puestos se hacen

esenciales determinados niveles elevados para habilidades especificas.

Se puede concluir diciendo que la habilidad es la capacidad o

disposición intelectual para hacer un cosa tales como: tomar decisiones,

comunicar, razonar, enseñar, motivar, analizar y solucionar problemas, auto-

análisis y desarrollo.

2.13. Destreza

Para Anastasi (1991, p. 42) es la facilidad motriz y precisión en la

ejecución de los actos que requieren rendimiento manual.

Según Hintze (1998, p. 140) es el conjunto de psicomotricidades

requeridos por el ejercicio de una capacidad definida por las tareas de un

sistema hombre-puesto o manejo no consistente de la energía del cuerpo en

función de requisitos externos.

Siguiendo con Ander (1990, p. 43) es la facultad manual o capacidad

física e intelectual para el desarrollo de una actividad.

Las destrezas son las capacidades motrices necesarias para operar

equipos y manejar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina

especializada, también podemos relacionarla con la capacidad mental de

coordinar e integrar todos los intereses de la organización y sus actividades,

es decir, la habilidad de ver a la organización como un sistema, donde cada

una de las partes están condenadas, relacionándose entre si y que una

alteración en una de ellas afecta a todo el sistema.

2.14. Experiencia Laboral

Yoder (1979, p. 30) se refiere al tiempo del trabajo del individuo en el

área determinada del cargo.

Por otra parte, Robbins (1999, p. 24), lo define como el cúmulo de

información que va almacenando el individuo a través de los años y está

determinada por la preparación académica del mismo.

Siguiendo con Mitrani, (1999, 25), lo considera el nivel técnico o

experiencia que adquiere una persona.

Igualmente Dolan (1999, 36) se refiere a la capacidad de información

sobre un área temática concreta, con facilidad de aplicación, que permite

desempeñarse adecuadamente a un puesto de trabajo.

Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actividades

requeridas para el desempeño de una actividad, proceso o función.

2.15. Conocimiento

Para Ander (1990, p. 48) es la adquisición de conocimientos que todos

los individuos deben obtener para desarrollar actividades específicas en el

área donde labora.

Según Mitrani (1992, p. 25) es el nivel técnico o de experiencia que

tiene una persona.

Para Dolan (1999, p. 36) se refiere al cuerpo de información sobre un

área temática concreta, que en caso de aplicarse permitirá desempeñarse

adecuadamente en el puesto de trabajo.

Podemos concluir diciendo que son recursos de información básica,

hechos, principios y generalidades de fuente propia o externa, requerida para

un mejor desempeño de las funciones. casi siempre son adquiridos mediante

la información formal o informal. Estos pueden ser: conocimientos

profesionales o técnicos en una disciplina específica, conocimientos

fundamentales en la práctica de los negocios en todos los concerniente a

ganancias, pérdidas, competitividad y efectividad en cada una de las áreas

de la organización, conocimiento y experiencia en la industria y en las

operaciones de la organización.

2.16. Responsabilidad

Melinkoff (1990, p. 44) explica que estas se derivan de los deberes y es

la obligación que tiene una persona para la ejecución y resultado de una

actividad.

Hellriegel (1998, p. 354) la define como la obligación que tiene un

empleado de cumplir las tareas adquiridas al aceptar un puesto o una

asignación especifica.

Para Munch y García (1995, p. 142) consiste en la obligación de un

subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignada o delegadas.

En síntesis, no solo es la relación de una actividad o serie de

actividades determinadas, también es la responsabilidad de las acciones de

los subordinados en caso de ser un superior o gerente.

2.17. Comunicación

Es el proceso por medio del cual se transmite y recibe información en

cualquier grupo social.

En este sentido, la comunicación en una organización comprende

múltiples interacciones que pueden abarcar desde una simple conversación

telefónica hasta los sistemas de información más complicados.

Los directivos para poner en marcha sus planes necesitan sistemas de

información eficaces, ya que, cualquier información desvirtuada origina

confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en

detrimento del logro de los objetivos.

En la comunicación se distinguen tres elementos básicos, que son el

emisor, en donde se origina la información, el transmisor, a través del cual

fluye la comunicación y el receptor, quien es el que recibe y debe entender la

información. Cualquier falla o alteración en algunos de estos elementos

origina la desvirtuación de la misma.

Según Robbins (1996, p. 345) plantea que existe una relación entre la

comunicación y la satisfacción de los empleados, mientras menor es la

incertidumbre, mayor es la satisfacción. Las distorsiones, ambigüedades e

incongruencias incrementan la incertidumbre y por lo tanto, tienen un impacto

negativo sobre la satisfacción.

