UNIDAD 2

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
La motivación es una actitud continuada en el tiempo con el objetivo de satisfacer una
necesidad u objetivo.
Dicho de otra manera, la motivación es el motor que nos impulsa a seguir adelante, a enfrentar
desafíos y a lograr nuestras metas. Es aquello que nos mantiene activos en la búsqueda de lo
que deseamos, ya sea un logro personal, profesional o cualquier otro objetivo que nos
propongamos.
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una necesidad, esta rompe el
estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
incomodidad y desequilibrio. Ese
estado lleva al individuo a un
comportamiento o acción capaz de
aliviar la tensión o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo
encontrara la satisfacción a su
necesidad y, por tanto, la descarga de
la tensión producida por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo
vuelve a su estado de equilibrio
anterior, a su adaptación al ambiente.
En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo, debido al
aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la
satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el
comportamiento, pues no ocasiona tensión ni incomodidad.
Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional. También puede
frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto, persona o situación). En el caso
de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada por el
surgimiento de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una
salida normal, la tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea
por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.) o
por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
Otras veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, sino se transfiere o compensa. Esto se
presenta cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o mitiga la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse. Es lo que pasa cuando una promoción a un puesto
superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un nuevo lugar de trabajo.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

La teoría motivacional de Maslow es la más conocida, y se basa en la jerarquía de las
necesidades humanas.
Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su
importancia respecto de la conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades
mas bajas y recurrentes (necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las mas
elaboradas e intelectuales (necesidades secundarias).
Necesidades fisiológicas
Constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas. Son innatas, como la necesidad de
alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frio o calor) o deseo
sexual (reproducción de la especie). Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen
satisfacción cíclica y reiterada. Se relacionan con la subsistencia y existencia del individuo. Su
principal característica es la urgencia: cuando no se satisface alguna de estas necesidades,
dirige la orientación de la conducta.
Necesidades de seguridad
Constituyen el segundo nivel en las necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse
de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una
amenaza o privación, huir del peligro, el anhelo de un mundo ordenado y previsible son
manifestaciones características de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando
las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Como aquellas, también están
íntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo. Tienen gran importancia, en la
vida organizacional las personas dependen de la organización, y es ahí donde las acciones
gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el trabajo.
Necesidades sociales
Surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación,
participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor.
Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se
encuentran relativamente resueltas. Cuando las necesidades sociales no están debidamente
satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a quienes se les
acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falla de adaptación social y a la
soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana
cuando se utiliza la administración participativa.
Necesidades de aprecio
Son las necesidades relacionadas con la manera como la persona se ve y valora, es decir, con la
autovaloración y la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y
reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas
necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad. Si estas necesidades no son satisfechas pueden producir
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden
generar desanimo o actividades compensatorias.
Necesidades de autorrealización
Son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía.
Motivan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo
de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo
que se puede ser. Las necesidades de autorrealización se relacionan con la autonomía,
independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud
que cada persona posee, así como la utilización plena de sus talentos. Mientras las cuatro
necesidades anteriores pueden satisfacerse por recompensas externas (extrínsecas) a la
persona y tienen una realidad concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios de otras
personas), las necesidades de autorrealización solo se satisfacen mediante recompensas que
las personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de realización), y no son
observables ni controlables por los demás. Las otras necesidades, una vez satisfechas, ya no
motivan la conducta; en cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el
sentido de que entre más satisfacción obtiene la persona, más importancia adquiere para ella y
más deseara satisfacerla. No importa cuán complacida este la persona, deseara siempre más.

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes necesidades humanas
(perspectiva introvertida), Herzberg se basa en el ambiente externo (perspectiva extravertida).
Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos factores:
Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo;
comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario, beneficios sociales,
políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las relaciones entre dirección y
empleados, reglamentos internos, oportunidades, etcétera. Corresponden a la motivación
ambiental y constituyen los factores con que las organizaciones suelen impulsar a los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos tienen una capacidad muy limitada para influir
de manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene refleja
precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que solo se destinan a evitar la
insatisfacción en el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son
óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la
satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan insatisfacción,
razón por la que se les lama (actores de insatisfacción, y son los siguientes:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor.
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
 • Relaciones con los colegas.
Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.
Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionadas con este; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy superior a los niveles normales. El termino motivación comprende
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan en la
ejecución de ureas y actividades que representan desafíos y tienen significado en el trabajo. Si
los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la reducen. Por
eso se les denomina factores de satisfacción. Constituyen el contenido del puesto en sí y
comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar una labor.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o vertical mente).
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
1) La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes que implica; estos son los llamados factores motivacionales.
2) La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas
y del contexto general del puesto; son los llamados factores higiénicos.
Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados
y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la
satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino carecer de satisfacción profesional.

