FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso analítico que ayuda a las organizaciones a determinar sus objetivos y

a elegir sus estrategias o curso de acción que les permitirá reducir riesgos y
Recursos
Habilidade
s
Evitar Amenazas

Se caracteriza por
la Combinación

Oportunidades
Amenazas
Combinación de Insumos = Estrategias = Organización al FUTURO
MATRIZ DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS
(FODA)
AMENAZAS FORTALEZAS
No están bajo nuestro acerca de caraaerisacas embargo, Si la inter gprsonales podríamos
sortearlas Intelectuales tecnológcas tratando que no nos afecten organizacjonaJes y empresariales Las
senam ente y no podemos cambiarlas que tu consideras que posees son parte de tusfortalezas•
además de los conocrmtentos adqurtJdos en tus estudios formales y/o Informales las expenencias y
labores realizadas.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Corresponden a los aspectos que Son factores externos a nosotros, debemos poner atencón, que no
forman parte del entorno, del medro posees o que debes mejorar, de lo en donde estamos situados. E]
contrano no podrías avanzar en el conocrmtento de las oportunidades logro de nuestros objetivos por
lo que nos propcia ubicarnos en el rnqor es urgente conocerlas en forma lugar para aprovecharlas en
nuestro obletrvo, buscar los medios que beneficio. Plantearemos algunas permrtan superarlas
preguntas para Identificarlas

FODA : Su creación se le atribuye a Weihrich 1982

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

FORTALEZAS* DEBILIDADES-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades

2. 2.
3. 3.
4.
 OPORTUNIDADES-O
Liste las oportunidades

2
.

3 ESTRATEGIAS DO
. Mejore las
debilidades para
sacar ventaja de las
oportunidades

Busque
Mini-Maxi

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Liste las amenazas Use fortalezas para neutralizar las amenazas Mejor
e las
Confronte debili
2. dades
3. Maxi-Mini y
evite
las
amen
azas
 Evite
Mini-Mini

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN (PEYEA)

Conservador +6
+5

+3
+2
+1
Agresivo

Fortalezas financieras
vc ntaja competitiva
 EA
Estabilidad ambiental

Fuerza Financiera (FF)

DIMENSIÓN

PEYEA
INTERNA Ventaja Competitiva (VC)
DIMENSIÓN Estabilidad del Ambiente (EA) EXTERNA

Fuerza de la Industria (FI)

FUERZA FINANCIERA: ESTABILIDAD EN EL
-Rendimiento sobre la inversión. AMBIENTE Cambios
-Apalancamiento.
-Liquidez. Tecnológicos.
-Capital de trabajo. Tasa de inflación.
-Flujos de Efectivo.
Variabilidad en la demanda.
-Facilidad para salir en el mercado -
Riesgos implícitos en el negocio:
Barreras para entrar en el
ercado.
Presión Competitiva. Fuerza en la Industria
VENTAJA COMPETITIVA: Potencial de crecimiento.
-Participación en el mercado -Calidad Estabilidad Financiera
en el producto Conocimientos
-Ciclo de vida del producto.
-Lealtad de los clientes -Utilización de la
tecnológicos Aprovechar
capacidad de la competencia - recursos
Conocimientos tecnológicos -Control Intensidad de capital.
sobre productores y distribuidores Facilidad de entrar en el
mercado

(lplicación de la Matriz en

McDonald's Corporation es la mayor cadena mundial de hamburguesas

restaurantes de comida rápida, sirviendo a unos 68 millones de clientes
diarios en 119 países. McDonald opera más de 34.000 restaurantes en
 todo el mundo, empleando a más de 1,7 millones de personas.
McDonald's vende principalmente hamburguesas, hamburguesas con
queso, pollo, papas fritas, desayunos, refrescos, batidos y postres. En
respuesta a los gustos cambiantes de los consumidores, la compañía ha
ampliado su menú para incluir ensaladas, pescado, wraps, batidos y
frutas.
Paso No 1
Seleccionar una Serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad
del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (ñ).

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) Ventaja Competitiva (VI)
• Marca bien posicionada.
• Altos niveles de cuentas por pagar. • Mezcla adecuada y diferenciada (Marketing Mix).
• Bajos niveles de apalancamiento. • Auto Mac.
• Flexibilidad en los mercados locales.
• Universidad de la hamburguesa.
Estabilidad del Ambiente (EA)
• Cambios en los gustos del consumidor.
• Guerra en el medio oriente. Fuerza de la Industria (FI)
• Elección del presidente de los Estados Unidos.
. Terrorismo. • Crecimiento sostenido de la industria de comida
• Crecimiento de los mercados asiaticos. rápida.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)
En 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting Group, crea el
modelo de la cartera de negocios, también conocida como "Análisis de
Portafolio", en nuestro medio conocido como matriz BCG o matriz de
crecimiento —participación.
 Matriz BCG

NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN

Son productos o UEN que tiene una baja participación en
mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado.
Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participación

NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLAS

Empresas o UEN de gran crecimiento y alta participación.
Requieren gran atención por que deben financiarse el alto
ritmo de crecimiento que tienen, requieren mucho efectivo
para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento.
 NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA
(cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada
por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo
crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y son
fieles.

NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO

Tienen poca participación en el mercado y operan en
industrias con bajas tasas de crecimiento. No convienen por no
ser muy rentables.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de
esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de
los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de acción, como veremos más adelante.
En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a
graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los
resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG
Cuadro
 FUERTE DESIL
PARTICIPACION RE 'ATIVA DE LA utN (0 EMPRESA) EN
EL MERCADO
 CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso. pese a ello, no
está exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan
pintorescos e ingeniosos que se dan a las UEN o productos en las celdas
de la matriz.
La otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de
crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades
físicas y debido a que solamente el líder único de participación relativa
de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la
participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una
jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de
negocios y/o productos en la categoría de "perros". Esta engañosa
etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las
posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los
administradores ordeñar la vaca -o a emplear sus ganancias en el
financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo
puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es
evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el
enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y
problemas extremadamente complejos.
 POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA
EN LA INDUSTRIA
GENERACIÓN CAJA
ALTA MEDIA BAJA
1.0 0.0
ALTA
+20
ESTRELLAS SIGNOS DE
ll INTERROGACIÓN

MEDIA

VACAS LECHERAS PERROS

BAJA IV
-20
 POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA
EN LA INDUSTRIA
ALTA MEDIA BAJA
1.0 so 0.0
ALTA
ESTRELLAS +20

MEDIA

VACAS
LECHERAS PERROS
BAJA
-20
UTILIDADES PARTICPACION CRECIMIENTO
INGRESOS
EN MILLONES DE USS DE INGRESOS BRUTAS % DE MERCADO DE LA INDUSTRIA
I . Hanna de pescado 7.841.00 872% 31.0% 28.00% 5%
2. Acate 946.00 10.5% 72.0% 14.50% 18%
3. Pescado 209.00 40.0% 5.00% -15%

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Diseñada para la toma
de decisiones
estratégicas
particulares de carteras
de negocios.
Matriz IE
omar los totales
ponderados de la
EFI

omar los totales

ponderados de la
EFE

Identificar el cuadrante en el
cual se encuentra la empresa
Matriz IE
Definir el tipo de estrategia
que se debería utifizar
El total ponderado, se de la EFI o la EFE, dentro
de la matriz IE debe ser analizado de la
siguiente forma:

>Entre 1 .0 y 1 .99 representa

una posición interna débil
Matriz IE
>Una calificación de entre
2.0 y 2.99 se puede
considerar promedio y
> Una calificación de entre
3.0 y es fl_jerte
Esta es una matriz de nueve celdas.
Las celdas l, ll y IV corresponden a estrategias
para crecer y construir.
Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias
Matriz IE
para conservar y mantener.
Las celdas VI, VIII y IX corresponden a
estrategias para cosechar o enajenar.
Matriz IE
Matriz IE
Las siguientes son las implicaciones estratégicas
de esta matriz:
> Celdas l, ll y IV "Crecer y construir"
• Estrategias intensivas
(penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
• Estrategias integrativas
(integracón hacia atrás,
integración hacia delante
e integración horizontal).
Matriz IE
> Celdas III, V y VII "Conservar y
Mantener"
mercado
• El desarrollo del producto
> Celdas VI, VIII y IX "Cosechar o
enajenar"
• Atrincheramiento •
Desprendimiento o
desinversión
 MATRIZ DE
LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
Se fundamenta en la idea de que la situación de un negocio es definida términos de
crecimiento del mercado, fuerte o débil.

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

 MATRIZ DE
DECISIÓN
Reúne las 5 matrices FODA, PEYEA, BCG, IE Y GE en una sola matriz.
Permite observar las repeticiones de cada estrategia.

MATRIZ DE DECISION

FODA PEYEZ BCG GE TOTAL

Usualmente se retienen aquellas que se repiten 3 0 más veces y las otras se les
deja como estrategias de contingencia.
 MATRIZ DE
RUMELT (MR)
Se apllca la prueba de Rumelt a todas las estrategias, que quedaron en anállsls
previos, con la finalidad de verificar que cumplen con los crlterlos de conslstencla,
consonancia, ventaJa y factlbllldad exlgldos ,
 MATRIZ DE

LA ETICA (ME)
Sirve para verificar que las estrategias retenidas no estén en contra de aspectos como
los derechos, justicia y utilitarismo.
 MATRIZ DE
EJEMPLO
t 9
8.
2
4

c to Nomas oe convensao&i
5
JIAO
6
t t Fr.s y teuaaoos estrgegtcos

12
 CICLO DE LA VIDA INDUSTRIAL

Se podría visualizar agregadamente las etapas

de introducción (inicio o emergencia) y
crecimiento de la industria, su madurez y la
declinación final.
Pruebas de Sensibilidad
 s rategias y objetivos a largo
plazo

Deben verificarse que objetivos a largo plazo alcanzaran las

estrategias finalmente retenidas. Sino alcanza ninguno de
los objetivos trazados, pasa a ser una estrategia de
contingencia.
 IDEAS PARA CREAR VENTAJAS
COMPETITIVAS
El interés de crear ventajas competitivas para vencer a los
competidores y moverse a una posición futura. Con este proceso, se
busca elegir las mejores estrategias para alcanzar la visión esperada
de la organización
Gerenciar las Usar los Establecer Adecuar la
organizaciones recursos de la marcas de Organización a
teniendo como organización referencia formas
referencia la eficientemente muy altas modernas de
influencia delde ¿pdministración I entorno iprocesos
Capacitación Mediry Innovar, Usar la
adecuada y comparar la reinventar, tecnología de la
pertinente con productividad pensar información y
relación a los de los procesos comunicación
objet os