2.17.1. Comunicación Formal e informal

Según Munch y García (1994, p. 161) destacan que la comunicación

puede ser: Formal e Informal.

La comunicación formal, se origina en la estructura formal de la

organización y fluye a través de los canales organiz acionales, como por

ejemplo: manuales, correspondencias, órdenes, y instructivos. Mientras que

la comunicación informal, se origina de los grupos informales de la

organización y no sigue los canales formales.

Munch y García (1994, p. 161) afirman que la comunicación formal e

informal puede ser:

- Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o

viceversa: quejas, reportes, sugestiones, instrucciones.

- Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorandas,

circulares, junt as.

- Verbal: Se transmite oralmente.

- Escrita: Se transmite mediante material escrito o gráfico.

Igualmente Munch y García (1994, p. 162) sostienen que los requisitos

para que la comunicación sea efectiva son los siguientes:

- Claridad: La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va

dirigida.

- Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación

necesaria para la realización de los objetivos.

- Aprovechamiento de la organización informal: la comunicación es más

efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para

suplir canales de información de la organización formal.

- Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan

de comunicación para quienes resultan afectados.

- Moderación: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo

más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar

burocracia e ineficiencia.

- Difusión: Preferentemente, toda la información formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar sólo a través de los canales estrictamente

necesarios, evitando papeleo excesivo.

- Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.
 En todo organismo social es esencial la comunicación, como vía

fundamental para que se de el intercambio de información a fin de coordinar

las múltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos. El proceso

de comunicación contiene como elemento básico los siguientes:

EMISOR MENSAJE MEDIO RECEPTOR REACCIÓN O

O CANAL RESPUESTA

Figura 1
Fuente: Robins (1996, p. 32)

La comunicación puede ser formal, informal, horizontal, vertical,

ascendente, descendente, cruzada, escrita, oral, etc.

Es necesario determinar qué clase de comunicación necesita el gerente

para tomar decisiones eficaces.

Para obtener esta información, con frecuencia debe recabar datos de

todos los miembros de la organización.

Según Robins (1996, p. 32) platea que existe una relación entre la

comunicación y la satisfacción de los empleados, mientras menor es la

incertidumbre mayor es la satisfacción. Las distorsiones, ambigüedades e

incongruencias, incrementan la incertidumbre y por lo tanto tienen un impacto

negativo sobre la satisfacción.

2.18. Procedimientos

Obtener un conjunto de pasos a seguir que definan la secuencia lógica

de la relación de un trabajo, nombrando los responsables de su ejecución y

los recursos asignados para tal fin, es lo que se puede denominar

procedimientos.

Gómez (1994, p. 313), define el procedimiento como una serie de

labores concatenadas que constituyen una sucesión cronológica y el modo

de ejecutar un trabajo, encaminadas al logro de un fin determinado.

En esta definición se da entender que los procedimientos son una

variedad de diferentes operaciones que se enlazan entre sí, para que las

anteriores, sirvan como base a la siguiente y así sucesivamente siguiendo

una tarea tras otra en el tiempo subsecuente y dando respuesta a la

pregunta ¿cuándo?, además los procedimientos deberían indicar el ¿cómo?,

el ¿quién? y el ¿Dónde?.

Siguiendo con Gómez considera que los procedimientos deben ser

completos, coherentes, estables, flexibles y continuos.

Define Gómez (1993, p. 3), el procedimiento es un plan de trabajo

preciso, detallado y minucioso previamente elaborado y verificado en la

práctica experimental. Este autor considera que los procedimientos son

considerados como guía de las actividades, pero nunca como agenda de las

actividades del personal.

De igual manera, Melinkoff (1990, p. 28), expone que los

procedimientos son la realización de una serie de labores en forma orgánica,

guardando una sucesión cronológica en la manera de realizar las labores.

Se puede definir por lo antes expuesto, que los procedimientos

administrativos son el conjunto de operaciones organizadas y secuenciales,

en forma tal que los insumos se transforman en un producto generalmente

rentable es decir, son capaces de rendir los resultados esperados. Se puede

entonces expresar que los más importante en todos los procedimientos es la

coherencia y la sucesión cronológica, ya que estos son elementos

característicos y diferenciales que le dan la fisonomía y no permiten

confundirlo con cualquier otro concepto para la institución diseñar las normas

y procedimientos sería de gran ayuda para facilitar y minimizar las

actividades permitiendo un adecuado desempeño de las mismas.