COMPARACION MODELOS DE MOTIVACION DE MASLOW Y HERZBERG

MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVACIÓN DE VROOM
La teoría de motivación de Víctor H. Vroom se limita a la motivación para producir, rechaza
nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en
cada individuo existen tres factores que determinan su motivación para producir:
1) Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar-objetivos.
2) La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos
individuales.
3) La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a medida
que cree influir en el.
Según Vroom, una persona puede desear aumentar la productividad cuando se dan tres
condiciones:
1) Objetivos personales. Estos pueden incluir dinero, segundad en el puesto, aceptación
social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos
que una persona puede tratar de satisfacer al mismo tiempo.
2) Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad. Si un objetivo
importante del trabajador es tener un salario elevado y trabaja con base en la
remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación para producir más. Pero
si es más importante su necesidad de aceptación social en su grupo, tendrá una
productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de producción.
Producir más puede costarle el rechazo de sus compañeros.
3) Percepción de su influencia en su productividad. Si un empleado cree que la
realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto en el resultado, tendera a no
esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación
adecuada o con un operario en una línea de montaje con velocidad fija.
Para explicar la motivación para producir, Vroom propone un modelo de expectativas de la
motivación que se basa en objetivos intermedios y progresivos (medios) que conducen a un
objetivo final (fin). Según este modelo, la motivación es un proceso que gobierna opciones
entre comportamientos. Los individuos perciben las consecuencias de cada opción de
comportamiento como resultados que representan un eslabón en una cadena entre medios y
fines. De esta manera, cuando el individuo persigue un resultado intermedio (productividad
elevada, por ejemplo), busca los medios para alcanzar resultados finales (dinero, beneficios
sociales, apoyo del supervisor, promoción o aceptación del grupo).

COMUNICACIÓN
Esta se define como la transferencia de información o de significado de una persona a otra.
Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite información y significados de una
persona a otra. Asimismo, es la manera de relacionarse con otras personas a través de ideas,
hechos y valores.
En toda comunicación existen por lo menos dos personas: la que envía un mensaje y la que lo
recibe. Una persona sola no puede comunicarse: el acto de comunicación solo tiene lugar si
existe un receptor. Las organizaciones no existen ni operan sin comunicación; esta es la red que
integra y coordina todas sus partes.
Dato: es el registro de un suceso o acontecimiento.
Información: es el conjunto de datos.
Comunicación: es la transmisión de información a otra/s persona/s. para que la comunicación
exista es necesario que el receptor la reciba y la comprenda.
La comunicación constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos:
1) Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es
decir, para el destino. Es la fuente de la comunicación.
2) Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir que codifica
el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y disponible para el
canal.
 3) Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, que pueden estar
físicamente cerca o lejos.
4) Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es decir, el
que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.
5) Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le envía el mensaje. Es el
destinatario de la comunicación.
En todo sistema de comunicación, la fuente proporciona señales o mensajes. El transmisor
codifica los mensajes emitidos por la fuente, es decir, los transforma de manera que sean
compatibles con el canal. El canal lleva el mensaje ya transformado a un lugar distante. El
receptor decodifica y descifra el mensaje enviado por el canal y lo modifica de forma adecuada
y comprensible para el destino. El ruido perturba el mensaje en el canal y en las demás partes
del sistema. Sin embargo, para comunicar señales o mensajes, el proceso de comunicación
exige que la fuente piense y codifique sus ideas con palabras o símbolos para que el canal las
transmita, y de allí el destinatario recibe y decodifica las palabras o símbolos para entenderlos
e interpretarlos como ideas o significados. La comunicación es eficaz sólo cuando el destino, o
destinatario, interpreta y comprende el mensaje. Esto significa que la comunicación es un
proceso bidireccional que implica necesariamente la realimentación.
La señal puede sufrir perdidas, mutilaciones o distorsiones; también puede sufrir ruidos,
interferencias, desgaste, amplificaciones o modificaciones. Un rumor es un ejemplo clásico de
comunicación distorsionada, amplificada y, muchas veces, falseada.