2.19. Normas

Las normas son reglas de conducta para el consenso que constituyen

los estándares aceptables de comportamiento, para guiar la actuación de las

personas en la organización, tanto en las conductas que deben observarse

como en las que deben evitarse.

Tyson (1997, p. 564) las normas se desarrollan en razón de la

integración social, dando lugar a reforzar ciertas actuaciones en el

desempeño de los trabajadores.

Por otro lado Porter (1997, p. 768) las normas se consideran

expectativas sociales que se comparten de manera general y en las que se

cree con firmeza acerca de las actitudes y comportamientos apropiados, que

deben asumirse para que se logre el objetivo primordial de la gerencia como

es llegar a obtener y mantener el mejor nivel de calidad posible de los bienes

y servicios que ofrezcan.

En consecuencia el tomar decisiones en la empresa sin considerar las

normas establecidas, pudieran generar situaciones de confusión y

ambigüedad, pues el trabajador tiende a buscar una guía o norma que

permita estructurar y comprender la situación.

Melinkuff (1987, p. 27) plantea que las normas son guías o propósitos

que conducen las actividades en la dirección deseada a través de contenidos

específicos y correctos.

En resumen las normas son reglas que deben acatarse durante la

ejecución de las actividades y funciones en pro de un ordenamiento de las

mismas.

2.20. Control

El control es la cuarta fase del proceso administrativo, sin embargo en

la práctica no significa que suceda de esta manera porque la planificación y

el control están relacionados a tal grado, que muchas veces los gerentes y

administradores no pueden delimitar si están planeando o controlando, de

hecho para algunos autores el control forma parte de la misma planificación,

al igual que la organización y dirección.

Así se tiene que el control es una etapa primordial en la administración,

pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura

organizacional adecuada y una dirección eficiente, los ejecutivos no podrán

verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo

que cerciore e informe si las acciones van de acuerdo a los objetivos

planteados.

Tradicionalmente, el control se ha concebido como un proceso de

represión, que utiliza medios arbitrarios por medio de los cuales se corrigen

errores ó defectos en la ejecución de los planes, una vez que se han

ejecutado. Pero en la realidad no es así, ya que, cuando el control es bien

aplicado es dinámico promueve las potencialidades de los individuos y mide

la actuación de los recursos de la empresa.

En este sentido, Stoner (1994), sostiene que el control es “el proceso

para asegurarse de que las actividades correspondan a las actividades

proyectadas”.

Según Munch y García, (1994, p. 172), el control es“ la evaluación y

medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”

De igual forma, Chiavenato (1993, p. 187) afirma, que el control es “la

forma de determinar qué se está realizando. Esto es , evaluar el desempeño

y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el desempeño

tenga lugar de acuerdo con los planes”.

Koontz y Weihrich (2001, p. 220), sostienen que el control “es la

medición del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los

objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos”.

El control constituye la detección y la corrección de los aspectos

relevantes, de acuerdo con los resultados obtenidos en la ejecución de las

tareas planeadas.

La organización utiliza las herramientas del control para asegurarse

que la ejecución de las actividades se cumpla satisfactoriamente de acuerdo

a lo planificado, hacia el logro de los objetivos y metas establecidas. El

control garantiza la acción adecuada frente a las propuestas por los

directivos.

Es probable la aparición de algunos errores, así como pérdidas de

esfuerzos y directrices inefectivas, ésta situación puede generar

desviaciones injustificadas de los objetivos que se persiguen. Por esto es

importante tener presente el propósito del control es , que las tareas y

funciones se realicen por medio de las actividades planeadas. El control

nunca debe considerarse como negativo en carácter, sino en sentido

positivo, el mismo no debe verse como un obstáculo para alcanzar los

objetivos. La finalidad del control es todo lo contrario, porque, con el mismo

se persigue detectar los errores a tiempo, para poder corregirlos con

anticipación para evitar complicaciones más graves.

El proceso de control es de vital importancia dado que, a través del

mismo se establecen medidas para corregir las actividades, de tal forma que

se alcancen los planes exitosamente.

Igualmente se aplica a todo, a las cosas, a las personas, y a los actos,

determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Por medio del control se localizan a los sectores responsables de la

administración, desde el momento en que se establecen medidas

correctivas.

Asimismo, proporciona información acerca de la situación de la

ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso

de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

En consecuencia, su aplicación incide directamente en la

racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la

productividad de todos los recursos de la empresa.

Definitivamente, el proceso de control es de vital importancia para el

proceso administrativo, ya que, a través del mismo se puede corroborar la

ejecución de todas las tareas y procedimientos se ha llevado a cabo de

manera adecuada, para poder alcanzar los objetivos y metas propuestas, y

en caso contrario se puedan tomar las medidas correctivas necesarias para

poder solventar la situación.

2.20.1. Principios y Factores del Control

Según, Munch y García (1994, p. 173), la aplicación racional del control

debe fundamentarse en los siguientes principios:

1. Equilibrio: Da a cada grupo de delegación conferido el grado de control

corres pondiente.

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, por lo tanto es

necesario establecer los mecanismos necesarios para verificar que la

autoridad delegada está siendo debidamente ejercida , cumpliendo con la

 responsabilidad conferida.

2. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.

Es importante establecer medidas específicas de actuación o estándares,

que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido, de acuerdo a

los objetivos. Ya que, ningún control debe ser válido sino se basa en los

objetivos.

3. De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno,

es decir debe aplicarse antes que se efectúe el error, de tal manera que

sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.

4. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relación con los planes deben ser analizadas

detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que lo

originaron.

5. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y

tiempo, delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas

requieren de control.

6. De la función controlada: La función controladora por ningún motivo debe

comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control.

Este aspecto es muy importante tomarlo en consideración debido, a

que la persona o función controlada, no debe estar involucrada con la

actividad a controlar.
 Según Munch y García (1994, p. 183), los factores que comprende el

control son los siguientes:

1. Cantidad, el cual se aplica en actividades en las que el volumen es

importante.

2. Tiempo, con el cual se controlan las fechas programadas.

3. Costo, el cual es utilizado como indicador de la eficacia administrativa, ya

que, por medio del mismo se determinan las erogaciones de ciertas

actividades.

4. Calidad, la cual se refiere a las especificaciones que debe reunir un

determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

El control en conjunto con la planificación organización y dirección

deben desarrollarse y ejecutarse, en forma sucesiva debido a que, una

depende de la otra y por lo tanto no pueden darse en forma aislada, las

cuatro forman un proceso integral que sirve de ayuda a las empresas para el

alcance los objetivos organizacionales propuestos, los cuales representan la

razón de ser de la organización.

2.20.2. Etapas del Control

Según Stoner (1994, p. 135), el control pasa por diferentes fases, las

cuales se enumeran a continuación:

1. Medición del Desempeño: Es el proceso por medio del cual se determina

la cantidad o capacidad de una organización bien definida. Esta

herramienta es muy útil a los directores o gerentes, para medir el

 rendimiento laboral de los empleados. Cuando no existe en las empresas

este mecanismo de medición los mismos, se ven obligado a adivinar o

utilizar sistemas empíricos que pueden (o no) ser, en algún momento,

confiables.

2. Comparación del Desempeño: Esta etapa se encarga de medir el

desempeño cuando hay diferencia entre éste y el valor standard previsto.

Los gerentes están en la obligación de analizar, evaluar y juzgar los

resultados con la mejor habilidad posible, para descubrir las desviaciones

y hacer las correcciones que el caso amerite.

3. Corrección de las Desviaciones : Este nivel asegura a las operaciones el

ajuste con los esfuerzos de la organización, para alcanzar los resultados

planeados al comienzo de la labor empresarial. Las correcciones deben

aplicarse siempre y cuando se descubran variaciones de importancia, de

tal manera que la acción sea imperativa y enérgica.

2.21. Funciones

En su mayoría, éstas se encargan de informar al personal u ocupante

de un puesto determinado sobre ¿qué debe hacer? en una unidad de trabajo.

Al respecto Melinkoff (1990, p.p. 41-42), define la función como la

acción innata de la empresa en general, representan los fines esenciales y

básicos que hay que realizar para que la organización tenga existencia y

vigencia.

Siguiendo con Melinkoff (1990, p. 42) las funciones se descomponen,

se particularizan y se manifiestan de manera concreta en actividades y

operaciones detalladas. Es a través e las funciones como la organización

puede alcanzar sus fines y los objetivos y satisfacer sus propósitos.

En consecuencia, desarrollan y realizan sus políticas, no obstante para

que esas funciones se efectúen y se cumplan hay que asignarlas a cada

cargo de la empresa, las correspondientes actividades, deberes, según sea

las funciones específicas que deberá realizar.

Para Dessler (1994, p. 218) puede definirse como una sola actividad,

pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de

actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de

departamento.