PERCEPCIÓN
Cada persona tiene su propio sistema conceptual, es decir, su patrón de referencia que actúa
como filtro codificador, lo que condiciona la aceptación y el procesamiento de cualquier
información. Ese filtro selecciona y rechaza toda información que no se ajuste a ese sistema o
que lo amenace Existe una codificación perceptiva (percepción selectiva) que actúa como
defensa al bloquear informaciones no deseadas o irrelevantes. De esta manera, cada persona
desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente externo e interno y
para organizar sus múltiples experiencias de la vida cotidiana. Los patrones personales de
referencia son importantes para entender el proceso de la comunicación humana. Existe una
relación entre cognición, percepción, motivación y comunicación. Lo que se comunica entre
dos personas está determinado por la percepción de sí mismas y de la otra persona en la
situación dada, gracias a sus diferentes sistemas cognitivos y a su motivación en ese momento.
La idea o el mensaje comunicado guarda una relación estrecha con las percepciones y
motivaciones tanto del emisor como del destinatario, dentro del contexto ambiental en que se
encuentren.
En la percepción social existen tres elementos:
1) Sujeto perceptor: la persona que “observa” y trata de comprender.
2) Sujeto percibido: la persona que es "observada" o comprendida
3) Situación: conjunto de fuerzas sociales y no sociales en el que ocurre el acto de la
percepción social.
La percepción social se mejora si se considera que:
1) Conocerse a sí mismo hace más fácil ver a los demás de una manera más objetiva.
2) Las características del observador afectan las características que el esta propenso a ver
en los demás.
3) La persona que se acepta esta más propensa a ver de manera favorable los aspectos de
otras personas.
La percepción social, es decir, la impresión que se tiene de los demás, recibe la influencia de:
a) Estereotipos: distorsiones en la percepción de las personas.
b) Generalizaciones (efecto de halo): procedimiento mediante el cual una impresión
general, favorable o desfavorable, influye en el juicio o evaluación de rasgos específicos
de las personas.
c) Proyección: mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir a otra, ciertas
características suyas que ella rechaza inconscientemente.
d) Defensa perceptual: otra fuente de error y distorsión en la que el observador deforma
y adapta datos de la misma manera en la que elimina incongruencias (disonancia
cognitiva).

BARRERAS DE COMUNICACIÓN
El proceso de la comunicación está sujeto a muchas vicisitudes. Existen barreras que funcionan
como obstáculos o resistencias a la comunicación. Algunas variables del proceso lo afectan
profundamente, lo que causa que el mensaje tal como se envía sea diferente al mensaje que se
recibe.
Existen tres tipos de barreras para la comunicación humana:
1. Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones y
valores humanos de cada persona Las barreras más comunes en el trabajo son los
malos hábitos al escuchar, las emociones, motivaciones, sentimientos personales. Las
barreras personales pueden limitar o distorsionar la comunicación con los demás.
2. Barreras físicas: son las interferencias en el ambiente en el que se efectúa el proceso
de comunicación. Ejemplos de ellas son: un trabajo que distraiga, una puerta que se
abre en el transcurso de una clase, la distancia física, un canal saturado, paredes entre
la fuente y el destino, ruidos estáticos en la línea del teléfono, etcétera.
3. Barreras semánticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los símbolos a
través de los cuales se efectúa la comunicación. Las palabras u otras formas de
comunicación (gestos, señales, símbolos, etc.) pueden tener significadas diferentes
para quienes participan en el proceso comunicativo, y llegar a distorsionar su
significado. Las variedades lingüísticas constituyen diferencias semánticas entre las
personas.
Estos tres tipos de barreras se presentan al mismo tiempo, lo que produce que el mensaje se
filtre, bloquee o distorsione.

Además de la influencia de estas barreras. la comunicación puede adolecer de tres males:

• Omisión: ocurre cuando, por alguna razón, ya sea la fuente o el destinatario, se omiten,
cancelan o cortan elementos importantes de la comunicación, lo cual provoca que no
sea completa o que su significado pierda contenido.
• Distorsión, ocurre cuando el mensaje sufre alteración, tergiversación o modificación
que afecta o cambia su contenido y significado original.
 • Sobrecarga: ocurre cuando la cantidad de información es muy grande y sobrepasa la
capacidad personal del destinatario piara procesarla; así, pierde parte de ella o la
recibe con un contenido distorsionado. Muchas veces la sobrecarga colapsa el sistema.
HOMBRE COMPLEJO
En la teoría de las organizaciones aparecieron en distintas épocas conceptos diversos acerca de
la naturaleza humana y de las organizaciones, cada uno de los cuales privilegió ciertos aspectos
de la conducta de las personas y determinó la manera como las organizaciones administran a
las personas. Cada concepto tuvo un contexto adecuado para explicarse y justificarse.
La primera concepción surgió a principios del siglo xx, con la teoría de la administración
científica de Taylor y colegas, y marco profundamente la manera en la que las organizaciones
entendieron la conducta. Era el enfoque del homo economicus, es decir, el concepto del ser
humano motivado exclusivamente por recompensas salariales, económicas o materiales. De
acuerdo con esta concepción, las personas trabajan solo para ganar dinero, y la única
motivación es la recompensa económica. A eso se debe la enorme importancia de los premios
de producción y los incentivos salariales como forma básica de motivación humana para
satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad. Un postulado es que las personas son
indolentes y prejuiciosas, y que necesitan control y fiscalización rígidos.
La segunda Concepción surgió en la década de 1930, con la teoría de las relaciones humanas
de Mayo, Lewin y otros psicólogos sociales que combatieron el excesivo racionalismo y
mecanicismo de los ingenieros de la administración científica. Era la perspectiva del horno
social, es decir, el concepto de la motivación por recompensas sociales y simbólicas, y no
materiales. De acuerdo con esta Concepción, las personas trabajan y se esfuerzan con objeto
de convivir con sus semejantes en grupos sociales y organizaciones. El ser humano es gregario,
y a eso se debe la gran importancia de las recompensas sociales como forma básica de
motivación humana para satisfacer sobre todo las necesidades sociales y de estima.
La tercera concepción surgió con la teoría estructuralista, al comienzo de la década de 1950.
Los sociólogos organizacionales se preocuparon por el concepto del hombre organizacional, es
decir, el concepto del hombre que desempeña tareas de manera simultánea en diversas
organizaciones. En la sociedad en que vivimos, formada por organizaciones, cada persona
representa un papel diferente en cada organización de la que forma parte de manera
simultánea. El hombre es un apéndice de las organizaciones y no vive fuera de ellas, pues las
necesita para obtener la satisfacción de todas sus necesidades primarias y secundarias. Esta
perspectiva concilia e integra los conceptos del hombre económico y del hombre social.
La cuarta concepción surgió con la teoría conductista, a finales de la década de 1950, con los
trabajos de Simon, que sustituyo el enfoque romántico e ingenuo de la escuela de las
relaciones humanas en que se basó. Los psicólogos organizacionales se preocuparon por el
concepto de hombre administrativo, es decir, el hombre como ser que incansablemente
procesa información y toma decisiones. De acuerdo con esta concepción, las personas reciben
información de su ambiente, la procesan y toman decisiones todo el tiempo en relación con
sus actos cotidianos y habituales.
En realidad, cada concepto solo cuenta una parte de la historia y solo muestra una parte del
todo. Su carácter parcial y limitado es obvio y salta a la vista.
La quinta concepción surgió con la teoría de la contingencia, a comienzos de la década de
1970, con los trabajos de Lawrence y Lorsch y Schein, quienes buscaban aplicar la teoría de
sistemas a las organizaciones. Este es el enfoque del hombre complejo, visualizado como un
sistema individual y complicado. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta de las
demás. Por otro lado, nada es absoluto ni perfecto. Todo es relativo, todo es contingente. Se
comprende mejor a las personas cuando se las sitúa en su contexto y en las situaciones en las
que interactúan entre sí. La concepción del hombre complejo es situacional, y considera la
complejidad del hombre y de los factores que influyen en su motivación para contribuir. El ser
humano se concibe como un sistema individual compuesto de conocimientos, percepciones,
valores y motivaciones.
Concepto de Teoría Motivación básica
Hombre económico Administración científica Recompensas salariales y financieras
Hombre social Relaciones humanas Recompensas humanas y simbólicas
Hombre organizacional Estructuralista Recompensas salariales y sociales
Proceso de decisión y búsqueda de
Hombre administrativo Conductista
soluciones satisfactorias
Hombre complejo contingencia Microsistemas individual y complejo

El concepto de hombre complejo se basa en las razones siguientes:

• El ser humano no solo es complejo, sino también variable; tiene muchas motivaciones
que se ordenan con ciertos niveles, pero esa jerarquía también depende de los
cambios que se suceden de un momento a otro y de una situación a otra. Además, los
motivos se interrelacionan y se combinan en perfiles motivacionales complejos.
• El ser humano asimila nuevas motivaciones por medio de sus experiencias
organizativas, y, en último término, su perfil de motivación y la interacción psicológica
que establece con la organización son resultado de una interrelación compleja entre
sus necesidades iniciales y sus experiencias en la organización.
• Las motivaciones del ser humano pueden diferir en los diferentes tipos de
organización, la persona alienada en una organización formal cubriría sus necesidades
esenciales y de autorrealización en el sindicato o en las organizaciones informales. Si la
tarea es compleja, parte de ella puede relacionarse con ciertas motivaciones, mientras
que otras implican motivos diferentes.
• El hombre se relaciona de manera productiva con las organizaciones a partir de
motivaciones muy diversas: su motivación final en la organización depende, solo en
parte, de la naturaleza de su motivación. El carácter de su labor, sus habilidades y
experiencia en el puesto y las características de los demás se interrelacionan de
manera que producen un perfil en cuanto al trabajo y sentimientos resultantes. Por
ejemplo, un obrero calificado, pero con poca motivación puede ser tan eficaz y sentirse
tan satisfecho como un obrero no calificado pero muy motivado.
• El ser humano responde a distintos tipos de estrategia de dirección, lo cual depende de
sus propias motivaciones y capacidades, y de la naturaleza de su labor No existe
estrategia de dirección que sea correcta porque favorezca a todos en todo momento.
El concepto de hombre complejo supone que los individuos, en sus transacciones con el
ambiente organizacional, se ven dominados por un deseo de emplear sus habilidades para
solucionar conflictos o vencer los problemas a los que se enfrena; en otras palabras, se
esfuerzan para domeñar el mundo exterior. En el sistema particular de personalidad individual,
el estándar de valores, percepciones y motivaciones es resultado de la interacción entre las
características biológicas del individuo y la experiencia de desarrollo que acumula desde la
infancia hasta la vida adulta. La diversidad de experiencias hace que cada sistema individual se.
Desarrolle de manera diferente. Asimismo, los problemas que se presentan varían
infinitamente. De este modo, cada sistema individual tiene características únicas y complejas.
Para comprender al hombre complejo existen otros dos puntos importantes.
Los distintos sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de percepción, de
valores y de motivos: las percepciones se refieren a la información que el sistema individual
obtiene de su ambiente. Los valores son el conjunto de creencias sobre lo bueno y lo malo, lo
importante y lo irrelevante, que se conservan y se apoyan conscientemente. Los motivos son
los impulsos subyacentes o las necesidades que se desarrollan de manera inconsciente a
medida que el individuo logra o no dominar su ambiente Estas tres variables (percepciones,
valores y motivos) guardan una estrecha interrelación. Lo que percibe un individuo en una
situación particular recibe la influencia de sus valores y motivos. El desarrollo de motivos y
valores sufre la influencia del proceso de percepción que determina la información obtenida
por el sistema.
Los sistemas individuales no son estáticos: se desarrollan a medida que encuentran
experiencias que implican problemas. Los mecanismos perceptuales que filtran las
informaciones al exterior y al interior del individuo permiten, por una parte, mantener el
sistema individual, y por otra, aprender por medio de nuevas experiencias.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES: INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
La interacción entre personas y organizaciones se explica por el intercambio de incentivos y
contribuciones. Como la organización es un sistema cooperativo racional, es necesario conocer
los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Las personas están dispuestas a colaborar
siempre que sus actividades en la organización contribuyan directamente a sus objetivos. De
aquí surgen los conceptos de incentivos y contribuciones:
a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” de la organización a sus participantes (salarios,
premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo,
supervisión abierta, reconocimientos, etcétera). A cambio de las contribuciones, cada
incentivo posee un valor de conveniencia subjetivo, pues varia de individuo a
individuo: lo que para uno es útil, puede no serlo para otro. A los incentivos se les
llama también estímulos o recompensas.
b) Contribuciones son “pagos” de cada participante a su organización (trabajo, esfuerzo,
dedicación, puntualidad, tenacidad, esmero, reconocimientos a la organización,
etcétera). A cambio de los incentivos, cada contribución pasee un valor de
conveniencia que varía de acuerdo con la organización: la contribución de un individuo
puede tener una enorme conveniencia para una organización y ser por completo inútil
para otra.
De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio
organizacional:
a) La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados de
numerosas personas, las cuales son integrantes de la organización.
b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organización.
c) Cada integrante seguirá colaborando con la organización solo si los incentivos