En este sentido Munich (1990, p. 123) expresa que la descripción de

las funciones consisten en la recopilación ordenada y clasificada de todos los

factores y actividades necesarias para llevar a cabo de la mejor manera un

trabajo.

A manera de conclusión es posible definir las funciones como una serie

de actividades que realiza un departamento, unidad de trabajo, servicio, con

la finalidad de obtener el propósito trazado y así mismo facilitan los procesos

al personal.

Para toda organización es sumamente importante definir sus funciones

porque es a través de ellas es que la institución puede satisfacer sus planes

o fines, ya que las funciones bien definidas explican de una manera clara

todas aquellas actividades que se deben realizar en una unidad de trabajo

disminuyendo así el margen de error en el desempeño del mismo.

2.21.1. Tipos de Funciones

En toda organización están presentes un grupo de función inherentes a

la naturaleza de ella, pero además se evidencian la presencia de:

- Funciones Clásicas. Las cuales son comunes en todo tipo de

organización, independientemente del fin especial que persiga, por

ejemplo: la función administrativa como lo son: organizaciones, dirección,

planificación, programación, política, metas, coordinación, control,

evaluación, dotación de personal, seguridad, preservación y

comunicación entre otros.

- Funciones Técnicas. Transformación, producción, realización; más todas

aquellas acciones propias de la naturaleza típica de la organización.

- Funciones de Registro. Contabilidad, estadística, datos, informaciones,

memorias, balances, etc. Estas formaron un cuadro dentro de una

organización de carácter indispensable, independientemente del tamaño

y de las condiciones técnicas de aquella.

2.22. Flujograma de Actividades

Munich y García (1998, p. 137) establece que es la sucesión gráfica de

pasos que muestra un procedimiento permitiendo:

• Simplificar el trabajo.
 • Combinar o modificar las secuencias de las operaciones.

• Eliminar las demoras.

• Desmejorar la distribución de la organización.

Álvarez Torres (1999, p. 39) explica que los flujogramas son

importantes para el desarrollo de procedimientos ya que por su forma gráfica

permiten ahorrar muchas explicaciones y en la actualidad se ha demostrado

que es una excelente herramienta para empezar el desarrollo de cualquier

procedimiento en la organización.

Gómez (1994, p. 9) asevera que los diagramas de flujo de trabajo

resultan de suma utilidad en el intento de simplificar el trabajo que realiza el

equipo de la empresa. Estos instrumentos utilizan los siguientes símbolos

gráficos:

(O) Operación. Se refiere a cualquier actividad o evento, capaz de

transformar intencionalmente las propiedades operativas, estructurales o

funcionales del procedimiento en cuestión, acondicionándolo para alguna

otra operación e inspección.

(P) Demora o espera. Procedimiento resultante en todos aquellos casos en

los cuales los documentos, ideas o personas, al final de alguna autoridad,

pasan de inmediato a otra etapa de acción, por cuestiones de sincronización,

coordinación o imposibilidad de sistematización.

( ) Inspección o Control. Este símbolo señala que se examina algún obje-

to u operación, con la finalidad de verificar sus características, tales como

peso, dimens iones, condiciones físicas y calidad operativa.

( ) Archivo o Almacenaje. Este símbolo indica que los documentos y obje-

tos han quedado guardados y protegidos bajo la responsabilidad de alguien,

sin poder salir sin la correspondiente autorización formal, este puede ser

temporal o extendido.

( ) Operación e Inspección Simultánea. Este símbolo indica que una

determinada operación está siendo objeto de inspección ya sea por una o

más personas.

( ) Proceso. Símbolo que señala la asignac ión de un valor o su cambio

a una variable de operaciones.

( ) Documento. Señala los diversos documentos escritos que se

manejan en el proceso.

( ) Operación Manual. Expresión gráfica utilizada cuando se requiere

señalar la acción de una persona en la recepción de un determinado

documento por escrito.

( ) Preparación. Indica cualquier operación a realizar, es decir,

modificación del programa, testigo de un hecho o acción a fin de no duplicar

las tareas.

( ) Clasificación. Símbolo utilizado para señalar un grupo o determinado

tipo de documento solicitado.

( ) Decisión. Indica comparaciones en su interior, estas comparaciones

admiten dos salidas, si o no.}

( ) Terminar - Interrupción. Sirve para indic ar el comienzo y el fin del

programa.

( ) Punta de Flecha. Se refiere al movimiento de materiales,

documentos, instrucciones de algún sitio a otro, siempre y cuando se

traslade de una actividad a otra.