(recompensas) son iguales o mayores (en términos de los valores que representan para
el integrante y de las opciones disponibles) que las contribuciones que se le exigen.
d) Las contribuciones aporcadas por los diferentes grupos de participantes constituyen la
fuente de la que la organización se abastece y se alimenta de los incentivos que esta
ofrece a los participantes.
e) La organización será solvente y seguirá existiendo solo si las contribuciones son
suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir a los
participantes a que proporcionen contribuciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organización tiene su cultura organizacional o corporativa. Para conocer una organización,
el primer paso es comprender esta cultura. Formar parte de una organización significa asimilar
su cultura. El modo en que las personas interactúan en la organización, las actitudes
predominantes, las suposiciones, aspiraciones y asuntos relevantes en la interacción entre los
miembros forman parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional representa las normas informales, no escritas, que orientan el
comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y dirigen sus acciones en la
realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y creencias establecido
por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de
la organización. La cultura organizacional refleja la mentalidad predominante. Para Schein, es
un patrón de aspectos básicos compartidos (inventados, descubiertos o desarrollados por un
grupo determinado que aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa e
integración interna) que funciona bien para considerarse valida, por lo que es deseable su
transmisión a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relación con esos problemas.
La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en sí misma, sino por
medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido recuerda a un iceberg. En la parte que
sale del agua están los aspeaos visibles y superficiales (mobiliario y equipo, patrones de
comportamiento, valores y creencias) que se observan en las organizaciones consecuencia de
su cultura. En la parte sumergida están los aspectos invisibles y profundos (suposiciones
básicas), cuya observación y percepción es más difícil. En esta sección están las consecuencias
y aspectos psicológicos de la cultura.
La comparación con un iceberg tiene una razón evidente: la cultura organizacional presenta
varios estratos de profundidad y arraigo. Para conocer la cultura de una organización es
necesario observar todos esos niveles. En la figura se explican con claridad los diversos estratos
de la cultura organizacional. Cuanto más profundo es el estrato, mayor es la dificultad de
cambiar o transformar la cultura.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Como consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el concepto de
clima organizacional (en el nivel de la organización) como aspecto importante de la relación
entre personas y organizaciones. Vimos que las personas están en un proceso continuo de
adaptación para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual. Esta
adaptación no se restringe a la solución de las necesidades fisiológicas y de seguridad (las
necesidades básicas), sino que también comprende la satisfacción de las necesidades sociales
de estima y autorrealización (las necesidades superiores). La adaptación, como cualquier otra
característica de la personalidad, varia de una a otra persona y, aun en un mismo individuo, de
un momento a otro. Esa variación puede entenderse como un continuum que va desde una
adaptación precaria hasta una excelente adaptación. Una buena adaptación significa salud
mental. Las tres características principales de las personas mentalmente sanas son:
a) Las personas se sienten bien consigo mismas.
b) Se sienten bien en relación con otras personas.
c) Son capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las circunstancias.
El clima organizacional está íntimamente relacionado con la motivación de los miembros de la
organización. Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional
tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración
entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea
por frustración o por barreras para la satisfacción de las necesidades individuales, el clima
organizacional tiende a bajar. El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, insatisfacción, depresión y, en casos extremos, por estados de
inconformidad, agresividad o tumulto, situaciones en las que los miembros se enfrentan
abiertamente contra la organización (como huelgas, grupos de activistas en favor de un
movimiento, etcétera). Así, el clima organizacional representa el ambiente interno entre los
miembros de la organización, y está Íntimamente relacionado con el grado de motivación
existente.

El concepto de clima organizacional expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de

los participantes, de manera que se puede describir como la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que perciben o experimentan sus miembros y que influye en su
conducta. Este término se refiere a los aspectos de la organización que causan diferentes tipos
de motivación en sus participantes. El clima organizacional es alto y favorable en las situaciones
que proporcionan satisfacción de las necesidades personales y elevan la moral; es bajo y
desfavorable en las situaciones que frustran esas necesidades. En el fondo, el clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas y, a su vez, recibe influencia de
éste: es como si hubiera una realimentación recíproca entre el estado motivacional de las
personas y el clima organizacional.