El diagrama de flujo es una representación gráfica de todos los pasos

necesarios e involucrados en la ejecución de las tareas de la organización en

forma eficiente.

En conclusión el flujograma de actividades tiene como propósito

mostrar gráficamente cuáles son los pasos a realizar para desarrollar una o

varias actividades, este proceso señala cuáles son los procedimientos

correctos y los incorrectos, teniendo así una visión más amplia para mejorar

dichas secuencias en los procesos.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Análisis Situacional. Es el diagnóstico de la situación actual de la

organización basados en factores internos y externos así como el

comportamiento del mercado, el comportamiento de los competidores y las

fluctuaciones internas de la gerencia.(David, 1999, p. 112)

Cultura Organizacional. Es el conjunto de valores, creencias y los principios

fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una

organización, así como también el conjunto de procedimientos y conductas

gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

(Denison, 1991, p. 54).

Desempeño. Es el cumplimiento de las normas y parámetros establecidos

para el desarrollo de una actividad. (Chávez, 1999, p. 80).

Efectividad. Relación equitativa entre las metas obtenidas y las metas

planificadas en un proceso.(Stoner, 1996, p. 67)

Eficacia. Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados. (Stoner y

freeman, 1996, p. 67).

Eficiencia. Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos u tiempo

usados para alcanzar los objetivos de la organización. (Stoner y Freeman,

1996, p. 68).

Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas

que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales necesitan

supervisión directa y un permanente control sobre el comportamiento de los

miembros de la organización. Por su parte en las estructuras planas los

procesos son más ágiles y flexibles, facilitan la comunicación entre los

diferentes niveles de la organización y requieren menos reglas y

procedimientos, además fomentan la interacción entre sus miembros. (Terry,

1999, p. 83).

Modelo. Es un esquema teórico de un sistema o realidad compleja que se

elabora para facilitar su comprensión y estudio. (Daft, 2000, p. 18).

Necesidades. Son requerimientos, deseos que necesitan ser satisfechos

para alcanzar el bienestar y la buena disposición corporal e intelectual para

el desempeño de cualquier tarea asignada. (Chávez, 1999, P. 81).

Organigrama. Los organigramas son gráficos que representan bajo la forma

de documento conjunto, la estructura de una empresa y permite darse

cuenta, por medio de un dispositivo complementario, de las distintas

relaciones, dependencias y conexiones que puedan existir entre los

servicios. (Alusson, 1996, p. 14))

Proceso. Es la organización de procedim ientos, personal, material, máquinas

en actividades de trabajo, con el fin de producir un determinado resultado

final. (INESTED, 1992, p. 14).

Recursos Humanos. Son todos los participantes de una organización en

todos los niveles y subsistemas existentes.( Chiavenato, 1998, p.45).

4. SISTEMA DE VARIABLES E INDICADORES

Variable de Estudio: Estructura organizativa

4.1. Definición Conceptual

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien

realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para

eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e

incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes

de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a

los objetivos empresariales. (Koontz, 1998, p. 345).

4.2. Definición Operacional

Operacionalmente, una estructura organizacional representa un

esquema conciso, donde se describen en forma detallada y estructurada las

posiciones y funciones del proceso organizativo, con el fin de canalizar en

forma óptima los procedimientos organizacionales, y se define tomando en

cuenta el conjunto de indicadores relacionados con la misión, visión,

objetivos, políticas, estrategias, habilidades, destrezas, experiencia laboral,

conocimiento, responsabilidad, comunicación formal e informal,

procedimientos, normas, control, funciones, flujograma, entre otros.

 CUADRO 1. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Objetivo General: Proponer una estructura organizativa para la

modernización de FUNDAEDUCA.

OBJETIVOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR

Diagnosticar la Misión
situación actual de la Visión
Objetivos
estructura Situación Actual Políticas
organizativa de Estrategias
FUNDAEDUCA.
Describir el perfil de Habilidades
cargo para los Destrezas
Perfil de cargo Experiencia Laboral
puestos necesarios Conocimiento
en FUNDAEDUCA. Responsabilidad
Identificar los tipos
de comunicación
Estructura
para la optimización Tipos de Formal
Organizativa Informal
de los procesos comunicación
gerenciales de
FUNDAEDUCA.
Especificar los Procedimientos
procesos de Procesos de Normas
Control
funcionamiento para funcionamiento Funciones
FUNDAEDUCA Flujo grama
Diseñar la estructura
organizativa para la
Propuesta
modernización de
FUNDAEDUCA.

Fuente: Elaboración propia (2003)